項目八運輸配送企業的運作管理能力目標：掌握企業經營戰略的概念和主要組成部分，理解運輸配送企業的環境分析、戰略選擇及實施能夠對運輸配送企業進行績效評價知識目標：企業經營戰略和評價指標項目八運輸配送企業的運作管理能力目標：1任務一運輸配送企業組織管理一、配送中心的組織形式（一)配送中心的模式以商業連鎖企業為例，其內部的物流配送中心按其權限大小來劃分一般有如下三種模式：1.物流模式2.授權模式3.配銷模式任務一運輸配送企業組織管理一、配送中心的組織形式2（二)配送中心的商品分配模式

配送中心的商品分配系統根據其承擔職能的不同，又可分為以下三種模式：1.轉送模式2.發貨模式3.加工模式（二)配送中心的商品分配模式

配送中心的商品分配3二、運輸企業的組織形式

根據市場經濟的要求，現代運輸企業的組織形式按照財產的組織形式和所承擔的法律責任劃分。通常分類為（一）獨資企業（二）合伙企業（三）公司企業二、運輸企業的組織形式

根據市場經濟的要求，現代4三、運輸配送企業組織機構（一）功能型（職能型）組織結構總經理流通事業部物流中心行政管理部營銷事業部業務開發科門店開發科食管科配送科運輸科轉運科財務會計科總務人事科信息科營銷企劃科采購科三、運輸配送企業組織機構（一）功能型（職能型）組織結構總經理5（二）地區型物流組織總經理黑龍江物流事業部吉林物流事業部遼寧物流事業部內蒙古物流事業部河北物流事業部（二）地區型物流組織總經理黑龍江吉林遼寧內蒙古河北6（三）混合型物流組織（三）混合型物流組織7（四)矩陣型物流組織（四)矩陣型物流組織8五、產品型組織結構

五、產品型組織結構9六、市場導向組織結構六、市場導向組織結構10一、運輸配送企業戰略類型

(一)企業戰略的產生

企業經營戰略是企業賴以生存的環境發生根本變化的情況下產生的.企業戰略學是企業競爭的產物.任務二運輸配送企業經營戰略一、運輸配送企業戰略類型任務二運輸配送企業經營戰略11企業戰略的產生和發展一.萌芽和形成階段(60年代)錢德勒<戰略與結構>提出:環境-戰略-組織結構安德魯斯提出:SWOT(p195)分析法二.成長和高潮階段(70年代)安索夫<戰略管理>提出:戰略管理過程是一個系統三.成熟和深化階段(80年代)波特<競爭戰略>提出:企業盈利能力的首要因素是產業吸引力,分析行業內的機會和競爭因素,提出競爭戰略.四.未來發展階段經濟全球化的發展,使得企業更加關注戰略問題。企業戰略的產生和發展一.萌芽和形成階段(60年代)12（二）企業經營戰略的概念和特征

1、企業經營戰略含義企業經營戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，以未來為主導，為求得長期生存和不斷發展，將其主要目標、方針、策略和行動信號構成一個協調的整體結構和總體行動方案而進行的謀劃。（二）企業經營戰略的概念和特征1、企業經營戰略含131）、全局性2）、長遠性

3）、綱領性4）、抗爭性

5）、風險性2、企業經營戰略的特征1）、全局性2）、長遠性2、企業經營戰略的特征14（三）企業戰略的目標與實質戰略目標：指企業為完成其使命所要達到的預期結果。1.實現企業外部環境、內部條件、企業目標之間的動態平衡。2.使企業的使命具體化、數量化。3.為戰略方案的決策和實施提供考核依據和評價標準。4.激勵員工為之奮斗。（三）企業戰略的目標與實質15一是企業所要服務的顧客群，即明確市場類型；——市場定位二是企業所要滿足的顧客需要，即明確市場需求類型；——價值定位三是企業用以滿足顧客需要的技術手段或技術方法，即明確適宜的產品服務類型或產品服務形式。——產品定位企業戰略實質：應至少明確三個方面：一是企業所要服務的顧客群，即明確市場類型；企業戰略實質：應16（四）運輸配送企業經營戰略的制定與實施1.明確企業的使命2.進行環境調查3.制定戰略方案4.戰略實施階段。（四）運輸配送企業經營戰略的制定與實施1.明確17（五）企業經營戰略的內容1.戰略思想—靈魂2.戰略目標---核心3.戰略重點----關鍵4.戰略方針5.戰略階段6.戰略對策，又稱經營策略（五）企業經營戰略的內容1.戰略思想—靈魂18一般說來，一個企業的戰略可劃分三個層次，即總體戰略、經營（事業部）戰略和職能戰略。如下圖所示：（六）企業經營戰略體系一般說來，一個企業的戰略可劃分三個層次，即總體戰19（六）企業經營戰略的層次結構（六）企業經營戰略的層次結構20？想一想？？？？選擇企業所從事的經營范圍和領域，要回答怎樣的問題呀？我們的業務是什么？我們應當在什么業務上經營？？想一想？？？？選擇企業所從事的經營范圍和領域，要回答怎樣的21

運用企業戰略的基本原理，制定個人在今后1—3年的成長及發展規劃。一、實訓目的：根據個人發展的實際要求，撰寫書面的個人發展規劃方案。

二、實訓要求：

制定職業生涯規劃

（一）對自身進行認真的、深度的SWOT分析；

（二）對本專業的市場前景、就業狀況有明確認識；

（三）提出切實可行的個人目標；

（四）就如何實現個人目標明確具體的組織保證措施、努力方向；

（五）該發展規劃方案應與個人的成長及就業實際緊密結合。

實踐訓練項目：2000——3000字動動手！ 運用企業戰略的基本原理，制定個人在今后1—3年的成長及發展22二、運輸配送企業的環境分析一、環境分析的意義1、環境對企業的重要性：任何企業都是在特定外部環境中生存與發展的，都必須遵循“物競天擇，適者生存”的規律，接受外部環境的選擇。2、企業的外部環境：是指存在于企業邊界之外的，對企業有影響的各類因素。它是一個多主體的、多層次的、發展變化的多維結構系統。二、運輸配送企業的環境分析一、環境分析的意義23當前環境過去環境

以時間劃分企業外部環境未來環境宏觀環境中觀環境微觀環境

以空間劃分企業外部環境企業外部環境的類型當前環境過去環境以時間劃分未來環境宏觀環境中觀環境微觀24（二）企業宏觀環境（總體環境）分析：PEST分析政治與法律環境經濟環境技術環境社會環境自然環境試一試（二）企業宏觀環境（總體環境）分析：PEST分析試一試25（三）中觀環境分析運輸配送企業的中觀環境分析也稱為產業（行業）環境分析。行業是指按企業生產的產品（勞務）性質、特點以及它們在國民經濟中的不同作用而形成的生產經營類別。它是許多同類企業的總和。同類企業的標志（一個或幾個）：1、產品的主要經濟用途相同，如建筑材料工業、食品工業等；2、使用的重要原材料相同，如橡膠工業、金屬加工工業等；3、工藝過程相同，如治金工業、紡織工業等。（三）中觀環境分析運輸配送企業的中觀環境分析也26行業內的競爭者現有企業間的競爭潛在的進入者替代產品供應商購買商波特的行業競爭模型威脅威脅討價還價能力購買商的討價還價能力供應商的1、產業結構和競爭狀況分析行業內的競爭者潛在的進入者替代產品供應商購買商波特的行業競爭27產量時間幼稚期成長期成熟期衰退期行業生命周期發展階段曲線1曲線22、行業的生命周期分析產量時間幼稚期成長期成熟期衰退期行業生命周期發展階段曲線1曲28行業所處的發展階段行業的生命周期：是指從行業出現直到行業完全退出社會經濟活動所經歷的時間。行業生命周期主要包括以下階段：幼稚期、成長期、成熟期、衰退期。行業生命周期曲線：主要由社會對該行業的產品需求狀況決定的，一般是一百年至幾百年的時間，最短的也在60年左右。想想看行業的生命周期與人的生命周期之間有沒有什么聯系呢？你們現在在哪個時期呀？有什么特征呢？那么行業的各個時期應該有些什么樣的特征呀？行業所處的發展階段行業的生命周期：是指從行業出現直到行業完全29常見的四種衰退行業資源性衰退：生產所賴以進行的資源枯竭。效率性衰退：效率低下的比較劣勢而引起的。收入低彈性衰退：因需求-收入彈性較低而衰退的行業。聚集過度性衰退：因經濟過度聚集的弊端而引起的。舉例常見的四種衰退行業資源性衰退：生產所賴以進行的資源枯竭。舉例30（四）微觀環境分析企業的微觀環境：是指與企業產、供、銷、人、財、物、信息、時間等直接發生關系的客觀環境。它是決定生存與發展的基本環境。企業微觀環境的主要構成：1、顧客；2、供應者；3、競爭對手；4、同盟者；5、其它微觀環境因素。（四）微觀環境分析企業的微觀環境：是指與企業產、供、銷、人、311、微觀分析——行業的需求與供給分析（1）經濟效益分析企業盈利能力。企業作為盈利性組織是合理的，通常以利潤總額，資金利潤率和銷售利潤率來表示。資金周轉狀況：是指財務上的衡量標準，如存貨周轉率、營運資金周轉率、流動比率等。1、微觀分析——行業的需求與供給分析（1）經濟效益分析32（2）產品實力分析性能與質量品種成本與價格銷售與服務技術水平產品及其企業形象獲利能力與對手比較的綜合能力

（2）產品實力分析性能與質量33（3）戰略優勢分析

戰略優勢：指企業經過多年的努力在具有戰略意義的經營資源或經營要素方面所擁有的超過競爭對手的優勢。戰略優勢的類型：技術優勢成本優勢資源優勢品牌優勢企業形象優勢（3）戰略優勢分析 34（4）內部管理分析計劃、組織、人員配備、指導與領導、和控制五大智能分析。（4）內部管理分析計劃、組織、人員配備、指導與領導、和35（1）含義：

SWOT是英文優勢（strengths）、弱點（weaknesses）、機會（opportunities）、威脅（threats）四個詞的縮寫，包括了企業在進行營銷環境分析時所需考慮的各方面因素。

2.自身分析——SWOT分析法（1）含義：2.自身分析——SWOT分析法36羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅。

（2）SWOT分析的步驟：對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業目前應該采取的具體戰略與策略。優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅。（2）SWOT分析37

競爭優勢可以是以下幾個方面：技術技能優勢有形資產優勢無形資產優勢人力資源優勢組織體系優勢競爭能力優勢（3）SWOT分析的內容——優勢 競爭優勢可以是以下幾個方面：（3）SWOT分析的內容——38（3）SWOT分析的內容——弱點可能導致企業劣勢的因素有：缺乏具有競爭意義的技能技術；

缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產；

關鍵領域里的競爭能力正在喪失，等等。（3）SWOT分析的內容——弱點可能導致企業劣勢的因素有：39潛在的發展機會可能是：客戶群的擴大趨勢或產品細分市場；技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務；前向或后向整合；市場進入壁壘降低；獲得購并競爭對手的能力；市場需求增長強勁，可快速擴張；出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會，等等。

（3）SWOT分析的內容——機會潛在的發展機會可能是：（3）SWOT分析的內容——機會40（3）SWOT分析的內容——威脅危及公司的外部威脅(T)：出現將進入市場的強大的新競爭對手；替代品搶占公司銷售額；主要產品市場增長率下降；匯率和外貿政策的不利變動；人口特征，社會消費方式的不利變動；客戶或供應商的談判能力提高；市場需求減少；容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊，等等。（3）SWOT分析的內容——威脅危及公司的外部威脅(T)：41 最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結論：

一是在運輸配送企業現有的內外部環境下，如何最優的運用自己的資源；

二是如何建立運輸配送企業的未來資源。

結論 最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出42

機會（O）劣勢（W）優勢（S）威脅（T）SO戰略（增長性戰略）

ST戰略（多種經營戰略）

WO戰略（扭轉型戰略）

WT戰略（防御型戰略）

（4）SWOT矩陣：機會劣勢（W）優勢（S）威脅SO戰略S43內部因素外部因素優勢①本地市場的地理優勢②政府支持③設備、經驗優勢

機遇小包裝油將快速發展威脅食用油將從計劃走向市場①開發小包裝油②價格跟隨策略向國際市場擴展深化改革、組建銷售公司把三分之二職工推向市場劣勢①富余人員多②激勵機制不完善③缺乏市場競爭意識案例：某食用油廠家SWOT分析矩陣

內部因素外部因素優勢44三、運輸配送企業經營戰略決策（一）企業經營戰略的類型及選擇類型：1、總成本領先戰略（1）低成本，保護企業的利潤在行業內的平均利潤水平之上；（2）提高進入壁壘，抑制新進入者進入本行業；（3）要求規模經濟與較高的市場占有率；風險：技術變革導致的成本或工藝突破，使原有的優勢逐漸失去；用戶對非價格因素和產品差異的重視程度；新產品使原有成本優勢，技術失效。三、運輸配送企業經營戰略決策（一）企業經營戰略的類型及45

（1）產品或服務與眾不同的特色，表現在設計、性質、質量、售后服務等。（2）競爭對手或新進入者及替代產品難以在特定的領域內抗衡，用戶很少有選擇余地，生產者有主動權。（3）銷售量受限制，較高的設計和研究開發費用。風險：特色經營導致功能過剩，價格提高；競爭企業模仿領先企業產品特征，給用戶造成產品之間的差異性減少。2、標新立異戰略（歧異戰略）（1）產品或服務與眾不同的特色，表現在設計、性質、質46（1）產品或服務重點放在某一地區或某一特殊顧客群體，特定用戶服務或特定產品和市場。（2）采用全行業范圍內的特色與低成本。它可表現為某種特色或低成本形式。CASE捷達目標市場戰略適用于：市場上有顯著不同的買主群體，對產品有不同的需求；現有資源不允許追求較寬的市場面。風險：競爭者進一步采取目標集中戰略，在企業現有目標市場中奪走部分市場。3、目標集中戰略（1）產品或服務重點放在某一地區或某一特殊顧客群體，特47（二）企業經營戰略的實施指揮型：權威、集權、信息、參謀；變革型：新機構、戰略系統、激勵合作型：集體參與文化型：全員參與增長型：以效益增長為中心，鼓勵首創（二）企業經營戰略的實施48任務三運輸配送企業績效評價一、運輸配送企業績效評價意義（一）企業績效評價概念企業績效評價是指運用數理統計和運籌學原理，采用特定的指標體系，對照統一的標準，遵循一定的程序，通過定量定性分析，對企業一定經營期間的經營效益和經營者業績作出客觀、公正和準確的綜合評判。

任務三運輸配送企業績效評價一、運輸配送企業績效評價意49（二）運輸配送企業績效評價的意義運輸配送企業績效評價是運輸配送企業的管理者完成其利潤目標和戰略的工具。

（二）運輸配送企業績效評價的意義運輸配50二、運輸配送企業績效評價要素（一）評價主體（二）評價目標（三）評價對象（四）評價指標（五）評價標準（六）評價方法二、運輸配送企業績效評價要素（一）評價主體51三、運輸配送企業績效評價指標體系的構建要求

（一）系統性和戰略性相結合。（二）全面綜合性和科學性相結合。（三）、動態和靜態相結合。（四）、定量和定性相結合。（五）、可比性、可操作性和可拓展性相結合。

三、運輸配送企業績效評價指標體系的構建要求（一）系統性和52四、運輸企業績效評價

（一）運輸績效評價的涵義所謂運輸績效評價，是指對運輸活動或運輸過程的績效評價，它一般是按照統一的評價標準，采用一定的指標體系，按照一定的程序，運用定性和定量的方法，對一定時期內運輸活動或過程的效益和效率做出的綜合判斷。四、運輸企業績效評價

（一）運輸績效評價的涵義53（二）運輸績效評價體系的構建指標種類指標細分貨物運輸量指標實物量為計量單位、實物金額為計量單位運輸效率指標時間利用指標、里程利用率、載重量利用指標運輸質量指標安全性指標、可達性指標、可靠性指標、一票運輸率指標、客戶滿意度指標、意見處理率運輸成本與效益指標單位運輸費用指標、燃料消耗指標、運輸費用效益指標、單車（船）經濟收益指標、社會效益指標（二）運輸績效評價體系的構建指標種類指標細分貨54五、配送的績效評價（一）進出貨作業的評價指標1、站臺利用率2、站臺高峰率3、進出貨誤差率、次品率和延遲率：考核進貨準確度和有效率五、配送的績效評價（一）進出貨作業的評價指標1、站臺利用率55（二）盤點作業的評估指標

1、盤點數量誤差2、盤點數量誤差率3、盤點品項誤差率4、平均每件盤差品金額5、盤差次數比率6、平均每品項盤差次數率（二）盤點作業的評估指標1、盤點數量誤差2、盤點數量誤差率56（三）訂單處理作業評價指標考核指標指標計算應用說明

平均每日訂單數

監控每天訂單變化情況，使物流業務與銷售業務的配合最優化平均訂單數平均每訂單包含貨物個數平均訂單價訂單延遲率用來衡量交貨的延遲情況緊急訂單響應率分析配送中心快速訂單處理能力及緊急插單業務的能力（三）訂單處理作業評價指標考核指標指57（四）揀貨作業1、人均作業能力2、批量揀貨時間3、每訂單投入揀貨成本4、揀誤率：衡量揀貨的作業質量。（四）揀貨作業1、人均作業能力58（五）存貨控制系統的績效評價指標

（五）存貨控制系統的績效評價指標59六、配送中心的績效評價（一）配送中心內部績效評價（二）配送中心的外部績效評價（三）配送中心的效率化六、配送中心的績效評價（一）配送中心內部績效評價60項目八運輸配送企業的運作管理能力目標：掌握企業經營戰略的概念和主要組成部分，理解運輸配送企業的環境分析、戰略選擇及實施能夠對運輸配送企業進行績效評價知識目標：企業經營戰略和評價指標項目八運輸配送企業的運作管理能力目標：61任務一運輸配送企業組織管理一、配送中心的組織形式（一)配送中心的模式以商業連鎖企業為例，其內部的物流配送中心按其權限大小來劃分一般有如下三種模式：1.物流模式2.授權模式3.配銷模式任務一運輸配送企業組織管理一、配送中心的組織形式62（二)配送中心的商品分配模式

配送中心的商品分配系統根據其承擔職能的不同，又可分為以下三種模式：1.轉送模式2.發貨模式3.加工模式（二)配送中心的商品分配模式

配送中心的商品分配63二、運輸企業的組織形式

根據市場經濟的要求，現代運輸企業的組織形式按照財產的組織形式和所承擔的法律責任劃分。通常分類為（一）獨資企業（二）合伙企業（三）公司企業二、運輸企業的組織形式

根據市場經濟的要求，現代64三、運輸配送企業組織機構（一）功能型（職能型）組織結構總經理流通事業部物流中心行政管理部營銷事業部業務開發科門店開發科食管科配送科運輸科轉運科財務會計科總務人事科信息科營銷企劃科采購科三、運輸配送企業組織機構（一）功能型（職能型）組織結構總經理65（二）地區型物流組織總經理黑龍江物流事業部吉林物流事業部遼寧物流事業部內蒙古物流事業部河北物流事業部（二）地區型物流組織總經理黑龍江吉林遼寧內蒙古河北66（三）混合型物流組織（三）混合型物流組織67（四)矩陣型物流組織（四)矩陣型物流組織68五、產品型組織結構

五、產品型組織結構69六、市場導向組織結構六、市場導向組織結構70一、運輸配送企業戰略類型

(一)企業戰略的產生

企業經營戰略是企業賴以生存的環境發生根本變化的情況下產生的.企業戰略學是企業競爭的產物.任務二運輸配送企業經營戰略一、運輸配送企業戰略類型任務二運輸配送企業經營戰略71企業戰略的產生和發展一.萌芽和形成階段(60年代)錢德勒<戰略與結構>提出:環境-戰略-組織結構安德魯斯提出:SWOT(p195)分析法二.成長和高潮階段(70年代)安索夫<戰略管理>提出:戰略管理過程是一個系統三.成熟和深化階段(80年代)波特<競爭戰略>提出:企業盈利能力的首要因素是產業吸引力,分析行業內的機會和競爭因素,提出競爭戰略.四.未來發展階段經濟全球化的發展,使得企業更加關注戰略問題。企業戰略的產生和發展一.萌芽和形成階段(60年代)72（二）企業經營戰略的概念和特征

1、企業經營戰略含義企業經營戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境，以未來為主導，為求得長期生存和不斷發展，將其主要目標、方針、策略和行動信號構成一個協調的整體結構和總體行動方案而進行的謀劃。（二）企業經營戰略的概念和特征1、企業經營戰略含731）、全局性2）、長遠性

3）、綱領性4）、抗爭性

5）、風險性2、企業經營戰略的特征1）、全局性2）、長遠性2、企業經營戰略的特征74（三）企業戰略的目標與實質戰略目標：指企業為完成其使命所要達到的預期結果。1.實現企業外部環境、內部條件、企業目標之間的動態平衡。2.使企業的使命具體化、數量化。3.為戰略方案的決策和實施提供考核依據和評價標準。4.激勵員工為之奮斗。（三）企業戰略的目標與實質75一是企業所要服務的顧客群，即明確市場類型；——市場定位二是企業所要滿足的顧客需要，即明確市場需求類型；——價值定位三是企業用以滿足顧客需要的技術手段或技術方法，即明確適宜的產品服務類型或產品服務形式。——產品定位企業戰略實質：應至少明確三個方面：一是企業所要服務的顧客群，即明確市場類型；企業戰略實質：應76（四）運輸配送企業經營戰略的制定與實施1.明確企業的使命2.進行環境調查3.制定戰略方案4.戰略實施階段。（四）運輸配送企業經營戰略的制定與實施1.明確77（五）企業經營戰略的內容1.戰略思想—靈魂2.戰略目標---核心3.戰略重點----關鍵4.戰略方針5.戰略階段6.戰略對策，又稱經營策略（五）企業經營戰略的內容1.戰略思想—靈魂78一般說來，一個企業的戰略可劃分三個層次，即總體戰略、經營（事業部）戰略和職能戰略。如下圖所示：（六）企業經營戰略體系一般說來，一個企業的戰略可劃分三個層次，即總體戰79（六）企業經營戰略的層次結構（六）企業經營戰略的層次結構80？想一想？？？？選擇企業所從事的經營范圍和領域，要回答怎樣的問題呀？我們的業務是什么？我們應當在什么業務上經營？？想一想？？？？選擇企業所從事的經營范圍和領域，要回答怎樣的81

運用企業戰略的基本原理，制定個人在今后1—3年的成長及發展規劃。一、實訓目的：根據個人發展的實際要求，撰寫書面的個人發展規劃方案。

二、實訓要求：

制定職業生涯規劃

（一）對自身進行認真的、深度的SWOT分析；

（二）對本專業的市場前景、就業狀況有明確認識；

（三）提出切實可行的個人目標；

（四）就如何實現個人目標明確具體的組織保證措施、努力方向；

（五）該發展規劃方案應與個人的成長及就業實際緊密結合。

實踐訓練項目：2000——3000字動動手！ 運用企業戰略的基本原理，制定個人在今后1—3年的成長及發展82二、運輸配送企業的環境分析一、環境分析的意義1、環境對企業的重要性：任何企業都是在特定外部環境中生存與發展的，都必須遵循“物競天擇，適者生存”的規律，接受外部環境的選擇。2、企業的外部環境：是指存在于企業邊界之外的，對企業有影響的各類因素。它是一個多主體的、多層次的、發展變化的多維結構系統。二、運輸配送企業的環境分析一、環境分析的意義83當前環境過去環境

以時間劃分企業外部環境未來環境宏觀環境中觀環境微觀環境

以空間劃分企業外部環境企業外部環境的類型當前環境過去環境以時間劃分未來環境宏觀環境中觀環境微觀84（二）企業宏觀環境（總體環境）分析：PEST分析政治與法律環境經濟環境技術環境社會環境自然環境試一試（二）企業宏觀環境（總體環境）分析：PEST分析試一試85（三）中觀環境分析運輸配送企業的中觀環境分析也稱為產業（行業）環境分析。行業是指按企業生產的產品（勞務）性質、特點以及它們在國民經濟中的不同作用而形成的生產經營類別。它是許多同類企業的總和。同類企業的標志（一個或幾個）：1、產品的主要經濟用途相同，如建筑材料工業、食品工業等；2、使用的重要原材料相同，如橡膠工業、金屬加工工業等；3、工藝過程相同，如治金工業、紡織工業等。（三）中觀環境分析運輸配送企業的中觀環境分析也86行業內的競爭者現有企業間的競爭潛在的進入者替代產品供應商購買商波特的行業競爭模型威脅威脅討價還價能力購買商的討價還價能力供應商的1、產業結構和競爭狀況分析行業內的競爭者潛在的進入者替代產品供應商購買商波特的行業競爭87產量時間幼稚期成長期成熟期衰退期行業生命周期發展階段曲線1曲線22、行業的生命周期分析產量時間幼稚期成長期成熟期衰退期行業生命周期發展階段曲線1曲88行業所處的發展階段行業的生命周期：是指從行業出現直到行業完全退出社會經濟活動所經歷的時間。行業生命周期主要包括以下階段：幼稚期、成長期、成熟期、衰退期。行業生命周期曲線：主要由社會對該行業的產品需求狀況決定的，一般是一百年至幾百年的時間，最短的也在60年左右。想想看行業的生命周期與人的生命周期之間有沒有什么聯系呢？你們現在在哪個時期呀？有什么特征呢？那么行業的各個時期應該有些什么樣的特征呀？行業所處的發展階段行業的生命周期：是指從行業出現直到行業完全89常見的四種衰退行業資源性衰退：生產所賴以進行的資源枯竭。效率性衰退：效率低下的比較劣勢而引起的。收入低彈性衰退：因需求-收入彈性較低而衰退的行業。聚集過度性衰退：因經濟過度聚集的弊端而引起的。舉例常見的四種衰退行業資源性衰退：生產所賴以進行的資源枯竭。舉例90（四）微觀環境分析企業的微觀環境：是指與企業產、供、銷、人、財、物、信息、時間等直接發生關系的客觀環境。它是決定生存與發展的基本環境。企業微觀環境的主要構成：1、顧客；2、供應者；3、競爭對手；4、同盟者；5、其它微觀環境因素。（四）微觀環境分析企業的微觀環境：是指與企業產、供、銷、人、911、微觀分析——行業的需求與供給分析（1）經濟效益分析企業盈利能力。企業作為盈利性組織是合理的，通常以利潤總額，資金利潤率和銷售利潤率來表示。資金周轉狀況：是指財務上的衡量標準，如存貨周轉率、營運資金周轉率、流動比率等。1、微觀分析——行業的需求與供給分析（1）經濟效益分析92（2）產品實力分析性能與質量品種成本與價格銷售與服務技術水平產品及其企業形象獲利能力與對手比較的綜合能力

（2）產品實力分析性能與質量93（3）戰略優勢分析

戰略優勢：指企業經過多年的努力在具有戰略意義的經營資源或經營要素方面所擁有的超過競爭對手的優勢。戰略優勢的類型：技術優勢成本優勢資源優勢品牌優勢企業形象優勢（3）戰略優勢分析 94（4）內部管理分析計劃、組織、人員配備、指導與領導、和控制五大智能分析。（4）內部管理分析計劃、組織、人員配備、指導與領導、和95（1）含義：

SWOT是英文優勢（strengths）、弱點（weaknesses）、機會（opportunities）、威脅（threats）四個詞的縮寫，包括了企業在進行營銷環境分析時所需考慮的各方面因素。

2.自身分析——SWOT分析法（1）含義：2.自身分析——SWOT分析法96羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅。

（2）SWOT分析的步驟：對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業目前應該采取的具體戰略與策略。優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。羅列企業的優勢和劣勢，可能的機會與威脅。（2）SWOT分析97

競爭優勢可以是以下幾個方面：技術技能優勢有形資產優勢無形資產優勢人力資源優勢組織體系優勢競爭能力優勢（3）SWOT分析的內容——優勢 競爭優勢可以是以下幾個方面：（3）SWOT分析的內容——98（3）SWOT分析的內容——弱點可能導致企業劣勢的因素有：缺乏具有競爭意義的技能技術；

缺乏有競爭力的有形資產、無形資產、人力資源、組織資產；

關鍵領域里的競爭能力正在喪失，等等。（3）SWOT分析的內容——弱點可能導致企業劣勢的因素有：99潛在的發展機會可能是：客戶群的擴大趨勢或產品細分市場；技能技術向新產品新業務轉移，為更大客戶群服務；前向或后向整合；市場進入壁壘降低；獲得購并競爭對手的能力；市場需求增長強勁，可快速擴張；出現向其他地理區域擴張，擴大市場份額的機會，等等。

（3）SWOT分析的內容——機會潛在的發展機會可能是：（3）SWOT分析的內容——機會100（3）SWOT分析的內容——威脅危及公司的外部威脅(T)：出現將進入市場的強大的新競爭對手；替代品搶占公司銷售額；主要產品市場增長率下降；匯率和外貿政策的不利變動；人口特征，社會消費方式的不利變動；客戶或供應商的談判能力提高；市場需求減少；容易受到經濟蕭條和業務周期的沖擊，等等。（3）SWOT分析的內容——威脅危及公司的外部威脅(T)：101 最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出以下結論：

一是在運輸配送企業現有的內外部環境下，如何最優的運用自己的資源；

二是如何建立運輸配送企業的未來資源。

結論 最重要的是通過評價公司的強勢、弱勢、機會、威脅，最終得出102

機會（O）劣勢（W）優勢（S）威脅（T）SO戰略（增長性戰略）

ST戰略（多種經營戰略）

WO戰略（扭轉型戰略）

WT戰略（防御型戰略）

（4）SWOT矩陣：機會劣勢（W）優勢（S）威脅SO戰略S103內部因素外部因素優勢①本地市場的地理優勢②政府支持③設備、經驗優勢

機遇小包裝油將快速發展威脅食用油將從計劃走向市場①開發小包裝油②價格跟隨策略向國際市場擴展深化改革、組建銷售公司把三分之二職工推向市場劣勢①富余人員多②激勵機制不完善③缺乏市場競爭意識案例：某食用油廠家SWOT分析矩陣

內部因素外部因素優勢104三、運輸配送企業經營戰略決策（一）企業經營戰略的類型及選擇類型：1、總成本領先戰略（1）低成本，保護企業的利潤在行業內的平均利潤水平之上；（2）提高進入壁壘，抑制新進入者進入本行業；（3）要求規模經濟與較高的市場占有率；風險：技術變革導致的成本或工藝突破，使原有的優勢逐漸失去；用戶對非價格因素和產品差異的重視程度；新產品使原有成本優勢，技術失效。三、運輸配送企業經營戰略決策（一）企業經營戰略的類型及105

（1）產品或服務與眾不同的特色，表現在設計、性質、質量、售后服務等。（2）競爭對手或新進入者及替代產品難以在特定的領域內抗衡，用戶很少有選擇余地，生產者有主動權。（3）銷售量受限制，較高的設計和研究開發費用。風險：特色經營導致功能過剩，價格提高；競爭企業模仿領先企業產品特征，給用戶造成產品之間的差異性減少。2、標新立異戰略（歧異戰略）（1）產品或服務與眾不同的特色，表現在設計、性質、質106（1）產品或服務重點放在某一地區或某一特殊顧客群體，特定用戶服務或特定產品和市場。（2）采用全行業范圍內的特色與低成本。它可表現為某種特色或低成本形式。CASE捷達目標市場戰略適用于：市場上有顯著不同的買主群體，對產品有不同的需求；現有資源不允許追求較寬的市場面。風險：競爭者進一步采取目標集中戰略，在企業現有目標市場中奪走部分市場。3、目標集中戰略（1）產品或服務重點放