浙江瑞通建設工程有限公司

績效方案設計1浙江瑞通建設工程有限公司

績效方案設計1目錄一、瑞通建設績效體系設計的總體目標二、瑞通建設績效考核體系的設計三、績效考核實施與結果的運用四、績效考核申訴2目錄一、瑞通建設績效體系設計的總體目標2績效考核體系設計應當從實現戰略目標出發，以提升績效為目的績效考核體系旨在體現企業的發展戰略、經營目標與核心價值理念強調考核體系的實效和可操作性，不過于追求精細化，以易于執行為基本設計思路不以獎懲為考核根本目的，強調對部門和員工的績效改進和提升出發點目的提高組織整體的工作效能，最終實現組織戰略目標對員工進行合理評定，進一步激發員工的工作積極性和創造性，提高員工效率和基本素質管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有針對性地提出改進措施，提高本部門的工作效率3績效考核體系設計應當從實現戰略目標出發，以提升績效為目的績效績效考核的用途績效考核的用途1、為人力資源規劃提供基礎信息

2、了解員工對組織的業績貢獻3、指導企業合理的配置人力資源4、為員工的薪酬決策提供依據5、提高員工對企業管理制度的滿意度6、為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據7、了解員工和部門對培訓工作的需要4績效考核的用途績效考核的用途1、為人力資源規劃提供基績效考核的基本目標通過績效考核體系實施目標管理，保證瑞通建設整體經營戰略目標的實現，提高在市場競爭環境中的整體運作能力與核心競爭實力。2.通過績效考核幫助每個員工提升工作績效與工作勝任力，實現員工個人職業生涯發展與規劃，同時建立適應企業發展戰略的人力資源隊伍。3.依靠制度性的規范與約束，建立起自我激勵、自我約束、促進優秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。4.在績效考核的過程中，促進管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的團隊氛圍，增強企業的凝聚力。5.通過對各部門的工作績效進行評估，促進其實現業績的改善與提升。5績效考核的基本目標通過績效考核體系實施目標管理，保證在設計瑞通建設的績效管理體系時主要遵循以下七大原則，以保證方案的切實可行開放溝通原則：考核人和被考核人要開誠布公地進行溝通與交流

設計績效管理體系的原則客觀性原則：考核要做到以事實為依據

發展性原則：績效考核是通過約束與競爭促進個人及團隊的發展

差別性原則：要根據不同的工作內容制定衡量標準，考核結果不搞平均主義常規性原則：績效考核的工作必須成為常規性的管理工作強制分布原則：為避免考評成績過于集中，考評成績將進行強制分布公開性原則：考核的標準、程序、方法、時間等予以公開，使考核具有透明度6在設計瑞通建設的績效管理體系時主要遵循以下七大原則，以保證方通過績效考核體系的三大特點，使得員工的調薪、晉升、獎金與績效真正聯系起來不同的激勵目標決定了不同的績效考核內容、標準和方法，也決定了不同的薪酬激勵形式公正公開考核程序公開透明，考核權限分工明確；考核標準明晰，評判有據優勝劣汰根據員工工作業績和表現考核，根據結果決定其績效工資和職級升降多勞多得隨著職等升高，晉升難度加大，員工的所得與付出的比例配比較為科學

獎金 業績調薪態度晉升能力7通過績效考核體系的三大特點，使得員工的調薪、晉升、獎金與績效1、經驗顯示，市場自己會說話，市場永遠是對的，凡是輕視市場能力的人，終究會吃虧的！2、判斷對錯并不重要，重要的在于正確時獲取了多大利潤，錯誤時虧損了多少。3、沒有競爭的地方表示沒有市場。4、為了能擬定目標和方針，一個管理者必須對公司內部作業情況以及外在市場環境相當了解才行。5、有些事情是不能等待的。假如你必須戰斗或者在市場上取得最有利的地位，你就不能不沖鋒、奔跑和大步行進。19十二月20224:12:15上午04:12:1512月-226、一個人只要想法愿意改變，事情就有轉機，改變的意念愈強，勝算就愈大，成功的機會，永遠留給擁抱變化、渴望改變的人。7、我總是站在顧客的角度看待即將推出的產品或服務，因為我就是顧客。2022/12/194:12:1504:12:1519December20228、當有機會獲利時，千萬不要畏縮不前。當你對一筆交易有把握時，給對方致命一擊，即做對還不夠，要盡可能多地獲取。4:12:15上午4:12上午04:12:1512月-221、經驗顯示，市場自己會說話，市場永遠是對的，凡是輕視市場能目錄一、瑞通建設績效體系設計的總體目標二、瑞通建設績效考核體系的設計三、績效考核實施與結果的運用四、績效考核申訴9目錄一、瑞通建設績效體系設計的總體目標9科學的績效管理體系設計思路是從企業目標和戰略開始，通過關鍵成功因素分析和關鍵指標分解把目標分解到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標與企業整體發展戰略聯系起來基層/部門關鍵績效指標基層/部門的目標和策略基層/部門關鍵成功因素實施和控制崗位關鍵績效指標基層/部門企業崗位實施和控制企業目標和策略企業關鍵成功因素企業關鍵績效指標明確公司戰略目標確定要實現這個戰略目標需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？衡量這些關鍵舉措的關鍵績效指標有哪些？如何實施？部門層面衡量這些關鍵舉措的關鍵績效指標有哪些？公司層面的關鍵舉措落實到部門需要負責哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？部門分解到崗位的關鍵績效指標有哪些？確定要實現公司戰略目標，部門層面需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？如何實施？10科學的績效管理體系設計思路是從企業目標和戰略開始，通過關鍵成在對瑞通建設的績效考核中，引入了戰略管理行之有效的績效考評工具——平衡計分卡學習發展類指標例如：新業務服務收入內部員工滿意度部門協作滿意度員工流失率公司愿景公司使命公司戰略財務類指標例如：投資回報率現金流量盈利率利潤客戶類指標例如：客戶滿意度市場份額用戶數量平均用戶收益內部營運類指標例如：安全事故率項目完成周期率產品周轉率返工率11在對瑞通建設的績效考核中，引入了戰略管理行之有效的績效考評工平衡計分卡由一系列KPI（關鍵業績指標）組成KPI即KeyPerformanceIndication，中文意思是“關鍵業績指標”KPI是實施戰略管理的重要工具之一，能夠提高企業戰略的執行能力KPI也是組織績效管理的核心工具，能夠促使組織成員向受到組織激勵的方面努力時間類指標質量類指標成本類指標數量類指標可以從四個維度考慮設置KPI指標12平衡計分卡由一系列KPI（關鍵業績指標）組成KPI即Key結合瑞通建設的實際情況，為便于實施操作，以KPI為主要工具的績效考核需要逐級推行，而不是一步到位，指標的設計也不宜復雜，因此，我們對平衡計分卡進行了簡化，使其更加適應瑞通建設績效管理的現實需要突出關鍵績效指標平衡計分卡的設計必須突出關鍵績效指標由于職能部門只是一個執行機構和具體的作業單元，因此建議將部門指標進行分解，優化職能部門的考核內容，職能部門與相關的指標掛鉤，考核的重點放在工作的完成情況方面為便于部門績效考核結果的量度，減少績效考核的主觀性，確?？冃Ч芾淼墓?，指標的選取盡量以可量化的指標為主優化職能部門考核以量化指標為主13結合瑞通建設的實際情況，為便于實施操作，以KPI為主要工具的人力資源部是績效考核工作的執行機構，負責瑞通建設績效考核的實施工作

總裁擔任主任，負責人力資源職能管理的副總擔任副主任，副總裁、其他副總為薪酬績效委員會成員人力資源部對績效考核實施的管理組織機構，進行了明確的界定

薪酬績效委員會負責考核工作中各種考核文件、表單的發放、回收負責考核工作中各項考核數據的收集、處理，并進行初步的統計分析協助各部門開展績效考核工作負責將各部門考核結果統一備案負責督導、仲裁績效考核工作

負責修正瑞通建設現有考核制度與實際情況可能存在的矛盾，使績效考核制度得以貫徹執行、易于操作，從而提高員工工作業績負責處理績效考核過程中員工申訴事宜，確?？冃Э己斯ぷ黧w現公平、公正、公開原則

委員會中，總裁負責提出績效考核總體要求、監督考核過程并負責處理考核中出現的突發事件；副主任負責組織安排各部門開展績效考核工作

職責14人力資源部是績效考核工作的執行機構，負責瑞通建設績效考核的實需注意的是，績效考核不單純是人力資源部的事情，而是企業全體員工共同參與的大事，企業各級、各類員工都要充當一定的角色企業高管層企業戰略目標、經營計劃、激勵政策與措施企業人力資源部考核制度的制定各級人力資源管理者考核制度的細化（部門特色）、績效標準的建立各級管理者及員工績效管理的實施（計劃、交流、評價、輔導等）15需注意的是，績效考核不單純是人力資源部的事情，而是企業全體員高層經營責任合同：瑞通建設副總以上人員及子公司總經理每年與瑞通建設董事會簽定目標經營責任合同，年底根據經營責任合同對本人業績進行最終評定，并與年薪掛鉤，具體考核辦法見《瑞通建設高管層績效管理制度》

職能部門績效考核體系：各職能部門每季度須根據部門考核計分卡，參加部門考核；績效考核結果作用于部門每位員工的季度績效工資發放。員工績效考核體系：月度業績量化指標和工作態度相結合，員工績效考核的結果結合部門考核結果適用于發放員工季度績效工資?？冃Э己梭w系其旨在于強調員工個人績效與組織績效的統一性問題，以解決員工績效工資的發放瑞通建設績效考核體系包括高層（瑞通建設副總及以上人員及子公司總經理）經營責任合同、部門季度績效考核體系和員工月度考核體系三個部分

16高層經營責任合同：瑞通建設副總以上人員及子公司瑞通建設高管層的經營責任合同

高層經營責任合同織帶子集團副總以上人員及子公司總經理、每年與織帶子集團董事會簽訂目標經營責任合同，總裁進行年度考核，副總裁、副總、子公司總經理、實行半年度考核，年底根據經營責任合同對本人業績進行最終評定，并與年薪掛鉤，具體考核辦法參見《織帶子集團高管層績效管理制度》。

17瑞通建設高管層的經營責任合同高層經營責任合同織帶子集團副總職能部門的考核

職能部門的考核部門季度考核是用以核定部門核心業務運營情況的考核方式；部門季度考核由各部門直接上級負責，表現形式為部門的季度考核計分卡；

在確定部門的主要工作之后，應提取5-8個最能反映被考核部門業績的評價指標作為考核指標；制定部門的季度考核計分卡應兼顧織帶子集團的長期目標和短期利益；各部門直接上級、人力資源部、各部門負責人，根據本部門考核周期（建議為季度）初制定的目標，需篩選出部門主要的考核指標，期末時進行考核，并作為本部門所有員工的最終考核分數的構成來源；部門的季度考核計分卡的制定過程是考核人與被考核部門雙向溝通的過程，從指標的選擇、指標值的選擇、權重的設定、評分標準的設定，雙方均應充分溝通，特別應使被考核部門全面參與指標的設置過程，從而加深對指標的理解并承諾指標目標的完成。18職能部門的考核職能部門的考核部門季度考核是用以核定部門核心員工的考核

員工的績效考核月度績效考核是對考核期內被考核人的主要任務的執行狀況及工作態度進行考核,月度績效考核主要在員工中進行；員工績效考核量表中的考核項目分為月度工作計劃分解量化指標、員工工作能力態度、加分項目、扣分項目、一次性否決項目等共同構成，重點在于月度工作計劃分解，體現部門工作的目標管理以支撐部門績效的實現；根據考核項目對工作績效影響的大小可確定指標權重，可根據不同階段工作重點的變化進行調整，例如，織帶子集團為了引導職位員工投入更多的資源開展某項工作，可以加大該項工作的權重；考核項目指標計分采取百分制，但對于加分與扣分指標，則根據實際的計算方法，有可能超過100分；各職位的工作任務考核表體系須每季度初由人力資源部進行隨機審查，以確保其與工作季度末的實際狀況相吻合；能力態度指標是核心非量化工作要項，體現織帶子集團文化對員工能力素質的要求，由考核人對被考核人能力態度做主觀的分析，直接給評價對象進行打分或做出模糊評判的考評指標。19員工的考核員工的績效考核月度績效考核是對考核期內被考核人的確定考核體系時應注意的事項確定考核指標值確定指標值須參考歷史數據；確定指標值需要考核人與被考核人進行充分溝通，不應由考核人單方面決定；確定指標值可以根據業務流程與特點，通過將織帶子集團戰略目標進行層層分解的方式獲得；指標值應切合實際，不宜太高和太低。確定考核指標的評分標準考核指標的評分標準采取百分制；考核指標的評分標準應盡量細化；考核指標的評分標準應公開。20確定考核體系時應注意的事項確定考核指標值確定指標值須參考歷。。。。。。。（續）確定考核指標的權重關鍵指標權重可以加大，輔助指標權重可以減??；重點有待加強的指標的權重可以加大；量化指標的權重可以加大。對考核期內換崗員工的考核如果到考核期結束時，該員工換崗不足2個月的，主要按照原來職位的指標進行考核，考核人為原來的直接上級，但考核人需要聽取該員工目前直接上級的意見；如果到考核期結束時，該員工在新職位已經超過2個月，則主要按照目前職位的指標進行考核，考核人為目前的直接上級領導，但考核人需要聽取該員工原來直接上級的意見。另外，對于在企業內部兼任數個職位工作的情況，企業應主要對該員工的核心職位進行考核。21。。。。。。。（續）確定考核指標的權重關鍵指標權重可以加大目錄一、瑞通建設績效體系設計的總體目標二、瑞通建設績效考核體系的設計三、績效考核實施與結果的運用四、績效考核申訴22目錄一、瑞通建設績效體系設計的總體目標22績效考核實施過程1制定考核計劃績效實施與數據記錄績效考核績效面談績效結果匯總2345考核前，由考核人和被考核人共同制定績效考核計劃，設定《部門考核計分卡》中業績控制指標的目標值和專項工作指標的具體任務計劃，根據各部門的計分卡，各部門負責人與員工溝通制定《員工績效考核量表》員工根據自己《員工績效考核量表》，實施績效計劃，并作相應的記錄，實施過程中，各部門負責人有責任對員工進行指導，員工遇見問題需及時與上級領導溝通解決考核開始后，人力資源部負責收集考核所需的數據和信息，發放考核表格，由考評人進行考核；各考評人與被考評人本著充分溝通的原則，進行績效面談，總結上一考核周期的成績與不足，并針對下一考核周期做相應的績效計劃和績效提升計劃，若被考評人對考核結果存在異議，則轉入申訴程序；人力資源部匯總企業的績效考核結果，報總裁審批后計算各部門的績效獎金，公布考核結果。23績效考核實施過程1制定考核計劃績效實施與數據記錄績效考核績效瑞通建設副總及以上人員和各子公司總經理的考核體系由經營業績及能力態度兩大類組成，采用平衡計分卡的方式進行全面考核占考核比重的80%，從五個方面的維度進行考慮：財務類：包括利潤、銷售額、期間費用、應收賬款周轉率等指標客戶類：包括老客戶保持率、新客戶開發率、重要客戶滿意度等指標內部運營類：包括訂單按時完成率、退換貨率、存貨周轉率等指標學習成長類：包括人才流失率、員工滿意度等指標專項工作類：包括企業例外推行的專項工作等指標占考核比重的20%，主要包括以下幾個方面的指標：創新能力服務意識團隊精神領導能力學習能力工作業績能力態度注：具體考核指標參見《瑞通建設企業高管層績效考核平衡計分卡》24瑞通建設副總及以上人員和各子公司總經理的考核體系由經營業績及考核方式與周期

考核方式在考核方式上，織帶子集團總裁實行年終考核的考核方式，副總裁、副總、子公司總經理、實行半年度考核的考核方式，主體考核方式是一級考一級，上級考下級。考核評分年終由董事會根據總裁的績效考核表中工作業績指標實現情況進行考核評分，同時進行能力態度指標綜合評議打分。相應地，總裁對副總裁的業績表現情況在半年度內進行考評打分，副總裁對各副總及子公司總理、進行考評打分。25考核方式與周期考核方式在考核方式上，織帶子集團總裁實行年終考核結果的計算

總裁綜合得分＝工作業績考核得分×80%＋能力態度指標得分×20%副總裁、副總、子公司總經理、綜合得分＝∑工作業績考核得分/2×80%＋∑能力態度指標得分/2×20%其中，工作業績指標得分計算如下：工作業績指標得分＝∑各統計類指標得分能力態度指標得分＝∑各評議類指標得分26考核結果的計算總裁綜合得分＝工作業績考核得分×80%＋能力各職能部門的績效考核采取KPI的方法進行季度考核財務部市場部工程部行政部德清房產偉達物資具體考核指標詳見《瑞通建設績效管理制度》27各職能部門的績效考核采取KPI的方法進行季度考核具體考核指標瑞通建設職能部門負責人的考核體系由部門績效及個人能力態度兩大類組成

占考核比重的80%，考核數據來源于部門計分卡占考核比重的20%，主要包括以下幾個方面的指標：創新能力服務意識團隊精神領導能力學習能力部門績效能力態度28瑞通建設職能部門負責人的考核體系由部門績效及個人能力態度兩大考核方式與周期

考核方式總體實施季度考核，部門績效由分管該部門的直接上級進行考核，能力態度同樣由分管該部門的直接上級進行考核考核評分所有部分的考核評分匯總到人力資源部，由人力資源部進行統計處理，得出最終考核評分。29考核方式與周期考核方式總體實施季度考核，部門績效由分管該部考核結果的計算

職能部門負責人的綜合得分＝部門績效考核得分×80%＋能力態度指標得分×20%職能部門負責人的綜合得分=∑四個季度考核結果/4季度績效考核分數年度績效考核分數30考核結果的計算職能部門負責人的綜合得分＝部門績效考核得分×瑞通建設員工實行月度考核，在考核項目上需注意以下幾個方面的因素：考核項目的權重考核項目計分方法考核項目的監察能力態度指標考核項目的選擇瑞通建設員工績效考核量表中的考核項目分為月度工作計劃分解量化指標、員工工作能力態度、加分項目、扣分項目、一次性否決項目等共同構成，重點在于月度工作計劃分解，體現部門工作的目標管理以支撐部門績效的實現

根據考核項目對工作績效影響的大小可確定指標權重，可根據不同階段工作重點的變化進行調整

考核項目指標計分采取百分制，但對于加分與扣分指標，則根據實際的計算方法，允許超過100分能力態度指標是核心非量化工作要項，體現瑞通建設企業文化對員工能力素質的要求，由考核人對被考核人能力態度做主觀的分析，直接給評價對象進行打分或做出模糊評判的考評指標

各職位的工作任務考核表體系須每季度初由人力資源部進行隨機審查，以確保其與工作季度末的實際狀況相吻合

31瑞通建設員工實行月度考核，在考核項目上需注意以下幾個方面的因員工月度績效考核的實施步驟如下：考核期初考核期末考核期中被考核人對照《員工績效考核量表》執行工作任務考核人對照《員工績效考核量表》監督、指導被考核人執行工作任務；如果因不可預見的原因而導致工作任務需要調整，雙方須及時溝通和修改《員工績效考核量表》中有關內容。

被考核人與考核人須溝通填寫《員工績效考核量表》中工作任務、權重、預定執行時間、完成標準等項目；考核人對以上項目進行審核、確認之后，雙方簽字各執一份。考核人審核被考核人的工作任務執行狀況，與被考核人共同進行回顧、分析；對照《員工績效考核量表》對被考核人進行評分；將評分結果反饋被考核人。32員工月度績效考核的實施步驟如下：考核期初考核期末員工考核結果的計算

員工季度考核的綜合得分＝部門績效考核得分×40%＋（∑本人月度考核結果/3）×60%員工年度考核的綜合得分=∑四個季度考核結果/4季度績效考核分數年度績效考核分數33員工考核結果的計算員工季度考核的綜合得分＝部門績效考核得分為拉開考評等級，考評結果強制劃分為卓越、優秀、稱職、需改進和不稱職五個考評等級，強制分布原則如下在各職能管理部門范圍內，依照績效考核分數，實行強制分布；人力資源部負責根據員工績效考核分數編制強制分布統計表，報總裁審批后公布；對集團各職能管理部門，依照績效考核分數，實行強制分布并界定如下：沒有強制分布容易造成考核流于形式。只有拉開距離，才能找到最優秀的員工，才能真正起到激勵先進，鞭策后進的作用；客觀上，員工的表現也的確存在好壞不同。為什么要進行強制分布職能部門考核等級部門最高分布比例卓越優秀稱職需改進不稱職20%30%40%10%各部門考核結果符合上表比例范圍時，此考核結果可以作為部門考核最終結果；當某個等級部門考核達標數量超過所規定比例時，由人力資源部（特殊情況可以由績效考核委員會）根據部門績效考核結果評判后強制將超出部分調整到下一級別，依此類推，此考核結果作為部門最終考核結果34為拉開考評等級，考評結果強制劃分為卓越、優秀、稱職、需改進和各職能部門負責人季度考核等級與該負責人負責的職能部門季度考核等級對應關系如下

職能部門負責人考核等級卓越優秀稱職需改進不稱職卓越優秀稱職需改進不稱職注：如上圖若某職能部門考核等級為卓越，則該職能部門負責人的考核等級為卓越或優秀職能部門考核等級35各職能部門負責人季度考核等級與該負責人負責的職能部門季度考核若職能部門參與績效考核的普通員工人數超過15個（包括15個），則該職能部門員工考核等級分布比例如下

部門員工超過15人部門內評級比例分布卓越優秀稱職需改進不稱職職能部門業績評定卓越203050優秀1020655稱職5157055需改進01570105不稱職010651510注：普通員工季度績效考核等級與其所在職能部門考核等級掛鉤。如上表中，某部門考核等級為卓越，則該部門最多可以有20％的員工評為卓越，可有30％的員工評為優秀；50％的員工評為稱職，可以沒有員工評為需改進（具體人數計算按照四舍五入的方法確定）36若職能部門參與績效考核的普通員工人數超過15個（包括15個）若職能部門參與績效考核的普通員工人數少于15個但不少于10人（不包括15人，包括10人），則該職能部門員工考核等級人數分布如下部門內評級分布（人）卓越優秀稱職需改進不稱職卓越24剩余人員00優秀12剩余人員10稱職11剩余人員11需改進02剩余人員21不稱職01剩余人員22職能部門業績評定部門員工少于15人但不少于10人注：普通員工季度績效考核等級與其所在職能部門考核等級掛鉤37若職能部門參與績效考核的普通員工人數少于15個但不少于10人若職能部門參與績效考核的普通員工人數少于10人（不包括10人），則該職能部門員工考核等級人數分布如下

部門員工少于10人部門內評級分布（人）卓越優秀稱職需改進不稱職卓越12剩余人員00優秀11剩余人員10稱職02剩余人員10需改進01剩余人員11不稱職01剩余人員21職能部門業績評定注：普通員工季度績效考核等級與其所在職能部門考核等級掛鉤38若職能部門參與績效考核的普通員工人數少于10人（不包括10人人力資源部對考核等級所具體對應的分數界定如下卓越優秀稱職需改進不稱職分數96分以上90-9580-8970-7969分以上注：根據績效控制的不同階段，人力資源部有權對不同等級的分數進行修改，但必須報總裁審批同意39人力資源部對考核等級所具體對應的分數界定如下卓越優秀稱職需在績效考核結果的應用上，首先它將作為員工工資調整的依據考核結果應用業績表現工資調整方法工資調整4次優秀2次卓越＋1次優秀＋1次稱職晉升2級工資3次優秀＋1次稱職晉升1級工資2次需改進口頭警告1次需改進+1次不稱職降1級工資1次稱職＋2次需改進+1次不稱職降2級工資3次及以上需改進2次及以上不稱職予以辭退員工薪酬級別只能在所在崗位的薪酬級別范圍內調整，上表的業績表現為調薪的最低限40在績效考核結果的應用上，首先它將作為員工工資調整的依據考核結當然，在試運行階段，高管可以實行按季度考核，其他人員按月度考核，對月度考核結果的應用做如下修改：考核結果應用業績表現工資調整方法工資調整12次優秀6次卓越＋3次優秀＋3次稱職晉升2級工資9次優秀＋3次稱職晉升1級工資6次需改進口頭警告3次需改進+3次不稱職降1級工資3次稱職＋6次需改進+3次不稱職降2級工資9次及以上需改進6次及以上不稱職予以辭退按季度考核現遵照原業績對照表建議試運行以后，還是要按設計的方案進行實施41當然，在試運行階段，高管可以實行按季度考核，其他人員按月度考其次，它也可作為員工崗位調整的依據，以便于企業將合適的人放到合適的位置，以求人盡其才，才盡其用培訓發展培訓發展賦予更大的責任賦予更大的責任培訓發展內部轉崗培訓發展培訓發展賦予更大的責任內部轉崗培訓發展內部轉崗培訓發展績效評估矩陣需要提高達到要求榜樣榜樣達到要求需要提高工作業績(產出指標)能力態度(投入指標)員工晉升工作調動員工辭退對連續兩次綜合考評等級為優秀的員工，經直接上級推薦，人力資源部考察了解其晉升潛力，可以作為提升對象重點培養綜合考評結果也可以作為員工內部工作調動的參考依據對連續兩次綜合考評等級為需改進的員工，經人力資源部考察并經其隔級主管領導簽批后可以予以辭退42其次，它也可作為員工崗位調整的依據，以便于企業將合適的人放到另外，績效考核結果還可應用于員工的培訓發揮困難（可造之才）適合提升（明日之星）職位不適（強弩之末）潛力有限（可用之才）業績員工IDP反饋討論確認能力缺口企業人力資源規劃部門/員工培訓需求員工職業生涯規劃績效考核結果制定培訓計劃低高高素質43另外，績效考核結果還可應用于員工的培訓發揮困難適合提升職位不績效考核中的常見問題及對策態度問題（不重視、不中肯、不客觀）知識問題（不了解考評工作的基本理論與原理）技能問題（不了解員工和工作，缺乏足夠的溝通技巧、不善于做改進計劃）心理問題（光環效應、居中趨勢、過分寬容或苛刻、近因效應）考核者可能出現的常見問題被考核者可能出現的常見問題憂慮心理防衛心理自我認知錯位

——40%的人認為自己很優秀

——近60％的人認為自己比較優秀

——只有1%--2%的人，會認為自己績效較低經常對下屬進行觀察，記錄具體事實在事實基礎上對下屬進行評價和指導，幫助員工實現績效目標非常有誠意和耐心地解答下屬有關考核方面的提問和質疑不斷積累經驗，使對下屬的績效評價更加公正有效不因個人好惡而對被考核者給予過高或過低的等級不將不合理的工作要求作為被考核者的考核標準不因被考核者的一時功過忽視其整體表現不因缺乏足夠了解而給予被考核者不置可否的中間等級對考核者的建議44績效考核中的常見問題及對策態度問題（不重視、不中肯、不客觀）對考核人的培訓是績效考核有效實施的重要保證

對考核人的要求

要求考核人對被考核人的業務有充分的了解；要求考核人熟練掌握考核的基本原理及操作實務；要求考核人必須在考核過程中與被考核人進行有效的溝通和交流?？己巳伺嘤杻热菘冃Э己嗽u分標準；績效考核流程；績效考核方法以及考核實施過程應注意的問題。考核人培訓的目的通過培訓，使考核人掌握績效考核相關技能，熟悉考核的各個環節，分享考核經驗，掌握考核方法，克服考核過程中常見的問題，確?？己巳税盐盏目己顺叨认嗤?。45對考核人的培訓是績效考核有效實施的重要保證對考核人的要求目錄一、瑞通建設績效體系設計的總體目標二、瑞通建設績效考核體系的設計三、績效考核實施與結果的運用四、績效考核申訴46目錄一、瑞通建設績效體系設計的總體目標46在考核中，如果員工對于考核結果產生嚴重不滿，可以采取二次申訴終審制

3日內對考核結果嚴重不滿員工3日內對申訴材料進行審核處理人力資源部在人力資源部組織下、同員工直接經級對員工重新評定隔級領導最終結果若逾期沒處理薪酬考核委員會對處理結果滿意審核處理申訴材料N最終結果Y一次申訴二次申訴47在考核中，如果員工對于考核結果產生嚴重不滿，可以采取二次申訴瑞通建設的績效考核體系也會隨著企業的發展及時進行修訂和完善指標內容權重分配考核流程考核標準正常年度修訂重大修訂績效考核體系運行中出現問題考核體系不適應公司發展要求公司組織架構發生重大調整公司經營狀況發生重大變更修訂議案的提出：任何對考核內容有疑問的員工都有權向薪酬考核委員會提出考核內容修訂提案，提案發起人須將修訂建議的書面報告提交給薪酬考核委員會主任或組員。修訂議案的受理：人力資源部負責在平時隨時收集員工關于考核內容的任何修訂議案。人力資源部負責將議案妥善保管，并在季度績效考核時提交薪酬考核委員會審議。48瑞通建設的績效考核體系也會隨著企業的發展及時進行修訂和完善指謝謝12月-2204:12:1504:1204:1212月-2212月-2204:1204:1204:12:1512月-2212月-2204:12:152022/12/194:12:15謝謝12月-2222:33:1922:3322:3312浙江瑞通建設工程有限公司

績效方案設計50浙江瑞通建設工程有限公司

績效方案設計1目錄一、瑞通建設績效體系設計的總體目標二、瑞通建設績效考核體系的設計三、績效考核實施與結果的運用四、績效考核申訴51目錄一、瑞通建設績效體系設計的總體目標2績效考核體系設計應當從實現戰略目標出發，以提升績效為目的績效考核體系旨在體現企業的發展戰略、經營目標與核心價值理念強調考核體系的實效和可操作性，不過于追求精細化，以易于執行為基本設計思路不以獎懲為考核根本目的，強調對部門和員工的績效改進和提升出發點目的提高組織整體的工作效能，最終實現組織戰略目標對員工進行合理評定，進一步激發員工的工作積極性和創造性，提高員工效率和基本素質管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有針對性地提出改進措施，提高本部門的工作效率52績效考核體系設計應當從實現戰略目標出發，以提升績效為目的績效績效考核的用途績效考核的用途1、為人力資源規劃提供基礎信息

2、了解員工對組織的業績貢獻3、指導企業合理的配置人力資源4、為員工的薪酬決策提供依據5、提高員工對企業管理制度的滿意度6、為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據7、了解員工和部門對培訓工作的需要53績效考核的用途績效考核的用途1、為人力資源規劃提供基績效考核的基本目標通過績效考核體系實施目標管理，保證瑞通建設整體經營戰略目標的實現，提高在市場競爭環境中的整體運作能力與核心競爭實力。2.通過績效考核幫助每個員工提升工作績效與工作勝任力，實現員工個人職業生涯發展與規劃，同時建立適應企業發展戰略的人力資源隊伍。3.依靠制度性的規范與約束，建立起自我激勵、自我約束、促進優秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。4.在績效考核的過程中，促進管理者與員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的團隊氛圍，增強企業的凝聚力。5.通過對各部門的工作績效進行評估，促進其實現業績的改善與提升。54績效考核的基本目標通過績效考核體系實施目標管理，保證在設計瑞通建設的績效管理體系時主要遵循以下七大原則，以保證方案的切實可行開放溝通原則：考核人和被考核人要開誠布公地進行溝通與交流

設計績效管理體系的原則客觀性原則：考核要做到以事實為依據

發展性原則：績效考核是通過約束與競爭促進個人及團隊的發展

差別性原則：要根據不同的工作內容制定衡量標準，考核結果不搞平均主義常規性原則：績效考核的工作必須成為常規性的管理工作強制分布原則：為避免考評成績過于集中，考評成績將進行強制分布公開性原則：考核的標準、程序、方法、時間等予以公開，使考核具有透明度55在設計瑞通建設的績效管理體系時主要遵循以下七大原則，以保證方通過績效考核體系的三大特點，使得員工的調薪、晉升、獎金與績效真正聯系起來不同的激勵目標決定了不同的績效考核內容、標準和方法，也決定了不同的薪酬激勵形式公正公開考核程序公開透明，考核權限分工明確；考核標準明晰，評判有據優勝劣汰根據員工工作業績和表現考核，根據結果決定其績效工資和職級升降多勞多得隨著職等升高，晉升難度加大，員工的所得與付出的比例配比較為科學

獎金 業績調薪態度晉升能力56通過績效考核體系的三大特點，使得員工的調薪、晉升、獎金與績效1、經驗顯示，市場自己會說話，市場永遠是對的，凡是輕視市場能力的人，終究會吃虧的！2、判斷對錯并不重要，重要的在于正確時獲取了多大利潤，錯誤時虧損了多少。3、沒有競爭的地方表示沒有市場。4、為了能擬定目標和方針，一個管理者必須對公司內部作業情況以及外在市場環境相當了解才行。5、有些事情是不能等待的。假如你必須戰斗或者在市場上取得最有利的地位，你就不能不沖鋒、奔跑和大步行進。19十二月20224:12:15上午04:12:1512月-226、一個人只要想法愿意改變，事情就有轉機，改變的意念愈強，勝算就愈大，成功的機會，永遠留給擁抱變化、渴望改變的人。7、我總是站在顧客的角度看待即將推出的產品或服務，因為我就是顧客。2022/12/194:12:1504:12:1519December20228、當有機會獲利時，千萬不要畏縮不前。當你對一筆交易有把握時，給對方致命一擊，即做對還不夠，要盡可能多地獲取。4:12:15上午4:12上午04:12:1512月-221、經驗顯示，市場自己會說話，市場永遠是對的，凡是輕視市場能目錄一、瑞通建設績效體系設計的總體目標二、瑞通建設績效考核體系的設計三、績效考核實施與結果的運用四、績效考核申訴58目錄一、瑞通建設績效體系設計的總體目標9科學的績效管理體系設計思路是從企業目標和戰略開始，通過關鍵成功因素分析和關鍵指標分解把目標分解到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標與企業整體發展戰略聯系起來基層/部門關鍵績效指標基層/部門的目標和策略基層/部門關鍵成功因素實施和控制崗位關鍵績效指標基層/部門企業崗位實施和控制企業目標和策略企業關鍵成功因素企業關鍵績效指標明確公司戰略目標確定要實現這個戰略目標需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？衡量這些關鍵舉措的關鍵績效指標有哪些？如何實施？部門層面衡量這些關鍵舉措的關鍵績效指標有哪些？公司層面的關鍵舉措落實到部門需要負責哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？部門分解到崗位的關鍵績效指標有哪些？確定要實現公司戰略目標，部門層面需要哪些關鍵成功要素？有哪些關鍵舉措？如何實施？59科學的績效管理體系設計思路是從企業目標和戰略開始，通過關鍵成在對瑞通建設的績效考核中，引入了戰略管理行之有效的績效考評工具——平衡計分卡學習發展類指標例如：新業務服務收入內部員工滿意度部門協作滿意度員工流失率公司愿景公司使命公司戰略財務類指標例如：投資回報率現金流量盈利率利潤客戶類指標例如：客戶滿意度市場份額用戶數量平均用戶收益內部營運類指標例如：安全事故率項目完成周期率產品周轉率返工率60在對瑞通建設的績效考核中，引入了戰略管理行之有效的績效考評工平衡計分卡由一系列KPI（關鍵業績指標）組成KPI即KeyPerformanceIndication，中文意思是“關鍵業績指標”KPI是實施戰略管理的重要工具之一，能夠提高企業戰略的執行能力KPI也是組織績效管理的核心工具，能夠促使組織成員向受到組織激勵的方面努力時間類指標質量類指標成本類指標數量類指標可以從四個維度考慮設置KPI指標61平衡計分卡由一系列KPI（關鍵業績指標）組成KPI即Key結合瑞通建設的實際情況，為便于實施操作，以KPI為主要工具的績效考核需要逐級推行，而不是一步到位，指標的設計也不宜復雜，因此，我們對平衡計分卡進行了簡化，使其更加適應瑞通建設績效管理的現實需要突出關鍵績效指標平衡計分卡的設計必須突出關鍵績效指標由于職能部門只是一個執行機構和具體的作業單元，因此建議將部門指標進行分解，優化職能部門的考核內容，職能部門與相關的指標掛鉤，考核的重點放在工作的完成情況方面為便于部門績效考核結果的量度，減少績效考核的主觀性，確?？冃Ч芾淼墓?，指標的選取盡量以可量化的指標為主優化職能部門考核以量化指標為主62結合瑞通建設的實際情況，為便于實施操作，以KPI為主要工具的人力資源部是績效考核工作的執行機構，負責瑞通建設績效考核的實施工作

總裁擔任主任，負責人力資源職能管理的副總擔任副主任，副總裁、其他副總為薪酬績效委員會成員人力資源部對績效考核實施的管理組織機構，進行了明確的界定

薪酬績效委員會負責考核工作中各種考核文件、表單的發放、回收負責考核工作中各項考核數據的收集、處理，并進行初步的統計分析協助各部門開展績效考核工作負責將各部門考核結果統一備案負責督導、仲裁績效考核工作

負責修正瑞通建設現有考核制度與實際情況可能存在的矛盾，使績效考核制度得以貫徹執行、易于操作，從而提高員工工作業績負責處理績效考核過程中員工申訴事宜，確?？冃Э己斯ぷ黧w現公平、公正、公開原則

委員會中，總裁負責提出績效考核總體要求、監督考核過程并負責處理考核中出現的突發事件；副主任負責組織安排各部門開展績效考核工作

職責63人力資源部是績效考核工作的執行機構，負責瑞通建設績效考核的實需注意的是，績效考核不單純是人力資源部的事情，而是企業全體員工共同參與的大事，企業各級、各類員工都要充當一定的角色企業高管層企業戰略目標、經營計劃、激勵政策與措施企業人力資源部考核制度的制定各級人力資源管理者考核制度的細化（部門特色）、績效標準的建立各級管理者及員工績效管理的實施（計劃、交流、評價、輔導等）64需注意的是，績效考核不單純是人力資源部的事情，而是企業全體員高層經營責任合同：瑞通建設副總以上人員及子公司總經理每年與瑞通建設董事會簽定目標經營責任合同，年底根據經營責任合同對本人業績進行最終評定，并與年薪掛鉤，具體考核辦法見《瑞通建設高管層績效管理制度》

職能部門績效考核體系：各職能部門每季度須根據部門考核計分卡，參加部門考核；績效考核結果作用于部門每位員工的季度績效工資發放。員工績效考核體系：月度業績量化指標和工作態度相結合，員工績效考核的結果結合部門考核結果適用于發放員工季度績效工資?？冃Э己梭w系其旨在于強調員工個人績效與組織績效的統一性問題，以解決員工績效工資的發放瑞通建設績效考核體系包括高層（瑞通建設副總及以上人員及子公司總經理）經營責任合同、部門季度績效考核體系和員工月度考核體系三個部分

65高層經營責任合同：瑞通建設副總以上人員及子公司瑞通建設高管層的經營責任合同

高層經營責任合同織帶子集團副總以上人員及子公司總經理、每年與織帶子集團董事會簽訂目標經營責任合同，總裁進行年度考核，副總裁、副總、子公司總經理、實行半年度考核，年底根據經營責任合同對本人業績進行最終評定，并與年薪掛鉤，具體考核辦法參見《織帶子集團高管層績效管理制度》。

66瑞通建設高管層的經營責任合同高層經營責任合同織帶子集團副總職能部門的考核

職能部門的考核部門季度考核是用以核定部門核心業務運營情況的考核方式；部門季度考核由各部門直接上級負責，表現形式為部門的季度考核計分卡；

在確定部門的主要工作之后，應提取5-8個最能反映被考核部門業績的評價指標作為考核指標；制定部門的季度考核計分卡應兼顧織帶子集團的長期目標和短期利益；各部門直接上級、人力資源部、各部門負責人，根據本部門考核周期（建議為季度）初制定的目標，需篩選出部門主要的考核指標，期末時進行考核，并作為本部門所有員工的最終考核分數的構成來源；部門的季度考核計分卡的制定過程是考核人與被考核部門雙向溝通的過程，從指標的選擇、指標值的選擇、權重的設定、評分標準的設定，雙方均應充分溝通，特別應使被考核部門全面參與指標的設置過程，從而加深對指標的理解并承諾指標目標的完成。67職能部門的考核職能部門的考核部門季度考核是用以核定部門核心員工的考核

員工的績效考核月度績效考核是對考核期內被考核人的主要任務的執行狀況及工作態度進行考核,月度績效考核主要在員工中進行；員工績效考核量表中的考核項目分為月度工作計劃分解量化指標、員工工作能力態度、加分項目、扣分項目、一次性否決項目等共同構成，重點在于月度工作計劃分解，體現部門工作的目標管理以支撐部門績效的實現；根據考核項目對工作績效影響的大小可確定指標權重，可根據不同階段工作重點的變化進行調整，例如，織帶子集團為了引導職位員工投入更多的資源開展某項工作，可以加大該項工作的權重；考核項目指標計分采取百分制，但對于加分與扣分指標，則根據實際的計算方法，有可能超過100分；各職位的工作任務考核表體系須每季度初由人力資源部進行隨機審查，以確保其與工作季度末的實際狀況相吻合；能力態度指標是核心非量化工作要項，體現織帶子集團文化對員工能力素質的要求，由考核人對被考核人能力態度做主觀的分析，直接給評價對象進行打分或做出模糊評判的考評指標。68員工的考核員工的績效考核月度績效考核是對考核期內被考核人的確定考核體系時應注意的事項確定考核指標值確定指標值須參考歷史數據；確定指標值需要考核人與被考核人進行充分溝通，不應由考核人單方面決定；確定指標值可以根據業務流程與特點，通過將織帶子集團戰略目標進行層層分解的方式獲得；指標值應切合實際，不宜太高和太低。確定考核指標的評分標準考核指標的評分標準采取百分制；考核指標的評分標準應盡量細化；考核指標的評分標準應公開。69確定考核體系時應注意的事項確定考核指標值確定指標值須參考歷。。。。。。。（續）確定考核指標的權重關鍵指標權重可以加大，輔助指標權重可以減?。恢攸c有待加強的指標的權重可以加大；量化指標的權重可以加大。對考核期內換崗員工的考核如果到考核期結束時，該員工換崗不足2個月的，主要按照原來職位的指標進行考核，考核人為原來的直接上級，但考核人需要聽取該員工目前直接上級的意見；如果到考核期結束時，該員工在新職位已經超過2個月，則主要按照目前職位的指標進行考核，考核人為目前的直接上級領導，但考核人需要聽取該員工原來直接上級的意見。另外，對于在企業內部兼任數個職位工作的情況，企業應主要對該員工的核心職位進行考核。70。。。。。。。（續）確定考核指標的權重關鍵指標權重可以加大目錄一、瑞通建設績效體系設計的總體目標二、瑞通建設績效考核體系的設計三、績效考核實施與結果的運用四、績效考核申訴71目錄一、瑞通建設績效體系設計的總體目標22績效考核實施過程1制定考核計劃績效實施與數據記錄績效考核績效面談績效結果匯總2345考核前，由考核人和被考核人共同制定績效考核計劃，設定《部門考核計分卡》中業績控制指標的目標值和專項工作指標的具體任務計劃，根據各部門的計分卡，各部門負責人與員工溝通制定《員工績效考核量表》員工根據自己《員工績效考核量表》，實施績效計劃，并作相應的記錄，實施過程中，各部門負責人有責任對員工進行指導，員工遇見問題需及時與上級領導溝通解決考核開始后，人力資源部負責收集考核所需的數據和信息，發放考核表格，由考評人進行考核；各考評人與被考評人本著充分溝通的原則，進行績效面談，總結上一考核周期的成績與不足，并針對下一考核周期做相應的績效計劃和績效提升計劃，若被考評人對考核結果存在異議，則轉入申訴程序；人力資源部匯總企業的績效考核結果，報總裁審批后計算各部門的績效獎金，公布考核結果。72績效考核實施過程1制定考核計劃績效實施與數據記錄績效考核績效瑞通建設副總及以上人員和各子公司總經理的考核體系由經營業績及能力態度兩大類組成，采用平衡計分卡的方式進行全面考核占考核比重的80%，從五個方面的維度進行考慮：財務類：包括利潤、銷售額、期間費用、應收賬款周轉率等指標客戶類：包括老客戶保持率、新客戶開發率、重要客戶滿意度等指標內部運營類：包括訂單按時完成率、退換貨率、存貨周轉率等指標學習成長類：包括人才流失率、員工滿意度等指標專項工作類：包括企業例外推行的專項工作等指標占考核比重的20%，主要包括以下幾個方面的指標：創新能力服務意識團隊精神領導能力學習能力工作業績能力態度注：具體考核指標參見《瑞通建設企業高管層績效考核平衡計分卡》73瑞通建設副總及以上人員和各子公司總經理的考核體系由經營業績及考核方式與周期

考核方式在考核方式上，織帶子集團總裁實行年終考核的考核方式，副總裁、副總、子公司總經理、實行半年度考核的考核方式，主體考核方式是一級考一級，上級考下級?？己嗽u分年終由董事會根據總裁的績效考核表中工作業績指標實現情況進行考核評分，同時進行能力態度指標綜合評議打分。相應地，總裁對副總裁的業績表現情況在半年度內進行考評打分，副總裁對各副總及子公司總理、進行考評打分。74考核方式與周期考核方式在考核方式上，織帶子集團總裁實行年終考核結果的計算

總裁綜合得分＝工作業績考核得分×80%＋能力態度指標得分×20%副總裁、副總、子公司總經理、綜合得分＝∑工作業績考核得分/2×80%＋∑能力態度指標得分/2×20%其中，工作業績指標得分計算如下：工作業績指標得分＝∑各統計類指標得分能力態度指標得分＝∑各評議類指標得分75考核結果的計算總裁綜合得分＝工作業績考核得分×80%＋能力各職能部門的績效考核采取KPI的方法進行季度考核財務部市場部工程部行政部德清房產偉達物資具體考核指標詳見《瑞通建設績效管理制度》76各職能部門的績效考核采取KPI的方法進行季度考核具體考核指標瑞通建設職能部門負責人的考核體系由部門績效及個人能力態度兩大類組成

占考核比重的80%，考核數據來源于部門計分卡占考核比重的20%，主要包括以下幾個方面的指標：創新能力服務意識團隊精神領導能力學習能力部門績效能力態度77瑞通建設職能部門負責人的考核體系由部門績效及個人能力態度兩大考核方式與周期

考核方式總體實施季度考核，部門績效由分管該部門的直接上級進行考核，能力態度同樣由分管該部門的直接上級進行考核考核評分所有部分的考核評分匯總到人力資源部，由人力資源部進行統計處理，得出最終考核評分。78考核方式與周期考核方式總體實施季度考核，部門績效由分管該部考核結果的計算

職能部門負責人的綜合得分＝部門績效考核得分×80%＋能力態度指標得分×20%職能部門負責人的綜合得分=∑四個季度考核結果/4季度績效考核分數年度績效考核分數79考核結果的計算職能部門負責人的綜合得分＝部門績效考核得分×瑞通建設員工實行月度考核，在考核項目上需注意以下幾個方面的因素：考核項目的權重考核項目計分方法考核項目的監察能力態度指標考核項目的選擇瑞通建設員工績效考核量表中的考核項目分為月度工作計劃分解量化指標、員工工作能力態度、加分項目、扣分項目、一次性否決項目等共同構成，重點在于月度工作計劃分解，體現部門工作的目標管理以支撐部門績效的實現

根據考核項目對工作績效影響的大小可確定指標權重，可根據不同階段工作重點的變化進行調整

考核項目指標計分采取百分制，但對于加分與扣分指標，則根據實際的計算方法，允許超過100分能力態度指標是核心非量化工作要項，體現瑞通建設企業文化對員工能力素質的要求，由考核人對被考核人能力態度做主觀的分析，直接給評價對象進行打分或做出模糊評判的考評指標

各職位的工作任務考核表體系須每季度初由人力資源部進行隨機審查，以確保其與工作季度末的實際狀況相吻合

80瑞通建設員工實行月度考核，在考核項目上需注意以下幾個方面的因員工月度績效考核的實施步驟如下：考核期初考核期末考核期中被考核人對照《員工績效考核量表》執行工作任務考核人對照《員工績效考核量表》監督、指導被考核人執行工作任務；如果因不可預見的原因而導致工作任務需要調整，雙方須及時溝通和修改《員工績效考核量表》中有關內容。

被考核人與考核人須溝通填寫《員工績效考核量表》中工作任務、權重、預定執行時間、完成標準等項目；考核人對以上項目進行審核、確認之后，雙方簽字各執一份。考核人審核被考核人的工作任務執行狀況，與被考核人共同進行回顧、分析；對照《員工績效考核量表》對被考核人進行評分；將評分結果反饋被考核人。81員工月度績效考核的實施步驟如下：考核期初考核期末員工考核結果的計算

員工季度考核的綜合得分＝部門績效考核得分×40%＋（∑本人月度考核結果/3）×60%員工年度考核的綜合得分=∑四個季度考核結果/4季度績效考核分數年度績效考核分數82員工考核結果的計算員工季度考核的綜合得分＝部門績效考核得分為拉開考評等級，考評結果強制劃分為卓越、優秀、稱職、需改進和不稱職五個考評等級，強制分布原則如下在各職能管理部門范圍內，依照績效考核分數，實行強制分布；人力資源部負責根據員工績效考核分數編制強制分布統計表，報總裁審批后公布；對集團各職能管理部門，依照績效考核分數，實行強制分布并界定如下：沒有強制分布容易造成考核流于形式。只有拉開距離，才能找到最優秀的員工，才能真正起到激勵先進，鞭策后進的作用；客觀上，員工的表現也的確存在好壞不同。為什么要進行強制分布職能部門考核等級部門最高分布比例卓越優秀稱職需改進不稱職20%30%40%10%各部門考核結果符合上表比例范圍時，此考核結果可以作為部門考核最終結果；當某個等級部門考核達標數量超過所規定比例時，由人力資源部（特殊情況可以由績效考核委員會）根據部門績效考核結果評判后強制將超出部分調整到下一級別，依此類推，此考核結果作為部門最終考核結果83為拉開考評等級，考評結果強制劃分為卓越、優秀、稱職、需改進和各職能部門負責人季度考核等級與該負責人負責的職能部門季度考核等級對應關系如下

職能部門負責人考核等級卓越優秀稱職需改進不稱職卓越優秀稱職需改進不稱職注：如上圖若某職能部門考核等級為卓越，則該職能部門負責人的考核等級為卓越或優秀職能部門考核等級84各職能部門負責人季度考核等級與該負責人負責的職能部門季度考核若職能部門參與績效考核的普通員工人數超過15個（包括15個），則該職能部門員工考核等級分布比例如下

部門員工超過15人部門內評級比例分布卓越優秀稱職需改進不稱職職能部門業績評定卓越203050優秀1020655稱職5157055需改進01570105不稱職010651510注：普通員工季度績效考核等級與其所在職能部門考核等級掛鉤。如上表中，某部門考核等級為卓越，則該部門最多可以有20％的員工評為卓越，可有30％的員工評為優秀；50％的員工評為稱職，可以沒有員工評為需改進（具體人數計算按照四舍五入的方法確定）85若職能部門參與績效考核的普通員工人數超過15個（包括15個）若職能部門參與績效考核的普通員工人數少于15個但不少于10人（不包括15人，包括10人），則該職能部門員工考核等級人數分布如下部門內評級分布（人）卓越優秀稱職需改進不稱職卓越24剩余人員00優秀12剩余人員10稱職11剩余人員11需改進02剩余人員21不稱職01剩余人員22職能部門業績評定部門員工少于15人但不少于10人注：普通員工季度績效考核等級與其所在職能部門考核等級掛鉤86若職能部門參與績效考核的普通員工人數少于15個但不少于10人若職能部門參與績效考核的普通員工人數少于10人（不包括10人），則該職能部門員工考核等級人數分布如下

部門員工少于10人部門內評級分布（人）卓越優秀稱職需改進不稱職卓越12剩余人員00優秀11剩余人員10稱職02剩余人員10需改進01剩余人員11不稱職01剩余人員21職能部門業績評定注：普通員工季度績效考核等級與其所在職能部門考核等級掛鉤87若職能部門參與績效考核的普通員工人數少于10人（不包括10人人力資源部對考核等級所具體對應的分數界定如下卓越優秀稱職需改進不稱職分數96分以上90-9580-8970-7969分以上注：根據績效控制的不同階段，人力資源部有權對不同等級的分數進行修改，但必須報總裁審批同意8