1第四章企業組織結構

1第四章企業組織結構2主要內容企業組織結構的基本形式組織結構設計中的基本問題組織結構設計的權變思想企業變革與發展

2主要內容企業組織結構的基本形式3§4-1企業組織結構的基本形式

組織結構（Organizationstructure）是描述組織的框架體系。企業管理者設立和變革組織結構的行為稱為組織設計。企業的組織結構也經歷了一個發展和不斷演進的過程。到目前為止，企業嘗試的組織結構主要形式有：直線制、職能制、直線參謀制、事業部制、模擬分權制、矩陣制和多維結構等。3§4-1企業組織結構的基本形式組織結構（Organiz4一、直線制

直線制是一種最先出現也是最簡單的組織形式。企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。如圖4—l所示4一、直線制直線制是一種最先出現也是最簡單的組織形式。企業5工廠經理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖4－1直線制組織結構簡圖5工廠經理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖4－16直線式結構的特點優點:結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點:它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。直線制適用于規模較小、生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業則不適宜。6直線式結構的特點優點:結構比較簡單，責任分明，命令統一。7二、職能制職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在工廠經理下面設立職能機構和人員，協助工廠經理從事職能管理工作，像設立計劃科負責計劃工作，設立財務科負責財務工作等。這種機構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。如圖4—2所示。優點：能充分發揮職能機構的專業管理作用缺點：容易形成多頭領導使下級無所適從，不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制。

7二、職能制職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還8工廠經理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任圖4-2職能制組織結構簡圖8工廠經理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任圖4-29三、直線參謀制直線參謀制組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩大類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對組織各級行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。

直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能直接對部門發號施令，只能進行業務指導。9三、直線參謀制直線參謀制組織結構形式是把企業管理機構和人員10工廠經理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任班組長班組長班組長職能科室圖4-3直線參謀制組織形式10工廠經理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任11直線參謀制特點優點:既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。缺點:職能部門之間的協作和配合性較差，辦事效率低。11直線參謀制特點優點:既保證了企業管理體系的集中統一，又可12四、事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁AlfredP.Jr．Sloan于1924年提出的。它是一種高度(層)集權下的分權管理體制。它適用于規模龐大、品種繁多、技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式。

事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，12四、事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁AlfredP13總裁飛機發動機事業部金融事業部電氣事業部IT技術事業部財務部辦公室人事部辦公室人事部財務部銷售部生產部采購部圖4-4事業部式組織結構舉例13總裁飛機發動機事業部金融事業部電氣事業部IT技術事業部財14事業部制的特點優點:總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；實行獨立核算，更能發揮經營管理的積極性;各部之間比較和競爭有利于企業的發展；事業部內部的供、產、銷之間容易協調。缺點:公司與事業部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；由于實行獨立核算各事業部只考慮自身的利益,影響合作。14事業部制的特點優點:總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力15五、超事業部結構和模擬分權結構超事業部結構也稱為執行部結構，就是在事業部結構的基礎上，在總部和事業部之間增加一個管理層次，稱為執行事業部或超事業部。模擬分權結構是一種模擬的事業部制結構形式，這種組織結構并非實行真正的分權管理,而是模擬事業部制的獨立經營、單獨核算，而不是真正的事業部，實際是一個個享有自主權的“生產單位”。15五、超事業部結構和模擬分權結構超事業部結構也稱為執行部結16模擬分權制的特點優點:調動各生產單位的積極性，解決了企業規模過大不易管理的問題。缺點:不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難，各生產單位領導人不易了解企業的全貌，信息溝通和決策權方面也存在著明顯的缺陷。16模擬分權制的特點優點:調動各生產單位的積極性，解決了企業17六、矩陣制職能部門1職能部門2職能部門4職能部門3甲產品（項目）小組乙產品（項目）小組丙產品（項目）小組廠長17六、矩陣制職能職能職能職能甲產品（項目）小組乙產品（項目18矩陣制特點矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上。這種組織結構非常適用于橫向協作和攻關項目。優點:機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散。缺點:人員上的雙重管理使得項目負責人對人員管理困難。18矩陣制特點矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏19七、立體的多維式組織結構這是在矩陣式組織結構的基礎上，為適應新形勢的發展需要而產生的一種新的組織結構形式。企業組織采用這種結構形式時往往劃為三維（如圖4-6所示）：1.按產品劃分的事業部，是產品利潤中心；2.按職能劃分的參謀職能部門，是專業成本中心；3.按地區劃分的管理部門，是地區利潤中心。19七、立體的多維式組織結構這是在矩陣式組織結構的基礎上，為202021其他組織結構除了上述基本的組織結構形式外，管理者還在進行一些新組織形式的探索。如以團隊為基礎的組織結構（team-basedstructure）、網絡結構（networkstructure）、無邊界組織（boundarylessorganization）、學習組織（learningorganization）等。21其他組織結構除了上述基本的組織結構形式外，管理者還在進行22案例1某公司A項目組織結構的選擇某計算機公司計劃擬開展A項目。該項目目標是設計、生產并銷售一種多任務的便攜式個人電腦，配置包括32位處理器、32兆以上內存、2G以上硬盤、200兆以上處理速度、重量不超過1.5千克、點陣式彩色顯示器、電池正常操作下可用6小時以上、零售價不超過2萬元。根據A項目的目標，相關負責人列出了項目的關鍵任務以及相應的組織單元，見表3-5。表3-5項目的關鍵任務及組織單元22案例1某公司A項目組織結構的選擇某計算機公司計劃23編號項目的關鍵任務相關的組織單元A描述產品的要求市場部、研究部B設計硬件，做初步測試研發部C籌備硬件生產生產部D建造生產線生產部E進行小批量生產，及質量和可靠性測試

生產部、質保部F編寫（或采用自己的）操作系統軟件開發部G測試操作系統質保部H編寫（或采用自己的）應用系統軟件開發部I測試應用軟件質保部J編寫所有文檔，包括用戶手冊生產部、軟件開發部K建立服務體系，包括備件、手冊等

市場部L制定營銷計劃市場部M準備促銷演示市場部23編號項目的關鍵任務相關的組織單元A描述產品的要求市場部24根據上述內容，項目的關鍵任務主要有4個方面：設計、生產、測試硬件；設計、編制、測試軟件；建立服務和維修體系；營銷策劃，包括演示、宣傳等。此外，項目還需要下面一些支持子系統：①設計軟件的小組和設計硬件的小組；②測試軟件的小組和測試硬件的小組；③組織硬件生產的小組；④營銷策劃小組；⑤文檔編寫小組；⑥管理以上各小組的行政小組。這些子系統涉及到公司的五個部門，其中軟件設計小組和硬件設計小組的工作關系非常密切，而測試小組的工作則相對獨立，但測試的結果對軟件和硬件設計的改善很有幫助。24根據上述內容，項目的關鍵任務主要有4個方面：設計、生產、25該計算機公司在人力上完全有能力完成這個任務，在硬件和操作系統設計上也能達到當前的先進水平，A項目預計持續18-24個月，是目前為止該公司投資最大的項目。問題：針對A項目，該公司的高層管理者應采用什么類型的項目組織結構？25該計算機公司在人力上完全有能力完成這個任務，在硬件和操作26點評：該項目不適合采用職能型組織結構，因為該項目涉及部門多，很難將其歸于某個職能部門之下進行管理。事業部型組織結構或矩陣型組織結構都是可行的，如果要做選擇的話，只要人員費用增加不是太大，項目型組織更好，因為事業部型組織的管理更簡單。但是，如果項目不需要資深研究人員的全職參與，那么選擇矩陣型組織結構可能更好。26點評：27§4－2組織結構設計中的基本問題怎么設置部門，依據什么標準設置部門？組織管理幅度為多少比較合適？職權在組織中如何進行分配比較好？27§4－2組織結構設計中的基本問題怎么設置部門，依據什么28一、部門化

部門化：就是將組織中的工作和人員組變成可管理的單位。其根本目的在于有效地分工。企業部門劃分方法有多種，企業可以根據組織目標和單位目標選擇有利的部門化方法。一般來講，組織部門化依據的基礎有下述幾個方面。人數職能產品顧客地區過程28一、部門化部門化：就是將組織中的工作和人員組變成可管理29二、管理幅度管理幅度和組織層次的限制法國管理咨詢專家V.A.Graicunas在1933年的研究報告《RelationshipinOrganization》中推出了一個有趣的公式：（4-1）

式中n表示直接管轄的人數，N為人員之間的結構關系數。29二、管理幅度管理幅度和組織層次的限制30二、管理幅度影響管理幅度的因素

1.領導的能力

2.下級的素質

3.授權的明確

4.計劃的周全

5.政策的穩定

6.信息的暢通

7.復雜的程度

8.組織的內聚力30二、管理幅度影響管理幅度的因素31三、組織中的權力分配集權與分權

1．集權與分權的程度

2．影響集權和分權的主要因素:

組織的規模;決策的性質;投資的結構;下級的素質;服務的要求;控制的進步;31三、組織中的權力分配集權與分權32三、組織中的權力分配直線權力和參謀權力

1．直線權力賦予上級指揮下級工作的權利，實際上就是一種下命令的關系。

2．參謀權力參謀權力不能直接發布命令，他們的權利僅限于向直線人員成其他參謀人員提出建議，是顧問性、服務性、咨詢性和建設性的。

3．直線權力與參謀權力的關系

“參謀建議，直線命令”32三、組織中的權力分配直線權力和參謀權力33§4-3組織結構設計的權變思想權變組織理論的核心在于把組織看作是一個有機的“系統”。整個系統的能力有賴于每一個子系統的能力，并且，大系統的職能或能力的任何變化都會要求子系統做出相應的變化。一個組織的結構和職能必須以組織所處的外部或內部的許多環境因素為基礎，并依基礎的不同而不同。33§4-3組織結構設計的權變思想權變組織理論的核心在于把34一、權變組織理論考慮的影響因素

組織規模經營戰略技術成員個性目標一致性系統狀態決策層次環境穩定性34一、權變組織理論考慮的影響因素組織規模35二、有效組織管理的基本原則目標一致集權與分權命令統一職權相稱絕對責任專業化機構精簡管理幅度合理具有彈性經濟性35二、有效組織管理的基本原則目標一致36§4-4企業變革與發展任何一種組織要想在社會中生存和發展，都必須隨著社會環境的變化而變化。組織的發展包含了組織結構發展的內容。組織結構的發展是探討管理者如何通過長期有計劃有目的的努力來改進和更新組織結構的過程。36§4-4企業變革與發展任何一種組織要想在社會中生存和發37一、企業變革的原因（一）外部環境影響因素①科學技術的進步；②國家有關法律、法規的頒布與修訂；③國家宏觀經濟調控手段的改變；④國家產業政策的調整與產業結構的優化；⑤國際經濟形勢的變化；⑥國內經濟形勢及政治制度的變化；⑦國際外交形勢及本國外交形勢的變化；⑧國際、國內市場需求的變化及市場競爭激烈程度的加劇。對于企業來說，環境的變化特別是市場環境的變化是促使組織變革產生的最重要動因。

37一、企業變革的原因（一）外部環境影響因素38（二）內部環境影響因素①管理技術條件的變化；②管理人員的調整與管理水平的提高；③組織運行政策與目標的改變；④組織規模的擴張與規模的發展；⑤組織內部運行機制的優化；⑥組織員工對工作的期望與個人價值觀念的變化38（二）內部環境影響因素39西方組織管理學家西斯克認為，當組織出現下列情況之一時，就表明該組織需要變革：1.決策的形成過于緩慢或時常做出錯誤的決策，以致常常坐失良機；2.組織溝通不良，造成補協調、人事糾紛扥更嚴重后果；3.組織的主要功能已無效或得不到正常的發揮；4.組織缺少創新，沒有新的或良好的辦法出現，致使組織停滯不前。39西方組織管理學家西斯克認為，當組織出現下列情況之一時，就40二、企業變革的阻力（一）來自個人方面的阻力1、企業變革時導致員工產生抵制行為的實質是信息不對稱。2、企業怎樣消除來自員工的阻力？（1）盡力讓變革的信息對稱（2）鼓勵企業員工具有接受新觀念的愿望和接受新工作的能力，能虛心向周圍人學習，以及具備刻苦、毅力、進取心、事業心、責任心和紀律性等優秀品德。（二）來自組織方面的阻力40二、企業變革的阻力（一）來自個人方面的阻力41（三）如何克服變革中的阻力1、說服并動員盡可能多的員工參加到變革中去，增加變革的認同感；2、進行教育和加強溝通，提高變革的認知并保持信息暢通；3、變革要采取逐步展開的方式，有助于員工對變革的適應；4、認真分析變革的有利因素和不利因素，爭取得到絕大多數員工的擁護和支持。41（三）如何克服變革中的阻力1、說服并動員盡可能多的員工參42三、企業發展的方向1、現代企業有一個明顯的發展趨勢，即注重節能環保和健康發展。2、為了在發展中獲得財務的支持，一些企業開始向兩級發展-從常規性企業向集團化或微型化發展。3、微型化、小型化企業必須關注以下幾種特色的建設：1)研發型2）智力型3）專業型42三、企業發展的方向1、現代企業有一個明顯的發展趨勢，即注43案例：某傳媒企業的組織結構調整案例項目背景

H股份公司是一家具有20年歷史的國有傳媒企業，1994年，該公司改制成股份制公司。公司領導憑借超前的戰略眼光和正確的決策，成功地把握產業發展機會，并借助資本市場，使H公司獲得了高速發展。目前，H公司已經發展成為以廣告、網絡和節目三大主業為核心，并涉足旅游、房地產、酒店等產業的綜合性傳媒集團。但是，H公司在高速發展和規模擴大的同時，卻出現資產收益率和資產周轉率逐年下降的現象。43案例：某傳媒企業的組織結構調整案例項目背景44經過反復的對比和深入的研究，H公司高層發現：和當時很多國企一樣，公司的股份制的改造并沒有從根本上改變企業的管理方式和組織結構。公司高層和大多數員工已明顯感覺到，現有的管理方式和組織結構已明顯不適合公司的長遠發展戰略和當前的市場環境。如何變革才能適應公司發展的要求？這已經成為擺在公司上下面前迫切的需要解決的問題。通過同行業企業的介紹，H公司了解到北森公司在該領域已經成功的操作了幾個類似的案例，于是，H公司聯系到了北森公司。44經過反復的對比和深入的研究，H公司高層發現：和當時很多國45

咨詢分析

經過員工訪談和問卷調研，北森項目組認為H公司的主要問題在于：第一、公司戰略定位基本正確，但是在戰略目標分解成為部門或子分公司的子目標以及子目標的實現上存在嚴重的缺陷，戰略不能落地。第二、公司總部治理結構相對規范，但是子公司治理結構問題突出，多元化后公司總部與各子公司、分公司的關系和管理模式上不合理，崗位責權不清，存在責任交叉和空缺的現象，出現問題后互相推諉和找不到責任人的情況時有發生。第三、公司組織結構中存在著部門職責與權力不匹配，因人設職的情況，組織層級過多，指揮鏈條混亂，存在嚴重的多頭指揮現象。第四、由于公司組織結構的紊亂造成公司資源的流失，如因為銷售政策的決策和執行流程混亂造成的客戶和市場的丟失；又如有的人員利用公司的資源為私人牟利的現象層出不窮。

45咨詢分析464647解決方案

根據企業發展戰略、管理模式和業務格局對組織結構進行調整和優化：首先，明確集團總部定位，是戰略決策中心、投資中心、管理和協調中心的組合。集團總部的角色應集中于管理整個集團的業務組合、促進業務單元的業績改進和最大程度利用集團資源投資發展；集團總部的職能部門應該高效、精簡，并著力于發展由產業推動的戰略、財務計劃及人力資源管理的技能；總部應該通過對業務單元戰略及經營計劃的嚴格審查和考核，并通過提供有效的激勵機制來指導業務單元的經營，而不是通過對日常運作的干預；集團總部應集中資金管理，實施集中融資；各業務單元的財務系統應歸集團財務部的直接領導。47解決方案484849

其次，根據集團定位，對戰略管理型、操作管理型和財務管理型三種管理模式與公司戰略進行匹配，對不同股權構成和產業類型的子公司采取不同的組織管理模式，清晰界定下屬公司與職能部門之間的關系。不同管理模式下的子公司在發展目標、管理手段和應用方式上相應有所不同，各有側重。49

其次，根據集團定位，對戰略管理型、操作管理505051

再次，將三大主業分公司升格為事業部，并將同類產業納入事業部統一管理，其他產業保留子公司管理模式，以增強事業部的市場分析和快速決策能力，從而增強其核心競爭力。

最后，基于管理模式與關鍵管理流程對現有管理職能進行分拆、合并、增設，新設立投資決策委員會、證券投資監管委員會和考核委員會。各委員會承擔相應的橫向流程整和和協調功能。51再次，將三大主業分公司升格為事業部，并將同52

結果反饋

H公司按照北森的方案調整并優化了組織結構，明確了集團總部與子公司之間的管理關系和權力分配，理順了各職能部門的責權劃分和協調關系，管理層次精練，指揮有效，控制力度強，并且對公司資源及資源的增值進行了有效的管理，防止了資源的流失，公司管理和運營效率大為提高；與組織結構配套的薪酬和績效管理體系的運用和實施，形成了良好的激勵機制，直接改變了該公司以前人浮于事、部門之間互相推諉、多頭指揮、技術和能力較強的人員流失情況嚴重等現象，為公司實現遠景戰略目標提供了有力的保障，該方案得到了客戶的普遍認同和高度評價。52結果反饋53圖4-7組織成長階段模型53圖4-7組織成長階段模型54進一步閱讀書目[1]Greiner,LarryE.Evolutionandrevolutionasorganizationsgrow.HarvardBusinessReview,Jul/Aug1972,Vol.50Issue4,p37-46[2]Graicunas,V.A.,“RelationshipinOrganizations,”inLutherGulickandLyndallUrwickEds.,PapersontheScienceofAdministration,pp.183-187.NewYork.InstituteofPublicAdministration,ColumbiaUniversity,1937.[3]Chandler,AlfredD．StrategyandStructure:ChaptersintheHistoryoftheAmericanIndustrialEnterprise.MITPress,Cambridge,Mass.,1962.[4](美)哈羅德·孔茨，海因茨·韋里克．管理學．北京：經濟科學出版社，199354進一步閱讀書目[1]Greiner,LarryE.55思考與練習題1.企業組織結構有哪些形式?它們各自的優缺點如何?2.說明直線參謀制和直線職能參謀制的區別。3.網絡式組織和傳統組織形式的最大不同是什么？4.組織部門化的依據有哪些？各有哪些優缺點？5.決定組織管理幅度的因素有哪些？6.影響組織集權和分權的因素有哪些？7.簡述Greiner組織成長模型中五個發展階段各自的危機和變革方向？8.分析組織變革的原因，說明組織變革的動力和阻力。9.未來企業組織結構朝著什么方向變化？10.為什么官僚(科層)組織依然盛行？55思考與練習題1.企業組織結構有哪些形式?它們各自的優缺56第四章企業組織結構

1第四章企業組織結構57主要內容企業組織結構的基本形式組織結構設計中的基本問題組織結構設計的權變思想企業變革與發展

2主要內容企業組織結構的基本形式58§4-1企業組織結構的基本形式

組織結構（Organizationstructure）是描述組織的框架體系。企業管理者設立和變革組織結構的行為稱為組織設計。企業的組織結構也經歷了一個發展和不斷演進的過程。到目前為止，企業嘗試的組織結構主要形式有：直線制、職能制、直線參謀制、事業部制、模擬分權制、矩陣制和多維結構等。3§4-1企業組織結構的基本形式組織結構（Organiz59一、直線制

直線制是一種最先出現也是最簡單的組織形式。企業各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責人對所屬單位的一切問題負責。如圖4—l所示4一、直線制直線制是一種最先出現也是最簡單的組織形式。企業60工廠經理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖4－1直線制組織結構簡圖5工廠經理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖4－161直線式結構的特點優點:結構比較簡單，責任分明，命令統一。缺點:它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。直線制適用于規模較小、生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業則不適宜。6直線式結構的特點優點:結構比較簡單，責任分明，命令統一。62二、職能制職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。如在工廠經理下面設立職能機構和人員，協助工廠經理從事職能管理工作，像設立計劃科負責計劃工作，設立財務科負責財務工作等。這種機構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業務范圍內向下級行政單位發號施令。因此，下級行政負責人除接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。如圖4—2所示。優點：能充分發揮職能機構的專業管理作用缺點：容易形成多頭領導使下級無所適從，不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制。

7二、職能制職能制組織結構，是各級行政單位除主管負責人外，還63工廠經理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任圖4-2職能制組織結構簡圖8工廠經理職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任圖4-264三、直線參謀制直線參謀制組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩大類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對組織各級行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。

直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能直接對部門發號施令，只能進行業務指導。9三、直線參謀制直線參謀制組織結構形式是把企業管理機構和人員65工廠經理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任班組長班組長班組長職能科室圖4-3直線參謀制組織形式10工廠經理車間主任職能科室車間主任職能科室職能科室車間主任66直線參謀制特點優點:既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。缺點:職能部門之間的協作和配合性較差，辦事效率低。11直線參謀制特點優點:既保證了企業管理體系的集中統一，又可67四、事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁AlfredP.Jr．Sloan于1924年提出的。它是一種高度(層)集權下的分權管理體制。它適用于規模龐大、品種繁多、技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式。

事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，12四、事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁AlfredP68總裁飛機發動機事業部金融事業部電氣事業部IT技術事業部財務部辦公室人事部辦公室人事部財務部銷售部生產部采購部圖4-4事業部式組織結構舉例13總裁飛機發動機事業部金融事業部電氣事業部IT技術事業部財69事業部制的特點優點:總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；實行獨立核算，更能發揮經營管理的積極性;各部之間比較和競爭有利于企業的發展；事業部內部的供、產、銷之間容易協調。缺點:公司與事業部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；由于實行獨立核算各事業部只考慮自身的利益,影響合作。14事業部制的特點優點:總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力70五、超事業部結構和模擬分權結構超事業部結構也稱為執行部結構，就是在事業部結構的基礎上，在總部和事業部之間增加一個管理層次，稱為執行事業部或超事業部。模擬分權結構是一種模擬的事業部制結構形式，這種組織結構并非實行真正的分權管理,而是模擬事業部制的獨立經營、單獨核算，而不是真正的事業部，實際是一個個享有自主權的“生產單位”。15五、超事業部結構和模擬分權結構超事業部結構也稱為執行部結71模擬分權制的特點優點:調動各生產單位的積極性，解決了企業規模過大不易管理的問題。缺點:不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難，各生產單位領導人不易了解企業的全貌，信息溝通和決策權方面也存在著明顯的缺陷。16模擬分權制的特點優點:調動各生產單位的積極性，解決了企業72六、矩陣制職能部門1職能部門2職能部門4職能部門3甲產品（項目）小組乙產品（項目）小組丙產品（項目）小組廠長17六、矩陣制職能職能職能職能甲產品（項目）小組乙產品（項目73矩陣制特點矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上。這種組織結構非常適用于橫向協作和攻關項目。優點:機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散。缺點:人員上的雙重管理使得項目負責人對人員管理困難。18矩陣制特點矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏74七、立體的多維式組織結構這是在矩陣式組織結構的基礎上，為適應新形勢的發展需要而產生的一種新的組織結構形式。企業組織采用這種結構形式時往往劃為三維（如圖4-6所示）：1.按產品劃分的事業部，是產品利潤中心；2.按職能劃分的參謀職能部門，是專業成本中心；3.按地區劃分的管理部門，是地區利潤中心。19七、立體的多維式組織結構這是在矩陣式組織結構的基礎上，為752076其他組織結構除了上述基本的組織結構形式外，管理者還在進行一些新組織形式的探索。如以團隊為基礎的組織結構（team-basedstructure）、網絡結構（networkstructure）、無邊界組織（boundarylessorganization）、學習組織（learningorganization）等。21其他組織結構除了上述基本的組織結構形式外，管理者還在進行77案例1某公司A項目組織結構的選擇某計算機公司計劃擬開展A項目。該項目目標是設計、生產并銷售一種多任務的便攜式個人電腦，配置包括32位處理器、32兆以上內存、2G以上硬盤、200兆以上處理速度、重量不超過1.5千克、點陣式彩色顯示器、電池正常操作下可用6小時以上、零售價不超過2萬元。根據A項目的目標，相關負責人列出了項目的關鍵任務以及相應的組織單元，見表3-5。表3-5項目的關鍵任務及組織單元22案例1某公司A項目組織結構的選擇某計算機公司計劃78編號項目的關鍵任務相關的組織單元A描述產品的要求市場部、研究部B設計硬件，做初步測試研發部C籌備硬件生產生產部D建造生產線生產部E進行小批量生產，及質量和可靠性測試

生產部、質保部F編寫（或采用自己的）操作系統軟件開發部G測試操作系統質保部H編寫（或采用自己的）應用系統軟件開發部I測試應用軟件質保部J編寫所有文檔，包括用戶手冊生產部、軟件開發部K建立服務體系，包括備件、手冊等

市場部L制定營銷計劃市場部M準備促銷演示市場部23編號項目的關鍵任務相關的組織單元A描述產品的要求市場部79根據上述內容，項目的關鍵任務主要有4個方面：設計、生產、測試硬件；設計、編制、測試軟件；建立服務和維修體系；營銷策劃，包括演示、宣傳等。此外，項目還需要下面一些支持子系統：①設計軟件的小組和設計硬件的小組；②測試軟件的小組和測試硬件的小組；③組織硬件生產的小組；④營銷策劃小組；⑤文檔編寫小組；⑥管理以上各小組的行政小組。這些子系統涉及到公司的五個部門，其中軟件設計小組和硬件設計小組的工作關系非常密切，而測試小組的工作則相對獨立，但測試的結果對軟件和硬件設計的改善很有幫助。24根據上述內容，項目的關鍵任務主要有4個方面：設計、生產、80該計算機公司在人力上完全有能力完成這個任務，在硬件和操作系統設計上也能達到當前的先進水平，A項目預計持續18-24個月，是目前為止該公司投資最大的項目。問題：針對A項目，該公司的高層管理者應采用什么類型的項目組織結構？25該計算機公司在人力上完全有能力完成這個任務，在硬件和操作81點評：該項目不適合采用職能型組織結構，因為該項目涉及部門多，很難將其歸于某個職能部門之下進行管理。事業部型組織結構或矩陣型組織結構都是可行的，如果要做選擇的話，只要人員費用增加不是太大，項目型組織更好，因為事業部型組織的管理更簡單。但是，如果項目不需要資深研究人員的全職參與，那么選擇矩陣型組織結構可能更好。26點評：82§4－2組織結構設計中的基本問題怎么設置部門，依據什么標準設置部門？組織管理幅度為多少比較合適？職權在組織中如何進行分配比較好？27§4－2組織結構設計中的基本問題怎么設置部門，依據什么83一、部門化

部門化：就是將組織中的工作和人員組變成可管理的單位。其根本目的在于有效地分工。企業部門劃分方法有多種，企業可以根據組織目標和單位目標選擇有利的部門化方法。一般來講，組織部門化依據的基礎有下述幾個方面。人數職能產品顧客地區過程28一、部門化部門化：就是將組織中的工作和人員組變成可管理84二、管理幅度管理幅度和組織層次的限制法國管理咨詢專家V.A.Graicunas在1933年的研究報告《RelationshipinOrganization》中推出了一個有趣的公式：（4-1）

式中n表示直接管轄的人數，N為人員之間的結構關系數。29二、管理幅度管理幅度和組織層次的限制85二、管理幅度影響管理幅度的因素

1.領導的能力

2.下級的素質

3.授權的明確

4.計劃的周全

5.政策的穩定

6.信息的暢通

7.復雜的程度

8.組織的內聚力30二、管理幅度影響管理幅度的因素86三、組織中的權力分配集權與分權

1．集權與分權的程度

2．影響集權和分權的主要因素:

組織的規模;決策的性質;投資的結構;下級的素質;服務的要求;控制的進步;31三、組織中的權力分配集權與分權87三、組織中的權力分配直線權力和參謀權力

1．直線權力賦予上級指揮下級工作的權利，實際上就是一種下命令的關系。

2．參謀權力參謀權力不能直接發布命令，他們的權利僅限于向直線人員成其他參謀人員提出建議，是顧問性、服務性、咨詢性和建設性的。

3．直線權力與參謀權力的關系

“參謀建議，直線命令”32三、組織中的權力分配直線權力和參謀權力88§4-3組織結構設計的權變思想權變組織理論的核心在于把組織看作是一個有機的“系統”。整個系統的能力有賴于每一個子系統的能力，并且，大系統的職能或能力的任何變化都會要求子系統做出相應的變化。一個組織的結構和職能必須以組織所處的外部或內部的許多環境因素為基礎，并依基礎的不同而不同。33§4-3組織結構設計的權變思想權變組織理論的核心在于把89一、權變組織理論考慮的影響因素

組織規模經營戰略技術成員個性目標一致性系統狀態決策層次環境穩定性34一、權變組織理論考慮的影響因素組織規模90二、有效組織管理的基本原則目標一致集權與分權命令統一職權相稱絕對責任專業化機構精簡管理幅度合理具有彈性經濟性35二、有效組織管理的基本原則目標一致91§4-4企業變革與發展任何一種組織要想在社會中生存和發展，都必須隨著社會環境的變化而變化。組織的發展包含了組織結構發展的內容。組織結構的發展是探討管理者如何通過長期有計劃有目的的努力來改進和更新組織結構的過程。36§4-4企業變革與發展任何一種組織要想在社會中生存和發92一、企業變革的原因（一）外部環境影響因素①科學技術的進步；②國家有關法律、法規的頒布與修訂；③國家宏觀經濟調控手段的改變；④國家產業政策的調整與產業結構的優化；⑤國際經濟形勢的變化；⑥國內經濟形勢及政治制度的變化；⑦國際外交形勢及本國外交形勢的變化；⑧國際、國內市場需求的變化及市場競爭激烈程度的加劇。對于企業來說，環境的變化特別是市場環境的變化是促使組織變革產生的最重要動因。

37一、企業變革的原因（一）外部環境影響因素93（二）內部環境影響因素①管理技術條件的變化；②管理人員的調整與管理水平的提高；③組織運行政策與目標的改變；④組織規模的擴張與規模的發展；⑤組織內部運行機制的優化；⑥組織員工對工作的期望與個人價值觀念的變化38（二）內部環境影響因素94西方組織管理學家西斯克認為，當組織出現下列情況之一時，就表明該組織需要變革：1.決策的形成過于緩慢或時常做出錯誤的決策，以致常常坐失良機；2.組織溝通不良，造成補協調、人事糾紛扥更嚴重后果；3.組織的主要功能已無效或得不到正常的發揮；4.組織缺少創新，沒有新的或良好的辦法出現，致使組織停滯不前。39西方組織管理學家西斯克認為，當組織出現下列情況之一時，就95二、企業變革的阻力（一）來自個人方面的阻力1、企業變革時導致員工產生抵制行為的實質是信息不對稱。2、企業怎樣消除來自員工的阻力？（1）盡力讓變革的信息對稱（2）鼓勵企業員工具有接受新觀念的愿望和接受新工作的能力，能虛心向周圍人學習，以及具備刻苦、毅力、進取心、事業心、責任心和紀律性等優秀品德。（二）來自組織方面的阻力40二、企業變革的阻力（一）來自個人方面的阻力96（三）如何克服變革中的阻力1、說服并動員盡可能多的員工參加到變革中去，增加變革的認同感；2、進行教育和加強溝通，提高變革的認知并保持信息暢通；3、變革要采取逐步展開的方式，有助于員工對變革的適應；4、認真分析變革的有利因素和不利因素，爭取得到絕大多數員工的擁護和支持。41（三）如何克服變革中的阻力1、說服并動員盡可能多的員工參97三、企業發展的方向1、現代企業有一個明顯的發展趨勢，即注重節能環保和健康發展。2、為了在發展中獲得財務的支持，一些企業開始向兩級發展-從常規性企業向集團化或微型化發展。3、微型化、小型化企業必須關注以下幾種特色的建設：1)研發型2）智力型3）專業型42三、企業發展的方向1、現代企業有一個明顯的發展趨勢，即注98案例：某傳媒企業的組織結構調整案例項目背景

H股份公司是一家具有20年歷史的國有傳媒企業，1994年，該公司改制成股份制公司。公司領導憑借超前的戰略眼光和正確的決策，成功地把握產業發展機會，并借助資本市場，使H公司獲得了高速發展。目前，H公司已經發展成為以廣告、網絡和節目三大主業為核心，并涉足旅游、房地產、酒店等產業的綜合性傳媒集團。但是，H公司在高速發展和規模擴大的同時，卻出現資產收益率和資產周轉率逐年下降的現象。43案例：某傳媒企業的組織結構調整案例項目背景99經過反復的對比和深入的研究，H公司高層發現：和當時很多國企一樣，公司的股份制的改造并沒有從根本上改變企業的管理方式和組織結構。公司高層和大多數員工已明顯感覺到，現有的管理方式和組織結構已明顯不適合公司的長遠發展戰略和當前的市場環境。如何變革才能適應公司發展的要求？這已經成為擺在公司上下面前迫切的需要解決的問題。通過同行業企業的介紹，H公司了解到北森公司在該領域已經成功的操作了幾個類似的案例，于是，H公司聯系到了北森公司。44經過反復的對比和深入的研究，H公司高層發現：和當時很多國100

咨詢分析

經過員工訪談和問卷調研，北森項目組認為H公司的主要問題在于：第一、公司戰略定位基本正確，但是在戰略目標分解成為部門或子分公司的子目標以及子目標的實現上存在嚴重的缺陷，戰略不能落地。第二、公司總部治理結構相對規范，但是子公司治理結構問題突出，多元化后公司總部與各子公司、分公司的關系和管理模式上不合理，崗位責權不清，存在責任交叉和空缺的現象，出現問題后互相推諉和找不到責任人的情況時有發生。第三、公司組織結構中存在著部門職責與權力不匹配，因人設職的情況，組織層級過多，指揮鏈條混亂，存在嚴重的多頭指揮現象。第四、由于公司組織結構的紊亂造成公司資源的流失，如因為銷售政策的決策和執行流程混亂造成的客戶和市場的丟失；又如有的人員利用公司的資源為私人牟利的現象層出不窮。

45咨詢分析101