戰(zhàn)略梳理與組織人力資源診斷報告怎樣思想，就有怎樣的生活戰(zhàn)略梳理與組織人力資源診斷報告戰(zhàn)略梳理與組織人力資源診斷報告怎樣思想，就有怎樣的生活傳化華洋戰(zhàn)略梳理與組織、人力資源診斷報告浙江傳化華洋化工有限公司組織設計和人力資源規(guī)劃項目之基于戰(zhàn)略的組織設計方案基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃報告公司戰(zhàn)略梳理結論與組織、人力資源診斷報告?zhèn)骰A洋的戰(zhàn)略遠景、使命、目標戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略取向與關鍵舉措用商業(yè)模式表達各事業(yè)部業(yè)務邏輯競爭溝通運行顧客服務方案細化戰(zhàn)略要求前期工作回顧訪談問卷調研調研清單外部資料搜集調研訪談關鍵問題分析戰(zhàn)略組織人力資源資料信息搜集分析通報調研訪談情況報告主要內容總體組織架構事業(yè)部內部架構未來控股公司架構部門職責梳理組織運行機制數量與結構關鍵技能關鍵人才的定義及吸引、激勵和保留策略人力資源重點工作計劃戰(zhàn)略梳理與組織人力資源診斷報告怎樣思想，就有怎樣的生活戰(zhàn)略梳1戰(zhàn)略梳理與組織人力資源診斷報告課件戰(zhàn)略梳理與組織人力資源診斷報告課件戰(zhàn)略梳理與組織人力資源診斷報告課件戰(zhàn)略梳理與組織人力資源診斷報告課件從9月10到9月21日，項目組對各部門相關管理人員共17人進行了集中訪談，并進行了訪談記錄的確認，在報告形成階段進行了大量的補充訪談和交流注：劃√表示訪談記錄已得到受訪者的修改、完善和確認從9月10到9月21日，項目組對各部門相關管理人員共17人進調研與訪談工作始終圍繞華洋的戰(zhàn)略、組織和人力資源三個方面的基本現狀和關鍵問題來進行，我們的診斷報告設計方案也是建立在大量前期工作的基礎之上的公司整體戰(zhàn)略是否明確對戰(zhàn)略的認知戰(zhàn)略規(guī)劃工作人力資源管理對人力資源關鍵問題的認知人力資源關鍵問題分析戰(zhàn)略組織人力資源部門職責、溝通組織架構、管理幅度部門設置和協作調研與訪談工作始終圍繞華洋的戰(zhàn)略、組織和人力資源三個方面的基1戰(zhàn)略梳理23組織診斷人力資源診斷1戰(zhàn)略梳理23組織診斷人力資源診斷戰(zhàn)略管理現狀之一：戰(zhàn)略制定問題：我可以獲取公司的經營運作、公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標等內部信息。問題：公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略是明確的戰(zhàn)略制定公司在2005年制定了《杭州傳化華洋化工有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃（2006-2010年）》，對遠景、目標、使命、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略保障等進行了規(guī)劃；在問卷調研中，90%以上的受訪者認為“公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略是明確的”；在問卷調研中，70%以上的受訪者認為可以有效獲取公司的經營運作和戰(zhàn)略目標等信息；在訪談中，大部分管理人員認為公司的戰(zhàn)略已經明確，公司發(fā)展方向比較清晰該戰(zhàn)略制定路線為事業(yè)部進行業(yè)務規(guī)劃，辦公室匯總補充，較少考慮集團要求和經營團隊愿景，回路不完整。戰(zhàn)略管理現狀之一：戰(zhàn)略制定問題：我可以獲取公司的經營運作、公戰(zhàn)略管理現狀之二：戰(zhàn)略表現與宣貫執(zhí)行宣貫面很小戰(zhàn)略沒有與組織架構的完善與調整進行對接戰(zhàn)略沒有與人力資源系統(tǒng)進行對接戰(zhàn)略沒有和公司的計劃預算系統(tǒng)進行對接戰(zhàn)略與公司的績效系統(tǒng)沒有建立有效關聯……戰(zhàn)略宣貫執(zhí)行從1999年3月份投產以來，公司在有限的物理空間上，年銷售收入從最初的3000萬元增長到至今已接近4億元；市場營銷能力和客戶管理能力成為公司目前市場地位的核心力量研發(fā)和技術轉化能力經受了規(guī)模提升的考驗制造能力可以有效支撐業(yè)務增長造紙化學品APC市場占有率全球領先塑料化學品中的主要產品熒光增白劑市場占有率全國領先……戰(zhàn)略表現戰(zhàn)略管理現狀之二：戰(zhàn)略表現與宣貫執(zhí)行戰(zhàn)略宣貫執(zhí)行從1999年戰(zhàn)略管理現狀之三：深入訪談發(fā)現，公司管理層對戰(zhàn)略規(guī)劃中的一些關鍵問題沒有達成共識或認識不夠深入戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略實現的手段戰(zhàn)略管理主要分歧點關于公司戰(zhàn)略定位的理解存在差異，有“制造商”、“行業(yè)專家”、“技術服務商”、“解決方案提供者”等不同的認知公司目前的物理空間是否對公司的業(yè)務增長構成障礙戰(zhàn)略實現手段不明確：在依托自身研發(fā)和自身資源的內生型增長和依靠對外合作和擴張進行拓展搖擺不定對于公司的架構完善和人力資源規(guī)劃如何保障戰(zhàn)略落實經驗不足；戰(zhàn)略規(guī)劃如何和公司日常管理系統(tǒng)如計劃預算、績效考核進行對接經驗缺失戰(zhàn)略管理現狀之三：深入訪談發(fā)現，公司管理層對戰(zhàn)略規(guī)劃中的一些清晰的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略對組織和人員的要求組織核心能力快速響應市場能力營銷管理能力投資運作能力資源整合和管控能力用商業(yè)模式工具進行事業(yè)部業(yè)務戰(zhàn)略梳理組織要求人員要求我們的戰(zhàn)略梳理工作，是通過對照清晰發(fā)展戰(zhàn)略的要點要求，通過和管理層討論，融合必要的內外部調研資料展開的。商業(yè)模式工具幫助我們深入刻畫兩個事業(yè)部的業(yè)務邏輯，戰(zhàn)略取向明確公司管理工作方向和重點。目的是為組織設計和人力資源規(guī)劃提供支持遠景、使命、目標--為了誰--提供什么--換取什么--達成的目標戰(zhàn)略定位--產品和客戶--運作方式--戰(zhàn)略角色戰(zhàn)略取向重點工作產品線規(guī)劃客戶開發(fā)計劃競爭要素溝通內部運作客戶產品服務造紙化學品塑料化學品競爭要素溝通內部運作客戶產品服務清晰的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略對組織和人員的要求組織核心能力快速響應市場通過和管理層討論，我們明確了傳化華洋的愿景、使命和目標

使命

目標愿景通過持續(xù)努力，成為國內行業(yè)市場占有率最高、擁有產品核心技術、保持國內強勢品牌地位、并具有一定國際影響力的科技型企業(yè)--2010年銷售額10億--2010年利潤0.75億--確立造紙和塑料化學品國內市場的強勢品牌地位--繼續(xù)鞏固公司在營銷方面的核心能力--形成國內一流的專業(yè)化運作團隊在造紙和塑料化學品領域，為客戶提供專業(yè)解決方案，客戶、股東、員工等利益相關者共享發(fā)展成果要點傳化華洋的愿景和使命從業(yè)務領域、市場、技術、品牌等方面明確了努力方向戰(zhàn)略目標是定量目標和定性目標的結合，思路比較清晰關于“核心競爭力”的表述，在營銷能力的基礎上提出建設專業(yè)化運作團隊的要求通過和管理層討論，我們明確了傳化華洋的愿景、使命和目標通過補充調研，梳理出傳化華洋的戰(zhàn)略定位需要明確

新客戶老客戶細分市場華洋華洋通過產品線擴張，在老客戶中拓展在老客戶中進行精耕細作，保持市場占有率依托老產品拓展客戶在產品線和市場占有率上完善提高分析造紙增白劑60-70%左右的國內市場份額塑料增白劑20%左右的國內市場份額在造紙化學品和塑料化學品領域擁有較高品牌知名度另外，廠區(qū)現有生產空間有限，僅通過內部資源進行產品開發(fā)周期較長傳化華洋戰(zhàn)略定位培育現有市場網絡，產業(yè)運作和資本運作相結合進行本行業(yè)和行業(yè)上游延伸，提高面向市場的產品研發(fā)能力和技術服務能力，成為具有一定國際影響力的造紙化學品和塑料化學品產品和服務解決方案專家內部挖潛，外部擴張培育現有市場網絡,做強做大現有產品，并進行新業(yè)務領域拓展從“單一產品”的專業(yè)品牌發(fā)展到能夠“提供整體解決方案”的行業(yè)專家品牌用收購、兼并、合作的方式，向本行業(yè)及行業(yè)上游擴張老產品新客戶產品戰(zhàn)略定位要點通過補充調研，梳理出傳化華洋的戰(zhàn)略定位需要明確新客戶老客前提條件成功因素備選方案合資/合作自身發(fā)展收購專業(yè)技術人才長遠發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃長期資金保障對公司現有業(yè)務有促進作用技術領先性被進入領域的反擊小能快速產業(yè)化通過購買國外專利技術方式達到技術領先能更好地運作被購企業(yè)對公司現有業(yè)務發(fā)展有利能夠改善公司現有業(yè)務地位大量收購資金的保障將被購企業(yè)整合到現有企業(yè)文化群同現有企業(yè)的整合，使其發(fā)揮綜合優(yōu)勢現有企業(yè)縱向/橫向收購例：-上游原料商-專用化學品領域制造商明確的目的戰(zhàn)略性進入較好的投資回報雙方的優(yōu)勢互補有實力的合作伙伴良好的內部溝通長期真誠合作良好的品牌形象同國外大公司合作，能保持技術/產品及服務領先性在戰(zhàn)略定位中，內部挖潛和外部擴張分別包含不同的前提條件和成功因素，傳化華洋的戰(zhàn)略執(zhí)行需要在自身發(fā)展與對外擴張之間做出平衡速度受到限制，對自身能力有較高要求，作為企業(yè)長期發(fā)展的考慮可以根據條件選擇可以根據條件選擇傳化華洋在注重自身發(fā)展的同時，戰(zhàn)略重點的考慮是在收購、合資/合作等方面有所突破，以尋找業(yè)務迅速拓展的增長點前提條件成功因素備選方案合資/合作自身發(fā)展收購專業(yè)技術人才技產品和技術的市場分析產品開發(fā)需要尋找市場方向，對市場信息的分析和判斷尤為關鍵，技術和市場復合型能力需要提升，如何在較短的時間內對國內外重要產品和技術信息進行反應，在組織和人員上均需要保障投資運作通過收購、兼并、合資等對外擴展的手段可以有效實現公司產品線的迅速擴張，同時，投資運作工作需要評估公司資源和能力，確定投資的產品和業(yè)務領域，有效借助傳化集團的資源、信息和網絡，對風險和收益進行合理預測分析管理流程的優(yōu)化和內部運作水平的提高隨著公司規(guī)模的擴大和產品線的擴展，在內部管理流程上需要進一步優(yōu)化，例如采購、計劃預算、新產品開發(fā)等流程，在組織運行機制上，例如溝通機制、事業(yè)部運作機制等予以明確營銷管理和技術服務產品線擴張對營銷管理和技術服務提出了更為復雜的要求，面向更為復雜的細分產品領域和更為廣泛的客戶群體，營銷管理和技術服務面向客戶的能力需要提高國際拓展國際拓展是擴大企業(yè)發(fā)展空間的重要考慮，需要明確產品拓展和國際合作的方向，明確自身的優(yōu)勢和劣勢，在國際拓展中考慮國際市場與國內市場的差異，符合國際化要求在該戰(zhàn)略定位下，傳化華洋需要在如下五個方面做出特別努力，它們共同構成傳化華洋戰(zhàn)略取向和關鍵成功因素產品和技術的市場分析在該戰(zhàn)略定位下，傳化華洋需要在如下五個方運用商業(yè)模式工具對傳化華洋兩個事業(yè)部的業(yè)邏輯進行了整理競爭壁壘（對手）：同一目標市場的競爭對手目標市場的選擇：客戶定位吸引力：獨有的價值主張信息溝通與產品交付（接近力）：溝通與分銷的通道產品/服務提供（行為）：企業(yè)制造（內部制造）與購買（外包與合作伙伴）選擇運用商業(yè)模式工具對傳化華洋兩個事業(yè)部的業(yè)邏輯進行了整理競爭壁造紙化學品商業(yè)模式可以從以下幾方面進行理解大客戶良好的品牌形象穩(wěn)定的產品性能可靠的產品質量提供系列化產品技術服務解決方案獲取穩(wěn)定增長收益產品研發(fā)保持客戶吸引力持續(xù)良好的客戶關系管理技術服務支持收益來源向客戶提供的價值產品細分熒光增白劑吸引購買良好的品牌形象性價比高增加收益來源擴大市場占有率培育成長客戶中小客戶其它造紙化學品拓展吸引購買造紙化學品吸引購買持續(xù)市場開發(fā)利潤可能轉化造紙化學品商業(yè)模式可以從以下幾方面進行理解大客戶良好的品牌形造紙化學品商業(yè)模式的一些關鍵經營因素客戶產品服務溝通內部流程競爭要素商業(yè)模式按照客戶對銷售的貢獻及客戶規(guī)模大小等因素進行ABC分類，進一步明確大客戶和中小客戶的策略通過品牌、產品性能、技術服務和系列化產品提供能力等構筑競爭壁壘以熒光增白劑為市場和渠道基礎，走系列化經營模式以專業(yè)展會、大客戶會議、定期拜訪等多種方式傳播企業(yè)品牌，實現與客戶良好溝通強調以技術和市場營銷為中心，注重內部管理能力的提升，能夠面向市場做出適應性調整，要求反應速度和效率

造紙化學品商業(yè)模式的一些關鍵經營因素客戶產品服務溝通內部流程塑料化學品商業(yè)模式梳理可以從以下幾方面進行理解大客戶合理的價格穩(wěn)定的性能良好的品牌形象提供系列化產品技術服務解決方案獲取穩(wěn)定增長收益產品研發(fā)保持客戶吸引力控制成本技術服務支持收益來源向客戶提供的價值產品細分增白劑穩(wěn)定劑吸引購買高性價比經銷經銷商管理擴大市場占有率中小客戶其他塑料化學品拓展吸引購買塑料化學品吸引購買持續(xù)市場開發(fā)利潤可能轉化塑料化學品商業(yè)模式梳理可以從以下幾方面進行理解大客戶合理的價塑料化學品商業(yè)模式的一些關鍵經營要素客戶產品服務溝通內部流程競爭要素商業(yè)模式塑料化學品面臨的客戶來源較為復雜，五大通用塑料行業(yè)按照應用領域劃分很細，客戶行業(yè)集中度還較低，客戶策略需要考慮經銷商的管理以市場先發(fā)優(yōu)勢、高性價比和產品研發(fā)構筑競爭壁壘穩(wěn)固增白劑基礎上，積極發(fā)展穩(wěn)定劑等新領域業(yè)務以專業(yè)展會、經銷商年度會議、經銷商培訓等形式強調面向市場的產品開發(fā)，在技術、市場及其他支持環(huán)節(jié)進行全方位配合，注重內部管理能力的提升，面向較為復雜的細分塑料客戶需要在技術服務上有充分保障塑料化學品商業(yè)模式的一些關鍵經營要素客戶產品服務溝通內部流程更加系統(tǒng)的戰(zhàn)略報告需要傳化華洋補充以下內容戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略取向的階段實施計劃產品開發(fā)計劃客戶開發(fā)計劃對外投資與擴張計劃傳化華洋相關計劃正在完善階段更加系統(tǒng)的戰(zhàn)略報告需要傳化華洋補充以下內容戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略取向最后，戰(zhàn)略梳理幫助我們明確了保障華洋戰(zhàn)略實現的組織核心能力的建設方向快速響應市場的能力對客戶需求進行準確地判斷和分析，豐富產品線，以更好滿足客戶需求需要迅速、系統(tǒng)地追蹤國際國內在技術和市場上的新趨勢，通過技術和生產的密切協作快速進行研制生產并推出市場投資運作能力投資機會分析和把握，確保投資項目可行性、風險可控性及公司收益最大化集團支持和自身能力培養(yǎng)市場、技術和生產的密切配合營銷管理能力最大限度利用現有銷售網絡資源營銷更多產品提升面向大客戶的銷售+技術服務人員的團隊營銷方式高效的營銷網絡和銷售模式資源整合和管控能力圍繞市場和客戶資源，實現新購并企業(yè)的業(yè)務與華洋原有業(yè)務的對接建立有效的管控體系實現對控股子公司的運營管理和監(jiān)督控制管控體系和業(yè)務關系設計最后，戰(zhàn)略梳理幫助我們明確了保障華洋戰(zhàn)略實現的組織核心能力的戰(zhàn)略對組織結構設計與人力資源規(guī)劃的直接影響如下：組織結構設計支撐戰(zhàn)略執(zhí)行人力資源規(guī)劃總體組織架構事業(yè)部內部架構未來控股公司架構部門職責梳理組織運行機制數量與結構關鍵技能關鍵人才的定義及吸引、激勵和保留策略人力資源重點工作計劃戰(zhàn)略對組織結構設計與人力資源規(guī)劃的直接影響如下：組織結構設計1戰(zhàn)略梳理23組織診斷人力資源診斷1戰(zhàn)略梳理23組織診斷人力資源診斷組織現狀：華洋在組織建設經過多年探索，形成了職能部門+事業(yè)部的組織架構，并在此基礎上建立了較為完善制度體系，部門職責界定清晰，溝通通暢，對現有業(yè)務支持有力部門職責和溝通傳化華洋經過將近十年的發(fā)展，組織運作的制度體系較為完善，部門職責和溝通較為清晰在問卷調研中，80%的受訪者認為“與其他部門合作的事務中各部門的職責界定清晰”在問卷調研中，88%的受訪者認為“部門之間的信息交流渠道通暢、規(guī)范”在訪談中，大部分受訪者認為組織運作較為規(guī)范問題：與其他部門合作的事務中各部門的職責界定清晰問題：部門之間的信息交流渠道通暢、規(guī)范？組織現狀：華洋在組織建設經過多年探索，形成了職能部門+事業(yè)部面向戰(zhàn)略，組織架構的完善需要在戰(zhàn)略需要和分工合理之間尋求平衡。目前的組織架構和戰(zhàn)略要求間的主要差距表現在三個方面比較突出的差距事業(yè)部設置事業(yè)部本身的功能需要重新定義和完善；事業(yè)部和支持部門的計劃預算和績效關聯存在一定的沖突。職能部門設置部門沒有體現戰(zhàn)略重點；各部門分工缺乏層次，難以突出核心功能高層管理團隊設置公司高層管理團隊和管理梯隊沒有形成。問題：您認為目前對公司的組織管理系統(tǒng)進行梳理和提升是否是非常有必要的？84%的員工認為對組織進行梳理和管理提升是必要的按問題重要程度排列面向戰(zhàn)略，組織架構的完善需要在戰(zhàn)略需要和分工合理之間尋求平衡首先，華洋的事業(yè)部還只是形式上的簡單事業(yè)部制，在運作過程中面臨著一些的問題和障礙事業(yè)部結構的特征華洋事業(yè)部現狀“事業(yè)部“形似神不似”，只是起到了一個協調各相關部門的作用，處理和營銷及生產相關事務；事業(yè)部只包括生產和營銷兩個部門，和華洋總部的功能職責劃分需要進一步明確；事業(yè)部的獨立運作缺乏相應的職能權限支持；不完全事業(yè)部下和與業(yè)務密切相關的職能服務部門主要是采供和客戶服務部的關系有待理順；事業(yè)部內部的管理體系尤其是銷售體系有待健全。事業(yè)部是企業(yè)中的“利潤中心”，承擔業(yè)務發(fā)展的責任，如果按照產品設立，它打通研發(fā)、制造、銷售環(huán)節(jié)，形成完整的價值鏈；事業(yè)部實現單獨核算，擁有一定的經營自主權，設立相應的職能部門；事業(yè)部的“集中決策，分散管理”，將企業(yè)戰(zhàn)略管理與操作管理分離；事業(yè)部經理根據總經理的指令行事，并統(tǒng)一領導事業(yè)部的各項工作。事業(yè)部職能部門高層管理團隊首先，華洋的事業(yè)部還只是形式上的簡單事業(yè)部制，在運作過程中面面向未來，華洋應該建立起功能更為完整的事業(yè)部組織運作要求相對簡單客戶導向市場、技術、生產、銷售一體化；完全獨立運營的事業(yè)部組織要求兩類業(yè)務相對獨立的生產和銷售職能型+簡單事業(yè)部現階段未來業(yè)務特征造紙和塑料化學品產品制造商兩類業(yè)務均相對簡單的產品組合事業(yè)部職能部門高層管理團隊立足“造紙化學品和塑料化學品領域產品和服務解決方案專家”，提供豐富的產品組合，到2010年，產品類別成倍增長運作復雜性增加，包括市場分析、技術開發(fā)、生產銷售及服務等需要更加緊密的協作完全以客戶為導向面向未來，華洋應該建立起功能更為完整的事業(yè)部組織運作要求相對在和業(yè)務密切相關的支持部門的關系上，技術部、采供部、客服部需要進行相關機制考慮高效的訂單處理和客戶服務成本控制的效果與事業(yè)部聯系不緊密采供部客服部技術部更高效的提供產品研發(fā)、工藝技術改進支持技術和生產更密切的配合業(yè)務運作的要求目前的現狀及時高效的提供質量合格的原料嚴格的原料成本控制技術中心和事業(yè)部雙重領導工作完成質量對事業(yè)部有一定的影響，且不受事業(yè)部控制事業(yè)部職能部門高層管理團隊在和業(yè)務密切相關的支持部門的關系上，技術部、采供部、客服部需同時，進一步完善事業(yè)部內部的管理體系不利于銷售干部的培養(yǎng)；分布各地的業(yè)務員缺乏有效監(jiān)控，公司客戶管理面臨較大的風險加大問題一：銷售管理梯隊和管理層次沒有建立起來市場情報信息的收集工作與市場銷售活動聯系不緊密，“信息的介入量大，收集完成后缺乏有效的分析，傳送以及轉化成產品”，失去對業(yè)務的支持作用問題二：市場信息的收集、整合、分析、傳送的通道不暢通相應的協調性事務工作量大，需要專人處理需要各部門更好的溝通問題三：事業(yè)部內部的產供銷協調機制沒有形成事業(yè)部職能部門高層管理團隊同時，進一步完善事業(yè)部內部的管理體系不利于銷售干部的培養(yǎng)；問第二，事業(yè)部分開運作要求相應的職能部門提升支持服務的質量，同時代表決策層實現更有效的管控人力資源財務管理事業(yè)部的要求目前的現狀運營管理缺乏專門機構履行職責把握業(yè)務運行的戰(zhàn)略方向經營計劃高效管理對業(yè)務運行質量的監(jiān)控控制內部運營和財務風險高素質的人才儲備；合理的人員配置；專業(yè)的人力資源服務；有效的激勵體系人力資源面向戰(zhàn)略的管理功能有待加強有效的預算管理；成本分析和控制；資金支持基本滿足業(yè)務發(fā)展的要求內部審計事業(yè)部職能部門高層管理團隊另外，從兼并、合資、合作等投資項目出發(fā)，組織需要有相關投資管理功能第二，事業(yè)部分開運作要求相應的職能部門提升支持服務的質量，同在職能和支持部門的排布上，需要體現層次，突出重點總經理人力資源部董事會辦公室技術中心采供部安全環(huán)保部客戶服務部造紙營銷部造紙生產部塑料生產部研發(fā)部造紙技術部塑料營銷部塑料技術部國際商務部塑料事業(yè)部財務部造紙事業(yè)部質保部設備動力部經營管理委員會總經理助理安全環(huán)保部的管理更加專業(yè)質保和設備動力部等事務性的管理需要有人幫總經理分管事業(yè)部職能部門高層管理團隊在職能和支持部門的排布上，需要體現層次，突出重點總經理人力資第三，公司高層團隊管理和決策的功能需要完善總經理管理幅度過大；總經理忙于事務性管理和大量協調工作，難以集中精力思考和處理企業(yè)發(fā)展的長遠戰(zhàn)略問題問題一高層核心管理團隊沒有形成，公司目前的現狀還屬于分塊指揮，雖然設了三位總經理助理，還主要履行本部門職責，沒有承擔高管的角色問題二問題三事業(yè)部職能部門高層管理團隊公司高層和中層之間沒有形成管理梯隊，不利于管理干部的培養(yǎng)第三，公司高層團隊管理和決策的功能需要完善總經理管理幅度過大1戰(zhàn)略梳理23組織診斷人力資源診斷1戰(zhàn)略梳理23組織診斷人力資源診斷人力資源管理現狀：傳化華洋在人力資源管理方面進行積極探索，取得了一定的成效人力資源管理工作的成效公司人力資源部2006年12月份成立，在人力資源管理方面工作處于探索階段；問卷調研中，96%的受訪者表示崗位職責和工作要求明確；問卷調研中，71%的受訪者認為公司的招聘體系和流程完善；另外，人力資源部從員工關系角度開展工作，對員工工作產生了積極的促進作用問題：公司的招聘體系和流程完善問題：我的崗位職責和工作要求明確人力資源管理現狀：傳化華洋在人力資源管理方面進行積極探索，取通過調研問卷和訪談分析，大家對人力資源現狀與戰(zhàn)略要求間的差距有如下判斷人力資源關鍵問題在問卷調研中，只有55%左右的受訪者認為“公司目前的人力資源狀況能支撐公司今后三年到五年的發(fā)展需要”在面向未來的人力資源戰(zhàn)略中，重要程度依次為：關鍵人才的引進、激勵和保留★★★★★人員技能的提升★★★★人力資源管理的提升★★★人員結構（年齡、學歷）的優(yōu)化★★人員數量和結構的補充與調整計劃★問題：在面向未來的人力資源戰(zhàn)略中，您認為哪些比較重要？問題：公司目前的人力資源狀況能支撐公司今后三年到五年的發(fā)展需要我們選取關鍵人才、人員技能和人力資源管理提升等對于華洋戰(zhàn)略實現最為關鍵的三個人力資源問題進行深入剖析通過調研問卷和訪談分析，大家對人力資源現狀與戰(zhàn)略要求間的差距傳化華洋管理層已經意識到關鍵人才的重要性，但在關鍵人才方面的相關工作存在一定缺失關鍵人才人員技能人力資源管理落實戰(zhàn)略定位和實現戰(zhàn)略目標的要求，需要華洋在關鍵人才的引進、激勵和保留等方面進行大膽探索和突破，在關鍵人才的數量和質量上有充分保障；目前華洋內部對技術研發(fā)、營銷等方面的關鍵人才有較為一致的認知，但尚未對華洋關鍵人才予以明確的定義和規(guī)劃；對關鍵人才的甄選、測評和招聘工作亟待加強；對于如何和傳化集團人力資源部協作，共同做好關鍵人才的培訓工作，目前尚未形成明確政策，關鍵人才的內部培養(yǎng)工作還缺乏有效辦法；對于關鍵人才激勵體系的建設，例如技術研發(fā)人才激勵，需要進行重點策略性考慮傳化華洋管理層已經意識到關鍵人才的重要性，但在關鍵人才方面的傳化華洋做產品和技術解決方案專家的戰(zhàn)略定位要求：在關鍵人才隊伍的建設中，應該對技術研發(fā)人員予以高度重視，目前技術研發(fā)隊伍發(fā)展上還存在一定障礙關鍵人才人員技能人力資源管理項目流入流出凈進2006年3122005年46-22004年981華洋2004-2006技術研發(fā)人員流動表近三年來，技術研發(fā)人員的流動較為頻繁，人才流失現象較為嚴重，這對于技術研發(fā)的延續(xù)性是不利的；在技術研發(fā)人才的引進上還有較大空間；來自3722中國最大資料庫下載如何保證技術研發(fā)隊伍的穩(wěn)定發(fā)展，需要重點考慮；在技術研發(fā)人員結構上，需要進一步在年齡、學歷和經驗進行優(yōu)化組合傳化華洋做產品和技術解決方案專家的戰(zhàn)略定位要求：在關鍵人才隊從傳化華洋戰(zhàn)略對營銷的要求上考慮，依靠品牌和團隊營銷越來越重要，因此，營銷管理關鍵人才培養(yǎng)和營銷員工梯隊建設，需要從機制上予以保障關鍵人才人員技能人力資源管理營銷部經理業(yè)務員1業(yè)務員2業(yè)務員3業(yè)務員...華洋的營銷團隊尚未形成梯隊發(fā)展，從業(yè)務員到營銷部經理缺乏層次化發(fā)展考慮營銷管理人員的選拔和儲備需要有長期規(guī)劃，并在激勵機制和晉升通道上予以考慮營銷拓展還較為依賴業(yè)務員的個人能力，在策略上需要保障如何從單兵作戰(zhàn)向團隊營銷和品牌營銷過渡從傳化華洋戰(zhàn)略對營銷的要求上考慮，依靠品牌和團隊營銷越來越重傳化華洋在面向戰(zhàn)略的人員技能方面，需要重點關注以下技能提升關鍵人才人員技能人力資源管理產品和市場信息搜集和分析目前華洋在產品和市場情報方面的工作還比較薄弱，還不能為產品研發(fā)提供更多的信息分析保障，對營銷的支持也比較有限，相關技能提升需要關注投資分析與項目運作投資分析與項目運作已經著手開展，需要關注項目外聯、談判以及投資運作風險分析等技能的提升技術服務目前技術服務方面工作基本能夠對業(yè)務進行有效支持，但面向未來更多產品線和更廣泛的客戶群體提供技術服務的能力需要引起關注，為國際客戶提供技術服務的技能也需要著手培養(yǎng)營銷綜合素質和能力業(yè)務員在市場開拓方面有豐富的經驗和較強的能力，但面向未來，企業(yè)要在品牌營銷、團隊營銷方面有所側重，業(yè)務員在知識、技能和經驗的匹配上需要有綜合提升國際商務和合作外貿拓展的步伐還不能滿足公司戰(zhàn)略的要求，相關技能有待加強，國際合作所需要的國際商務談判、國際市場分析等技能還比較薄弱傳化華洋在面向戰(zhàn)略的人員技能方面，需要重點關注以下技能提升關傳化華洋人力資源部在人力資源管理方面的工作還處于探索階段，重復性的日常事務性工作較多，前瞻性和發(fā)展性人力資源功能發(fā)揮不暢傳化華洋人力資源部在招聘、薪酬福利管理、員工關系、績效管理等方面已經開展了建設性的工作，但在人力資源管理專業(yè)化方面還處于探索階段；在傳化華洋日常人力資源管理中，薪酬福利管理、人事管理、員工關系等日常事務占用了大量人力資源管理人員的時間和精力，而人力資源規(guī)劃、培訓、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、員工能力模型建設等具有前瞻性和發(fā)展性人力資源管理功能尚未形成完整思路和體系；適應戰(zhàn)略規(guī)劃的人力資源管理提升的重點方向沒有形成明確的思路和辦法，對于未來三年的人力資源管理工作的階段策略和計劃尚未出臺關鍵人才人員技能人力資源管理傳化華洋人力資源部在人力資源管理方面的工作還處于探索階段，重謝謝騎封篙尊慈榷灶琴村店矣墾桂乖新壓胚奠倘擅寞僥蝕麗鑒晰溶廷籮侶郎蟲林森-消化系統(tǒng)疾病的癥狀體征與檢查林森-消化系統(tǒng)疾病的癥狀體征與檢查11、越是沒有本領的就越加自命不凡。——鄧拓

12、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。——愛爾蘭

13、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強。——老子

14、意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。——歌德

15、最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。——邁克爾·F·斯特利謝謝騎封篙尊慈榷灶琴村店矣墾桂乖新壓胚奠倘擅寞僥蝕麗鑒晰溶廷43戰(zhàn)略梳理與組織人力資源診斷報告怎樣思想，就有怎樣的生活戰(zhàn)略梳理與組織人力資源診斷報告戰(zhàn)略梳理與組織人力資源診斷報告怎樣思想，就有怎樣的生活傳化華洋戰(zhàn)略梳理與組織、人力資源診斷報告浙江傳化華洋化工有限公司組織設計和人力資源規(guī)劃項目之基于戰(zhàn)略的組織設計方案基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃報告公司戰(zhàn)略梳理結論與組織、人力資源診斷報告?zhèn)骰A洋的戰(zhàn)略遠景、使命、目標戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略取向與關鍵舉措用商業(yè)模式表達各事業(yè)部業(yè)務邏輯競爭溝通運行顧客服務方案細化戰(zhàn)略要求前期工作回顧訪談問卷調研調研清單外部資料搜集調研訪談關鍵問題分析戰(zhàn)略組織人力資源資料信息搜集分析通報調研訪談情況報告主要內容總體組織架構事業(yè)部內部架構未來控股公司架構部門職責梳理組織運行機制數量與結構關鍵技能關鍵人才的定義及吸引、激勵和保留策略人力資源重點工作計劃戰(zhàn)略梳理與組織人力資源診斷報告怎樣思想，就有怎樣的生活戰(zhàn)略梳44戰(zhàn)略梳理與組織人力資源診斷報告課件戰(zhàn)略梳理與組織人力資源診斷報告課件戰(zhàn)略梳理與組織人力資源診斷報告課件戰(zhàn)略梳理與組織人力資源診斷報告課件從9月10到9月21日，項目組對各部門相關管理人員共17人進行了集中訪談，并進行了訪談記錄的確認，在報告形成階段進行了大量的補充訪談和交流注：劃√表示訪談記錄已得到受訪者的修改、完善和確認從9月10到9月21日，項目組對各部門相關管理人員共17人進調研與訪談工作始終圍繞華洋的戰(zhàn)略、組織和人力資源三個方面的基本現狀和關鍵問題來進行，我們的診斷報告設計方案也是建立在大量前期工作的基礎之上的公司整體戰(zhàn)略是否明確對戰(zhàn)略的認知戰(zhàn)略規(guī)劃工作人力資源管理對人力資源關鍵問題的認知人力資源關鍵問題分析戰(zhàn)略組織人力資源部門職責、溝通組織架構、管理幅度部門設置和協作調研與訪談工作始終圍繞華洋的戰(zhàn)略、組織和人力資源三個方面的基1戰(zhàn)略梳理23組織診斷人力資源診斷1戰(zhàn)略梳理23組織診斷人力資源診斷戰(zhàn)略管理現狀之一：戰(zhàn)略制定問題：我可以獲取公司的經營運作、公司的戰(zhàn)略和發(fā)展目標等內部信息。問題：公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略是明確的戰(zhàn)略制定公司在2005年制定了《杭州傳化華洋化工有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃（2006-2010年）》，對遠景、目標、使命、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略保障等進行了規(guī)劃；在問卷調研中，90%以上的受訪者認為“公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略是明確的”；在問卷調研中，70%以上的受訪者認為可以有效獲取公司的經營運作和戰(zhàn)略目標等信息；在訪談中，大部分管理人員認為公司的戰(zhàn)略已經明確，公司發(fā)展方向比較清晰該戰(zhàn)略制定路線為事業(yè)部進行業(yè)務規(guī)劃，辦公室匯總補充，較少考慮集團要求和經營團隊愿景，回路不完整。戰(zhàn)略管理現狀之一：戰(zhàn)略制定問題：我可以獲取公司的經營運作、公戰(zhàn)略管理現狀之二：戰(zhàn)略表現與宣貫執(zhí)行宣貫面很小戰(zhàn)略沒有與組織架構的完善與調整進行對接戰(zhàn)略沒有與人力資源系統(tǒng)進行對接戰(zhàn)略沒有和公司的計劃預算系統(tǒng)進行對接戰(zhàn)略與公司的績效系統(tǒng)沒有建立有效關聯……戰(zhàn)略宣貫執(zhí)行從1999年3月份投產以來，公司在有限的物理空間上，年銷售收入從最初的3000萬元增長到至今已接近4億元；市場營銷能力和客戶管理能力成為公司目前市場地位的核心力量研發(fā)和技術轉化能力經受了規(guī)模提升的考驗制造能力可以有效支撐業(yè)務增長造紙化學品APC市場占有率全球領先塑料化學品中的主要產品熒光增白劑市場占有率全國領先……戰(zhàn)略表現戰(zhàn)略管理現狀之二：戰(zhàn)略表現與宣貫執(zhí)行戰(zhàn)略宣貫執(zhí)行從1999年戰(zhàn)略管理現狀之三：深入訪談發(fā)現，公司管理層對戰(zhàn)略規(guī)劃中的一些關鍵問題沒有達成共識或認識不夠深入戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略實現的手段戰(zhàn)略管理主要分歧點關于公司戰(zhàn)略定位的理解存在差異，有“制造商”、“行業(yè)專家”、“技術服務商”、“解決方案提供者”等不同的認知公司目前的物理空間是否對公司的業(yè)務增長構成障礙戰(zhàn)略實現手段不明確：在依托自身研發(fā)和自身資源的內生型增長和依靠對外合作和擴張進行拓展搖擺不定對于公司的架構完善和人力資源規(guī)劃如何保障戰(zhàn)略落實經驗不足；戰(zhàn)略規(guī)劃如何和公司日常管理系統(tǒng)如計劃預算、績效考核進行對接經驗缺失戰(zhàn)略管理現狀之三：深入訪談發(fā)現，公司管理層對戰(zhàn)略規(guī)劃中的一些清晰的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略對組織和人員的要求組織核心能力快速響應市場能力營銷管理能力投資運作能力資源整合和管控能力用商業(yè)模式工具進行事業(yè)部業(yè)務戰(zhàn)略梳理組織要求人員要求我們的戰(zhàn)略梳理工作，是通過對照清晰發(fā)展戰(zhàn)略的要點要求，通過和管理層討論，融合必要的內外部調研資料展開的。商業(yè)模式工具幫助我們深入刻畫兩個事業(yè)部的業(yè)務邏輯，戰(zhàn)略取向明確公司管理工作方向和重點。目的是為組織設計和人力資源規(guī)劃提供支持遠景、使命、目標--為了誰--提供什么--換取什么--達成的目標戰(zhàn)略定位--產品和客戶--運作方式--戰(zhàn)略角色戰(zhàn)略取向重點工作產品線規(guī)劃客戶開發(fā)計劃競爭要素溝通內部運作客戶產品服務造紙化學品塑料化學品競爭要素溝通內部運作客戶產品服務清晰的發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略對組織和人員的要求組織核心能力快速響應市場通過和管理層討論，我們明確了傳化華洋的愿景、使命和目標

使命

目標愿景通過持續(xù)努力，成為國內行業(yè)市場占有率最高、擁有產品核心技術、保持國內強勢品牌地位、并具有一定國際影響力的科技型企業(yè)--2010年銷售額10億--2010年利潤0.75億--確立造紙和塑料化學品國內市場的強勢品牌地位--繼續(xù)鞏固公司在營銷方面的核心能力--形成國內一流的專業(yè)化運作團隊在造紙和塑料化學品領域，為客戶提供專業(yè)解決方案，客戶、股東、員工等利益相關者共享發(fā)展成果要點傳化華洋的愿景和使命從業(yè)務領域、市場、技術、品牌等方面明確了努力方向戰(zhàn)略目標是定量目標和定性目標的結合，思路比較清晰關于“核心競爭力”的表述，在營銷能力的基礎上提出建設專業(yè)化運作團隊的要求通過和管理層討論，我們明確了傳化華洋的愿景、使命和目標通過補充調研，梳理出傳化華洋的戰(zhàn)略定位需要明確

新客戶老客戶細分市場華洋華洋通過產品線擴張，在老客戶中拓展在老客戶中進行精耕細作，保持市場占有率依托老產品拓展客戶在產品線和市場占有率上完善提高分析造紙增白劑60-70%左右的國內市場份額塑料增白劑20%左右的國內市場份額在造紙化學品和塑料化學品領域擁有較高品牌知名度另外，廠區(qū)現有生產空間有限，僅通過內部資源進行產品開發(fā)周期較長傳化華洋戰(zhàn)略定位培育現有市場網絡，產業(yè)運作和資本運作相結合進行本行業(yè)和行業(yè)上游延伸，提高面向市場的產品研發(fā)能力和技術服務能力，成為具有一定國際影響力的造紙化學品和塑料化學品產品和服務解決方案專家內部挖潛，外部擴張培育現有市場網絡,做強做大現有產品，并進行新業(yè)務領域拓展從“單一產品”的專業(yè)品牌發(fā)展到能夠“提供整體解決方案”的行業(yè)專家品牌用收購、兼并、合作的方式，向本行業(yè)及行業(yè)上游擴張老產品新客戶產品戰(zhàn)略定位要點通過補充調研，梳理出傳化華洋的戰(zhàn)略定位需要明確新客戶老客前提條件成功因素備選方案合資/合作自身發(fā)展收購專業(yè)技術人才長遠發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃長期資金保障對公司現有業(yè)務有促進作用技術領先性被進入領域的反擊小能快速產業(yè)化通過購買國外專利技術方式達到技術領先能更好地運作被購企業(yè)對公司現有業(yè)務發(fā)展有利能夠改善公司現有業(yè)務地位大量收購資金的保障將被購企業(yè)整合到現有企業(yè)文化群同現有企業(yè)的整合，使其發(fā)揮綜合優(yōu)勢現有企業(yè)縱向/橫向收購例：-上游原料商-專用化學品領域制造商明確的目的戰(zhàn)略性進入較好的投資回報雙方的優(yōu)勢互補有實力的合作伙伴良好的內部溝通長期真誠合作良好的品牌形象同國外大公司合作，能保持技術/產品及服務領先性在戰(zhàn)略定位中，內部挖潛和外部擴張分別包含不同的前提條件和成功因素，傳化華洋的戰(zhàn)略執(zhí)行需要在自身發(fā)展與對外擴張之間做出平衡速度受到限制，對自身能力有較高要求，作為企業(yè)長期發(fā)展的考慮可以根據條件選擇可以根據條件選擇傳化華洋在注重自身發(fā)展的同時，戰(zhàn)略重點的考慮是在收購、合資/合作等方面有所突破，以尋找業(yè)務迅速拓展的增長點前提條件成功因素備選方案合資/合作自身發(fā)展收購專業(yè)技術人才技產品和技術的市場分析產品開發(fā)需要尋找市場方向，對市場信息的分析和判斷尤為關鍵，技術和市場復合型能力需要提升，如何在較短的時間內對國內外重要產品和技術信息進行反應，在組織和人員上均需要保障投資運作通過收購、兼并、合資等對外擴展的手段可以有效實現公司產品線的迅速擴張，同時，投資運作工作需要評估公司資源和能力，確定投資的產品和業(yè)務領域，有效借助傳化集團的資源、信息和網絡，對風險和收益進行合理預測分析管理流程的優(yōu)化和內部運作水平的提高隨著公司規(guī)模的擴大和產品線的擴展，在內部管理流程上需要進一步優(yōu)化，例如采購、計劃預算、新產品開發(fā)等流程，在組織運行機制上，例如溝通機制、事業(yè)部運作機制等予以明確營銷管理和技術服務產品線擴張對營銷管理和技術服務提出了更為復雜的要求，面向更為復雜的細分產品領域和更為廣泛的客戶群體，營銷管理和技術服務面向客戶的能力需要提高國際拓展國際拓展是擴大企業(yè)發(fā)展空間的重要考慮，需要明確產品拓展和國際合作的方向，明確自身的優(yōu)勢和劣勢，在國際拓展中考慮國際市場與國內市場的差異，符合國際化要求在該戰(zhàn)略定位下，傳化華洋需要在如下五個方面做出特別努力，它們共同構成傳化華洋戰(zhàn)略取向和關鍵成功因素產品和技術的市場分析在該戰(zhàn)略定位下，傳化華洋需要在如下五個方運用商業(yè)模式工具對傳化華洋兩個事業(yè)部的業(yè)邏輯進行了整理競爭壁壘（對手）：同一目標市場的競爭對手目標市場的選擇：客戶定位吸引力：獨有的價值主張信息溝通與產品交付（接近力）：溝通與分銷的通道產品/服務提供（行為）：企業(yè)制造（內部制造）與購買（外包與合作伙伴）選擇運用商業(yè)模式工具對傳化華洋兩個事業(yè)部的業(yè)邏輯進行了整理競爭壁造紙化學品商業(yè)模式可以從以下幾方面進行理解大客戶良好的品牌形象穩(wěn)定的產品性能可靠的產品質量提供系列化產品技術服務解決方案獲取穩(wěn)定增長收益產品研發(fā)保持客戶吸引力持續(xù)良好的客戶關系管理技術服務支持收益來源向客戶提供的價值產品細分熒光增白劑吸引購買良好的品牌形象性價比高增加收益來源擴大市場占有率培育成長客戶中小客戶其它造紙化學品拓展吸引購買造紙化學品吸引購買持續(xù)市場開發(fā)利潤可能轉化造紙化學品商業(yè)模式可以從以下幾方面進行理解大客戶良好的品牌形造紙化學品商業(yè)模式的一些關鍵經營因素客戶產品服務溝通內部流程競爭要素商業(yè)模式按照客戶對銷售的貢獻及客戶規(guī)模大小等因素進行ABC分類，進一步明確大客戶和中小客戶的策略通過品牌、產品性能、技術服務和系列化產品提供能力等構筑競爭壁壘以熒光增白劑為市場和渠道基礎，走系列化經營模式以專業(yè)展會、大客戶會議、定期拜訪等多種方式傳播企業(yè)品牌，實現與客戶良好溝通強調以技術和市場營銷為中心，注重內部管理能力的提升，能夠面向市場做出適應性調整，要求反應速度和效率

造紙化學品商業(yè)模式的一些關鍵經營因素客戶產品服務溝通內部流程塑料化學品商業(yè)模式梳理可以從以下幾方面進行理解大客戶合理的價格穩(wěn)定的性能良好的品牌形象提供系列化產品技術服務解決方案獲取穩(wěn)定增長收益產品研發(fā)保持客戶吸引力控制成本技術服務支持收益來源向客戶提供的價值產品細分增白劑穩(wěn)定劑吸引購買高性價比經銷經銷商管理擴大市場占有率中小客戶其他塑料化學品拓展吸引購買塑料化學品吸引購買持續(xù)市場開發(fā)利潤可能轉化塑料化學品商業(yè)模式梳理可以從以下幾方面進行理解大客戶合理的價塑料化學品商業(yè)模式的一些關鍵經營要素客戶產品服務溝通內部流程競爭要素商業(yè)模式塑料化學品面臨的客戶來源較為復雜，五大通用塑料行業(yè)按照應用領域劃分很細，客戶行業(yè)集中度還較低，客戶策略需要考慮經銷商的管理以市場先發(fā)優(yōu)勢、高性價比和產品研發(fā)構筑競爭壁壘穩(wěn)固增白劑基礎上，積極發(fā)展穩(wěn)定劑等新領域業(yè)務以專業(yè)展會、經銷商年度會議、經銷商培訓等形式強調面向市場的產品開發(fā)，在技術、市場及其他支持環(huán)節(jié)進行全方位配合，注重內部管理能力的提升，面向較為復雜的細分塑料客戶需要在技術服務上有充分保障塑料化學品商業(yè)模式的一些關鍵經營要素客戶產品服務溝通內部流程更加系統(tǒng)的戰(zhàn)略報告需要傳化華洋補充以下內容戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略取向的階段實施計劃產品開發(fā)計劃客戶開發(fā)計劃對外投資與擴張計劃傳化華洋相關計劃正在完善階段更加系統(tǒng)的戰(zhàn)略報告需要傳化華洋補充以下內容戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略取向最后，戰(zhàn)略梳理幫助我們明確了保障華洋戰(zhàn)略實現的組織核心能力的建設方向快速響應市場的能力對客戶需求進行準確地判斷和分析，豐富產品線，以更好滿足客戶需求需要迅速、系統(tǒng)地追蹤國際國內在技術和市場上的新趨勢，通過技術和生產的密切協作快速進行研制生產并推出市場投資運作能力投資機會分析和把握，確保投資項目可行性、風險可控性及公司收益最大化集團支持和自身能力培養(yǎng)市場、技術和生產的密切配合營銷管理能力最大限度利用現有銷售網絡資源營銷更多產品提升面向大客戶的銷售+技術服務人員的團隊營銷方式高效的營銷網絡和銷售模式資源整合和管控能力圍繞市場和客戶資源，實現新購并企業(yè)的業(yè)務與華洋原有業(yè)務的對接建立有效的管控體系實現對控股子公司的運營管理和監(jiān)督控制管控體系和業(yè)務關系設計最后，戰(zhàn)略梳理幫助我們明確了保障華洋戰(zhàn)略實現的組織核心能力的戰(zhàn)略對組織結構設計與人力資源規(guī)劃的直接影響如下：組織結構設計支撐戰(zhàn)略執(zhí)行人力資源規(guī)劃總體組織架構事業(yè)部內部架構未來控股公司架構部門職責梳理組織運行機制數量與結構關鍵技能關鍵人才的定義及吸引、激勵和保留策略人力資源重點工作計劃戰(zhàn)略對組織結構設計與人力資源規(guī)劃的直接影響如下：組織結構設計1戰(zhàn)略梳理23組織診斷人力資源診斷1戰(zhàn)略梳理23組織診斷人力資源診斷組織現狀：華洋在組織建設經過多年探索，形成了職能部門+事業(yè)部的組織架構，并在此基礎上建立了較為完善制度體系，部門職責界定清晰，溝通通暢，對現有業(yè)務支持有力部門職責和溝通傳化華洋經過將近十年的發(fā)展，組織運作的制度體系較為完善，部門職責和溝通較為清晰在問卷調研中，80%的受訪者認為“與其他部門合作的事務中各部門的職責界定清晰”在問卷調研中，88%的受訪者認為“部門之間的信息交流渠道通暢、規(guī)范”在訪談中，大部分受訪者認為組織運作較為規(guī)范問題：與其他部門合作的事務中各部門的職責界定清晰問題：部門之間的信息交流渠道通暢、規(guī)范？組織現狀：華洋在組織建設經過多年探索，形成了職能部門+事業(yè)部面向戰(zhàn)略，組織架構的完善需要在戰(zhàn)略需要和分工合理之間尋求平衡。目前的組織架構和戰(zhàn)略要求間的主要差距表現在三個方面比較突出的差距事業(yè)部設置事業(yè)部本身的功能需要重新定義和完善；事業(yè)部和支持部門的計劃預算和績效關聯存在一定的沖突。職能部門設置部門沒有體現戰(zhàn)略重點；各部門分工缺乏層次，難以突出核心功能高層管理團隊設置公司高層管理團隊和管理梯隊沒有形成。問題：您認為目前對公司的組織管理系統(tǒng)進行梳理和提升是否是非常有必要的？84%的員工認為對組織進行梳理和管理提升是必要的按問題重要程度排列面向戰(zhàn)略，組織架構的完善需要在戰(zhàn)略需要和分工合理之間尋求平衡首先，華洋的事業(yè)部還只是形式上的簡單事業(yè)部制，在運作過程中面臨著一些的問題和障礙事業(yè)部結構的特征華洋事業(yè)部現狀“事業(yè)部“形似神不似”，只是起到了一個協調各相關部門的作用，處理和營銷及生產相關事務；事業(yè)部只包括生產和營銷兩個部門，和華洋總部的功能職責劃分需要進一步明確；事業(yè)部的獨立運作缺乏相應的職能權限支持；不完全事業(yè)部下和與業(yè)務密切相關的職能服務部門主要是采供和客戶服務部的關系有待理順；事業(yè)部內部的管理體系尤其是銷售體系有待健全。事業(yè)部是企業(yè)中的“利潤中心”，承擔業(yè)務發(fā)展的責任，如果按照產品設立，它打通研發(fā)、制造、銷售環(huán)節(jié)，形成完整的價值鏈；事業(yè)部實現單獨核算，擁有一定的經營自主權，設立相應的職能部門；事業(yè)部的“集中決策，分散管理”，將企業(yè)戰(zhàn)略管理與操作管理分離；事業(yè)部經理根據總經理的指令行事，并統(tǒng)一領導事業(yè)部的各項工作。事業(yè)部職能部門高層管理團隊首先，華洋的事業(yè)部還只是形式上的簡單事業(yè)部制，在運作過程中面面向未來，華洋應該建立起功能更為完整的事業(yè)部組織運作要求相對簡單客戶導向市場、技術、生產、銷售一體化；完全獨立運營的事業(yè)部組織要求兩類業(yè)務相對獨立的生產和銷售職能型+簡單事業(yè)部現階段未來業(yè)務特征造紙和塑料化學品產品制造商兩類業(yè)務均相對簡單的產品組合事業(yè)部職能部門高層管理團隊立足“造紙化學品和塑料化學品領域產品和服務解決方案專家”，提供豐富的產品組合，到2010年，產品類別成倍增長運作復雜性增加，包括市場分析、技術開發(fā)、生產銷售及服務等需要更加緊密的協作完全以客戶為導向面向未來，華洋應該建立起功能更為完整的事業(yè)部組織運作要求相對在和業(yè)務密切相關的支持部門的關系上，技術部、采供部、客服部需要進行相關機制考慮高效的訂單處理和客戶服務成本控制的效果與事業(yè)部聯系不緊密采供部客服部技術部更高效的提供產品研發(fā)、工藝技術改進支持技術和生產更密切的配合業(yè)務運作的要求目前的現狀及時高效的提供質量合格的原料嚴格的原料成本控制技術中心和事業(yè)部雙重領導工作完成質量對事業(yè)部有一定的影響，且不受事業(yè)部控制事業(yè)部職能部門高層管理團隊在和業(yè)務密切相關的支持部門的關系上，技術部、采供部、客服部需同時，進一步完善事業(yè)部內部的管理體系不利于銷售干部的培養(yǎng)；分布各地的業(yè)務員缺乏有效監(jiān)控，公司客戶管理面臨較大的風險加大問題一：銷售管理梯隊和管理層次沒有建立起來市場情報信息的收集工作與市場銷售活動聯系不緊密，“信息的介入量大，收集完成后缺乏有效的分析，傳送以及轉化成產品”，失去對業(yè)務的支持作用問題二：市場信息的收集、整合、分析、傳送的通道不暢通相應的協調性事務工作量大，需要專人處理需要各部門更好的溝通問題三：事業(yè)部內部的產供銷協調機制沒有形成事業(yè)部職能部門高層管理團隊同時，進一步完善事業(yè)部內部的管理體系不利于銷售干部的培養(yǎng)；問第二，事業(yè)部分開運作要求相應的職能部門提升支持服務的質量，同時代表決策層實現更有效的管控人力資源財務管理事業(yè)部的要求目前的現狀運營管理缺乏專門機構履行職責把握業(yè)務運行的戰(zhàn)略方向經營計劃高效管理對業(yè)務運行質量的監(jiān)控控制內部運營和財務風險高素質的人才儲備；合理的人員配置；專業(yè)的人力資源服務；有效的激勵體系人力資源面向戰(zhàn)略的管理功能有待加強有效的預算管理；成本分析和控制；資金支持基本滿足業(yè)務發(fā)展的要求內部審計事業(yè)部職能部門高層管理團隊另外，從兼并、合資、合作等投資項目出發(fā)，組織需要有相關投資管理功能第二，事業(yè)部分開運作要求相應的職能部門提升支持服務的質量，同在職能和支持部門的排布上，需要體現層次，突出重點總經理人力資源部董事會辦公室技術中心采供部安全環(huán)保部客戶服務部造紙營銷部造紙生產部塑料生產部研發(fā)部造紙技術部塑料營銷部塑料技術部國際商務部塑料事業(yè)部財務部造紙事業(yè)部質保部設備動力部經營管理委員會總經理助理安全環(huán)保部的管理更加專業(yè)質保和設備動力部等事務性的管理需要有人幫總經理分管事業(yè)部職能部門高層管理團隊在職能和支持部門的排布上，需要體現層次，突出重點總經理人力資第三，公司高層團隊管理和決策的功能需要完善總經理管理幅度過大；總經理忙于事務性管理和大量協調工作，難以集中精力思考和處理企業(yè)發(fā)展的長遠戰(zhàn)略問題問題一高層核心管理團隊沒有形成，公司目前的現狀還屬于分塊指揮，雖然設了三位總經理助理，還主要履行本部門職責，沒有承擔高管的角色問題二問題三事業(yè)部職能部門高層管理團隊公司高層和中層之間沒有形成管理梯隊，不利于管理干部的培養(yǎng)第三，公司高層團隊管理和決策的功能需要完善總經理管理幅度過大1戰(zhàn)略梳理23組織診斷人力資源診斷1戰(zhàn)略梳理23組織診斷人力資源診斷人力資源管理現狀：傳化華洋在人力資源管理方面進行積極探索，取得了一定的成效人力資源管理工作的成效公司人力資源部2006年12月份成立，在人力資源管理方面工作處于探索階段；問卷調研中，96%的受訪者表示崗位職責和工作要求明確；問卷調研中，71%的受訪者認為公司的招聘體系和流程完善；另外，人力資源部從員工關系角度開展工作，對員工工作產生了積極的促進作用問題：公司的招聘體系和流程完善問題：我的崗位職責和工作要求明確人力資源管理現狀：傳化華洋在人力資源管理方面進行積極探索，取通過調研問卷和訪談分析，大家對人力資源現狀與戰(zhàn)略要求間的差距有如下判斷人力資源關鍵問題在問卷調研中，只有55%左右的受訪者認為“公司目前的人力資源狀況能支撐公司今后三年到五年的發(fā)展需要”在