第七章組織設計與變革

第七章組織設計與變革

1docin/sundae_meng學習目的與要求：熟悉組織設計的概念、原則和影響因素；掌握組織設計的任務；掌握組織設計部門化的標準及其特征；熟悉組織權力的配置；了解組公司組織形式及其優缺點；掌握組織變革的原因和內容；了解組織變革的過程和程序；熟悉組織變革的阻力及其管理。docin/sundae_meng學習目的與要求：熟悉組織設2docin/sundae_meng第一節組織結構設計一、組織設計組織設計是建立或改造一個組織的過程，即對組織活動、組織結構和組織崗位的設計和再設計，把任務、權力和責任進行有效的組合和協調的活動過程。在現實情況下，可能有三種情況需要進行組織設計：（1）新設立的企業；（2）原有組織出現較大的問題或企業的目標發生變化，例如當環境發生重大變化后，對原有企業組織需重新設計；（3）組織需進行局部的調整和完善，例如人員的變化或局部目標的變化需要對組織結構進行局部的調整。docin/sundae_meng第一節組織結構設計一、組3docin/sundae_meng二、組織設計的任務（一）組織結構

組織結構是指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。組織結構設計就是將組織的目標或任務分解成為組織內部各個分支機構或部門的工作，并將這些分工關聯起來形成有效的工作。組織結構圖是組織結構設計的結果，它描述了組織內部的部門設置和層次情況，明確了組織內部的分工和部門之間的關系。docin/sundae_meng二、組織設計的任務（一）組4docin/sundae_meng

圖中的方框表示各種管理職務或部門；箭線表示權力的指向；用箭線將方框連接，表明各種管理職務或部門在組織中的地位及相互的關系。研究與開發財務會計人事公共關系法律事務A產品經理營銷負責人技術負責人研究與開發生產制造質量控制C車間B車間A車間B產品經理營銷負責人技術負責人研究與開發生產制造質量控制C車間B車間A車間總經理圖組織結構系統圖docin/sundae_meng圖中的方框表示各種管理職5docin/sundae_meng（二）職位設計崗位設計又稱為工作設計，是指根據組織需要，并兼顧個人的需要，規定某個崗位的任務、職責、職權以及在組織中與其他崗位關系的過程。職位設計的結果是給出與組織結構系統圖相對應的職位說明書。職位說明書要求能簡單而明確地指出：該管理職位的工作內容、職責與權力，該職位在組織中與其他職務之間的區別與聯系，職位人員具備的專業背景、知識結構、工作經驗、管理能力等基本條件。職位也稱崗位，它是有限的同類工作的組合。docin/sundae_meng（二）職位設計崗位設計又稱6docin/sundae_meng在崗位設計時我們應遵循以下原則：１．“以任務為導向”和“以人為導向”的原則２．系統性原則３．匹配原則４．最少崗位原則５．工作量均衡原則docin/sundae_meng在崗位設計時我們應遵循以下7docin/sundae_meng（三）組織設計的內容1．職能與職務的分析與設計組織首先需要將總的任務目標進行層層分解，分析并確定為完成組織任務究竟需要哪些基本的職能與職務，然后設計和確定組織內從事具體管理工作所需的各類職能部門以及各項管理職務的類別和數量，分析每位職務人應具備的資格條件、應享有的權力范圍和應負的職責。docin/sundae_meng（三）組織設計的內容1．職8docin/sundae_meng2．部門設計根據每位職務人員所從事的工作性質不同以及職務間的區別和聯系，也可以根據組織職能相似、活動相似或關系緊密的原則，將各個職務人員聚集在“部門”這一基本管理單位內。組織活動的特點、環境和條件不同，劃分部門所依據的標準也是不一樣的。部門劃分可按以下三種方法進行。（1）由上而下劃分。以最高層管理人員為出發點，由上而下，將企業的各項工作一層層地分解和細化。對高層工作的劃分將導致低層次的部門劃分。例如公司首席執行官（CEO）將他所要承擔的管理工作分解到幾個部門去完成。（2）由下而上劃分。先將企業全部必須完成的作業，歸并為若干可以分別由個人擔當的工作項目，再將若干個人組成一個單位，然后再合并為一個部門。（3）以業務流程為單位劃分。針對某一業務繪制流程圖，從業務起點直至完成，逐步考察每一基本作業，使整個作業順序中的每個階段都有人承擔。docin/sundae_meng2．部門設計9docin/sundae_meng3．層級設計在職能與職務設計以及部門劃分的基礎上，必須根據組織內外能夠獲取的現有人力資源情況，對初步設計的職能和職務進行調整和平衡，同時要根據每項工作的性質和內容，確定管理層級并規定相應的職責、權限，通過規范化的制度安排，使各個職能部門和各項職務形成一個嚴密、有序的活動網絡。docin/sundae_meng3．層級設計10docin/sundae_meng三、組織設計的原則（一）目標原則總經理營銷部（市場研究、制定經營目標和戰略、推銷、銷售服務和廣告、經營計劃的制定和考核）財務部人力資源管理部技術開發部docin/sundae_meng三、組織設計的原則（一）目11docin/sundae_meng（二）分工專業化與協調相結合原則這種以職能分工為基礎的組織具有許多優點：1.能將復雜的任務簡單化。將復雜的任務通過勞動分工變成為一個個簡單的工作。如將管理任務通過勞動分工變成為市場營銷、財務管理和人力資源管理等方面的任務。2.能使人們更快和更專業地掌握該領域的知識和技能，成為這方面的專家。3.能將專業隊伍集中起來提高工作效率。docin/sundae_meng（二）分工專業化與協調相結12docin/sundae_meng（三）統一指揮原則統一指揮原則就是要求每位下屬應該有一個并且僅有一個上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。如果下屬有多個上級，就會因為上級可能存有彼此不同甚至相互沖突的命令而無所適從。雖然有時在例外場合必須打破統一指揮原則，但是，為了避免多頭領導和多頭指揮，組織的各項活動應該有明確的區分，并且應該明確上下級的職權、職責以及溝通聯系的具體方式。docin/sundae_meng（三）統一指揮原則統一指揮13docin/sundae_meng（四）控制幅度原則控制幅度就是控制管理幅度。管理幅度又稱為管理跨度是一位管理者能夠有效地直接管理的下屬個數。docin/sundae_meng（四）控制幅度原則控制幅度14docin/sundae_meng1、管理幅度、管理層次與組織結構的基本形態關系管理幅度（spanofcontrol）——直接領導的下屬數量。管理層次——由最高主管到具體工作人員之間的管理層次。hL

H---管理層次L---管理幅度S---組織規模S=1/2HL管理層次受到組織規模和管理幅度的影響。管理層次與組織規模成正比；在組織規模一定的條件下，它與管理幅度成反比。docin/sundae_meng1、管理幅度、管理層次與15docin/sundae_meng74096610245256409646451231664248111最高假定A管理幅度為4假定B管理幅度為8最低在管理幅度為4時作業人員=4096管理人員=1+4+16+64+256+1024=1365在管理幅度為8時作業人員=4096管理人員=1+8+64+512=585管理幅度、層次對比圖管理層次各層次人數docin/sundae_meng716docin/sundae_meng管理層次與管理幅度的反比關系決定了兩種基本管理組織形態：扁平結構形態和金字塔型結構形態特性優點局限性扁平結構組織規模一定、管理幅度較大、管理層次較少信息傳遞速度快信息不易失真有利于下屬發揮積極性和創新性不能對下屬進行充分的指導和監督缺少更多的晉升機會金字塔型結構管理幅度小，形成管理層次高、尖、細的金字塔形態對下屬給與詳盡的指導提供更多的晉升機會信息傳遞速度慢影響下屬積極性使計劃的控制工作復雜化docin/sundae_meng管理層次與管理幅度的反比關17docin/sundae_meng管理幅度多少為最佳？美國管理學會的研究報告（1952）介紹當時在141家“公認的具有良好組織實踐”的公司調查結果，該項調查的主題是這些公司中的總經理的管理幅度情況。結果發現總經理的管理幅度為1-24人不等。docin/sundae_meng管理幅度多少為最佳？美國管18docin/sundae_meng2、影響管理幅度的因素有效的管理幅度受到諸多因素的影響，主要有：管理者與被管理者的工作內容、工作能力、工作環境與工作條件。工作能力——主管的能力，下屬的能力工作內容和性質主管所處的管理層次——決策與用人下屬工作的相似性計劃的完善程度非管理事務的多少工作條件助手的配備情況 信息手段的配備情況工作地點的相近性工作環境——穩定與否docin/sundae_meng2、影響管理幅度的因素有效19docin/sundae_meng（五）權責對等原則組織中的每個部門和部門中的每個人員都有責任按照工作目標的要求保質保量地完成工作任務，同時，組織也必須委之以自主完成任務所必需的權力。如果有責無權，或者權力范圍過于狹小，責任方就有可能會因缺乏主動性、積極性而導致無法履行責任，甚至無法完成任務；如果有權無責，或者權力不明確，權力人就有可能不負責任地濫用權力，甚至于助長官僚主義的習氣，這勢必會影響到整個組織系統的健康運行。docin/sundae_meng（五）權責對等原則組織中的20docin/sundae_meng（六）柔性經濟原則所謂組織的柔性，是指組織的各個部門、各個人員都是可以根據組織內外環境的變化而進行靈活調整和變動的。組織的結構應當保持一定的柔性以減小組織變革所造成的沖擊和震蕩。組織的經濟是指組織的管理層次與幅度、人員結構以及部門工作流程必須要設計合理，以達到管理的高效率。docin/sundae_meng（六）柔性經濟原則所謂組織21docin/sundae_meng四、組織設計的影響因素

組織結構組合

影響

協調工作專業化職權規章部門劃分領導系統等級制直線指揮系統控制幅度工作人員與職能參謀系統績效戰略外部環境技術圖7-5組織設計的權變要素docin/sundae_meng四、組織設計的影響因素組22docin/sundae_meng（一）環境的影響環境的復雜性和變動性決定了環境的不確定性。所謂的不確定性是指決策者由于缺乏完整的外部環境信息，以至于無法預測未來的變化而做出正確的判斷和決策。當環境由簡單的穩定性向復雜的變動性轉移時，關于環境的信息不完整性也逐漸增強，管理決策過程中的不確定因素也大為增加，只有那種與外部環境相適應的組織結構才可能成為有效的組織結構。docin/sundae_meng（一）環境的影響環境的復雜23docin/sundae_meng（二）戰略的影響梅爾斯（R.EMiles）和斯諾（C.C.Snow）考慮到外部環境中不確定因素對決策的影響，形象地總結了四種戰略類型以及相關的組織結構類型。1.防御者型采用這種戰略類型的組織一般都是處于比較穩定的環境之中，決策者通過高度的集權和專業化分工以及程序化、標準化作業活動使組織穩固地發展，并據此防御競爭對手。這類組織由于具有嚴密的層級控制系統和高度的部門分工差異性，組織的目標穩定而富有效率。docin/sundae_meng（二）戰略的影響梅爾斯（R24docin/sundae_meng2.探險者型采用這種戰略類型的組織一般都處于動蕩變化的環境之中，決策者需要不斷地開發新產品，尋找新市場，組織的目標可以靈活地加以調整，這必然要冒更大的市場風險。組織必須依靠建構更為柔性、分權化的組織結構，使各類人才和各個部門都有充分的決策自主權，最終能夠對市場的最新需求做出靈活的反應。docin/sundae_meng2.探險者型25docin/sundae_meng3.分析者型采用這種戰略類型的組織所處的環境也是動蕩不定的，但決策者的目標比較靈活，盡可能使風險最小而收益最大。這類組織一方面要穩定現有產品的市場份額，即需要實行規范化、標準化、程序化的作業保證市場供給；另一方面，組織又需要跟蹤分析更富有市場競爭力的新產品，及時跟進，這時，需要通過建構柔性靈活、分權化的組織結構，隨時對外在環境的變化做出反應。docin/sundae_meng3.分析者型26docin/sundae_meng4.反應者型采用這種戰略類型的組織一般也是處于動蕩變化的環境之中，但限于決策者的市場判斷能力、內部管理能力、主動應變能力，組織者很難及時對外在環境變化做出反應，只好采用被動反應的戰略以應付環境的不確定性。這種戰略很明顯是低效率的，組織往往面臨強大的變革壓力。docin/sundae_meng4.反應者型27docin/sundae_meng（三）技術的影響伍德沃德（JoanWoodward）等人根據制造業技術的復雜程度把技術劃分為三類：單件小批量生產技術、大批量生產技術和流程生產技術。docin/sundae_meng（三）技術的影響伍德沃德（28docin/sundae_meng（三）技術1、生產技術

組織結構特征技術類型單件小批大批大量流程生產管理層次數目上層的管理幅度下層的管理幅度基本與輔助工人比高素質管理人員比例經理與職工比技術人員的數量規范化程度集權程度口頭溝通書面溝通組織結構類型34239：1低低高少低高低柔性的47484：1中等中等低多高低高剛性的610151：1高高高少低高低柔性的技術類型與組織結構特征的關系docin/sundae_meng（三）技術組織結構特征技術29docin/sundae_meng根據工作的多變性與可分析性兩項維度標準，就可以將技術劃分為四種不同的類型：常規型技術、工藝型技術、工程型技術、非常規型技術。常規型技術，是指工作的多變性較小而可分析性較大，工作的標準化、規范化程度都較高的部門技術，例如，汽車裝配部門的裝配技術、銀行出納部門的出納技術等。工藝型技術，是指工作的多變性與可分析性都較小，工作必須依靠直覺、經驗判斷靈活處理的部門技術，例如，服裝業的設計技術、烹飪師的烹調技術等等。工程型技術，是指工作的多變性與可分析性都較大，工作需要憑靠知識和能力并按照公式化、程序化方式操作的部門技術，例如，工程設計技術、會計做賬技術等等。非常規型技術，是指工作的多變性較大而可分析性較小，工作需要憑靠豐富的知識和經驗，運用綜合性、創造性的方法來解決問題的部門技術，例如，戰略計劃的制定等。docin/sundae_meng根據工作的多變性與可分析性30docin/sundae_meng（四）組織規模與生命周期的影響布勞（PeterBlau）等人曾對組織規模與組織設計之間的關系作了大量研究，認為組織規模是影響組織結構的最重要的因素，即大規模會提高組織復雜性程度，并連帶提高專業化和規范化的程度。docin/sundae_meng（四）組織規模與生命周期的31docin/sundae_meng（1）創業階段。起初，組織是小規模的、非官僚制的和非規范化的。高層管理者制定組織結構框架并控制整個運行系統，組織的精力放在生存和單一產品的生產和服務上。隨著組織的成長，組織需要及時調整產品的結構，這就必然會產生調整組織結構和調換更具能力的高層管理者的壓力。（2）集合階段。這是組織發展的成長期。一般情況下，組織在調換了高層主管之后便會明確新的目標和方向，此時便進入了迅速成長期，員工受到不斷激勵之后也開始與組織的使命保持一致，盡管某些職能部門已經建立或調整，可能也已開始程序化工作，但組織結構可能仍然欠規范合理。一個突出的矛盾是，高層主管往往居功自傲，遲遲不愿放權，組織面臨的任務是如何使基層的管理者更好地開展工作，如何在放權之后協調和控制好各部門的工作。docin/sundae_meng（1）創業階段。起初，組織32docin/sundae_meng（3）規范化階段。組織進入成熟期之后就會出現官僚制特征。組織可能會大量增加人員，并通過建構清晰的層級制和專業化勞動分工進行規范化、程序化工作。組織的主要目標是提高內部的穩定性和擴大市場。組織往往會通過建立獨立的研究和開發部門來實現創新，這又使得創新的范圍受到了限制。因此，高層管理者不僅要懂得如何通過授權調動各個層級管理者的積極性，還要能夠不失控制。（4）精細階段。成熟的組織往往顯得規模巨大和官僚化，繼續演化可能會使組織步入僵化的衰退期。這時，組織管理者可能會嘗試跨越部門界限組建團隊來提高組織的效率，阻止進一步的官僚化。如果績效仍不明顯，必須考慮更換高層管理者并進行組織重構以重塑組織的形象，否則，組織的發展將會受到很大的限制。docin/sundae_meng（3）規范化階段。組織進入33docin/sundae_meng第二節組織的部門化一、職能部門化

職能部門化是依據職能來組合工作的過程。總經理生產副總經理營銷副總經理財務副總經理人事、公關、法律市場研究營銷計劃廣告傳播銷售用戶服務原料采購生產計劃工藝、設備質量管理研發財務計劃預算綜合會計成本會計docin/sundae_meng第二節組織的部門化一、34docin/sundae_meng職能部門化的優點：將同類專家和專業人員集中起來，統一使用統一管理；便于專業的培訓，有較高的工作效率；便于在職能內部進行協調；便于職能管理，能夠突出業務活動的重點；職能部門內員工在價值觀和工作目標上具有相似性；員工具有明確的職業階梯，在員工技能發展上具有連貫性。職能部門化的缺點：由于人、財、物等資源的過分集中，不利于開拓遠區市場或按照目標顧客的需求組織分工。同時，這種分法也可能會助長部門主義風氣，使得部門之間難以協調配合。部門利益高于企業整體利益的后果可能會影響到組織總目標的實現。另外，由于職權的過分集中，部門主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高級管理人員的全面培養和提高，也不利于“多面手”式的人才成長。docin/sundae_meng職能部門化的優點：將同類專35docin/sundae_meng二、產品或服務部門化產品或服務部門化是依據產品線或服務內容來組合工作的過程。總經理B產品經理A產品經理C產品經理人事、公關、財務、采購會計銷售生產會計銷售生產會計銷售生產docin/sundae_meng二、產品或服務部門化產品或36docin/sundae_meng產品或服務部門化的優點主要是：各部門會專注于產品的經營，并且充分合理地利用專有資產，提高專業化經營的效率水平，這不僅有助于促進不同產品和服務項目間的合理競爭，而且有助于比較不同部門對企業的貢獻，有助于決策部門加強對企業產品與服務的指導和調整，另外，這種分工方式也為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件。產品或服務部門化的缺點主要是：企業需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產品部門；各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業總目標的實現；另外，部門中某些職能管理機構的重疊會導致管理費用的增加，同時也增加了總部對“多面手”級人才的監督成本。docin/sundae_meng產品或服務部門化的優點主要37docin/sundae_meng三、流程部門化流程部門化是依據工作或業務流程來組合工作的過程。總經理生產銷售財務人事、公關、采購裝配加工鍛壓docin/sundae_meng三、流程部門化流程部門化是38docin/sundae_meng流程部門化的優點是：組織能夠充分發揮人員集中的技術優勢，易于協調管理，對市場需求的變動也能夠快速敏捷地反應，容易取得較明顯的集合優勢；另外也簡化了培訓，容易在組織內部形成良好的相互學習氛圍，會產生較為明顯的學習經驗曲線效應。流程部門化的缺點是：部門之間的緊密協作有可能得不到貫徹，也會產生部門間的利益沖突；另外，權責相對集中，不利于培養出"多面手"式的管理人才。docin/sundae_meng流程部門化的優點是：組織能39docin/sundae_meng四、顧客部門化顧客部門化是依據同類顧客來組合工作的過程。政府采購部集團客戶部大眾客戶部銷售總經理docin/sundae_meng四、顧客部門化顧客部門化是40docin/sundae_meng顧客部門化的優點是：企業可以通過設立不同的部門滿足目標顧客各種特殊而廣泛的需求，同時能有效獲得用戶真誠的意見反饋，這有利于企業不斷改進自己的工作；另外，企業能夠持續有效地發揮自己的核心專長，不斷創新顧客的需求，從而在這一領域內建立持久性競爭優勢。顧客部門化的缺點是：可能會增加與顧客需求不匹配而引發的矛盾和沖突需要更多能妥善協調和處理與顧客關系問題的管理人員和一般人員；另外，顧客需求偏好的轉移，可能使企業無法時時刻刻都能明確顧客的需求分類，結果會造成產品或服務結構的不合理，影響對顧客需求的滿足。docin/sundae_meng顧客部門化的優點是：企業可41docin/sundae_meng五、地域部門化地域部門化是依據地理區域來組合工作的過程。總經理B區經理A區經理C區經理人事、公關、財務、采購會計銷售生產會計銷售生產會計銷售生產docin/sundae_meng五、地域部門化地域部門化是42docin/sundae_meng地域部門化的主要優點是：可以把責權下放到地方，鼓勵地方參與決策和經營；地區管理者還可以直接面對本地市場的需求靈活決策；通過在當地招募職能部門人員，既可以緩解當地的就業壓力，爭取寬松的經營環境，又可以充分利用當地有效的資源進行市場開拓，同時減少了許多外派成本，減小了許多不確定性風險。地域部門化的主要缺點是：企業所需的能夠派赴各個區域的地區主管比較稀缺，且比較難控制；另外，各地區可能會因存在職能機構設置重疊而導致管理成本過高的問題。docin/sundae_meng地域部門化的主要優點是：可43docin/sundae_meng第三節組織權力的配置一、權力和職權管理者憑借其權力在組織中制定這些組織制度和推行這些組織制度，以使組織能在良好的狀態下運行。在不同的管理層中，每個管理者都具有自己的權力。如人力資源部門的管理者可以決定如何提升公司人員的素質和使他們積極地工作；銷售部門的管理者可以決定如何在市場上開展市場銷售工作。權力是什么，權力是人對人的影響力。管理者必須有權力，可權力又不只限于管理者，一個組織的所有成員都可以因為他們擁有某一方面的特長和知識而擁有權力。職權是權力的一種形式，是擁有職位而具有的影響力。職權來源于組織中的正式職位。docin/sundae_meng第三節組織權力的配置一44docin/sundae_meng二、直線職權、參謀職權和職能職權直線職權是組織中因其職位對組織目標的實現擔負直接職責的管理者所具有的職權。參謀職權是組織中因其職位對組織目標的實現擔負建議和咨詢職責的管理者所具有的職權，屬參謀性質的職權。職能職權是種權益職權，是由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權，允許他們按照一定的程度和制度，在一定的職能范圍內行使的某種職權。docin/sundae_meng二、直線職權、參謀職權和職45docin/sundae_meng三、直線職權、參謀職權和職能職權的相互關系直線職權與參謀職權的關系，直線職權是指揮權、命令權；參謀職權是建議權，其建議內容也是通過直線職權的命令鏈向下才能得到下屬的執行。擁有這兩種職權管理者的矛盾焦點在于，參謀職權的擁有者是否擁有專家權，雙方通過各自不同的影響力影響對方。直線職權與職能職權的關系是：由于職能職權是直線職權和參謀職權的結合，除了參謀職權外，得到上級直線管理者的授權后，可以對直線管理者行使某項專業管理職權，如審計部門對直線管理者的審計；也可以是對下屬參謀職責部門行使專業管理職權。擁有這兩種職權管理者的矛盾焦點在于，實現全局目標與實現專業目標的關系處理上，管理者要按照專業目標服從全局目標的原則處理兩者之間的關系。參謀職權與職能職權的關系是：由于職責的基礎不同，擁有參謀職權的管理者對擁有直線職權的管理者負責，是直接對人負責；而擁有職能職權的管理者對專業目標的實現負責，首先是對目標負責，通過對目標負責實現對上級管理者負責，是間接對人負責。擁有這兩種職權管理者的矛盾焦點在于擁有參謀職權與職能職權的管理者往往是同一人員，他既要作好直線管理者的參謀，又要接受上級職能管理者的專業指導，當直線管理者與上級職能管理者出現矛盾時，他們更傾向于參謀職權的使用。docin/sundae_meng三、直線職權、參謀職權和職46docin/sundae_meng總經理經理助理副經理質管科研制科車間主任組長工人計劃員核算員直線關系參謀關系直線與參謀的職權關系示意圖docin/sundae_meng總經理經理助理副經理質管科47docin/sundae_meng四、職權配置方式（一）授權授權是將完成某特定工作所承擔的責任和相應的職權委派給下屬，使下屬在一定的監督下行使職權的過程。1．有效授權的作用（1）管理者可以把精力和時間投入與自己關鍵職責相關的重要工作上，而把那些與自己關鍵職責無關的工作通過授權方式“交付”給下屬。（2）可以發揮下屬人員的特長來完成一項適合下屬特長的工作，調動他們的工作積極性，同時來彌補管理者自己在這方面的不足。（3）因為是授權，管理者對職權的使用具有主動性和靈活性。（4）可以提高工作效率，使原來需要管理者自己同時完成的幾項工作，委托給下屬一部分“同步”完成，節約了工作完成的時間。docin/sundae_meng四、職權配置方式（一）授權48docin/sundae_meng2.有效的授權必須掌握以下原則（1）確定職位關鍵職責，分離非關鍵職責，劃分可以授權的工作范圍。（2）明確授權目標，確定授權要實現什么目的，哪些工作現在需要通過授權來完成。（3）權責對等，對某項工作責任的委派與完成該項工作所需要的職權要對等。（4）因事擇人，授權要依據委派工作情況的需要將工作委派給合適的人。授權人的作法往往是讓被授權人先工作，在工作中授權，而盡量避免先授權后工作的情況。（5）不越級授權，授權者授出的是本職位的職權，越級授權混亂了組織管理的層級和命令鏈，違背了統一指揮原則。docin/sundae_meng2.有效的授權必須掌握以下49docin/sundae_meng（二）集權和分權集權就決策權在較高管理層次的集中，它是將職權和職責集中在組織層級的高層。分權就是決策權在較低管理層次的分散，是將職權和職責沿著組織層級向下分散。docin/sundae_meng（二）集權和分權集權就決策50docin/sundae_meng判斷一個組織分權程度的標準：(1)較低的管理層次作出的決策數量越多，分權程度就越大。(2)較低的管理層次擔任的決策重要性越大，分權程度就越大。(3)較低的管理層次擔任的決策影響面越大，分權程度就越大。(4)較低的管理層次所作的決策上級審核的越少，分權程度就越大。docin/sundae_meng判斷一個組織分權程度的標準51docin/sundae_meng第四節公司組織形式一、直線職能制(U型結構)總裁人力資源副總裁運營副總裁財務副總裁乙運營單位甲運營單位丙運副單位圖7-12直線職能制組織示意圖(U型結構)docin/sundae_meng第四節公司組織形式一、52docin/sundae_meng直線職能制的優點：具有直線管理的統一指揮、統一命令的特點，又有發揮參謀人員作用和專業化程度高的優勢；專業分工細、部門和崗位職責清楚、工作效率高；組織結構的穩定性高。直線職能制的不足之處：由于按職能劃分部門，部門目標不同，相互之間的協調工作量較大；由于直線部門的全局性和職能部門的專業目標性，兩者之間矛盾較多；由于系統穩定性高，當組織環境變化時，適應性較差。docin/sundae_meng直線職能制的優點：具有直線53docin/sundae_meng二、事業部制(M型結構)總裁甲事業部丙事業部乙事業部人力資源部營銷部辦公室財務部人力資源部營銷部辦公室財務部docin/sundae_meng二、事業部制(M型結構)總54docin/sundae_meng事業部在公司中按其作用可分為三種：1．利潤中心對產品生產、銷售有很大自主權，可下設成本中心(生產中心)、銷售中心和研究開發中心；宗旨是明確責任，適用于開發比較成熟的產品，其成本和市場銷售相對穩定。2．投資中心負責某一大類產品的生產和投資，下設相對穩定的利潤中心和投資項目，公司給投資中心很大投資權，并考核其投資報酬率。3．戰略事業單位適合于多樣化經營的大公司，是目前比較新型的事業部形式，它負責若干個大類產品的戰略開發、投資、生產和銷售，可下設若干個投資中心和利潤中心；其作用是從更高、更長遠的角度出發來分析市場，抓住機會，對整個公司的若干種產品進行戰略決策。docin/sundae_meng事業部在公司中按其作用可分55docin/sundae_meng事業部制的優點：公司總部領導可以從繁瑣的日常事務中解脫出來，著力策劃公司長期發展戰略；事業部與市場聯系緊密，便于掌握市場動態和適應市場變化；有利于經理的職業化，增大了有效控制幅度。事業部制的不足之處：由于各事業部利益的獨立性，容易產生各自為政，忽視長遠發展和整體利益，影響各部門間的協調；在公司總部與事業部內部都要設置職能機構，難免機構重疊，成本上升；在對事業部授權的權限上難以把握，不是過于集權就是失之松散，權限的劃分可謂各公司最復雜、最頭疼的管理難題。docin/sundae_meng事業部制的優點：公司總部領56docin/sundae_meng三、控股制(H型結構)控股制是在公司總部下投資設立若干個子公司，公司總部作為母公司對子公司進行控股，承擔有限責任，從而控制經營風險。控股制也稱獨立事業單位，組織中的事業部門由子公司所替代，公司總部持有子公司部分或全部股份。根據控股公司所從事的活動內容，可分為純粹控股公司和混合控股公司。1．純粹控股公司，其設立的目的只是為了掌握子公司的股份，然后利用控股權影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和生產經營活動，實現其控制意圖，而本身不從事直接的生產經營活動。2．混合控股公司指既從事股權控制，又從事某種實際業務經營的公司。一方面，它掌握目標公司的控股權，支配其生產經營活動，使被控制公司的業務活動有利于控股公司自身營業活動的發展；另一方面，它又直接從事某些實際的生產經營活動。docin/sundae_meng三、控股制(H型結構)控股57docin/sundae_meng控股制的優點：十分有利于分散公司的經營風險；各子公司有可能從子公司的相互交易中得到好處，從而避免市場監督；有利于集中社會優質資源進入新的業務領域。控股制的不足之處：母公司對子公司績效的評價能力和資源調配能力有限；它較事業部制更容易出現各自為政的傾向；子公司為了自身的利益容易過度地進行再投資；限制了組織資源的共享。docin/sundae_meng控股制的優點：十分有利于分58docin/sundae_meng總裁甲子公司丙子公司乙子公司人力資源部營銷部辦公室財務部人力資源部營銷部辦公室財務部docin/sundae_meng總裁甲子公司丙子公司乙子公59docin/sundae_meng四、矩陣制矩陣制結構又稱“規劃目標結構”，它是在U型結構的基礎上，再建立一套橫向的組織系統，兩者結合而形成一個矩陣。這一結構中的執行人員既受縱向的各職能部門領導，又同時接受水平的、為執行某一專項職能而設立的項目小組領導。矩陣制的優點：工作目標明確，就是為了完成某種產品或某個工作項目；人員配置靈活，需要什么樣的人員因項目而定；使專門職能知識適用于所有項目，專業人員利用率高，有利于工作進度。矩陣制的不足之處：項目部經理和職能部門經理在組織中容易形成多重領導，會發布不一致的命令，從而導致無效沖突和短期管理危機；人員容易產生臨時工作心理，造成工作不細不深入；項目與部門間的協調成本將可能會大幅度上升；由于把一個員工分配到多個部門、可能會產生困惑、壓力和焦慮。docin/sundae_meng四、矩陣制矩陣制結構又稱“60docin/sundae_meng研發部制造部銷售部市場部研發人員制造人員銷售人員市場人員研發人員制造人員銷售人員市場人員總經理甲項目組乙項目組圖7-15矩陣制組織示意圖docin/sundae_meng研發部制造部銷售部市場部研61docin/sundae_meng五、模擬分權制

模擬分權制的優點是解決了企業規模過大、不易管理的問題。模擬分權制的不足之處：分權不徹底；溝通效率較低；對干部素質要求高。模擬分權制適用于大規模、無法分解成事業部的企業。docin/sundae_meng五、模擬分權制模擬分權制62docin/sundae_meng六、虛擬公司虛擬公司又稱“網絡型組織”，虛擬公司是由一些獨立的企業通過信息技術聯成的臨時網絡組織，以達到優勢互補、共同滿足市場需求的目的。虛擬公司的優點：使組織對多變的環境有高度靈活性和適應性；使得每一個成員組織能發展各自的優勢競爭力；促進快速的全球性擴張；虛擬公司內部組織可以產生協同效應。虛擬公司的不足之處：對虛擬公司內獨立的組織間的橫向關系管理較為困難；使獨立組織放棄自主權來參加虛擬公司比較困難；可能會暴露成員組織的專有知識和技術。docin/sundae_meng六、虛擬公司虛擬公司又稱“63docin/sundae_meng獨立的研發和咨詢機械廣告代理商制造廠商代理銷售商項目管理小組docin/sundae_meng獨立的研發廣告代理商制造廠64docin/sundae_meng七、委員會制委員會制的優點：實行集體領導，可以集思廣益，減少決策失誤，避免權力過于集中；委員會是獨立的決策機構，決策后的執行由其他機構完成，實現決策與執行的分離；委員會的成員，一般出各方面利益集團的代表組成，因此，委員會做出的決策必然能廣泛地反映各個利益集團的利益；決策也需要專業化，委員會的成員大部分是這個領域的專業人員，更容易作到決策的科學化。委員會制的不足：為了求得全體委員一致的結論，容易形成妥協和折中的意見或結果；委員會是集體負責，這樣也就沒有一個人能在實際上對集體的行動負責，大家都負責往往導致實際上的大家都不負責；在委員會中，往往是少數有影響的人占支配地位，委員會的決議往往不能反映集體的決斷。docin/sundae_meng七、委員會制委員會制的優點65docin/sundae_meng董事會薪酬委員會經營委員會任免委員會關系委員會財務委員會執行委員會總經理docin/sundae_meng董事會薪酬經營任免關系財務66docin/sundae_meng第五節組織變革

一、組織變革的原因和內容（一）組織變革的原因組織變革的外部原因：1．技術的進步。2．經濟因素的變化。3．國際經濟一體化。組織變革的內部管理原因：1．組織目標的重新定位。2．組織成員素質、內在動機與需求的變化。3．組織管理中的不良表現。

docin/sundae_meng第五節組織變革一、組67docin/sundae_meng（二）組織變革的內容1．技術變革（1）在管理的計劃、領導、組織和控制中，廣泛使用計算機有助于提高決策效率，有助于解決決策的分層次管理，進而更好地解決組織中的集權與分權相結合的問題。（2）組織中許多收集、處理、分析信息的工作由計算機來承擔，減少了管理層次，改變了原來的業務流程，有利于促進組織內部的信息溝通，資源共享，也更有利于控制，提高組織的快速應變能力。（3）隨著管理信息系統在管理中的作用越來越明顯，組織要對各個崗位、部門和管理層級的工作進行重新組合。docin/sundae_meng（二）組織變革的內容1．技68docin/sundae_meng2．產品與服務變革環境的變化和組織目標的變化都會引起組織產品與服務的變革。當新的市場出現的時候，就意味著新的客戶需求的產生，如果組織將這種新的客戶需求定為組織新的目標時，組織的新產品與服務就會產生，組織產品與服務變革就是必然的。docin/sundae_meng2．產品與服務變革69docin/sundae_meng3．戰略與結構變革改變企業結構主要包括管理層次、分權管理和業務流程的變革。（1）變革管理層次。（2）變革分權管理。（3）變革業務流程。docin/sundae_meng3．戰略與結構變革改變企業70docin/sundae_meng4．人員與組織文化變革人員與組織文化變革指員工和組織在哲學、理念、價值觀、精神、倫理和道德行為等方面的變革。docin/sundae_meng4．人員與組織文化變革71docin/sundae_meng二、組織變革的過程和程序

（一）組織變革的過程1.解凍階段

2.變革階段

3.再凍結階段docin/sundae_meng二、組織變革的過程和程序72docin/sundae_meng（二）組織變革的程序1.通過組織診斷，發現變革征兆2.分析變革因素，制定改革方案3.選擇正確方案，實施變革計劃4.評價變革效果，及時進行反饋docin/sundae_meng（二）組織變革的程序1.通73docin/sundae_meng三、組織變革的阻力及其管理（一）組織變革的阻力1.個人阻力個人的阻力包括：（1）利益上的影響。（2）心理上的影響。2.團體阻力團體對變革的阻力包括：（1）組織結構變動的影響。（2）人際關系調整的影響。

docin/sundae_meng三、組織變革的阻力及其管理74docin/sundae_meng（二）消除組織變革阻力的管理對策1.客觀分析變革的推力和阻力的強弱2.創新策略方法和手段docin/sundae_meng（二）消除組織變革阻力的管75docin/sundae_meng四、組織沖突及其管理（一）組織沖突的影響所謂建設性沖突是指組織成員從組織利益角度出發，對組織中存在的不合理之處所提出意見等等。建設性沖突可以使組織中存在的不良功能和問題充分暴露出來，防止了事態的進一步演化，同時，可以促進不同意見的交流和對自身弱點的檢討，有利于促進良性競爭。所謂破壞性沖突是指由于認識上的不一致、組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發生相互抵觸、爭執甚至攻擊等行為，從而導致組織效率下降，并最終影響到組織發展的沖突。破壞性沖突造成了組織資源的極大浪費和破壞，種種內耗影響了員工的工作熱情，導致組織凝聚力的嚴重降低，從根本上妨礙了對組織任務的順利完成。docin/sundae_meng四、組織沖突及其管理（一）76docin/sundae_meng（二）組織沖突的類型

1.正式組織與非正式組織之間的沖突2.直線與參謀之間的沖突3.委員會成員之間的沖突docin/sundae_meng（二）組織沖突的類型1.77docin/sundae_meng（三）組織沖突的避免對于直線與參謀應該首先明確必要的職權關系，既要充分認識到參謀的積極作用，也要認識到協作和改善直線工作的重要性。其次，為了確保參謀人員的作用，應當授予他們必要的職能權力，這種權力應當更多的是一種監督權，同時，給予參謀人員必要的工作條件，使其能夠及時了解直線部門的活動進展情況，并提出更具有實際價值的建議。對于委員會，一方面應該選擇勇于承擔責任的合格的成員加入委員會，并注意委員會人選的理論和實踐背景，力爭使之成為一個有效的決策機構和專家智囊團，同時，要對委員會的規模提出限制。顯然，信息溝通的質量與成員的多少具有關聯性，在追求溝通效果和代表性這兩者之間要盡可能取得平衡。為了提高委員會的工作效率，要發揮委員會主席的積極作用，避免漫無邊際的爭論和時間的浪費，要做好會議的準備工作，討論中主席應善于引導和把握每一種意見，去粗取精，從總體把握組織利益的方向。docin/sundae_meng（三）組織沖突的避免對于直78docin/sundae_meng為了促進和保護這種有益的建設性沖突首先應當創造一種組織氣氛，使成員敢于發表不同意見。其次，要保持信息的完整性和暢通性，把組織沖突控制在一定的范圍之內，同時要避免和改正組織中壓制民主、束縛成員創新的機械式的規章制度，以保持組織旺盛的活力。docin/sundae_meng為了促進和保護這種有益的建79第七章組織設計與變革

第七章組織設計與變革

80docin/sundae_meng學習目的與要求：熟悉組織設計的概念、原則和影響因素；掌握組織設計的任務；掌握組織設計部門化的標準及其特征；熟悉組織權力的配置；了解組公司組織形式及其優缺點；掌握組織變革的原因和內容；了解組織變革的過程和程序；熟悉組織變革的阻力及其管理。docin/sundae_meng學習目的與要求：熟悉組織設81docin/sundae_meng第一節組織結構設計一、組織設計組織設計是建立或改造一個組織的過程，即對組織活動、組織結構和組織崗位的設計和再設計，把任務、權力和責任進行有效的組合和協調的活動過程。在現實情況下，可能有三種情況需要進行組織設計：（1）新設立的企業；（2）原有組織出現較大的問題或企業的目標發生變化，例如當環境發生重大變化后，對原有企業組織需重新設計；（3）組織需進行局部的調整和完善，例如人員的變化或局部目標的變化需要對組織結構進行局部的調整。docin/sundae_meng第一節組織結構設計一、組82docin/sundae_meng二、組織設計的任務（一）組織結構

組織結構是指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和信息所作的制度性安排。組織結構設計就是將組織的目標或任務分解成為組織內部各個分支機構或部門的工作，并將這些分工關聯起來形成有效的工作。組織結構圖是組織結構設計的結果，它描述了組織內部的部門設置和層次情況，明確了組織內部的分工和部門之間的關系。docin/sundae_meng二、組織設計的任務（一）組83docin/sundae_meng

圖中的方框表示各種管理職務或部門；箭線表示權力的指向；用箭線將方框連接，表明各種管理職務或部門在組織中的地位及相互的關系。研究與開發財務會計人事公共關系法律事務A產品經理營銷負責人技術負責人研究與開發生產制造質量控制C車間B車間A車間B產品經理營銷負責人技術負責人研究與開發生產制造質量控制C車間B車間A車間總經理圖組織結構系統圖docin/sundae_meng圖中的方框表示各種管理職84docin/sundae_meng（二）職位設計崗位設計又稱為工作設計，是指根據組織需要，并兼顧個人的需要，規定某個崗位的任務、職責、職權以及在組織中與其他崗位關系的過程。職位設計的結果是給出與組織結構系統圖相對應的職位說明書。職位說明書要求能簡單而明確地指出：該管理職位的工作內容、職責與權力，該職位在組織中與其他職務之間的區別與聯系，職位人員具備的專業背景、知識結構、工作經驗、管理能力等基本條件。職位也稱崗位，它是有限的同類工作的組合。docin/sundae_meng（二）職位設計崗位設計又稱85docin/sundae_meng在崗位設計時我們應遵循以下原則：１．“以任務為導向”和“以人為導向”的原則２．系統性原則３．匹配原則４．最少崗位原則５．工作量均衡原則docin/sundae_meng在崗位設計時我們應遵循以下86docin/sundae_meng（三）組織設計的內容1．職能與職務的分析與設計組織首先需要將總的任務目標進行層層分解，分析并確定為完成組織任務究竟需要哪些基本的職能與職務，然后設計和確定組織內從事具體管理工作所需的各類職能部門以及各項管理職務的類別和數量，分析每位職務人應具備的資格條件、應享有的權力范圍和應負的職責。docin/sundae_meng（三）組織設計的內容1．職87docin/sundae_meng2．部門設計根據每位職務人員所從事的工作性質不同以及職務間的區別和聯系，也可以根據組織職能相似、活動相似或關系緊密的原則，將各個職務人員聚集在“部門”這一基本管理單位內。組織活動的特點、環境和條件不同，劃分部門所依據的標準也是不一樣的。部門劃分可按以下三種方法進行。（1）由上而下劃分。以最高層管理人員為出發點，由上而下，將企業的各項工作一層層地分解和細化。對高層工作的劃分將導致低層次的部門劃分。例如公司首席執行官（CEO）將他所要承擔的管理工作分解到幾個部門去完成。（2）由下而上劃分。先將企業全部必須完成的作業，歸并為若干可以分別由個人擔當的工作項目，再將若干個人組成一個單位，然后再合并為一個部門。（3）以業務流程為單位劃分。針對某一業務繪制流程圖，從業務起點直至完成，逐步考察每一基本作業，使整個作業順序中的每個階段都有人承擔。docin/sundae_meng2．部門設計88docin/sundae_meng3．層級設計在職能與職務設計以及部門劃分的基礎上，必須根據組織內外能夠獲取的現有人力資源情況，對初步設計的職能和職務進行調整和平衡，同時要根據每項工作的性質和內容，確定管理層級并規定相應的職責、權限，通過規范化的制度安排，使各個職能部門和各項職務形成一個嚴密、有序的活動網絡。docin/sundae_meng3．層級設計89docin/sundae_meng三、組織設計的原則（一）目標原則總經理營銷部（市場研究、制定經營目標和戰略、推銷、銷售服務和廣告、經營計劃的制定和考核）財務部人力資源管理部技術開發部docin/sundae_meng三、組織設計的原則（一）目90docin/sundae_meng（二）分工專業化與協調相結合原則這種以職能分工為基礎的組織具有許多優點：1.能將復雜的任務簡單化。將復雜的任務通過勞動分工變成為一個個簡單的工作。如將管理任務通過勞動分工變成為市場營銷、財務管理和人力資源管理等方面的任務。2.能使人們更快和更專業地掌握該領域的知識和技能，成為這方面的專家。3.能將專業隊伍集中起來提高工作效率。docin/sundae_meng（二）分工專業化與協調相結91docin/sundae_meng（三）統一指揮原則統一指揮原則就是要求每位下屬應該有一個并且僅有一個上級，要求在上下級之間形成一條清晰的指揮鏈。如果下屬有多個上級，就會因為上級可能存有彼此不同甚至相互沖突的命令而無所適從。雖然有時在例外場合必須打破統一指揮原則，但是，為了避免多頭領導和多頭指揮，組織的各項活動應該有明確的區分，并且應該明確上下級的職權、職責以及溝通聯系的具體方式。docin/sundae_meng（三）統一指揮原則統一指揮92docin/sundae_meng（四）控制幅度原則控制幅度就是控制管理幅度。管理幅度又稱為管理跨度是一位管理者能夠有效地直接管理的下屬個數。docin/sundae_meng（四）控制幅度原則控制幅度93docin/sundae_meng1、管理幅度、管理層次與組織結構的基本形態關系管理幅度（spanofcontrol）——直接領導的下屬數量。管理層次——由最高主管到具體工作人員之間的管理層次。hL

H---管理層次L---管理幅度S---組織規模S=1/2HL管理層次受到組織規模和管理幅度的影響。管理層次與組織規模成正比；在組織規模一定的條件下，它與管理幅度成反比。docin/sundae_meng1、管理幅度、管理層次與94docin/sundae_meng74096610245256409646451231664248111最高假定A管理幅度為4假定B管理幅度為8最低在管理幅度為4時作業人員=4096管理人員=1+4+16+64+256+1024=1365在管理幅度為8時作業人員=4096管理人員=1+8+64+512=585管理幅度、層次對比圖管理層次各層次人數docin/sundae_meng795docin/sundae_meng管理層次與管理幅度的反比關系決定了兩種基本管理組織形態：扁平結構形態和金字塔型結構形態特性優點局限性扁平結構組織規模一定、管理幅度較大、管理層次較少信息傳遞速度快信息不易失真有利于下屬發揮積極性和創新性不能對下屬進行充分的指導和監督缺少更多的晉升機會金字塔型結構管理幅度小，形成管理層次高、尖、細的金字塔形態對下屬給與詳盡的指導提供更多的晉升機會信息傳遞速度慢影響下屬積極性使計劃的控制工作復雜化docin/sundae_meng管理層次與管理幅度的反比關96docin/sundae_meng管理幅度多少為最佳？美國管理學會的研究報告（1952）介紹當時在141家“公認的具有良好組織實踐”的公司調查結果，該項調查的主題是這些公司中的總經理的管理幅度情況。結果發現總經理的管理幅度為1-24人不等。docin/sundae_meng管理幅度多少為最佳？美國管97docin/sundae_meng2、影響管理幅度的因素有效的管理幅度受到諸多因素的影響，主要有：管理者與被管理者的工作內容、工作能力、工作環境與工作條件。工作能力——主管的能力，下屬的能力工作內容和性質主管所處的管理層次——決策與用人下屬工作的相似性計劃的完善程度非管理事務的多少工作條件助手的配備情況 信息手段的配備情況工作地點的相近性工作環境——穩定與否docin/sundae_meng2、影響管理幅度的因素有效98docin/sundae_meng（五）權責對等原則組織中的每個部門和部門中的每個人員都有責任按照工作目標的要求保質保量地完成工作任務，同時，組織也必須委之以自主完成任務所必需的權力。如果有責無權，或者權力范圍過于狹小，責任方就有可能會因缺乏主動性、積極性而導致無法履行責任，甚至無法完成任務；如果有權無責，或者權力不明確，權力人就有可能不負責任地濫用權力，甚至于助長官僚主義的習氣，這勢必會影響到整個組織系統的健康運行。docin/sundae_meng（五）權責對等原則組織中的99docin/sundae_meng（六）柔性經濟原則所謂組織的柔性，是指組織的各個部門、各個人員都是可以根據組織內外環境的變化而進行靈活調整和變動的。組織的結構應當保持一定的柔性以減小組織變革所造成的沖擊和震蕩。組織的經濟是指組織的管理層次與幅度、人員結構以及部門工作流程必須要設計合理，以達到管理的高效率。docin/sundae_meng（六）柔性經濟原則所謂組織100docin/sundae_meng四、組織設計的影響因素

組織結構組合

影響

協調工作專業化職權規章部門劃分領導系統等級制直線指揮系統控制幅度工作人員與職能參謀系統績效戰略外部環境技術圖7-5組織設計的權變要素docin/sundae_meng四、組織設計的影響因素組101docin/sundae_meng（一）環境的影響環境的復雜性和變動性決定了環境的不確定性。所謂的不確定性是指決策者由于缺乏完整的外部環境信息，以至于無法預測未來的變化而做出正確的判斷和決策。當環境由簡單的穩定性向復雜的變動性轉移時，關于環境的信息不完整性也逐漸增強，管理決策過程中的不確定因素也大為增加，只有那種與外部環境相適應的組織結構才可能成為有效的組織結構。docin/sundae_meng（一）環境的影響環境的復雜102docin/sundae_meng（二）戰略的影響梅爾斯（R.EMiles）和斯諾（C.C.Snow）考慮到外部環境中不確定因素對決策的影響，形象地總結了四種戰略類型以及相關的組織結構類型。1.防御者型采用這種戰略類型的組織一般都是處于比較穩定的環境之中，決策者通過高度的集權和專業化分工以及程序化、標準化作業活動使組織穩固地發展，并據此防御競爭對手。這類組織由于具有嚴密的層級控制系統和高度的部門分工差異性，組織的目標穩定而富有效率。docin/sundae_meng（二）戰略的影響梅爾斯（R103docin/sundae_meng2.探險者型采用這種戰略類型的組織一般都處于動蕩變化的環境之中，決策者需要不斷地開發新產品，尋找新市場，組織的目標可以靈活地加以調整，這必然要冒更大的市場風險。組織必須依靠建構更為柔性、分權化的組織結構，使各類人才和各個部門都有充分的決策自主權，最終能夠對市場的最新需求做出靈活的反應。docin/sundae_meng2.探險者型104docin/sundae_meng3.分析者型采用這種戰略類型的組織所處的環境也是動蕩不定的，但決策者的目標比較靈活，盡可能使風險最小而收益最大。這類組織一方面要穩定現有產品的市場份額，即需要實行規范化、標準化、程序化的作業保證市場供給；另一方面，組織又需要跟蹤分析更富有市場競爭力的新產品，及時跟進，這時，需要通過建構柔性靈活、分權化的組織結構，隨時對外在環境的變化做出反應。docin/sundae_meng3.分析者型105docin/sundae_meng4.反應者型采用這種戰略類型的組織一般也是處于動蕩變化的環境之中，但限于決策者的市場判斷能力、內部管理能力、主動應變能力，組織者很難及時對外在環境變化做出反應，只好采用被動反應的戰略以應付環境的不確定性。這種戰略很明顯是低效率的，組織往往面臨強大的變革壓力。docin/sundae_meng4.反應者型106docin/sundae_meng（三）技術的影響伍德沃德（JoanWoodward）等人根據制造業技術的復雜程度把技術劃分為三類：單件小批量生產技術、大批量生產技術和流程生產技術。docin/sundae_meng（三）技術的影響伍德沃德（107docin/sundae_meng（三）技術1、生產技術

組織結構特征技術類型單件小批大批大量流程生產管理層次數目上層的管理幅度下層的管理幅度基本與輔助工人比高素質管理人員比例經理與職工比技術人員的數量規范化程度集權程度口頭溝通書面溝通組織結構類型34239：1低低高少低高低柔性的47484：1中等中等低多高低高剛性的610151：1高高高少低高低柔性的技術類型與組織結構特征的關系docin/sundae_meng（三）技術組織結構特征技術108docin/sundae_meng根據工作的多變性與可分析性兩項維度標準，就可以將技術劃分為四種不同的類型：常規型技術、工藝型技術、工程型技術、非常規型技術。常規型技術，是指工作的多變性較小而可分析性較大，工作的標準化、規范化程度都較高的部門技術，例如，汽車裝配部門的裝配技術、銀行出納部門的出納技術等。工藝型技術，是指工作的多變性與可分析性都較小，工作必須依靠直覺、經驗判斷靈活處理的部門技術，例如，服裝業的設計技術、烹飪師的烹調技術等等。工程型技術，是指工作的多變性與可分析性都較大，工作需要憑靠知識和能力并按照公式化、程序化方式操作的部門技術，例如，工程設計技術、會計做賬技術等等。非常規型技術，是指工作的多變性較大而可分析性較小，工作需要憑靠豐富的知識和經驗，運用綜合性、創造性的方法來解決問題的部門技術，例如，戰略計劃的制定等。docin/sundae_meng根據工作的多變性與可分析性109docin/sundae_meng（四）組織規模與生命周期的影響布勞（PeterBlau）等人曾對組織規模與組織設計之間的關系作了大量研究，認為組織規模是影響組織結構的最重要的因素，即大規模會提高組織復雜性程度，并連帶提高專業化和規范化的程度。docin/sundae_meng（四）組織規模與生命周期的110docin/sundae_meng（1）創業階段。起初，組織是小規模的、非官僚制的和非規范化的。高層管理者制定組織結構框架并控制整個運行系統，組織的精力放在生存和單一產品的生產和服務上。隨著組織的成長，組織需要及時調整產品的結構，這就必然會產生調整組織結構和調換更具能力的高層管理者的壓力。（2）集合階段。這是組織發展的成長期。一般情況下，組織在調換了高層主管之后便會明確新的目標和方向，此時便進入了迅速成長期，員工受到不斷激勵之后也開始與組織的使命保持一致，盡管某些職能部門已經建立或調整，可能也已開始程序化工作，但組織結構可能仍然欠規范合理。一個突出的矛盾是，高層主管往往居功自傲，遲遲不愿放權，組織面臨的任務是如何使基層的管理者更好地開展工作，如何在放權之后協調和控制好各部門的工作。docin/sundae_meng（1）創業階段。起初，組織111docin/sundae_meng（3）規范化階段。組織進入成熟期之后就會出現官僚制特征。組織可能會大量增加人員，并通過建構清晰的層級制和專業化勞動分工進行規范化、程序化工作。組織的主要目標是提高內部的穩定性和擴大市場。組織往往會通過建立獨立的研究和開發部門來實現創新，這又使得創新的范圍受到了限制。因此，高層管理者不僅要懂得如何通過授權調動各個層級管理者的積極性，還要能夠不失控制。（4）精細階段。成熟的組織往往顯得規模巨大和官僚化，繼續演化可能會使組織步入僵化的衰退期。這時，組織管理者可能會嘗試跨越部門界限組建團隊來提高組織的效率，阻止進一步的官僚化。如果績效仍不明顯，必須考慮更換高層管理者并進行組織重構以重塑組織的形象，否則，組織的發展將會受到很大的限制。docin/sundae_meng（3）規范化階段。組織進入112docin/sundae_meng第二節組織的部門化一、職能部門化

職能部門化是依據職能來組合工作的過程。總經理生產副總經理營銷副總經理財務副總經理人事、公關、法律市場研究營銷計劃廣告傳播銷售用戶服務原料采購生產計劃工藝、設備質量管理研發財務計劃預算綜合會計成本會計docin/sundae_meng第二節組織的部門化一、113docin/sundae_meng職能部門化的優點：將同類專家和專業人員集中起來，統一使用統一管理；便于專業的培訓，有較高的工作效率；便于在職能內部進行協調；便于職能管理，能夠突出業務活動的重點；職能部門內員工在價值觀和工作目標上具有相似性；員工具有明確的職業階梯，在員工技能發展上具有連貫性。職能部門化的缺點：由于人、財、物等資源的過分集中，不利于開拓遠區市場或按照目標顧客的需求組織分工。同時，這種分法也可能會助長部門主義風氣，使得部門之間難以協調配合。部門利益高于企業整體利益的后果可能會影響到組織總目標的實現。另外，由于職權的過分集中，部門主管雖容易得到鍛煉，卻不利于高級管理人員的全面培養和提高，也不利于“多面手”式的人才成長。docin/sundae_meng職能部門化的優點：將同類專114docin/sundae_meng二、產品或服務部門化產品或服務部門化是依據產品線或服