《現代物流案例分析》《現代物流案例分析》1內容提要

本書是為了適應案例教學發展的需要，從國內外經典物流案例中選編了51個能從不同角度反映物流活動的典型案例，分編為6篇，內容包括：物流戰略與規劃，采購與生產物流，銷售物流，配送與供應鏈管理，物流信息化，以及客戶服務與服務質量，基本上反映了物流活動的全貌。本書的主要特點是：作者對51個案例都進行了較為全面的分析，其中，運用了經濟學、物流學、市場學、管理學、行為學、社會學、商品學、財務學、信息科學等諸多學科的相關知識分析了企業在當今環境中，以物流為基點，聯系到企業全部經濟行為，如生產、經營、管理、財務等不同方面的業務活動。能夠從不同角度為讀者剖析和診斷企業多種形式的物流活動。相信讀者能夠從中體味到現代物流的真諦。本書的閱讀對象主要是大學物流及相關專業的在學學生，同時也為社會物流從業人員提供了解、把握物流活動全過程的有益資料，并可作為企業領導人的決策參考。內容提要本書是為了適應案例教學發展的需要2本課件閱讀須知

本課件不同于普通教材型課件，它是案例型課件，是為適應未來逐步走向案例教學進行的有益探索，因此，在高校經濟管理類教學中閱讀本書時應注意：1．本書以高年級學生或已經較為全面學習過經濟管理類專業基礎課程的學生為對象。由于案例反映的是社會經濟生活中某一點（如一個企業）或一個業務環節的整體狀態，它涉及到教學過程中的若干門課程，因此，學生應能夠綜合運用所學的相關知識來分析案例，每篇案例后的評述正是這方面的引導。本課件閱讀須知本課件不同于普通教材型課件，它是3

2．具體專業課程的學習是由淺入深、循序漸進的過程，它所形成的是一條不斷加深的線，是對一門專業知識的全面理解。而案例反映經濟生活的一個點，它既有淺顯，也有深奧，即可能清晰，也可能混沌，因此，對案例的學習應當是去粗取精、去偽存真、由表及里的分析綜合過程。學習案例的意義在于對學生分析能力的培養，這也是經濟管理類專業學生最基本的能力之一。3．學習案例并非一定要最新事件。但學習案例一定要了解“案例企業”當時所處的背景環境，這是學習案例的基礎，也是案例學習的目的，即“在一特定環境中，運用所學的專業知識，分析某一經濟活動”。不能把諸多專業理論應用在具體環境中，就失去了案例學習的意義。因此，最新的案例，陳舊的案例是同樣重要的，因為我們需要學習的是分析方法，而非具體事件。2．具體專業課程的學習是由淺入深、循序漸進的過4第一篇物流戰略與規劃

物流活動是多節點、多環節作業的組合，提高物流作業效率的基礎就是各環節作業的有效連接，而各節點活動的相對獨立性，無疑加大了物流管理的難度。因此，搞好物流戰略與物流規劃是做好物流工作的基礎。本篇選收的9個國內外案例，較為全面地反映了不同類型企業物流戰略與規劃的實際，為我們提供了可資借鑒的參考。

第一篇物流戰略與規劃物流活動是多節點5案例1海爾市場鏈約束下的流程再造實踐

海爾集團創立于1984年，經過16年的艱苦努力，已發展成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團，初步搭建了國際化企業框架。16年來，海爾保持了年均80％的增長速度。在家電行業競爭加劇的情況下，海爾集團之所以取得如此優異的成績，是和海爾率先實施企業信息化工程分不開的。海爾自1995年就成立了信息中心，專門負責推進企業信息化工作，到目前，海爾已成功實現了從傳統的制造企業向現代信息化企業的轉變。更重要的是，通過“市場鏈”對傳統的“金字塔”型組織結構與管理體系進行再造，實現企業面向流程的組織再造。企業全面信息化管理的創新也使海爾集團的市場響應速度大大提高，國際市場競爭力進一步提升。案例1海爾市場鏈約束下的流程再造實踐61．海爾市場鏈的內涵和運作方式

（詳見教材P1）

所謂市場鏈，是指企業圍繞一個中心任務，相關職能部門和分廠形成一個責任清晰、利益共享的作業鏈條，一環扣一環，最后形成一個閉合的鏈，各環節間的責任關系在組建市場鏈時，事先加以規定，并可隨著整個任務的完成狀況而進行適當地調整。當這條鏈圍繞的中心任務完成后，市場鏈自動解散。一個部門或分廠可能同時是多個市場鏈的組成部分。

1．海爾市場鏈的內涵和運作方式（詳見教材P1）7

（1）市場鏈的本質與特點●市場鏈本質之一是：將價值鏈與企業跨職能部門的組織模式結合，通過對上下游部門或企業之間的價值績效評估，進行“索賠、索酬、跳閘”，即“SST”模型。同時將市場機制引入到企業內部的部門與部門之間、工序與工序之間的協作評估，SST即是對這種關系的很好解釋。●市場鏈本質之二是：市場鏈是企業內部的一種動態供應鏈的反映。因此市場鏈的管理模式具有以下基本特點：①管理過程具有動態性。②管理面向整個企業。③管理方式具備開放式、可擴展性。④充分利用信息技術，體現管理的柔性特征。⑤集成化、并行化。⑥動態供應鏈模型的實現。⑦動態供應鏈模型的組織也要適應新市場和新機遇，做到分布化、柔性化和扁平化。供應鏈組織內的各類角色均可以通過動態供應鏈模型定義，每個企業可以擔當一個或多個不同的角色，這些角色在整個鏈運行時，可以參與多個過程。（1）市場鏈的本質與特點8（2）市場鏈業務流程再造的必然實現企業全面信息化管理是海爾自身發展的主觀需要和外部市場的客觀要求。海爾之所以實施企業全面信息化管理，主要是針對目前網絡經濟的巨變、加入WTO后的挑戰以及海爾作為國際名牌運營商的要求。首先，從企業內部看，如果不實行企業全面信息化管理，就無法進行快速有序的管理。其次，從企業外部看，為了創世界名牌，海爾集團目前整合全球供應鏈資源、市場資源、科技資源和人力資源。（2）市場鏈業務流程再造的必然9

2．以市場鏈為紐帶的業務流程再造過程

（詳見教材P3）

海爾通過整合全球供應鏈資源和全球用戶資源，實現零庫存、零營運資本和與用戶零距離的目標。

（1）直線職能式的組織結構海爾組織結構的創新經歷了三個階段：第一個階段是直線職能式的組織結構：第二個階段是矩陣式的組織結構：第三個階段是市場鏈管理模式。

（2）矩陣式的組織結構海爾在進入多元化戰略階段之后，直線職能式的結構很難再支持它的發展。于是就過渡到了矩陣式的組織結構。

（3）市場鏈管理模式①市場鏈管理的組織模式現在，海爾過渡到市場鏈管理模式。在新經濟條件下，企業不能再把利潤最大化當作目標，而應該以用戶滿意的最大化、獲取用戶的忠誠度為目標。海爾不僅讓整個企業面對市場，而且讓企業里的每一個員工都去面對市場，實現端對端。這樣，企業內部員工相互之間不再只是同事和上下級關系，而是市場關系。這種市場鏈的流程重組模型充分體現了以客戶為中心的服務理念。市場鏈模型組織結構圖如下1-1：2．以市場鏈為紐帶的業務流程再造過程10現代物流案例分析(上)11

市場鏈的管理模式具有以下特點：●適合企業國際化發展戰略。●適合企業由產品制造向客戶服務經營戰略的轉變。●適合企業開展電子商務，發展網絡經濟。②市場鏈管理的業務模式海爾集團根據國際化發展思路，形成以訂單信息流為中心的業務流程，如圖1-2所示。

市場鏈的管理模式具有以下特點：12現代物流案例分析(上)13

市場鏈管理業務模式的具體做法是：●把原來各事業部的財務、采購、銷售業務全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統一營銷、采購、結算，這是海爾市場鏈的主流程。●把集團原來的職能管理資源進行整合，形成創新訂單支持流程3R(R&D一研發、HR一人力資源開發、CRl客戶管理)，和保證訂單實施完成的基礎支持流程3T(TCM一全面預算、TPM一全面設備管理、TQM--全面質量管理)，3R和3T支持流程是以集團的職能中心為主體，注冊成立獨立經營的服務公司。這是海爾市場鏈的支持流程。海爾的市場鏈有兩個非常重要的基礎，就是“海爾文化”和“OEC”的管理法。市場鏈管理業務模式的具體做法是：14

（4）以訂單信息流為中心，帶動物流、資金流。海爾集團在家電行業率先建立企業電子商務網站，全面開展面對供應商的BtoB業務和針對消費者個性化需求的BtoC業務。在業務流程再造的基礎上，海爾形成了“前臺一張網，后臺一條鏈”的閉環系統，前臺的一張網是海爾客戶關系管理網站，后臺的一條鏈是海爾的市場鏈。在滿足用戶個性化需求的過程中，海爾采用計算機輔助設計與制造(CAD／CAM)，建立計算機集成制造系統(IMS)。在開發決策支持系統(DSS)的基礎上，通過人——機對話實施計劃與控制，從物料資源規劃(MRP)發展到制造資源規劃(MRPⅡ)和企業資源規劃(ERP)。還有集開發、生產和實物分銷于一體的準時生產(JIT)，供應鏈管理中的快速響應和柔性制造(AgileManufacturing)，以及通過網絡協調設計與生產的并行工程(ConcurrentEngineering)等。這些新的生產方式把信息技術革命和管理逐步融為一體。而今，海爾的e制造是根據訂單進行的大批量定制。實現定時、定量、定點的三定配送，海爾獨創的過站式物流，實現了從大批量生產到大批量定制的轉化。（4）以訂單信息流為中心，帶動物流、資金15現代物流案例分析(上)16

實現e制造還需要柔性制造系統，現在海爾在全集團范圍內已經實施計算機集成制造系統(CIMS)，生產線可以實現不同型號的產品混流生產。海爾的全面信息化管理是以訂單信息流為中心帶動物流、資金流的運動，所以，在海爾的信息化管理中，同步工程非常重要。實現e制造還需要柔性制造系統，現在海爾在17

3．海爾對物流管理的戰略認識

（詳見教材P9）

在網絡經濟時代，一個現代企業，如果沒有現代物流，就意味著沒有物可流，因為這是被現代企業運作的驅動力所決定的。海爾認識到，現代企業運作的驅動力就是一個：訂單。如果要實現完全以訂單去銷售、采購、制造，那么支持它的最重要的一個流程就是物流。海爾對于現代物流的認識，表現為：第一，它就是企業的管理革命；第二，它就是速度。現代物流區別于傳統物流的兩個最大的特點：第一就是信息化，第二就是網絡化。海爾在實踐過程當中，用“一流三網”來體現這兩個特點。對海爾來講，第一，物流實現了三個零的目標，即零庫存、零距離、零營運資本：第二，物流給了企業能夠在市場競爭取勝的核心競爭力。物流戰略實施使海爾一只手抓住了用戶的需求，另一只手抓住了可以滿足用戶需求的全球供應鏈，把這兩種能力結合在一起。

3．海爾對物流管理的戰略認識（詳見教材P9）184．物流再造工程的實施

（詳見教材P10）

（1）推行訂單牽拉的外部環境條件訂單牽拉需要具備兩個方面的外部環境條件：①客戶具備預測需求和承擔風險的能力。②商家之間樹立供應鏈管理意識和觀念。

（2）推行訂單牽拉的內部管理要求①管理觀念變革。②管理機制再造。③建立柔性生產系統。④采購JIT。⑤原材料配送JIT。⑥成品分撥物流。

4．物流再造工程的實施（詳見教材P10）（1）推行19（3）海爾為訂單牽拉再造物流

海爾公司將原來的金字塔式組織結構改革為扁平化的組織結構，成立了物流推進本部，統一采購、統一原材料配送、統一成品配送，使內部資源得以整合，外部資源得以優化。使采購、生產支持和物資配送實現戰略一體化。①采購整合。物流整合的第一步是整合采購。②整合原材料配送。③優化成品分撥物流。④柔性生產。（3）海爾為訂單牽拉再造物流205．新型物流系統的成果（詳見教材P13）

（1）采購成本下降，采購品質量提高（2）庫存和運轉成本大為降低（3）成品分銷效率提高（4）付款效率改善

5．新型物流系統的成果（詳見教材P13）（1）采購成本下降216．海爾物流信息系統的建設（詳見教材P13）

為了與國際接軌，建立起高效、迅速的現代物流系統，海爾采用了SAP公司的ERP系統和BBP系統(原材料網上采購系統)，對企業進行流程改造。經過近兩年的實施，海爾的現代物流管理系統不僅很好地提高了物流效率，而且將海爾的電子商務平臺擴展到了包含客戶和供應商在內的整個供應鏈管理，極大地推動了海爾電子商務的發展。

（1）需求分析海爾實施信息化管理的目的主要有以下兩個方面：①現代物流區別于傳統物流的主要特征是速度。②海爾物流需要以信息技術為基礎。6．海爾物流信息系統的建設（詳見教材P13）22

（2）解決方案海爾采用了SAP公司提供的ERP和BBP系統，組建自己的物流管理系統①系統構成●ERP系統。海爾物流的ERP系統共包括五大模塊MM(物料管理)、PP(制造與計劃)、SD(銷售與訂單管理)、FI／CO(財務管理與成本管理)。●BBP系統。BBP系統(原材料網上采購系統)主要是建立了與供應商之間基于因特網的業務和信息協同平臺。②“一流三網”。海爾物流管理系統，可用“一流三網”來概括，即“一流”是指以訂單信息流為中心；“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信息網絡。目前海爾已實現了即時采購、即時配送和即時分撥物流的同步流程。（2）解決方案237．評述

海爾經驗可歸納為：●通過對“市場鏈”的構建，實現了對傳統“金字塔”型組織結構與管理體系進行再造，實現企業組織面向流程的組織再造。●海爾選擇了SAP／R3成熟的ERP系統，主要目的是借助于成熟的先進流程提升自己的管理水平。這樣作到了高速度、低成本、通用化。●實施“一把手”工程與全員參與，有效推進信息系統的執行。●人力資源管理是現代企業發展的基礎，海爾在推進信息化的同時，同步進行培訓工作，保證信息系統的實施效果。7．評述海爾經驗可歸納為：24

（1）特點與啟示①海爾的成功，一是，實現了基于市場鏈的業務流程再造；二是，為市場生產，以訂單拉動物流；三是，信息化。應當說這三方面是抓住了發展的關鍵。②海爾物流再造中的兩個訂單拉動：一是，訂單拉動的外部環境條件；二是，訂單拉動的內部管理要求。實質上這是建立拉動型物流供應鏈的要求。③海爾的成功是無庸置疑的。但它的成功是個案反映，還是具有普遍意義？分析“海爾現象”應當能給我們帶來有益的啟迪。（2）問題與思考①海爾作為中國的第一品牌，你認為它成功的根本是什么？其主要經驗有哪些？②你是如何認識海爾的市場鏈的？供應鏈、需求鏈、市場鏈是現代物流發展的必然，你認為當今，哪種作法更適合我國物流發展的現狀？③你了解海爾的“一流三網”嗎？它對我國企業是否具有普遍意義？④根據你的生活經驗，能否對海爾相對于其它大型企業的優勢作簡單歸納嗎？（1）特點與啟示25案例2德國物流中心的建設

德國聯邦政府80年代規劃在全國建立40個物流中心。下面以不萊梅物流中心為例介紹德國的物流中心組建的情況。案例2德國物流中心的建設德國聯邦政261．物流中心的規劃（詳見教材P16）

不萊梅州政府通過直接投資和土地置換的方式對物流中心投資。物流中心的原址是一片鹽鹼地，州政府從當地農、牧民手中以每平方米6—8馬克的價格征用土地200公頃，由“經濟促進公司”負責物流中心的建設工作。經濟促進公司是由不萊梅州政府的相關部門組成，是私營的事業單位。經濟促進公司主要負責物流中心的三通一平和與物流中心相聯的公路、鐵路的基礎設施的建設工作，還代表州政府負責物流中心的招商工作。

1．物流中心的規劃（詳見教材P16）27

經濟促進公司通過招商讓企業進入物流中心，進入物流中心的企業承擔地面以上的建筑、設施的建設。經過三通一平的土地變賣或租用給進入物流中心的企業。第一階段，每平方米土地賣30馬克(租用30年后再簽協議)；第二階段，只賣不租，每平方米土地賣50馬克；第三階段，每平方米土地賣70馬克。現有的200公頃土地全部賣出或租用。經濟促進公司通過招商讓企業進282．物流中心的布局（詳見教材P17）

物流中心的選址非常重要，德國政府對物流中心的選址和功能提出要求：一是，物流中心緊臨港口，靠近鐵路編組站，周圍有高速公路網；二是該區域內有許多大型的工商企業，工商企業是物流中心生存的基礎；三是附近有從事運輸、倉儲的物流企業；四是有銀行、保險等機構或企業；五是物流中心要遠離鬧區，面積至少在100公頃，周圍要有發展空間。物流中心的功能主要為區域的工業、銷售企業提供物流服務，同時要成為當地的貨物樞紐、集散地，通過其良好的集散條件，積極吸引物資到該區域，形成物資的交易中心，促進當地的經濟發展。2．物流中心的布局（詳見教材P17）物293．物流中心的組織結構（詳見教材P17）

德國自定的物流企業的條件是：①有一定的資本，其資本額要達到國家或銀行規定的最低注冊資本。②具有經營物流業的能力，具備一定數量的物流管理人員和物流管理技能。③企業法人沒有犯罪記錄。3．物流中心的組織結構（詳見教材P17）304．物流協會（詳見教材P18）

德國的物流中心協會是1993年成立，由不萊梅物流中心牽頭組建，現有協會成員15個。德國聯邦政府交通部賦予物流中心協會負責物流方面經驗交流的任務。物流中心協會成立后，擔負起物流中心建設的咨詢服務，對外聯絡、對外宣傳，民間與官方的合作。德國的物流中心由民間或私營企業負責建設，物流中心協會向這些企業收取少量的會員費。4．物流協會（詳見教材P18）德國的315．評述

本書選編《德國物流中心的建設》，是考慮到物流業的形成和發展必須從國家宏觀調控和企業獨立經營兩個層面上，作通盤規劃與分析。在國家經濟分析中，德國一直被認為是西方發達國家中，屬于“強政府經濟”一類的國家，即較多的國家干預與國家控制，德國的許多經濟行為的確如此。但是，在本案例中，德國物流業的發展思路和實踐，為我們展示了一個較為完美的政府行為與市場行為的有效結合，這為正在快速發展，但尚未形成有效規制的中國物流業，提供了一個有效的參照物。5．評述本書選編《德國物流32

（1）特點與啟示①巧妙的政府投資。其實質是：政府并沒有動用納稅人的一分錢，而是以差價和滾動的方式進行投資。②有效的人事制度。③科學布局。物流中心的選址非常重要，德國政府對物流中心的選址和功能提出要求，堪稱長短期利益有效結合的典范。④高效的組織管理機構。⑤不受干預的獨立經營。⑥行業協會的獨特作用。（2）問題與思考①你認為我國物流中心的建設發展思路應當是什么？②在物流中心的建設上政府與企業應當形成什么樣的關系？③在物流中心的建設中，投資結構、組織形式、合理布局、管理機制等，如何做到最佳？④如何理解物流業發展中的因地制宜？這或許是最值得我們思考的問題。（1）特點與啟示33案例3上海寶鋼的供應物流

寶鋼是改革開放的成果，是我國建國以來引進技術最多、裝備水平最高的現代化超大型鋼鐵企業。案例3上海寶鋼的供應物流寶鋼是改341．創新的物資管理模式（詳見教材P20）

（1）物資集中一貫管理的內涵對主體生產線全面實行集中一貫管理，是寶鋼現代化管理的一個重要特點。物資的集中一貫管理是指：從總的物資管理職能看，物資管理的權力和業務集中于寶鋼的物資歸口管理部門，后者以一桿子插到底的方式實行管理和服務到現場。從物資管理職能看，物資歸口管理部門的集中管理貫穿生產、維修、技術改造所需物資的供應全過程和回收全過程。從物資管理與服務的對象看，包括從物料進廠到成品出廠的整個生產系統的廠、部用戶，做到職能機關面向基層和生產現場，管好主體，服務主體。

1．創新的物資管理模式（詳見教材P20）（1）物資35

（2）輔助材料集中一貫管理的實現寶鋼對主體生產線全面實行集中一貫管理是寶鋼現代化管理的一個重要特點，寶鋼的物資管理改革也是從這一點入手的。寶鋼原物資部和后來的物資貿易公司已做到：統一編制，統一采購，統一倉儲，統一配送，統一物資的現場管理，統一回收。為在輔助材料與鐵合金管理上實行集中一貫制，寶鋼推出一系列改革措施，其主要包括：①堅持送料到現場。②供應站制訂計劃。③一級倉儲體制。④取消機旁備料。現代物流案例分析(上)362．做好基層管理（詳見教材P21）

要使集中一貫管理深入到現場，確保實施用戶滿意的優質服務，必須使管理重心下移，強化物資部門的基層管理。

（1）基層組織管理體制1992年，原物資部組建了供應處(后改稱供應公司)，包括地區供應站、專業庫、車隊、設備維修等共18個作業區。這一體制的特點是：

2．做好基層管理（詳見教材P21）37

①物資管理基層直接面向現場，服務網絡覆蓋全部生產作業區域。②根據物資管理業務流程的主要環節進行分工，使供應站、專業庫、車隊職責分明，形成了既能相互制衡，又可以通過直接溝通實現協調一致的物資供應過程網絡。③人員高度精簡。④充分發揮以作業長為中心的基層管理的作用。⑤根據工序服從原則，使現場管理中的工序服從由單純供應服務上升到管理服務層次。

①物資管理基層直接面向現場，服務網絡覆蓋38（2）堅持標準化作業管理寶鋼基層管理特色之一是標準化作業。寶鋼物資部門標準化作業的主要內容是：①實現從編制材料申請計劃到組織材料進庫、送料到現場、物資和廢舊物資回收全過程標準化的跟蹤管理。②在各作業區普遍實行環境、禮儀的標準化、定置化管理。③針對各作業區布局分散的特點，建立起與重點抽檢相結合的全部作業巡檢制。④全面推廣為現場提供優質服務的作業法。現代物流案例分析(上)393．提供“雙優”服務（詳見教材P22）寶鋼的“雙優”服務活動，即物資供應為用戶提供優質服務，機關為基層提供優質服務。從1996年開始，寶鋼全面推行“CS”戰略和開展“CS”活動。簡單地說，“CS”的含義就是為用戶服務，讓用戶滿意。從企業內部來講，就是上工序要使下工序滿意，輔助要使主體滿意，機關要使基層滿意。

3．提供“雙優”服務（詳見教材P22）40（1）制訂實施細則實施細則有以下特點：①“CS”活動主體全員化。②實施內容系統化。③用戶滿意標準定量化。

（2）與用戶簽訂開展“雙優”服務和“CS'’活動協議書

（3）建立用戶評價體制用戶是“CS”活動有否成效的最終評判者。用戶評價的主要方式是：①走訪用戶，聽取用戶意見。②基層作業區堅持每周向用戶(包括用料單位和相關業務部門)發放測評表，讓用戶對每個崗位員工的工作打分，并提出意見和建議，反饋后進行分析。

（1）制訂實施細則41（4）形成機關為基層提供優質服務的制度1992年，原物資部在機關推行“五取消、五建立”工作制度。即：①取消各廠上報物料計劃制度；建立由物資部供應各供應站作業長兼任綜合計劃員，并負責組織制訂物資基礎計劃的制度。②取消由基層上報物料計劃的制度；建立由各專業處、科下基層收集計劃、平衡計劃，并最終確定計劃的制度。③取消基層向上送報表的制度；建立各處、科定期下基層到第一線掌握用料信息、庫存動態、收集報表的制度。④取消基層向上送料單的制度；建立機關下基層收料單進行核算的制度。⑤取消基層向機關專業處、科詢問物料進廠信息的制度：建立專業處、科及時向下傳遞物料采購和進廠信息的制度。上述“五取消、五建立”工作制度的實施，體現了管理思想的重大變革，破除了凡事都要由下往上報的傳統觀念，其核心就是調整供應管理的信息流向，使原來的自下而上、層層上報信息改為由上面主動到基層去收集信息。

（4）形成機關為基層提供優質服務的制度42

1995年，物貿公司在材料系統己全面實現計算機輔助管理的背景下，開始推行“五堅持、五反對”工作制度。其內容是：①堅持深入供應站、倉庫掌握第一手資料；反對憑經驗、靠電話、只聽匯報，不深入現場的工作作風。②堅持到總庫、生產廠、部征求有關物資質量的意見；反對忽視質量，不主動聽取用戶意見的工作作風。③在出現異常情況時，要堅持立即深入到現場，按要求認真、及時處理，做到用戶滿意；反對扯皮、推諉、拖拉、馬虎的工作作風。④堅持深入倉庫、料場核對，對物資保管、堆放庫存周轉進行業務指導；反對只憑計算機、臺賬的工作作風。⑤堅持深入作業區、班組、科室真心實意地聽取意見，滿腔熱情地解決職工實際困難；反對不聞不問、漠不關心、不下基層的工作作風。

431996年，物貿公司在機關管理部門進一步推出深化“雙優”服務的“五主動”服務措施。即要求機關主動掌握基層信息，主動了解用戶的要求，主動發現自己的不足，主動為基層減輕負擔，主動跟蹤服務。1996年，物貿公司在機關管理部門進一步44

（5）提高員工素質①建立主輔崗位制。②強化“雙優”服務的思想教育。③全面開展提高員工為用戶服務的技能培訓。（5）提高員工素質454．走市場化道路

（1）利用無形資產價值

（2）發展多種聯合，形成社會供貨保障體系①建立物資聯營公司。②形成自籌貨源與運力的供煤體系。③建立廢鋼供應基地和網點。

（3）利用社會倉庫直接送料

4．走市場化道路（1）利用無形資產價值465．建立計算機輔助管理系統

1995年7月已完全實現了取消手工計劃、手工單據、手工記賬的目標。現在已建設成為寶鋼供應物流提供全面輔助管理的綜合管理系統。

6．供應物流創新的成效

（1）確保生產的正常進行和規模擴張

（2）多方位提高物資經濟效益

（3）堅持減員增效

5．建立計算機輔助管理系統1995年7477．評述

寶鋼的物流管理從管理理念、管理方法等諸多方面都為我國傳統的大型鋼鐵企業提供了許多新鮮經驗。（1）特點與啟示①寶鋼在主體生產線和物流管理中均實行“集中一貫管理法”，這是寶鋼現代化管理的一個重要特點。②管理重心下移是現代管理發展的必然。③寶鋼實施了與一般意義“CS”不完全相同的、獨具特色的“CS”戰略。

7．評述寶鋼的物流管理從管理理念、管48④良好企業形象形成的優勢無形資產，不僅是企業的光環，而在于它的價值優勢和價值實現。寶鋼把自己無形資產的潛在價值歸納為：●信譽優勢——資金雄厚，從不欠賬；●規模優勢——采購量大；●質量優勢——被寶鋼選中訂貨是供應單位產品高質量的標志。⑤“大而全”不是現代企業的發展方向，利用市場機制，發展社會協作是現代企業發展的必然，寶鋼實現了物資供應向社會化專業協作方向發展。⑥寶鋼在工作制度上實施“五取消、五建立”的作法，體現了管理思想的重大變革。

④良好企業形象形成的優勢無形資產，不僅是企業的光49

（2）問題與思考①寶鋼在許多方面的成功，是僅靠政策優勢嗎？②你認可寶鋼在“基層作業區堅持每周向用戶發放測評表的做法嗎？③把流行于西方發達國家“CS”理論，用于寶鋼內部管理時，賦予了新的內涵。借鑒國外先進管理理念和方法時，是“生搬硬套”還是“因地制宜”？④我國許多企業與寶鋼對比，是否有差距？是否都要歸于計劃經濟的弊端與慣性呢？

（2）問題與思考50案例4兗礦集團企業供應物流體系總體規劃

兗礦集團目前擁有八座煤礦，年產量可以達到3000萬～3500萬噸，其中1200萬噸出口。在厚煤層開采中，擁有當今世界最先進的綜合機械化放頂煤技術。目前，兗礦集團擁有10個全資公司和控股公司，8個參股公司，員工8．2萬人，資產總額175．73億元。1．兗礦集團供應物流現狀與問題

案例4兗礦集團企業供應物流體系總體規劃51（1）兗礦集團物流概貌關于兗礦集團物流現狀，僅就以下幾個方面作概念性描述。①兗礦集團物資部負責煤炭產業主要物資的集中采購與總儲備。②兗礦集團物資部負責非煤企業的少數幾個品種物資的集中采購與集團內銷售。③兗礦集團物資部負責集團內新兼并、購進企業的新投資項目的物資采購與物流。④兗礦集團運銷部負責集團內企業對集團生產物資的統一調配。⑤兗礦集團各生產企業自行采購各種零、偏、雜物資。⑥對于大宗低值地產材料采用就地由各生產企業取材，采用運費加貨價統一混算辦法。⑦分散進行流通加工與配送。⑧財務進行較為統一的管理。（1）兗礦集團物流概貌52

（2）物流中的問題以下是經過長時間的實際調查得出的部分調查結論(不足部分)。①組織結構過于分散，不利于現代統一物流的實施。②物資采購與供應權力過于分散，信息傳遞準確性差，儲備資金占用過大。③物流倉儲設施落后，物流條件差，管理水平參差不齊。④物流配送包括運輸設施背景復雜，沒有形成集體合力，資源外流。⑤流通加工各自為政，缺乏一體化運作。

（2）物流中的問題53⑥業務管理過于分散，矛盾下放，沒有充分發揮應有的職能。⑦沒有建立物資供貨商檔案資料體系，采購程序復雜。⑧缺乏統一的企業物流標準，也未建立物資部領導業務巡檢制度。⑨物資部缺乏對非煤單位物資供應的技術力量和能力保證。⑩缺乏行之有效的激勵機制，責、權、利不明晰，造成死庫存長期存在。⑥業務管理過于分散，矛盾下放，沒有充分發揮應有的542．兗礦集團的長期規劃與發展戰略

兗礦集團確立了“以煤為本，煤與非煤并重”的發展戰略。兗礦集團的發展戰略方針是：充分利用“兩種資源、兩個市場”，以改革開放為動力，聯合各方面的力量，高起點地構建具有強大國際競爭力的能源集團。堅持以煤為本，多種產業共同發展，發展三大產業鏈。為實現這個戰略轉型，兗礦集團決定成立利潤中心和成本中心以及最高決策中心，成立統一的集團物流公司，集中實施兗礦集團的物流運營與管理。兗礦集團的整體物流包括供應物流與產銷一體化幾個部分，本案例僅就供應物流部分作介紹。2．兗礦集團的長期規劃與發展戰略兗礦553．供應物流總體規劃的理論基礎（詳見教材P32）

（1）以現代物流信息系統為手段的企業大物流

（2）以現代物流技術為基礎的企業大物流

（3）面向市場經濟的企業大物流

（4）面向現代物流理念的大物流體系①物流管理一體化②一體化的物流管理組織③一體化物流管理的職能●綜合管理型——設立全公司的物流管理部門，其職能與公司的生產、銷售、財務等部門相同：●雙重管理型——設立綜合物流管理部門和日常物流管理部門兩個層面。④供應鏈物流一體化3．供應物流總體規劃的理論基礎（詳見教材P32）564．兗礦集團物流系統總體規劃要旨（詳見教材P33）

根據兗礦集團發展戰略以及現狀，需要進行諸多方面的整合，包括人員的組織整合，現有物流基礎設施的資產整合，現有物流裝備，包括汽車的整合，制度與流程的整合，權利和利益的重新分配等。

（1）供應物流的組織形式①統一思想、明確目標。②建立兗礦集團統一的大物流組織體系。③妥善處理物流組織和生產組織的服務與被服務之關系。④提高組織成員的專業素養。⑤建立健全物流組織獎勵和激勵機制，激發人的潛能。4．兗礦集團物流系統總體規劃要旨（詳見教材P33）57

（2）采購的集權①供貨商的管理與開發。②采購的控制與方法。③采購財務控制。④采購信息服務體系。

（3）供應物流的實施①嚴格的質量保證體系。②統一的編碼與信息基礎體系。③集中倉儲。④集中配送。⑤集中流通加工。⑥回收物流與廢棄物流、呆廢物流。⑦建立統一的呼叫中心。⑧建立現代化的信息系統。⑨面向社會的物流體系。⑩規范的統一的服務流程與規章制度。（2）采購的集權58

4．非煤產業的大物流●非煤物流的特點①物資專業性較強。②物資品種較為分散，采購地域面較廣。③非煤企業地域分布較廣，不宜過度集中的物流操作，必須就地設置分中心。④新兼并或者重組的企業，思想有待進一步溝通或者磨合。以上并不意味著不能實施大物流，相反，更應該加強大物流管理。●非煤物流現狀的弊端①現在實施的是項目物流管理，較大程度上加大了物流成本。②人為地而不是制度地加大了抵觸情緒。

4．非煤產業的大物流59●實施非煤物流的特殊性①溝通、理解、統一思想、積極配合是首要的。②建立物流分中心。③建立遠程財務控制體系(網絡財務控制系統)。④產品銷售物流的特殊性。⑤物流公司人員加強自身素質的提高，不能外行領導內行。⑥非煤物流渠道可以部分實現與煤業物流渠道的統一。⑦特殊行業還必須有特殊的規章制度。●實施非煤物流的特殊性605．評述

本案例并不是那種對物流實施過程的總結性描述與評價，而是一個物流體系建立的總體規劃，是在總結當前的基礎上，對企業物流發展未來的設計與展望。本書選編《兗礦集團企業供應物流系統總體規劃》的案例正是處于這樣的思考：即一個市場經濟環境中的企業必須要有中長期規劃。5．評述本案例并不是那種對物流實施過611．特點與啟示①兗礦集團確立了“以煤為本，煤與非煤并重”的發展戰略，這是煤炭企業可持續發展的明智之舉。②兗礦集團在制訂規劃前，能主動找出自身存在的10個方面的不足，其實這其中有許多是大型國企的通病。③長遠發展，與國際接軌來規劃兗礦的物流業，“高起點”正是兗礦人的高明之處。④以現代物流技術和面向市場經濟為切入點，是建立企業大物流的技術和行為基礎。⑤兗礦集團建立的一體化物流管理體系是實現企業大物流的組織保證。⑥規劃明確提出了采購權的集中和供應物流實施的11個方面等，這就使規劃具有了可操作性。⑦規劃非煤業的發展是該規劃的又一特色。1．特點與啟示62（2）問題與思考①發展市場經濟的重中之重是人才的培養與聚集，一個大型國有企業，不集中各方面的優秀人才，任何好的規劃都是難以實現的。②現代物流最大的經濟意義在于它的低成本，即“第三利潤源泉”的實現，為此必須建立一整套嚴格的管理制度和擁有先進的技術手段。③進入市場必須研究市場，不能以企業論企業，而應以市場論企業，以市場經濟的觀念來研究企業的發展。④我國大型國有企業的發展規劃，應如何立足？是國內還是國際，是多角化還是專業化。這是我國許多大型企業發展中的艱難抉擇。⑤規劃的“高起點”與“可操作性”是很難作到的一種平衡。這也是當今許多企業在改革中遇到的“求高”與“求實”的艱難選擇。（END）

（2）問題與思考63案例5世佳物流公司物流管理系統設計

北京世佳物流公司借助北京世佳經貿集團在9年時間內建立的銷售網絡，最初，世佳物流公司仍以單一的物流配送為主要服務方式，配送服務形式可分為2種：

●BtoB模式。

●BtoC模式。。世佳物流公司進行物流管理系統的設計的背景，主要由于以下4個因素：（1）居民消費的轉變。（2）世佳物流公司業務模式的更新。（3）全方位物流服務模式的需要。（4）世佳物流公司正式啟動物流管理信息系統項目。1．背景介紹

案例5世佳物流公司物流管理系統設計642．信息系統簡介（詳見教材P38）

（1）物流管理信息系統職能部門的劃分世佳物流公司的管理信息系統主要由4個職能部門具體執行如下：①總部管理與營銷中心。②倉儲管理部。③運輸管理部。④客戶聯絡部。（2）物流管理信息系統的4個業務系統世佳物流公司物流管理信息系統采用柔性構建技術，即模塊化設計方式，每一個模塊完成單一功能，世佳物流公司的物流管理信息系統包括：分布式庫存管理監控系統、運輸優化調度系統、第三方物流作業支持系統和客戶關系管理與商業智能系統4個業務子系統，分別完成企業的庫存透視、調度優化、定單跟蹤、智能決策。

2．信息系統簡介（詳見教材P38）（1）物653．信息系統功能與實施效果（詳見教材P38）

世佳物流公司物流管理信息系統的功能體現在如下。（1）能夠透視供應鏈庫存

（2）可以優化配送流程

（3）進行訂單執行跟蹤

（4）實現客戶關系管理世佳物流公司管理信息系統的引進在充分利用運輸資源、提高客戶服務水平以及加快資金周轉速度等方面都取得良好的效果，具體情況如下：●充分利用庫存。●提高服務水平。●能夠進行客觀決策分析。3．信息系統功能與實施效果（詳見教材P38）664．評述

一個成功的現代企業不僅需要有正確、適時的發展戰略和生產經營決策，而且必須有完善的管理信息系統，物流企業亦然。本案例就是關于北京世佳物流公司物流管理信息系統設計與實施的全面說明。4．評述一個成功的現代企業不僅需要有67（1）特點與啟示①任何企業都有自身形成和發展的特定背景，任何企業系統的設計都不能夠脫離本企業的客觀實際，沒有對企業自身的組織結構、業務流程、內部管理進行細致、廣泛、深入的調查研究，不可能設計出令人滿意的物流管理系統。因此，深入細致的研究分析是北京世佳物流公司物流管理系統設計的前提。②根據本案例可以看出，物流管理系統的設計和運用所要實現的目標：一是，提高對顧客的服務，也就是迅速、準確地把顧客所訂的物品送達顧客的手里。二是，降低物流總成本，以減少和消除有關物流在各個活動環節上的浪費。

（1）特點與啟示68③北京世佳物流公司物流管理系統設計的涵蓋面較大，以整合其業務和優化其流程為主要目的，強調各種職能部門的分工與協作，并且注重客戶關系的管理。④北京世佳物流公司的物流管理系統設計給其他企業的啟示是：一個企業物流信息系統的構思與設計，一方面要針對本企業的實際情況，力求符合國情廠情，真正地按市場運行的要求進行設計；另一方面則要認真地與軟件開發商合作，以專業的人才，高、精、尖的技術為設計與開發物流管理信息系統服務。③北京世佳物流公司物流管理系統設計的涵蓋面較大，69（2）問題與思考①你認為物流管理系統設計中如何兼顧管理標準化與企業個性化二者？②為什么“在一體化物流服務體系中，信息流是最關鍵的環節”？如何理解信息流與商流、物流、資金流之間的關系？在我國現行的企業物流管理中信息流是否被認為是最關鍵的環節呢？③你是如何理解世佳物流公司物流管理信息系統的四大功能？其中世佳物流公司采用的分布式庫存與一般的集中式庫存的利弊各是什么？④控制商品的流動成本是供應鏈管理的核心。這句話很重要，你認為呢？（2）問題與思考70案例6FedEx快遞的成長之路

美國聯邦快遞(PederalExpress，FedEx)是全球規模最大的快遞運輸公司，服務范圍涵蓋占全球國內生產總值90％的所有區域，能在24到48個小時之內，提供戶到戶的清關服務，并承諾“保證準時，否則退錢”。FedEx有別人無可比擬的航空路線權以及良好的基礎設備，在每一個工作日為211個國家和地區提供運輸服務，每日處理的貨件量平均多達330萬份。FedEx的全球服務中心大約1200個，授權寄件中心超過7800個，全球運輸量每天大約2650萬磅，航空貨運量每月大約700萬磅，平均處理通話次數每天超過50萬次，平均電子傳輸次數每天大約6300萬份。1．聯邦快遞的“數據”案例6FedEx快遞的成長之路美國71

2．弗雷德·史密斯其人

1966年，弗雷德·史密斯從耶魯大學畢業，獲得了經濟學學士學位。早在1962年，弗雷德·史密斯在大學里，他就憑著一名優秀企業家的潛在素質和特有的直覺預見到美國工業革命第三次浪潮將靠電腦、微處理機及電子裝備來維系，而這些裝備的維修則要靠量少價高的組件和零件及時供應，而有關信件、包裹、存貨清單也需要在盡快的時間內獲得。他認為創立一種隔夜傳遞服務公司是十分必要的。弗雷德·史密斯把他的想法寫成了論文。而他的教授卻認為，論文中的許多觀點雖然有某些可取之處，但這些觀點是行不通的。然而，弗雷德·史密斯創辦隔夜快遞公司的初衷始終沒有動搖過。1971年6月28日，公司正式成立。在弗雷德·史密斯看來，公司的生意肯定興隆，所以公司的名字定為“聯邦快遞”。2．弗雷德·史密斯其人196672

可是，弗雷德·史密斯做夢也沒有想到，幾周以后他得到的卻是聯邦儲備系統拒絕接受“隔夜快遞”服務的消息。用飛機為聯邦儲備系統快遞票據的計劃失敗了，特地購買的兩架飛機被閑置在機庫里動彈不得，剛剛建立起來的聯邦快遞公司和年僅26歲的弗雷德·史密斯面臨著首戰失利的沉重打擊。弗雷德·史密斯并沒有因此而喪失信心，他以一個敢于創新、敢于冒險的杰出企業家的膽識和方式繼續實現他的目標。弗雷德·史密斯根據再次調查的市場情況重新制定了營業計劃。但是，這個計劃卻證明了他的大學老師在對他的論文提出的忠告：“提供這種服務所需的巨大資金是任何新創辦公司都難以承受的。”此時，弗雷德·史密斯表現出了一個企業家不可多得的膽識。他毅然決定把自己全部家產850萬美元孤注一擲地投入聯邦快遞公司，然后，他竭盡全力對華爾街那些大銀行家、大投資商進行游說。很快，他籌集到了9600萬美元，創下了美國企業界有史以來單項投入資本的最高記錄。可是，弗雷德·史密斯做夢也沒有想到，幾733．艱難的“快遞”之路（詳見教材P43）

聯邦快遞一開始向25個城市提供服務，但令人失望的是，第一天夜里運送的包裹只有186件。在開始營業的26個月里，聯邦快遞虧損2930萬美元，欠債主4900萬美元，聯邦快遞處在隨時都可能破產的險境，公司的早期支持者打起了退堂鼓，不肯繼續投資。為得到美國郵政總局的合約，聯邦快遞公司在西部開辟了6條航線，在與其他企業的競爭中，他把價格殺得很低，以至使人懷疑是否還有利潤。在困境中拼搏的聯邦快遞遇到了意外的好運氣。首先是政府解除了對航空運輸業的限制，極大地增加了貨運行業的運輸量。由于對商業運輸的需求突然猛增，國內主要貨運機構對大城市的業務都應接不暇，根本就沒有力量去滿足小城市的要求，這就為聯邦快遞提供了重大的市場缺口，使它的業務量很快增加。另外的一個好運氣是，1974年，由于聯合包裹運輸公司的員工長期罷工，終于使鐵路快運公司破產。這兩件事都為聯邦快遞提供了發展公司業務、改善公司狀況的好機會。3．艱難的“快遞”之路（詳見教材P43）74

聯邦快遞終于走出困境，并創造了奇跡。1977年，弗雷德·史密斯被紐約一家雜志評選為全國十大杰出企業家，并稱贊“在短短的5年內，他那創新的營銷體系以及成功的公眾形象宣傳使他一下子由一無所有變為營業額1．1億美元、凈利潤820萬美元的大企業家。”公司的進一步發展需要籌集更多的資金。弗雷德·史密斯決定，讓公司的股票公開上市，面向社會融資。1978年4月，聯邦快遞在紐約證券交易所正式掛牌，公開出售第一批股票。股票的發行，不僅籌集到了購買飛機的巨資，而且使公司的早期投資者得到了回報。1984年，聯邦快遞完成第一次收購行動，成功地收購了位于明尼蘇達州明尼阿波利斯的吉爾科快遞公司。緊接著，他在英國、荷蘭和阿拉伯聯合酋長國進一步實施收購計劃。到了20世紀80年代末期，聯邦快遞的年度營業收入超過35億美元，純利潤1．76億美元。“員工永遠是第一”。弗雷德·史密斯說：“我們很早就發現，顧客的滿意度是從員工的滿意開始的。在代表公司理念的口號——員工、服務、利潤之中，就融有這種信念。”弗雷德·史密斯和其他聯邦快遞主管總是強調，員工永遠是第一的。聯邦快遞終于走出困境，并創造了奇跡75

弗雷德·史密斯曾經在他的軍旅生涯中，受教于一位脾氣乖戾的海軍陸戰隊軍官。這位軍官告誡史密斯：“上尉，只有三件事你必須記住：射擊、行動和聯絡。”這一忠告，使弗雷德·史密斯在戰場和事業兩方面均受益匪淺。熟悉聯邦快遞的人們，誰也無法否認聯邦快遞的員工們對公司的忠誠，誰也無法估量這種忠誠對于公司的價值。弗雷德·史密斯說：“善待員工，并讓他們感受到公司真誠的關懷，便會得到全球一流的服務態度。”弗雷德·史密斯采取的措施之一，是讓每個員工都受到公平待遇。“保證公平對待員工”的原則，“調查——回饋——行動”以及“保證公平對待”制度，讓聯邦快遞得以落實“員工至上”理念。從理念的建立與實現的系統里，再度顯現出員工與公司組織之間的緊密關系，以及公司人文策略的優勢。這位在同行中“天下第一”的老總，也把他的員工放在“天下第一”的位置上。弗雷德·史密斯曾經在他的軍旅生涯中，764．評述

本案例是關于快遞企業的物流運作，但其主線當歸于“創新”二字，FedEx從設想、誕生、運作、失敗、成功、發展的全過程看，就是一個不斷創新的過程。在弗雷德·史密斯還是一個大學生時他就提出要把飛機運用到郵政快遞運輸當中去的設想，當他把這種觀點寫進論文中時，他的教授卻認為，論文中的許多觀點雖然有某些可取之處，但這些觀點是行不通的。可見在美國這樣的國家中，一個新觀點的提出同樣是阻力重重。（1）特點與啟示①航空包裹運輸雖然屬于競爭性行業，但其進入的門檻是很高的，一是資金，二是技術，三是公關。FedEx做到了，它有別人無可比擬的航空路線權以及良好的基礎設備。②弗雷德·史密斯依靠他特有的直覺預見到美國工業革命第三次浪潮。③“員工永遠是第一”。顧客的滿意度是從員工的滿意開始的。這是當前需要很好解決的問題。如果“老板”把自己當作“救世主”，這充其量是19世紀的思維。4．評述本案例是關于快遞企業的物流運作，但77（2）問題與思考①能否總結出FedEx形成驕人業績的基礎是什么？②市場經濟環境中，個人的意志品質是對失敗者的真正考驗。弗雷德·史密斯的個人素質是否能引起我們的一些思考？③弗雷德·史密斯的事業生涯中，可以說運氣（也可解釋為機遇）也是成功的因素之一，你相信運氣嗎？④“員工永遠是第一”在當今的企業管理中，員工能擺在第一嗎？這句話又應擺在什么位置上？你了解的企業中，員工在企業中的位置如何？⑤弗雷德·史密斯曾受教于一位軍官：“上尉，只有三件事你必須記住：射擊、行動和聯絡。”這一忠告，使弗雷德·史密斯受益匪淺。你能理解這句話嗎？

（2）問題與思考78

案例7美國TRU進軍日本玩具零售業

本案例將描述TRU在日本的發展過程。1．進入日本

（詳見教材P47）在1992年1月6號星期二，乘直升飛機到達的美國總統布什出現在日本的第二個TRU商店開張慶典上。布什總統感謝到會的官員，并且高度贊揚了經貿清障機構(SII)取得的成就。它掃除經貿屏障，為美國創造更多的就業機會，給日本消費者帶來了世界一流的貨物。幾乎沒有美國人注意政治家公開露面的慶典將有很高的意義。然而奇怪的是，在美國總統出席的該慶典會議接下的幾周里，立即對日本玩具工業的賣主產生了沖擊。日本TRU與其日本的供應商之間的談判突然取得進展。案例7美國TRU進軍日本玩具零售業79

（1）背景介紹第一個TRU商店于1957年在華盛頓城區由查爾斯建立。接下去10年多的時間內相繼有三個商店開張。1966年，他把商店以750萬美元賣給了州際商店。由于與其他州際商店的分離，使得這家商店瀕臨破產。1978年查爾斯通過一個管理領導的付款會議重新獲得商店的支配權。TRU的策略主要以價格，多選擇和開架為依據。在1983年，TRU開始大規模擴張，公司進入兒童時裝市場，并且形成了國際格局。第一個國際性的商店于1984年在加拿大成立。TRU知道如何在它進入的每一個國家中適應不同的富有競爭性的零售狀況。為了更好的服務顧客，TRU把商店管理者的薪水與對顧客的服務態度聯系起來，并且試著推行“店中店”和“精品店”的想法。TRU專賣店作為“種類殺手”，不僅僅是玩具店且通過零售種類競爭。為了更好與降價零售商競爭，1994年推出“大玩具書目錄”、“電子玩具目錄”和互聯網幫助商品買賣。此外，不同能力孩子的玩具指導書為有著殘疾孩子的家庭提供了專業的玩具評價，提供的補充物增設了一個項目——提高特殊孩子的健康照顧。（1）背景介紹80（2）日本見聞日本是世界上第二大玩具市場。日本玩具協會的玩具統計數字估計：全日本玩具市場零售額的規模1991年基本在932至950億日元。當TRU設計方案進入日本市場時，首先必須處理當地法律和政策所帶來的障礙。最大障礙是在1974年生效的大商店法。這項法律聲明必須征得當地商店主的同意，否則一個外來占地大于5400平方米的零售店不能在當地開張。關于TRU難于開設新的商店的事實在日本和美國的報上得到了公眾的廣泛注意。TRU由于不能得到任何商店的開張許可，只得通過美國貿易代表處和其它渠道尋求幫助。日本商業在這一事情上的游說已經開始幾年，其目的是為了給美國關于大商店法的談判施壓。MITI表示他愿意放松大商店法方面的限制。1989年春天的一篇報道中，稱這個表態是“20世紀90年代日本零售業的先見”。當KabulnMuto擔任MITI的董事時，他鼓勵適當的更改大商店法規定，不僅僅是對改變大商店法這部法律的解釋。日本政府開始討論這個問題時。

（2）日本見聞81（3）日本的配送和零售環境日本是一個具有階層組織和東方群體特色的社會，特別強調保持和諧和避免矛盾。對社會慣例的敏感性，在日本對于營造一個成功的商業聯系起著至關重要的作用。因為日本的商業是建立在長期的聯系和信任基礎上的，所以進入日本市場通常需要一個長期的承諾。日本的商業系統對熟人有利，對新來者不利。日本是一個多山國家，1．24億人口。70％的人口聚集在占日本領土僅20％的海濱地區，人口密集的日本城市有著非常高的物價。因此房屋和商店是非常小的。日本的家庭主婦的廚房很小，只能有很小的空間儲存新鮮的食物，購買幾乎是每天必須的。日本的配送系統包括許多中年人和160萬父母店，其中一半的店只供應食品。日本平均每家零售店只有3200平方米的建筑面積和有限的儲存空間。日本顧客喜歡從他們所熟悉的店主手中購置物品，包括他們的鄰居店，特別是食物方面。小商店占了日本零售額的56％。與此相比，美國只占了3％，歐洲只有5％。

（3）日本的配送和零售環境82

（4）改變日本的大商店法20世紀80年代，由于財富水平的提高，更多的日本人開始到國外旅游。面對新文化，日本的消費者們開始對日本的高價格，政府的制度，配送活動提出質疑，大眾在傳統商業方面的觀點發生了改變。在1992年1月31日發生了進一步的變化，對于包括超市和百貨公司的1號大商店法，最大規模從原來的1500平方米擴大到3000平方米(大約30000平方英尺)。在東京和主要大城市的商店例外，它的最大規模可達到6000平方米。

（4）改變日本的大商店法83

（5）在日本的創業TRU在日本的發展是個非常艱辛的歷程，因為日本玩具零售商和批發商埋怨TRU將會把他們擠出商界。在尋求可租借的零售空間時，TRU發現一些人不愿意租借地方給TRU，因為他們怕會使當地的商業當事人不安。更嚴重的是，玩具賣主由于擔心和玩具零售商直接的長期聯系遭到破壞，拒絕賣貨或直接賣貨給TRU。但日本TRU副董事RobertNakasone是一個美籍日商。他充滿信心地指出，和日本玩具制造商的爭端能被解決。TRU在日本開第一店，所在位置位于東京東北40里處。在這家商店的前面有著彩色的、TRU英語的招牌和可供850輛汽車停靠的停車場，其樣式類似于美國的其它TRU商店。它比期望的要小，零售店的建筑面積大約只有3000平方米，對比而言，美國商店的平均建筑面積有46000平方英尺。即使如此，它仍是日本玩具商店平均面積的10倍多。日本典型的小玩具店貨物種類在1000到2000種之間，而日本TRU一開始就達到了8000種，最終它的貨物種類增長到了315000種。TBU的狀況在報紙上公開后，在開張的那天大約有17000個顧客光臨，這創下了TRU開張銷售的新記錄。

（5）在日本的創業842．TBU歷程：美國、日本

1995年1月16日，TBU總部已算過全世界新開張的零售店中，其銷售和存貨水平48％的銷售量集中在一年中的最后一個季度——即歡樂瘋狂圣誕購物之時，得出的消費數據制訂了下個月舉行的“美國國際玩具展”購買計劃。“美國國際玩具展”是每年在紐約舉行的大型展覽會，其攤位超過1600個。當TRU在歐洲、亞洲和澳洲迅速擴張的同時，它也面臨著新的問題和競爭。TRU必須從事于解決獨特的地域性問題。諸如供應商、當地的法律法規和對全球性玩具的感興趣的群體。公司的經營策略也必須適應于每一個地區。TBU在日本的運作是成功的——13個新的商店計劃于1995年開門營業，屆時，其總數將達到37個。入駐日本不容易，強大的商貿壁壘，高額的資金注入，傳統的商業文化和新一代的銷售對象，日本在繼續提出商業經營中的諸多問題。2．TBU歷程：美國、日本199585

（1）在美國①玩具業。盡管有很多銷售良好的傳統玩具和游戲，但很多玩具在不同年齡組中的不同方面，其流行情況和銷售情況都有一個限度。大約40％的零售玩具是新產品，玩具業中的每一個零售商都在不斷地尋找成功，但失敗卻是常事，只有1／20的新玩具會持續到下一年。因為父母投入了更多的是關注玩具對兒童的影，所以公眾對玩具是否接受就變得重要起來。近年來由于玩具制造商之間的合并，形成了和TRU不相上下的公司。玩具制造商通過擴大他們產品的生產線而加強了對零售商的影響，玩具行業的前五大零售商——TRU，WalMart，Kmart，TargetStores和Kay—Bee玩具店，大約占據了美國玩具市場的60％。玩具制造商通過幾個轟動的作品影響零售商們接受他們生產的所有產品。對零售商來說，他們需要從制造商那邊得到大量的回扣、廣告津貼、商店展覽的貸款，這些將會產生一些矛盾。由于需求不確定，零售商通過嚴格控制存貨數量來降低風險。當商店開始應用及時配送時，就出現了無法滿足訂單的貨物量的情況，貨倉不得不及時更換從貨架下拿下的貨物。這就產生了銷售的速度有很大的差異。制造商和零售商們都面臨著決定存貨數量多少的困難。（1）在美國86

②物流業。有效的物流運作對于維持TRU的價格和選擇策略有著重大的作用。TRU是零售業中第一個率先采用電腦技術管理存貨和實現配送自動化的。使用有效的存貨跟蹤系統和配送網絡系統，使TRU即使在銷售量猛增時，21個配送中心足以代替以前舊的配送供應鏈，有效的通信設施成了控制存貨數量和控制花費的有力工具。快速的商店補貨系統消除了倉庫積壓。當TRU成熟時，它已經發展了一個快速有效的完善的系統。銷售被電腦跟蹤，這個電腦通過衛星掃描裝置與現金收入記錄機相連接。當TRU提高效率和完善在美國的控制系統時，也給它在國際市場上帶來了許多競爭的優勢。②物流業。87

（3）在日本