項目沖突管理項目沖突管理1項目沖突在項目環境中，沖突是不可避免的。在大多數情況下，沖突總是因人而起。如果采取正確的方式，這些沖突通常在不影響計劃之前就能夠被化解。項目沖突在項目環境中，沖突是不可避免的。在大多數情況下，沖突2沖突的變化規律定義：所謂沖突，就是組織團隊或隊員為了限制或阻止另一部分組織、團隊或隊員達到其預期目的而采取的行為和措施。沖突的變化規律定義：所謂沖突，就是組織團隊或隊員為了限制或阻3沖突的根源（續）項目管理專家把項目沖突和項目的生命周期結合起來，主要研究了如下三個問題：☆在項目生命周期中主要沖突的平均強度?！钤陧椖可芷诘奶囟A段沖突的強度?！罱鉀Q沖突的模式。沖突的根源（續）項目管理專家把項目沖突和項目的生命周期結合起4沖突源在上項目執行過程中，項目的幾種主要沖突如下：1、人力資源的沖突：對有來自其他職能部門或參謀部門人員的項目團隊而言，圍繞著用人間題，會產生沖突。

當人員支配權在職能部門或參謀部門的領導手中時，雙方會在如何使用這些隊員上存在沖突。2、成本費用沖突：成本費用沖突往往在費用如何分配產生沖突。例如，項目經理分配給各職能部門的資金總被認為相對于支持要求是不足的，工作包1的負責人認為該工作包中預算過小，而工作包2的預算過大。沖突源在上項目執行過程中，項目的幾種主要沖突如下：5沖突源3、技術沖突：在面向技術的項目中，在技術質量、技術性能要求、技術權衡以及實現性能的手段上都會發生沖突，如客戶認為應該采用最先進的技術方案，而項目團隊則認為采用成熟的技術更為穩妥。4、管理程序上的沖突：許多沖突來源于項目應如何管理，也就是項目經理的報告關系定義、責任定義、界面關系、項目工作范圍、運行要求、實施的計劃、與其他組織協商的工作協議，以及管理支持程序等。沖突源3、技術沖突：在面向技術的項目中，在技術質量、技術6沖突源5、項目優先權的沖突：項目參加者經常對實現項目目標應該執行的工作活動和任務的次序關系有不同的看法。優先權沖突不僅發生在項目班子與其他合作隊伍之間，在項目班子內部也會經常發生。6、項目進度的沖突：圍繞項目工作任務（或工作活動）的時間確定次序安排和進度計劃會產生沖突。7、項目成員個性沖突；這樣沖突經常集中于個人的價值觀、判斷事物的標準等差別上，這并非是技術上的問題。沖突往往在源于團隊隊員經常的“以自我為中心”。沖突源5、項目優先權的沖突：項目參加者經常對實現項目目標7沖突強度把握沖突的強度非常關鍵，這就像在一個經濟模型中，你需要把握每種經濟變量的權重，只有這樣才能清楚每種變量對經濟現象（事物）作用力的大小。下表反映了項目進程中，沖突源的強度。沖突強度把握沖突的強度非常關鍵，這就像在一個經濟模型中，你需8項目進程中平均沖突強度沖突強度平均沖突強度沖突源1、項目進度沖突2、優先權沖突3、人力資源沖突4、技術沖突5、管理沖突6、隊員個性沖突7、成本費用沖突項目進程中平均沖突強度沖突強度平均沖突強度沖突源1、項目進度9沖突強度1、與其他沖突源相比，在項目的進程中，項目進度沖突強度最大。項目進度沖突常因項目經理對這些部門只有有限的權力而發生。例，當項目團隊需要本公司中其他團隊來完成項目中某些輔助任務時，由于項目經理不易控制其他團隊，這便導致項目進度不能如期推進。再如，當項目經理把項目的若干子項目、子任務承包給分包商來完成時，也會發生類似的情形。沖突強度1、與其他沖突源相比，在項目的進程中，項目10沖突強度2、從表中可以看出，項目優先權的沖突占據第二位。這種沖突之所以經常發生是因為項目組織對當前的項目實施沒有經驗，因此項目優先權的形式與最初的預測相比就可能發生一定的變化，同時把關鍵資源和進度計劃進行重新安排，這也往往會遭到一些團隊隊員的強烈反對。沖突強度2、從表中可以看出，項目優先權的沖突占據第二11沖突強度3、人力資源是第三位的沖突源。項目經理們常為人力資源方面的難以協調而遺憾，在這種情況下，他們經常要經受強烈的沖突。問題很明顯，當項目團隊需要某方面的專業人才，而職能部門難以調配時，人力資源沖突隨即產生。沖突強度3、人力資源是第三位的沖突源。項目經理們常為12沖突強度4、強度排在第四值的沖突源是技術沖突。通常，支持項目的職能部門主要負責技術投入和性能標準，項目經理主要負責費用、進度計劃和性能目標。因為公司的職能部門通常只對項目部分負責，所以他們可能不具備整個項目管理的全局觀念。職能部門常常會把技術問題推給項目經理來定奪，而項目經理會因為費用或進度計劃限制而必須否決技術方案。沖突強度4、強度排在第四值的沖突源是技術沖突。通常，支持項目13沖突強度5、管理程序沖突在七種沖突破性源中列第五位。大部分管理程序的沖突幾乎均衡地分布于職能部門、項目隊員和項目經理等幾個方面。在管理部門上發生沖突可能包括；發生在項目經理權力和職責、報告關系、管理支持、狀況審查不同項目團隊間或項目團隊與協作方合作上的沖突。其中，項目經理如何發揮作用，如何與公司的高級管理層接觸是管理沖突最主要的部分。沖突強度5、管理程序沖突在七種沖突破性源中列第五位。大部分管14沖突強度6、隊員的個性沖突通常被項目經理認為是較低強度的沖突。在與項目經理的討論中，他們認為，雖然人際沖突的強度可能不像其他沖突源那么高，但它卻是最難有效解決的一種。個性爭端往往也會被溝通問題和技術爭端所掩蓋。例如一個項目隊員可能堅持與項目經理不一致的技術方案，而實際上，真正的爭端是個性間的相互沖突。沖突強度6、隊員的個性沖突通常被項目經理認為是較低強15沖突強度7、像進度計劃一樣，成本費用經常是項目管理目標是否完成的度量標準。作為一種沖突源，費用排在最低。當項目經理與其他部門磋商，讓該部門完成項目的一些任務時，費用沖突經常會發生。由于緊張的預算限制，項目經理希望盡量減少費用，但是實際執行者都希望項目在預算中擴大他的那部分。另外，引起費用增加的技術問題或進度調整也會引起沖突。沖突強度7、像進度計劃一樣，成本費用經常是項目管理目16解決項目沖突的策略

項目存在于一個沖突的環境中，沖突是項目的存在方式。項目的發展進程正如人的成長過程一樣，當一個人經歷了許多困難和挫折之后，便逐漸變得更成熟、堅毅。如果沖突能處理恰當，它能極大的促進項目的工作。沖突能將問題及早的暴露出來并引起團隊成員的注意；沖突迫使項目團隊尋求新的解決方法，培養隊員的積極性和創造性，從而實現項目創新；它還能引發隊員的討論，形成一種民主氛圍，從而促進項目團隊的建設。正是在這樣一個沖突的環境中，項目才能得以不斷的發展和創新。解決項目沖突的策略項目存在于一個沖突的環境17解決項目沖突的策略面對眾多的沖突，項目管理專家仍提出了五種基本的解決模式。一、回避或撤出回避或撤退的方法就是讓卷入沖突的項目成員從這一狀態中撤離出來，從而避免發生實質的或潛在的爭端。有時，這種方法并不是一種積極的解決途徑。解決項目沖突的策略面對眾多的沖突，項目管理專家仍18競爭或逼迫

這種方法的精神實質就是“非贏即輸”，它認為在沖突中獲勝要比“勉強”保持人際關系更為重要。這是一種積極的沖突解決方式，比如在上例中，如果該團隊隊員據理力爭，項目必定會以更好的技術方式進行實施。當然，有時會看到這種解決方式的另一種極端情形，用權力進行強制處理。例如，項目經理與某位隊員就關于購買哪家原材料發生沖突，如果項目經理不顧原材料的質量和價格，強行命令要購買甲公司的，這時就會導致隊員的怨恨，惡化工作的氛圍。競爭或逼迫這種方法的精神實質就是“非贏即輸19緩和或調停

“求同存異”是這種方法的精神實質。這種方法的通常做法是忽視差異，在沖突中找出其不一致的方面。這種方法認為，團隊隊員之間的關系比解決問題更為重要，通過尋求不同的意見來解決問題會傷害隊員之間的感情，從而降低團隊的集體力。盡管這一方式能緩和沖突，避免某些矛盾，但它并不利于問題的徹底解決。緩和或調?！扒笸娈悺笔沁@種方法的精神實質20妥協

協商并尋爭論雙方在一定程度上都滿意的方法是這一方式的實質。這一沖突解決的主要特證是“妥協”，并尋求一個調和的折中方案。有時，當兩個方案勢均力敵、難分優劣之時，妥協也許是較為恰當的解決方式，但是，這種方法并非永遠可行。例如，項目團隊的某位隊員認為完成管理鋪設的成本費用大概需要5萬元，而另一個卻說至少需要10萬元，經過妥協，雙方都接受了7萬元的預算，但這并非是最好的預計。妥協協商并尋爭論雙方在一定程度上都滿意的方21正視

直接面對沖突是克服分歧、解決沖突的有效途徑。通這種方法，團隊隊員直接正視問題、正視沖突，要求得到一種明確的結局。這種方法既正視問題的結局，也重視隊成員之間的關系。

每位隊員都必須以積極的態度對待沖突，并愿意就面臨的問題、面臨的沖突廣泛的交換意見。暴露沖突和分歧，才能尋求最好的、最全面的解決方案。這是一個積極的沖突解決途徑，這需要一個良好的項目環境。在這種方式下，團隊隊員之間的關系是開放的、真誠的、友善的。以誠待人、形成民主的討論氛圍是這種方式的關鍵。分歧和沖突能激發團隊隊員的討論。正視直接面對沖突是克服分歧、解決沖突的有效22項目沖突的解決模式百分比百分數解決的模式正視妥協緩和或調停競爭或逼迫回避或撤出項目沖突的解決模式百分比百分數解決的模式正視妥協緩和或調停競23正視

項目經理解決沖突的風格決定了他解決沖突的模式。從表中可以看出，正視是項目經理最常用的解決方式，有70%的經理喜歡這種沖突解決模式。排在第二位的是以權衡和互讓為特征的妥協模式，然后是緩和（調停）模式，最后是競爭（或逼迫）和回避（或撤出）模式。在項目經理對沖突解決模式的態度方面，除了經常使用前兩種（正視和妥協）模式之外，他們也經常把其他幾種方式應用于與團隊隊員、主管上司、職能部門的沖突上。正視項目經理解決沖突的風格決定了他解決沖突的模24正視

相對而言，正視較多的應用于解決與上級的沖突中，妥協則常常應用于解決與職能部門的沖突中，。正如平均沖突強度的數據指出的那樣，在整個項目生命周期中最可能給項目經理帶來問題的三個領域是進度計劃、項目優先權和人力資源。這些領域容易產生更高強度沖突，其中的原因是項目經理對影響這些領域的其他領域，特別是職能支持部門只能進行有限的控制。為了減少有害的沖突，應當在項目實際開始之前做好深入的計劃。計劃能夠幫助項目經理在沖突發生前預計到可能的沖突源。正視相對而言，正視較多的應用于解決與上級的25項目生命周期及主要的沖突源建議沖突源階段策略和建議項目啟動優先權清楚定義的項目計劃，聯合決策以及與有關部門協商建立詳細的在項目執行中隊員都要遵守的管理作業程序。建立理解說明或證明。在項目開始之前建立進度計劃預測其他部門優先權和對項目可能帶來的影響程序進度項目結束通過碰頭會向支持領域提供對既定的項目計劃和需要的有效反饋在與職能部門的合作中完成工作任務的進度制訂關鍵管理問題的預備計劃優先權程序進度項目實施進度在項目進程中連續地監督項目生命周期及主要的沖突源建議沖突源階段策略和建議項目啟動優26項目生命周期及主要的沖突源（續）建議沖突源階段策略和建議項目實施與有關部門溝通結果預見問題并考慮替代方案盡早解決項目的技術問題向技術人員通報進度計劃和預算的約束技術人力重視早期的技術測試盡早預測和協調對人力資源的精求向職能和顧問部門提出人力需求的優先權確認需要密切監督的問題盡早對項目的技術方案達成共識項目生命周期及主要的沖突源（續）建議沖突源階段策略和建議項目27項目生命周期及主要的沖突源（續）建議沖突源階段策略和建議項目規劃進度在項目生命期中密切監督進度考慮向可能出現進度差錯的關鍵項目重新調配隊員在項目接近完成時做好人員重新分配計劃程序人力與項目班子和協作方保持和諧的工作關系及時解決可能影響項目進度的技術問題努力緩和緊張的工作環境項目生命周期及主要的沖突源（續）建議沖突源階段策略和建議項目28項目沖突管理項目沖突管理29項目沖突在項目環境中，沖突是不可避免的。在大多數情況下，沖突總是因人而起。如果采取正確的方式，這些沖突通常在不影響計劃之前就能夠被化解。項目沖突在項目環境中，沖突是不可避免的。在大多數情況下，沖突30沖突的變化規律定義：所謂沖突，就是組織團隊或隊員為了限制或阻止另一部分組織、團隊或隊員達到其預期目的而采取的行為和措施。沖突的變化規律定義：所謂沖突，就是組織團隊或隊員為了限制或阻31沖突的根源（續）項目管理專家把項目沖突和項目的生命周期結合起來，主要研究了如下三個問題：☆在項目生命周期中主要沖突的平均強度?！钤陧椖可芷诘奶囟A段沖突的強度?！罱鉀Q沖突的模式。沖突的根源（續）項目管理專家把項目沖突和項目的生命周期結合起32沖突源在上項目執行過程中，項目的幾種主要沖突如下：1、人力資源的沖突：對有來自其他職能部門或參謀部門人員的項目團隊而言，圍繞著用人間題，會產生沖突。

當人員支配權在職能部門或參謀部門的領導手中時，雙方會在如何使用這些隊員上存在沖突。2、成本費用沖突：成本費用沖突往往在費用如何分配產生沖突。例如，項目經理分配給各職能部門的資金總被認為相對于支持要求是不足的，工作包1的負責人認為該工作包中預算過小，而工作包2的預算過大。沖突源在上項目執行過程中，項目的幾種主要沖突如下：33沖突源3、技術沖突：在面向技術的項目中，在技術質量、技術性能要求、技術權衡以及實現性能的手段上都會發生沖突，如客戶認為應該采用最先進的技術方案，而項目團隊則認為采用成熟的技術更為穩妥。4、管理程序上的沖突：許多沖突來源于項目應如何管理，也就是項目經理的報告關系定義、責任定義、界面關系、項目工作范圍、運行要求、實施的計劃、與其他組織協商的工作協議，以及管理支持程序等。沖突源3、技術沖突：在面向技術的項目中，在技術質量、技術34沖突源5、項目優先權的沖突：項目參加者經常對實現項目目標應該執行的工作活動和任務的次序關系有不同的看法。優先權沖突不僅發生在項目班子與其他合作隊伍之間，在項目班子內部也會經常發生。6、項目進度的沖突：圍繞項目工作任務（或工作活動）的時間確定次序安排和進度計劃會產生沖突。7、項目成員個性沖突；這樣沖突經常集中于個人的價值觀、判斷事物的標準等差別上，這并非是技術上的問題。沖突往往在源于團隊隊員經常的“以自我為中心”。沖突源5、項目優先權的沖突：項目參加者經常對實現項目目標35沖突強度把握沖突的強度非常關鍵，這就像在一個經濟模型中，你需要把握每種經濟變量的權重，只有這樣才能清楚每種變量對經濟現象（事物）作用力的大小。下表反映了項目進程中，沖突源的強度。沖突強度把握沖突的強度非常關鍵，這就像在一個經濟模型中，你需36項目進程中平均沖突強度沖突強度平均沖突強度沖突源1、項目進度沖突2、優先權沖突3、人力資源沖突4、技術沖突5、管理沖突6、隊員個性沖突7、成本費用沖突項目進程中平均沖突強度沖突強度平均沖突強度沖突源1、項目進度37沖突強度1、與其他沖突源相比，在項目的進程中，項目進度沖突強度最大。項目進度沖突常因項目經理對這些部門只有有限的權力而發生。例，當項目團隊需要本公司中其他團隊來完成項目中某些輔助任務時，由于項目經理不易控制其他團隊，這便導致項目進度不能如期推進。再如，當項目經理把項目的若干子項目、子任務承包給分包商來完成時，也會發生類似的情形。沖突強度1、與其他沖突源相比，在項目的進程中，項目38沖突強度2、從表中可以看出，項目優先權的沖突占據第二位。這種沖突之所以經常發生是因為項目組織對當前的項目實施沒有經驗，因此項目優先權的形式與最初的預測相比就可能發生一定的變化，同時把關鍵資源和進度計劃進行重新安排，這也往往會遭到一些團隊隊員的強烈反對。沖突強度2、從表中可以看出，項目優先權的沖突占據第二39沖突強度3、人力資源是第三位的沖突源。項目經理們常為人力資源方面的難以協調而遺憾，在這種情況下，他們經常要經受強烈的沖突。問題很明顯，當項目團隊需要某方面的專業人才，而職能部門難以調配時，人力資源沖突隨即產生。沖突強度3、人力資源是第三位的沖突源。項目經理們常為40沖突強度4、強度排在第四值的沖突源是技術沖突。通常，支持項目的職能部門主要負責技術投入和性能標準，項目經理主要負責費用、進度計劃和性能目標。因為公司的職能部門通常只對項目部分負責，所以他們可能不具備整個項目管理的全局觀念。職能部門常常會把技術問題推給項目經理來定奪，而項目經理會因為費用或進度計劃限制而必須否決技術方案。沖突強度4、強度排在第四值的沖突源是技術沖突。通常，支持項目41沖突強度5、管理程序沖突在七種沖突破性源中列第五位。大部分管理程序的沖突幾乎均衡地分布于職能部門、項目隊員和項目經理等幾個方面。在管理部門上發生沖突可能包括；發生在項目經理權力和職責、報告關系、管理支持、狀況審查不同項目團隊間或項目團隊與協作方合作上的沖突。其中，項目經理如何發揮作用，如何與公司的高級管理層接觸是管理沖突最主要的部分。沖突強度5、管理程序沖突在七種沖突破性源中列第五位。大部分管42沖突強度6、隊員的個性沖突通常被項目經理認為是較低強度的沖突。在與項目經理的討論中，他們認為，雖然人際沖突的強度可能不像其他沖突源那么高，但它卻是最難有效解決的一種。個性爭端往往也會被溝通問題和技術爭端所掩蓋。例如一個項目隊員可能堅持與項目經理不一致的技術方案，而實際上，真正的爭端是個性間的相互沖突。沖突強度6、隊員的個性沖突通常被項目經理認為是較低強43沖突強度7、像進度計劃一樣，成本費用經常是項目管理目標是否完成的度量標準。作為一種沖突源，費用排在最低。當項目經理與其他部門磋商，讓該部門完成項目的一些任務時，費用沖突經常會發生。由于緊張的預算限制，項目經理希望盡量減少費用，但是實際執行者都希望項目在預算中擴大他的那部分。另外，引起費用增加的技術問題或進度調整也會引起沖突。沖突強度7、像進度計劃一樣，成本費用經常是項目管理目44解決項目沖突的策略

項目存在于一個沖突的環境中，沖突是項目的存在方式。項目的發展進程正如人的成長過程一樣，當一個人經歷了許多困難和挫折之后，便逐漸變得更成熟、堅毅。如果沖突能處理恰當，它能極大的促進項目的工作。沖突能將問題及早的暴露出來并引起團隊成員的注意；沖突迫使項目團隊尋求新的解決方法，培養隊員的積極性和創造性，從而實現項目創新；它還能引發隊員的討論，形成一種民主氛圍，從而促進項目團隊的建設。正是在這樣一個沖突的環境中，項目才能得以不斷的發展和創新。解決項目沖突的策略項目存在于一個沖突的環境45解決項目沖突的策略面對眾多的沖突，項目管理專家仍提出了五種基本的解決模式。一、回避或撤出回避或撤退的方法就是讓卷入沖突的項目成員從這一狀態中撤離出來，從而避免發生實質的或潛在的爭端。有時，這種方法并不是一種積極的解決途徑。解決項目沖突的策略面對眾多的沖突，項目管理專家仍46競爭或逼迫

這種方法的精神實質就是“非贏即輸”，它認為在沖突中獲勝要比“勉強”保持人際關系更為重要。這是一種積極的沖突解決方式，比如在上例中，如果該團隊隊員據理力爭，項目必定會以更好的技術方式進行實施。當然，有時會看到這種解決方式的另一種極端情形，用權力進行強制處理。例如，項目經理與某位隊員就關于購買哪家原材料發生沖突，如果項目經理不顧原材料的質量和價格，強行命令要購買甲公司的，這時就會導致隊員的怨恨，惡化工作的氛圍。競爭或逼迫這種方法的精神實質就是“非贏即輸47緩和或調停

“求同存異”是這種方法的精神實質。這種方法的通常做法是忽視差異，在沖突中找出其不一致的方面。這種方法認為，團隊隊員之間的關系比解決問題更為重要，通過尋求不同的意見來解決問題會傷害隊員之間的感情，從而降低團隊的集體力。盡管這一方式能緩和沖突，避免某些矛盾，但它并不利于問題的徹底解決。緩和或調?！扒笸娈悺笔沁@種方法的精神實質48妥協

協商并尋爭論雙方在一定程度上都滿意的方法是這一方式的實質。這一沖突解決的主要特證是“妥協”，并尋求一個調和的折中方案。有時，當兩個方案勢均力敵、難分優劣之時，妥協也許是較為恰當的解決方式，但是，這種方法并非永遠可行。例如，項目團隊的某位隊員認為完成管理鋪設的成本費用大概需要5萬元，而另一個卻說至少需要10萬元，經過妥協，雙方都接受了7萬元的預算，但這并非是最好的預計。妥協協商并尋爭論雙方在一定程度上都滿意的方49正視

直接面對沖突是克服分歧、解決沖突的有效途徑。通這種方法，團隊隊員直接正視問題、正視沖突，要求得到一種明確的結局。這種方法既正視問題的結局，也重視隊成員之間的關系。

每位隊員都必須以積極的態度對待沖突，并愿意就面臨的問題、面臨的沖突廣泛的交換意見。暴露沖突和分歧，才能尋求最好的、最全面的解決方案。這是一個積極的沖突解決途徑，這需要一個良好的項目環境。在這種方式下，團隊隊員之間的關系是開放的、真誠的、友善的。以誠待人、形成民主的討論氛圍是這種方式的關鍵。分歧和沖突能激發團隊隊員的討論。正視直接面對沖突是克服分歧、解決沖突的有效50項目沖突的解決模式百分比百分數解決的模式正視妥協緩和或調停競爭或逼迫回避或撤出項目沖突的解決模式百分比百分數解決的模式正視妥協緩和或調停競51正視

項目經理解決沖突的風格決定了他解決沖突的模式。從表中可以看出，正視是項目經理最常用