第6章業務單位的競爭戰略第6章業務單位的競爭戰略本章思考題分別說明四種一般競爭戰略的制定方法及其戰略利益和風險。以一個具體的產業為例，分析它為何分散？如何在這樣的產業中進行競爭？以電子信息產業為例，分析它存在的問題以及企業如何在這樣的產業中競爭？試述企業處于不同市場競爭地位下的競爭戰略的選擇。找出一個處于衰退階段的產業，分析在此產業中的企業競爭戰略選擇？找出一個超競爭環境的產業，鑒別出企業或經營單位競爭戰略的競爭基礎。鑒別出哪些企業開創了藍海戰略并取得了成功。本章思考題分別說明四種一般競爭戰略的制定方法及其戰略利益和風

單一業務的企業或是多元業務下的某個業務（假設是已有一個成熟或成形的一個業務）都需要認真考慮如何更好地滿足顧客需求，如何在競爭中獲得成功。

6.1業務單位的競爭戰略單一業務的企業或是多元業務下的某個業務（假設是已有一

在競爭中，企業為了建立與五種力量抗衡的有利的戰略地位，并超過其他競爭者，有三種“一般競爭戰略”可供選擇：低成本戰略，差異戰略和集中戰略。---邁克爾.波特在競爭中，企業為了建立與五種力量抗衡的有利的戰略地位項目 競

爭

優

勢 較低成本 質量、服務等

廣大

低

成

本差

別

化競爭市場范圍

狹窄成本集中化 差別集中化市場

一般競爭戰略關系表一般競爭戰略關系表（一）

低成本戰略的涵義：

是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。一、低成本戰略（一）低成本戰略的涵義：一、低成本戰略

低

成

本

高市場占有率

更新設備

高

收

益

（二）低成本戰略基本思路成本領先是三種一般戰略中最明確的一種。在這種戰略指導下，企業的目標是要成為產業中的低成本生產廠商。

成本領先的戰略邏輯要求企業就是成本領先者，而不是成為競爭這一地位的幾個企業之一。典型的低成本生產商銷售標準的、實惠的產品，并且極力強調從一切來源中獲取規模經濟或絕對成本優勢。（二）低成本戰略基本思路成本領先是三種一般戰略中最明確的一種確定開展成本分析的價值鏈、分攤成本和資產；了解和分析競爭對手的價值鏈；研究價值活動的成本形成機制；控制價值活動的成本形成機制，建立成本優勢；（三）低成本戰略的制定（三）低成本戰略的制定成本領先者不能無視差異化戰略。如果它的產品被認為與其對手不能相比或不被客戶接受，成本領先者為了增加銷售量，將被迫削價以至于遠低于競爭者的價格水平，這將抵消掉其理想的成本地位所帶來的收益。Q：奉行低成本戰略的企業可以拋開差異化特色嗎？成本領先者不能無視差異化戰略。如果它的產品被認為與其對手不能優勢：以低價格奪取市場占有率對供應商的關系比較主動建立低成本壁壘對替代品建立低價格壁壘對外部市場的波動有較強的彈性（四）低成本戰略的優勢與風險優勢：（四）低成本戰略的優勢與風險風險：新加入者可能后來居上；技術進步降低企業資源的效用；喪失對市場變化的敏銳洞察力；受外部環境的影響大。高效率的專用資源抬高了退出壁壘（四）低成本戰略的優勢與風險風險：（四）低成本戰略的優勢與風險二、差異化戰略

（一）差異化戰略的涵義

是指企業向顧客提供的產品或服務與其他競爭者相比獨具特色、別具一格，從而使企業建立起獨特競爭優勢的一種戰略。二、差異化戰略（一）差異化戰略的涵義

（二）差異化戰略的制定確定實際購買者，弄清企業價值鏈對買方價值鏈的影響確定買方的購買標準評估企業價值鏈中現有的和潛在的獨特性來源制定差異化戰略方案檢驗差異化戰略的持久性（二）差異化戰略的制定確定實際購買者，弄清企業價值鏈對買方思維差異功能差異質量差異形式差異品牌差異實現差異化戰略的途徑五個緯度思維差異實現差異化戰略的途徑五個緯度形成顧客特殊認識提升顧客的忠誠度抬高與供應商、經銷商談價能力獲得高利潤優勢（三）差異戰略的優勢和風險形成顧客特殊認識優勢（三）差異戰略的優勢和風險較高成本對手模仿消費者降低對差異化要求差異化價值偏離市場差異化市場狹小與進入廣泛市場矛盾風險較高成本風險（一）集中化涵義:

是指通過滿足特定目標市場消費群體的需求，集中服務于一個或幾個有限市場來建立企業的競爭優勢和市場地位的戰略。三、集中化戰略（一）集中化涵義:三、集中化戰略

采用集中化戰略的邏輯依據是：企業比競爭對手能更有效的為較狹窄范圍的目標顧客群服務。從總體市場上看，也許集中戰略并未取得成本領先或差異化優勢，但是，它卻能在較狹窄的市場范圍內，取得或成本方面或差異化方面的競爭優勢。

與成本領先戰略和差異化戰略不同的是，集中戰略不是欲在整個行業范圍內取得競爭優勢，而是圍繞某個特定的目標市場開展戰略經營活動。

與成本領先戰略和差異化戰略不同的是，集中戰略不是欲在

成本集中戰略：企業在所處的目標市場中尋求低成本的優勢；差異化集中戰略；尋求企業在目標市場中的獨特的差異化。（二）集中戰略的形式產品集中戰略用戶集中戰略地區集中戰略市場占有率的集中戰略成本集中戰略：企業在所處的目標市場中尋求低成本（三）集中化戰略的制定

首先要檢驗該戰略所需要的市場基礎和企業基礎。在通過上述企業基礎和市場基礎檢驗后，企業可依據對小市場顧客需求的深入分析和企業核心競爭力所在以及潛在進入者的威脅等進行決策，選擇具體的集中化戰略。根據所選戰略，運用前述低成本戰略或差異化戰略的制定方法來制定具體的集中化戰略方案。（三）集中化戰略的制定

首先要檢驗該戰略所需要的市場基礎和企企業采用集中戰略的時機1）目標市場足夠大，可以盈利；2）小市場具有很好的成長潛力；3）小市場不是主要競爭廠商成功的關鍵；4）采取集中戰略的公司擁有有效服務的目標—小市場的資源與能力；5）采取集中戰略的公司憑借所擁有的優勢能夠防御競爭者的進入。企業采用集中戰略的時機1）目標市場足夠大，可以盈利；目標集中，管理簡單可以專注于某一技術，做深、做精高度專業化的生產，可以得到規模效益（四）集中戰略的優勢和風險優勢目標集中，管理簡單（四）集中戰略的優勢和風險優勢消費者偏好變化的風險競爭者打入市場的風險市場狹窄、產量減少、成本增加的風險。風險消費者偏好變化的風險風險

基本戰略針對具體戰略目標，有上述各項組合構成針對具體戰略目標，有上述各項組合構成得到銷售渠道的高度合作在產業中有悠久的傳統或具有從其他業務中得到的獨特技能組合在質量或技術上領先的公司聲譽很強的基礎研究能力有輕松愉快的氣氛，以吸引高技能工人、科學家和創造性人才對創造型的鑒別能力重視主觀評價和激勵而不是定量指標產品加工在研究與開發、產品開發和市場營銷部門之間的密切協作強大的生產營銷能力

差異化戰略

集中化戰略低成本的分銷系統經常、詳細的控制報告所設計的產品易于制造嚴格的成本控制對工人嚴格監督以滿足嚴格的定量目標為基礎的激勵工藝加工技能結構分明的組織和責任持續的資本投資和良好的融資能力基本組織需求通常需要的基本技能和資源成本領先戰略三種競爭戰略比較基本戰略針對具體戰略目標，有上述各項組合構成針對

混合型戰略也稱“既成本領先又差別化”的戰略，也就是同時在產品成本和質量、服務等方面贏得競爭優勢。

采用這種競爭戰略，其競爭能力顯然比單獨執行總成本領先戰略或差別化戰略更加強大，這是充分利用先進科技的成果。

四、混合型戰略混合型戰略也稱“既成本領先又差別化”的戰略，也就是同（一）混合型戰略的涵義

是指低成本地提供優秀的差異化產品，然后利用成本優勢制定比競爭產品更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優勢的戰略。（一）混合型戰略的涵義

是指低成本地提供優秀的差異化產品，然（二）混合型戰略的制定

制定該戰略可從前述差異化戰略的制定步驟出發，尋求一個買方可察覺的、適宜的差異化水平和差異化方案，進而參考低成本戰略的制定方法，制定一套保證差異化水平、保證成本絕對低于競爭對手的成本領先方案。該戰略的制定過程實際上是在低成本和差異化之間反復試算平衡的過程。同時還要參照競爭對手可比產品的相對成本地位和相對差異化地位綜合考慮加以制定。（二）混合型戰略的制定

制定該戰略可從前述差異化戰（三）混合型戰略的優勢、風險優勢獲得更加有力的競爭地位；獲得更好的經營業績；取得科學的市場定位；（三）混合型戰略的優勢、風險優勢風險企業提供的產品或服務，無論在低成本還是差異化方面都無法為顧客創造足夠的價值。但是——W.E戴明認為產品質量、產品優異與低成本是可以完全相融的。風險豐田、日產、本田，可以說是實施混合戰略的佐證。

豐田、日產、本田，可以說是實施混合戰略的佐證。6.2不同產業結構下的競爭戰略6.2不同產業結構下的競爭戰略

6.2.1行業的集中與分散特性一、行業的集中與分散的特性決定于兩個方面：

一是行業進出壁壘；二是行業所處的生命周期。6.2.1行業的集中與分散（一）進入壁壘與退出壁壘對行業集中與分散的影響

1、行業進入壁壘高——集中

2、行業退出壁壘高——分散（一）進入壁壘與退出壁壘對行業集中與分散的影響（二）行業在生命周期各個階段的集中與分散趨勢行業幼稚期——分散行業成長期——分散行業成熟期——集中行業成熟后期——穩定行業進入衰退期——集中（二）行業在生命周期各個階段的集中與分散趨勢

二、集中與分散的演變特性一個行業從處于其初始的行業結構演變到后來的結構的全過程，既取決于用戶，潛在需求，技術等環境因素，又取決于行業中的生產，營銷策略等，此外還有許多偶然的不確定的因素。

業務單位的競爭戰略講義課件行業演變的影響因素1.行業中長期需求增長率的變化——導致行業結構變化最重要的因素。

（1）人口。（2）需求趨向。（3）替代產品相對地位變化。（4）互補產品的地位變化。（5）用戶的滲透程度。（6）產品的地位變化。2.所服務的消費對象的變化3.用戶的經驗效應化4.不確定性的減少5.專門技術的擴散6.本企業經驗的積累7.規模擴大（縮小）8.投入資源的成本和匯率變化9.產品工藝和營銷方式的創新10.相關聯行業的結構變11.政府政策法規行業演變的影響因素1.行業中長期需求增長率的變化——導致行業6.2.2分散性行業的企業戰略

一、分散型產業涵義

在這種產業環境中有許多企業在進行競爭，沒有任何一個企業占有顯著的市場份額，也沒有任何一個企業能對整個產業的結果具有重大的影響，即不存在能左右整個產業活動的市場領袖。6.2.2分散性行業的企業戰略一、分散型產業涵義二、行業分散的原因行業進入壁壘較低規模經濟效應較小市場需求的多元化與分散產品的服務因素更重要時，小即是美高度的產品市場區分，特別是這種區分基于形象的基礎上。二、行業分散的原因三、分散性行業的企業戰略

（一）戰略選擇

三種基本競爭戰略適用于該類行業嗎？

YES!FIST!

差異化、成本領先、集中戰略三、分散性行業的企業戰略

（一）戰略選擇Q:

快餐業是分散性的行業嗎？

分散性行業里能做大企業嗎？

小資料：1987年，肯德基第1家餐廳落戶北京。1996年在中國開到第100家餐廳2004年達1000家第2000家于2007年11月8日在四川成都火車站開業。Q:

快餐業是分散性的行業嗎？

分散性行業里A：分散性行業中可以培育“參天大樹”

A：分散性行業中可以培育“參天大樹”（二）輔助策略

建立嚴格管理下的分權組織結構。分散布點，每個點配置高效率、低成本統一化的設備.增加產品或服務附加價值。產品類型或產品部分專門化。顧客類型專門化。訂貨類型專門化。集中于地理區域。簡樸實惠。（二）輔助策略

建立嚴格管理下的分權組織結構。

麥當勞公司使購買特許經營權的人在成為店經理人員的同時也成為該分店的所有者，從而在直接分享利潤的激勵機制中把分店經營得更出色。

它曾撤消了在法國的第一秕特許經營權，因為他們盡管盈利可觀，但未能達到快速服務和清潔方面的標準。小資料：他山之石二例麥當勞公司使購買特許經營權的人在成為店經理人員的同時也成肯德基全球推廣“CHAMPS”冠軍計劃標準化服務，是肯德基取得成功業績包括中國市場在內的精髓之一。其內容為：C:Cleanliness保持美觀整潔的餐廳；H:Hospitality提供真誠友善的接待；A:Accuracy確保準確無誤的供應；M:Maintenance維持優良的設備；P:ProductQuality堅持高質穩定的產品；S:Speed注意快速迅捷的服務?？系禄蛲茝V“CHAMPS”冠軍計劃標準化服務，是肯德基四、分散性行業戰略選擇應注意的問題1.不要陷入市場占有率陷阱2.決策不能優柔寡斷3.不要追求過分集權4.對競爭對手的經營目標與經營費用保持敏感5.對新產品的出現保持反應四、分散性行業戰略選擇應注意的問題推薦課后閱讀《企業戰略管理》（劉冀生）P161-162專欄：特許經營——站在巨人的肩膀上推薦課后閱讀《企業戰略管理》（劉冀生）P161-162專欄：6.2.3集中型行業的位次競爭戰略阿瑟.D.李特爾咨詢公司：主宰型強壯型優勢型防守型虛弱型難存活型6.2.3集中型行業的位次競爭戰略阿瑟.D.李特爾咨詢公司一、涵義所謂位次競爭戰略，就是在梯級式的競爭結構中，明確本公司的競爭地位，對不同位次的競爭對手確立相應的對策。如果在實際競爭中忽視了自己的地位，采取與自己的位次不相稱的對策，就進入價格競爭、產品更新競爭等各種競爭，則不僅會給產業界造成混亂，而且最后也達不到目標。一、涵義目標：消除徒勞競爭，通過創新刺激，創造出最適當和有效的競爭關系小資料：日本汽車案例

目標：業務單位的競爭戰略講義課件二、不同競爭地位企業的戰略基調(一)市場領先者的競爭戰略市場領導者的涵義：所謂市場領導者，是指在同行業中居于領導地位的企業。總的指導思想：穩定市場-----扮“警察”；穩定競爭-----懲罰出格采用包圍戰術，和第二位保持差距。

二、不同競爭地位企業的戰略基調(一)市場領先者的競爭戰略市場一）擴大市場需求總量發現新用戶開辟新用途增加使用量市場領先者戰略一）擴大市場需求總量市場領先者戰略二）包圍競爭者，保護市場占有率●部署防御態勢——領先者的防衛戰略圖譜

市場領先者戰略二）包圍競爭者，保護市場占有率市場領先者戰略宗旨愿景使命戰略策略公司戰略業務戰略進攻正面陣地側翼反攻運動收縮側面全面迂回游擊防御領先者的防衛戰略圖譜宗旨愿景使命戰略策略公司戰略業務戰略進攻正面陣地側翼反攻運動三）提高市場占有率引起反壟斷活動的可能性為提高市場占有率所付出的成本爭奪市場占有率時所采用的市場營銷組合戰略市場領先者戰略三）提高市場占有率市場領先者戰略（二）市場挑戰者位次戰略（1）到力量用盡時和第一位休戰；（2）注意市場變化，爭取在新領域領先；（3）看準時機向第一位挑戰。例：中國聯通V.S中國移動康師傅與統一百事可樂

涵義：市場挑戰者是指那些在行業中居于第二、第三或更靠后的位置的企業。

（二）市場挑戰者位次戰略涵義：市場挑戰者是指那些在行業中居市場挑戰者戰略一）確定戰略目標和挑戰對象攻擊市場主導者攻擊與自己實力相當者攻擊地方性小企業市場挑戰者戰略一）確定戰略目標和挑戰對象二）進攻戰略選擇正面進攻側翼進攻包圍進攻迂回進攻游擊進攻市場挑戰者戰略二）進攻戰略選擇市場挑戰者戰略挑戰者的戰略圖譜挑戰者防御者2、側翼攻擊1、正面攻擊3、圍堵攻擊5、游擊攻擊4、迂回攻擊FlankattackFrontalattackEncirclementattackGuerrillaattackBypassattack挑戰者的戰略圖譜挑戰者防御者2、側翼攻擊1、正面攻擊3、圍堵啟示：市場領導者要勇于向自己挑戰，時刻保持低成本、高品質和服務是逃避身后黃雀——挑戰者的有力法寶啟示：

市場追隨者的涵義：市場追隨者與挑戰者一樣，在同行業居于第二、第三甚至更靠后的地位，所不同的是，它不進行挑戰而是跟隨在市場領導者后面自覺維持共處的局面。（三）市場追隨者戰略市場追隨者的涵義：市場追隨者與挑戰者一樣緊密跟隨距離跟隨選擇跟隨市場追隨者戰略緊密跟隨市場追隨者戰略追隨者通常扮演的角色抄襲者cloner模仿者imitator緊跟者trailing適應者adapter包裝、廣告、價格改進、改良仿制追隨者通常扮演的角色抄襲者cloner包裝、廣告、價格（五）市場補缺者戰略市場補缺者的含義：

是指精心服務于市場的某些細小部分，通過專業經營來占據有利的市場位置的企業?？偟闹笇枷耄?/p>

大公司不屑一顧的小市場；避免與大公司競爭；貼近顧客，適銷對路；大市場、大眾化營銷取得高銷量高毛利。（五）市場補缺者戰略市場補缺者的含義：市場補缺者戰略最終用戶專業化垂直專業化顧客規模專業化特定顧客專業化產品或產品線專業化地理區域專業化客戶訂單專業化質量－價格專業化服務項目專業化分銷渠道專業化市場補缺者戰略6.3不同行業生命周期階段的

競爭戰略一、行業生命周期與投資的關系行業投資與行業產出具有非均衡性在行業生命周期的各階段，出現投資過量、投資不足、投資過量的交替變動6.3不同行業生命周期階段的

競爭戰

二、新興行業中的競爭戰略（一）行業狀態這一時期代表了行業周期的兩個階段。幼稚期，市場增長率較高，需求增長較快，技術變動較大，行業中的用戶主要致力于開辟新用戶、占領市場，但此時技術上有很大的不確定性，在產品、市場、服務等策略上有很大的余地，對行業特點、行業競爭狀況、用戶特點等方面的信息掌握不多，企業進入壁壘較低。成長期市場增長率很高，需求高速增長，技術漸趨定型，行業特點、行業競爭狀況及用戶特點已比較明朗，企業進入壁壘提高，產品品種及競爭者數量增多。

二、新興行業中的競爭戰略（二）基本特性：不確定性風險性一致性相對優勢性顧客迷茫性新企業的建立及分裂（三）新興行業中企業面臨的問題原材料和零部件的供應能力較弱基礎工作薄弱缺乏產品或技術標準，產品質量不穩定；顧客困惑；在金融界的形象和信譽度可能較差；在獲得有關政府部門的批準方面可能遇到困難。（二）基本特性：

（四）新興行業中的競爭戰略選擇盡快使產業結構成型。在新興產業中壓倒一切的戰略問題是企業使產業結構成型的能力。通過這一選擇，企業可以試圖在生產方針、營銷方法和價格策略等方面建立運行法則進入新興產業時間的選擇在新興產業中進行競爭的一個重要戰略選擇是正確的進入時間。早期進入新興產業涉及較高的風險，但可能在另一方面涉及較低的進入障礙，并可獲得較大的收益。（四）新興行業中的競爭戰略選擇（五）早期進入新興產業的利弊分析

在下列情況下早期進入新興產業是有利的：企業的形象和名望對顧客至關重要，企業可因作為先驅者而發展和提高聲望；當經驗曲線對一個產業至關重要時，早期進入可以使企業較早地開始學習過程；顧客忠誠非常重要，所以那些首先對顧客銷售的企業將獲益；通過早期進入投資于原材料供應、零配件供應和批發渠道等，因而可以取得成本優勢。（五）早期進入新興產業的利弊分析在下列情況下早期進入新興產（五）早期進入新興產業的利弊分析（續）在下列情況下早期進入是非常危險的：產業早期競爭市場與產業發展后的市場有很大的不同，早期進入企業因此而建立錯誤的技能，以后面臨很高的轉換成本；開辟市場代價高昂，如對顧客的宣傳教育、法規批準、技術首創等，而開辟市場的利益并不能為本企業所專有；早期與小的新的企業競爭代價高昂，但以后這些小企業將被更難對付的競爭者所取代；技術變化將使早期投資陳舊，并使晚期進入的企業獲得新產品，得到生產過程的益處。（五）早期進入新興產業的利弊分析（續）在下列情況下早期進入是

三、成熟行業中的競爭戰略（一）成熟行業的狀態市場增長率不高需求增長率不高技術上已經成熟行業特點、行業競爭狀況及用戶特點非常清楚和穩定買方市場形成行業盈利能力下降新產品和產品的新用途開發更為困難行業進入壁壘很高。

三、成熟行業中的競爭戰略（二）成熟行業的基本特征：行業增長速度下降；買方市場已經形成；行業贏利能力下降；職能策略面臨著新調整；國際競爭激烈（二）成熟行業的基本特征：（三）成熟行業中的競爭戰略選擇：三種基本競爭戰略產品結構調整密集成長退出或多元化戰略低成本擴張戰略國際化

（三）成熟行業中的競爭戰略選擇：（四）成熟行業競爭戰略應注意的問題要有自知之明；要避免進入“夾在中間”狀態；要防止盲目投資；不要為了短期利益而輕易地放棄市場份額；要重視工藝改革，不應過多強調新產品開發；要避免過多地使用過剩生產能力；要重新教育和激勵員工

（四）成熟行業競爭戰略應注意的問題

四、衰退行業中的競爭戰略

(一）戰略選擇

這一時期的市場增長率下降，需求下降，產品品種及競爭者數目減少。從衰退的原因來看，可能有四種類型的衰退，它們分別是：

（1）資源型衰退（2）效率型衰退（3）收入低彈性衰退（4）聚集過度性衰退四、衰退行業中的競爭戰略

(二）戰略選擇領先戰略；觀望戰略；抽資轉向戰略；快速退出戰略（三）應注意的問題：客觀分析行業的形式；避免打消耗戰；謹慎采用抽資轉向戰略；(二）戰略選擇圖企業選擇衰退戰略的因素有利的產業結構不利的產業結構企業競爭實力強企業競爭實力弱領先或堅壁抽資轉向或迅速放棄堅壁或收獲迅速放棄圖企業選擇衰退戰略的因素有利的產業結構不利的產業結構企業一、什么是職能性戰略（functionalstrategies）

是在企業總體戰略和戰略經營單位的戰略指導下，由各職能系統分別制定的戰略，其目的是保證企業總體戰略和戰略經營單位戰略的順利實施和預定戰略目標的實現。因此，一般職能性戰略都列入戰略實施階段。6.4職能性戰略一、什么是職能性戰略（functionalstrategi二、職能性戰略同企業總體戰略的比較1其時間跨度一般都要比企業總體戰略短些。2其內容要比企業總體戰略更為具體。3參與更廣泛職能性戰略制定，需要中層管理部門和人員的積極參與，聽取他們的意見，而在制定企業總體戰略時，則中層管理部門的參與較少。二、職能性戰略同企業總體戰略的比較三、公司職能性戰略分類表三、公司職能性戰略分類表四、職能戰略的具體內容（先期專業課學習，略）四、職能戰略的具體內容6.4超競爭環境下的競爭戰略一、超競爭環境下的競爭理念

超競爭的指導思想更多的強調變化、速度、靈活性、創新和打破常規。

6.4超競爭環境下的競爭戰略一、超競爭環境下的競爭理念超競爭理念的特點：維持舊有的優勢對發展新的競爭優勢可能是一種障礙每項競爭優勢都是短暫的，并終將被剝削打破現狀是一種戰略行為，而不是惡意破壞。不斷打破常規能力本身就是一種核心能力與制定并實施一次性“宏偉戰略計劃”相比，小規模的，可以導致整體戰略發生長期變化的戰略行動也有其優勢，他使競爭對手不易察覺出企業的長期發展方向，兵為戰略管理帶來了靈活性競爭是有必要的，單他卻讓贏得競爭變得更加困難預測是危險的，長早驚奇更加重要要警惕攻擊對手的弱項發出有關戰略意圖的信號對競爭是很有用的超競爭理念的特點：二、超競爭環境下的競爭優勢基礎一）以市場為基礎的戰略行動來獲取優勢。通過首動優勢（first-moveradvantage）獲得競爭優勢。指第一個在市場上采取戰略行動（如首先推出某個產品）而帶來的優勢通過開發新產品或進入新市場來尋求競爭優勢二、超競爭環境下的競爭優勢基礎首動優勢---技術與時間的創新戰略建立規則獨占市場先入為主為難后人First-moverAdvantages先動的優勢首動優勢---技術與時間的創新戰略建立規則獨占市場先入為主為二、超競爭環境下的競爭優勢基礎

二）以設置壁壘為基礎尋求優勢以資源為基礎的優勢。即經營單位利用公司總部或自身的資源和能力的活力建立競爭優勢建立大本營（strongholds）。指企業或經營單位在某一特定領域（可以是一個地理區域或一個細分市場）中占有主導優勢，以此獲得該領域內的市場影響力以雄厚財力(deeppockets)為基礎建立優勢以運營規模為基礎的優勢二、超競爭環境下的競爭優勢基礎降低吸引力制造障礙

適度反擊潛在的進入者規模經濟技術難度資本要求品牌/感情銷售/售后渠道其他成本優勢專利/政府保護,等降低價格和毛利率降低價格和毛利率保持過剩生產能力降低吸引力制造障礙適度反擊潛在的進入者規模經濟降低價格和毛（三）競爭基礎的高階演進

1.差異化模仿2.以資源為基礎的壁壘模仿3.新市場模仿5.建立大本營4混合型戰略模仿或超越6.建立規模7.完全的競爭

競爭基礎的高階演進資料來源:AveniR.D.HypercompetitiveRivalries:CompetinginHighlyDynamicenvironment.NewYork:FreePress,1995:235（三）競爭基礎的高階演進

1.差異化模仿2.以資源為基礎一、藍海戰略的本質：

價值創新這種戰略不涉及打敗競爭對手，反而致力于為顧客和公司創造價值躍進，進而開啟無人競爭的市場空間。創造藍海的關鍵并非尖端科技，也不是進入市場的時機6.5藍海戰略成本價值創新客戶價值同時追求差異化和低成本一、藍海戰略的本質：6.5藍海戰略同時追求差異化和低成本表紅海戰略和藍海戰略的比較表紅海戰略和藍海戰略的比較二、藍海戰略的制定方法一）戰略布局圖在戰略布局圖上，橫軸表示的是產業競爭和投資所注重的各項元素。通過戰略布局圖，企業就能夠明白競爭對手正將資金投入何處，在產品、服務、配送等方面產業競爭正集中在哪些元素上，以及顧客從市場現有的相互競爭的商品選擇中得到了些什么。二、藍海戰略的制定方法一）戰略布局圖酒品宣傳中使用釀酒工藝術語并羅列獎項高投入的市場營銷陳釀質量葡萄酒的名聲和歷史淵源品位的復雜性酒的種類價格高端葡萄酒經濟型葡萄酒圖6-4葡萄酒業戰略布局圖及企業價值曲線資料來源：KimW.C.錢·金andMauborgneR.勒妮·莫博涅.藍海戰略:---超越產業競爭,開創全新市場.吉宓譯.北京:商務印書館,2005:30戰略布局圖酒品宣傳中高投入的陳釀葡萄酒的名聲品位的酒的價格高端葡萄酒經二）四步動作框架剔除：哪些被產業認為理所當然的元素需要剔除？減少：哪些元素的含量應該被減少到產業標準以下？增加：哪些元素的含量應該被增加到產業標準以下？創造：哪些產業從未有過的元素需要創造？二）四步動作框架剔除：哪些被產業認為理所當然的元素需要剔除？減少哪些元素的含量應該被減少到產業標準以下？剔除哪些被產業認定為理所當然的元素需要剔除？創造哪些產業從未有過的元素需要創造？增加哪些元素的含量應該被增加到產業標準以上？新價值曲線減少剔除創造增加新價值曲線三、好的藍色戰略的條件重點突出，即能夠清晰地顯示出企業強調哪些元素；另辟蹊徑，即企業的價值曲線與其他商家的價值曲線相比是明顯不同的；令人信服的主題，即藍海戰略的主題句不僅要傳達清晰的信息，還要切合實際地宣傳產品或服務，否則顧客就會失去信任和興趣。三、好的藍色戰略的條件重點突出，即能夠清晰地顯示出企業強調哪圖6-6黃尾葡萄酒的戰略布局圖資料來源:KimW.C.錢·金andMauborgneR.勒妮·莫博涅.藍海戰略:---超越產業競爭,開創全新市場.吉宓譯.北京:商務印書館,2005:37高投入的市場營銷陳釀質量葡萄酒的名聲和歷史淵源品位的復雜性酒的種類價格易于飲用易于選擇有趣和冒險高端葡萄酒經濟型葡萄酒酒品宣傳中使用釀酒工藝術語并羅列獎項低高黃尾葡萄酒圖6-6黃尾葡萄酒的戰略布局圖高投入陳釀葡萄酒的名聲品位小結1基本競爭戰略選擇有低成本戰略、差異化戰略和集中化戰略。但在企業競爭的實際中，還存在著以較低的成本或價格提供差異化的產品或服務的競爭戰略，這就是混合型競爭戰略。競爭戰略的選擇還要看業務單位所在的產業結構，產業結構的類型可分為分散型的產業、新興產業、成熟型產業和衰退型產業。產業結構不同，競爭戰略的選擇亦不同。小結1基本競爭戰略選擇有低成本戰略、差異化戰略和集中化戰略。競爭戰略的選擇還要取決于經營單位所處的市場競爭地位，市場地位可以是市場的領導者、市場的挑戰者，也可能是市場的追隨者或市場的補缺者。業務單位處于不同的市場競爭地位也決定著他們的競爭戰略選擇。在超競爭環境下，可持續的競爭優勢很難實現。速度、靈活性、創新和改變成功戰略的意愿是贏得競爭的重要基礎。在這種情況下，企業成功需要的能力可能會蘊藏在促進速度、靈活性、創新和變革能力的企業文化和結構中。小結2競爭戰略的選擇還要取決于經營單位所處的市場競爭地位，市場地位藍海戰略是開辟無人爭搶的未來的產業或市場空間，從而甩開競爭，為顧客和企業自身提供價值創新，并為企業帶來超高利潤。小結3藍海戰略是開辟無人爭搶的未來的產業或市場空間，從而甩開競爭，第6章業務單位的競爭戰略第6章業務單位的競爭戰略本章思考題分別說明四種一般競爭戰略的制定方法及其戰略利益和風險。以一個具體的產業為例，分析它為何分散？如何在這樣的產業中進行競爭？以電子信息產業為例，分析它存在的問題以及企業如何在這樣的產業中競爭？試述企業處于不同市場競爭地位下的競爭戰略的選擇。找出一個處于衰退階段的產業，分析在此產業中的企業競爭戰略選擇？找出一個超競爭環境的產業，鑒別出企業或經營單位競爭戰略的競爭基礎。鑒別出哪些企業開創了藍海戰略并取得了成功。本章思考題分別說明四種一般競爭戰略的制定方法及其戰略利益和風

單一業務的企業或是多元業務下的某個業務（假設是已有一個成熟或成形的一個業務）都需要認真考慮如何更好地滿足顧客需求，如何在競爭中獲得成功。

6.1業務單位的競爭戰略單一業務的企業或是多元業務下的某個業務（假設是已有一

在競爭中，企業為了建立與五種力量抗衡的有利的戰略地位，并超過其他競爭者，有三種“一般競爭戰略”可供選擇：低成本戰略，差異戰略和集中戰略。---邁克爾.波特在競爭中，企業為了建立與五種力量抗衡的有利的戰略地位項目 競

爭

優

勢 較低成本 質量、服務等

廣大

低

成

本差

別

化競爭市場范圍

狹窄成本集中化 差別集中化市場

一般競爭戰略關系表一般競爭戰略關系表（一）

低成本戰略的涵義：

是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。一、低成本戰略（一）低成本戰略的涵義：一、低成本戰略

低

成

本

高市場占有率

更新設備

高

收

益

（二）低成本戰略基本思路成本領先是三種一般戰略中最明確的一種。在這種戰略指導下，企業的目標是要成為產業中的低成本生產廠商。

成本領先的戰略邏輯要求企業就是成本領先者，而不是成為競爭這一地位的幾個企業之一。典型的低成本生產商銷售標準的、實惠的產品，并且極力強調從一切來源中獲取規模經濟或絕對成本優勢。（二）低成本戰略基本思路成本領先是三種一般戰略中最明確的一種確定開展成本分析的價值鏈、分攤成本和資產；了解和分析競爭對手的價值鏈；研究價值活動的成本形成機制；控制價值活動的成本形成機制，建立成本優勢；（三）低成本戰略的制定（三）低成本戰略的制定成本領先者不能無視差異化戰略。如果它的產品被認為與其對手不能相比或不被客戶接受，成本領先者為了增加銷售量，將被迫削價以至于遠低于競爭者的價格水平，這將抵消掉其理想的成本地位所帶來的收益。Q：奉行低成本戰略的企業可以拋開差異化特色嗎？成本領先者不能無視差異化戰略。如果它的產品被認為與其對手不能優勢：以低價格奪取市場占有率對供應商的關系比較主動建立低成本壁壘對替代品建立低價格壁壘對外部市場的波動有較強的彈性（四）低成本戰略的優勢與風險優勢：（四）低成本戰略的優勢與風險風險：新加入者可能后來居上；技術進步降低企業資源的效用；喪失對市場變化的敏銳洞察力；受外部環境的影響大。高效率的專用資源抬高了退出壁壘（四）低成本戰略的優勢與風險風險：（四）低成本戰略的優勢與風險二、差異化戰略

（一）差異化戰略的涵義

是指企業向顧客提供的產品或服務與其他競爭者相比獨具特色、別具一格，從而使企業建立起獨特競爭優勢的一種戰略。二、差異化戰略（一）差異化戰略的涵義

（二）差異化戰略的制定確定實際購買者，弄清企業價值鏈對買方價值鏈的影響確定買方的購買標準評估企業價值鏈中現有的和潛在的獨特性來源制定差異化戰略方案檢驗差異化戰略的持久性（二）差異化戰略的制定確定實際購買者，弄清企業價值鏈對買方思維差異功能差異質量差異形式差異品牌差異實現差異化戰略的途徑五個緯度思維差異實現差異化戰略的途徑五個緯度形成顧客特殊認識提升顧客的忠誠度抬高與供應商、經銷商談價能力獲得高利潤優勢（三）差異戰略的優勢和風險形成顧客特殊認識優勢（三）差異戰略的優勢和風險較高成本對手模仿消費者降低對差異化要求差異化價值偏離市場差異化市場狹小與進入廣泛市場矛盾風險較高成本風險（一）集中化涵義:

是指通過滿足特定目標市場消費群體的需求，集中服務于一個或幾個有限市場來建立企業的競爭優勢和市場地位的戰略。三、集中化戰略（一）集中化涵義:三、集中化戰略

采用集中化戰略的邏輯依據是：企業比競爭對手能更有效的為較狹窄范圍的目標顧客群服務。從總體市場上看，也許集中戰略并未取得成本領先或差異化優勢，但是，它卻能在較狹窄的市場范圍內，取得或成本方面或差異化方面的競爭優勢。

與成本領先戰略和差異化戰略不同的是，集中戰略不是欲在整個行業范圍內取得競爭優勢，而是圍繞某個特定的目標市場開展戰略經營活動。

與成本領先戰略和差異化戰略不同的是，集中戰略不是欲在

成本集中戰略：企業在所處的目標市場中尋求低成本的優勢；差異化集中戰略；尋求企業在目標市場中的獨特的差異化。（二）集中戰略的形式產品集中戰略用戶集中戰略地區集中戰略市場占有率的集中戰略成本集中戰略：企業在所處的目標市場中尋求低成本（三）集中化戰略的制定

首先要檢驗該戰略所需要的市場基礎和企業基礎。在通過上述企業基礎和市場基礎檢驗后，企業可依據對小市場顧客需求的深入分析和企業核心競爭力所在以及潛在進入者的威脅等進行決策，選擇具體的集中化戰略。根據所選戰略，運用前述低成本戰略或差異化戰略的制定方法來制定具體的集中化戰略方案。（三）集中化戰略的制定

首先要檢驗該戰略所需要的市場基礎和企企業采用集中戰略的時機1）目標市場足夠大，可以盈利；2）小市場具有很好的成長潛力；3）小市場不是主要競爭廠商成功的關鍵；4）采取集中戰略的公司擁有有效服務的目標—小市場的資源與能力；5）采取集中戰略的公司憑借所擁有的優勢能夠防御競爭者的進入。企業采用集中戰略的時機1）目標市場足夠大，可以盈利；目標集中，管理簡單可以專注于某一技術，做深、做精高度專業化的生產，可以得到規模效益（四）集中戰略的優勢和風險優勢目標集中，管理簡單（四）集中戰略的優勢和風險優勢消費者偏好變化的風險競爭者打入市場的風險市場狹窄、產量減少、成本增加的風險。風險消費者偏好變化的風險風險

基本戰略針對具體戰略目標，有上述各項組合構成針對具體戰略目標，有上述各項組合構成得到銷售渠道的高度合作在產業中有悠久的傳統或具有從其他業務中得到的獨特技能組合在質量或技術上領先的公司聲譽很強的基礎研究能力有輕松愉快的氣氛，以吸引高技能工人、科學家和創造性人才對創造型的鑒別能力重視主觀評價和激勵而不是定量指標產品加工在研究與開發、產品開發和市場營銷部門之間的密切協作強大的生產營銷能力

差異化戰略

集中化戰略低成本的分銷系統經常、詳細的控制報告所設計的產品易于制造嚴格的成本控制對工人嚴格監督以滿足嚴格的定量目標為基礎的激勵工藝加工技能結構分明的組織和責任持續的資本投資和良好的融資能力基本組織需求通常需要的基本技能和資源成本領先戰略三種競爭戰略比較基本戰略針對具體戰略目標，有上述各項組合構成針對

混合型戰略也稱“既成本領先又差別化”的戰略，也就是同時在產品成本和質量、服務等方面贏得競爭優勢。

采用這種競爭戰略，其競爭能力顯然比單獨執行總成本領先戰略或差別化戰略更加強大，這是充分利用先進科技的成果。

四、混合型戰略混合型戰略也稱“既成本領先又差別化”的戰略，也就是同（一）混合型戰略的涵義

是指低成本地提供優秀的差異化產品，然后利用成本優勢制定比競爭產品更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優勢的戰略。（一）混合型戰略的涵義

是指低成本地提供優秀的差異化產品，然（二）混合型戰略的制定

制定該戰略可從前述差異化戰略的制定步驟出發，尋求一個買方可察覺的、適宜的差異化水平和差異化方案，進而參考低成本戰略的制定方法，制定一套保證差異化水平、保證成本絕對低于競爭對手的成本領先方案。該戰略的制定過程實際上是在低成本和差異化之間反復試算平衡的過程。同時還要參照競爭對手可比產品的相對成本地位和相對差異化地位綜合考慮加以制定。（二）混合型戰略的制定

制定該戰略可從前述差異化戰（三）混合型戰略的優勢、風險優勢獲得更加有力的競爭地位；獲得更好的經營業績；取得科學的市場定位；（三）混合型戰略的優勢、風險優勢風險企業提供的產品或服務，無論在低成本還是差異化方面都無法為顧客創造足夠的價值。但是——W.E戴明認為產品質量、產品優異與低成本是可以完全相融的。風險豐田、日產、本田，可以說是實施混合戰略的佐證。

豐田、日產、本田，可以說是實施混合戰略的佐證。6.2不同產業結構下的競爭戰略6.2不同產業結構下的競爭戰略

6.2.1行業的集中與分散特性一、行業的集中與分散的特性決定于兩個方面：

一是行業進出壁壘；二是行業所處的生命周期。6.2.1行業的集中與分散（一）進入壁壘與退出壁壘對行業集中與分散的影響

1、行業進入壁壘高——集中

2、行業退出壁壘高——分散（一）進入壁壘與退出壁壘對行業集中與分散的影響（二）行業在生命周期各個階段的集中與分散趨勢行業幼稚期——分散行業成長期——分散行業成熟期——集中行業成熟后期——穩定行業進入衰退期——集中（二）行業在生命周期各個階段的集中與分散趨勢

二、集中與分散的演變特性一個行業從處于其初始的行業結構演變到后來的結構的全過程，既取決于用戶，潛在需求，技術等環境因素，又取決于行業中的生產，營銷策略等，此外還有許多偶然的不確定的因素。

業務單位的競爭戰略講義課件行業演變的影響因素1.行業中長期需求增長率的變化——導致行業結構變化最重要的因素。

（1）人口。（2）需求趨向。（3）替代產品相對地位變化。（4）互補產品的地位變化。（5）用戶的滲透程度。（6）產品的地位變化。2.所服務的消費對象的變化3.用戶的經驗效應化4.不確定性的減少5.專門技術的擴散6.本企業經驗的積累7.規模擴大（縮?。?.投入資源的成本和匯率變化9.產品工藝和營銷方式的創新10.相關聯行業的結構變11.政府政策法規行業演變的影響因素1.行業中長期需求增長率的變化——導致行業6.2.2分散性行業的企業戰略

一、分散型產業涵義

在這種產業環境中有許多企業在進行競爭，沒有任何一個企業占有顯著的市場份額，也沒有任何一個企業能對整個產業的結果具有重大的影響，即不存在能左右整個產業活動的市場領袖。6.2.2分散性行業的企業戰略一、分散型產業涵義二、行業分散的原因行業進入壁壘較低規模經濟效應較小市場需求的多元化與分散產品的服務因素更重要時，小即是美高度的產品市場區分，特別是這種區分基于形象的基礎上。二、行業分散的原因三、分散性行業的企業戰略

（一）戰略選擇

三種基本競爭戰略適用于該類行業嗎？

YES!FIST!

差異化、成本領先、集中戰略三、分散性行業的企業戰略

（一）戰略選擇Q:

快餐業是分散性的行業嗎？

分散性行業里能做大企業嗎？

小資料：1987年，肯德基第1家餐廳落戶北京。1996年在中國開到第100家餐廳2004年達1000家第2000家于2007年11月8日在四川成都火車站開業。Q:

快餐業是分散性的行業嗎？

分散性行業里A：分散性行業中可以培育“參天大樹”

A：分散性行業中可以培育“參天大樹”（二）輔助策略

建立嚴格管理下的分權組織結構。分散布點，每個點配置高效率、低成本統一化的設備.增加產品或服務附加價值。產品類型或產品部分專門化。顧客類型專門化。訂貨類型專門化。集中于地理區域。簡樸實惠。（二）輔助策略

建立嚴格管理下的分權組織結構。

麥當勞公司使購買特許經營權的人在成為店經理人員的同時也成為該分店的所有者，從而在直接分享利潤的激勵機制中把分店經營得更出色。

它曾撤消了在法國的第一秕特許經營權，因為他們盡管盈利可觀，但未能達到快速服務和清潔方面的標準。小資料：他山之石二例麥當勞公司使購買特許經營權的人在成為店經理人員的同時也成肯德基全球推廣“CHAMPS”冠軍計劃標準化服務，是肯德基取得成功業績包括中國市場在內的精髓之一。其內容為：C:Cleanliness保持美觀整潔的餐廳；H:Hospitality提供真誠友善的接待；A:Accuracy確保準確無誤的供應；M:Maintenance維持優良的設備；P:ProductQuality堅持高質穩定的產品；S:Speed注意快速迅捷的服務?？系禄蛲茝V“CHAMPS”冠軍計劃標準化服務，是肯德基四、分散性行業戰略選擇應注意的問題1.不要陷入市場占有率陷阱2.決策不能優柔寡斷3.不要追求過分集權4.對競爭對手的經營目標與經營費用保持敏感5.對新產品的出現保持反應四、分散性行業戰略選擇應注意的問題推薦課后閱讀《企業戰略管理》（劉冀生）P161-162專欄：特許經營——站在巨人的肩膀上推薦課后閱讀《企業戰略管理》（劉冀生）P161-162專欄：6.2.3集中型行業的位次競爭戰略阿瑟.D.李特爾咨詢公司：主宰型強壯型優勢型防守型虛弱型難存活型6.2.3集中型行業的位次競爭戰略阿瑟.D.李特爾咨詢公司一、涵義所謂位次競爭戰略，就是在梯級式的競爭結構中，明確本公司的競爭地位，對不同位次的競爭對手確立相應的對策。如果在實際競爭中忽視了自己的地位，采取與自己的位次不相稱的對策，就進入價格競爭、產品更新競爭等各種競爭，則不僅會給產業界造成混亂，而且最后也達不到目標。一、涵義目標：消除徒勞競爭，通過創新刺激，創造出最適當和有效的競爭關系小資料：日本汽車案例

目標：業務單位的競爭戰略講義課件二、不同競爭地位企業的戰略基調(一)市場領先者的競爭戰略市場領導者的涵義：所謂市場領導者，是指在同行業中居于領導地位的企業。總的指導思想：穩定市場-----扮“警察”；穩定競爭-----懲罰出格采用包圍戰術，和第二位保持差距。

二、不同競爭地位企業的戰略基調(一)市場領先者的競爭戰略市場一）擴大市場需求總量發現新用戶開辟新用途增加使用量市場領先者戰略一）擴大市場需求總量市場領先者戰略二）包圍競爭者，保護市場占有率●部署防御態勢——領先者的防衛戰略圖譜

市場領先者戰略二）包圍競爭者，保護市場占有率市場領先者戰略宗旨愿景使命戰略策略公司戰略業務戰略進攻正面陣地側翼反攻運動收縮側面全面迂回游擊防御領先者的防衛戰略圖譜宗旨愿景使命戰略策略公司戰略業務戰略進攻正面陣地側翼反攻運動三）提高市場占有率引起反壟斷活動的可能性為提高市場占有率所付出的成本爭奪市場占有率時所采用的市場營銷組合戰略市場領先者戰略三）提高市場占有率市場領先者戰略（二）市場挑戰者位次戰略（1）到力量用盡時和第一位休戰；（2）注意市場變化，爭取在新領域領先；（3）看準時機向第一位挑戰。例：中國聯通V.S中國移動康師傅與統一百事可樂

涵義：市場挑戰者是指那些在行業中居于第二、第三或更靠后的位置的企業。

（二）市場挑戰者位次戰略涵義：市場挑戰者是指那些在行業中居市場挑戰者戰略一）確定戰略目標和挑戰對象攻擊市場主導者攻擊與自己實力相當者攻擊地方性小企業市場挑戰者戰略一）確定戰略目標和挑戰對象二）進攻戰略選擇正面進攻側翼進攻包圍進攻迂回進攻游擊進攻市場挑戰者戰略二）進攻戰略選擇市場挑戰者戰略挑戰者的戰略圖譜挑戰者防御者2、側翼攻擊1、正面攻擊3、圍堵攻擊5、游擊攻擊4、迂回攻擊FlankattackFrontalattackEncirclementattackGuerrillaattackBypassattack挑戰者的戰略圖譜挑戰者防御者2、側翼攻擊1、正面攻擊3、圍堵啟示：市場領導者要勇于向自己挑戰，時刻保持低成本、高品質和服務是逃避身后黃雀——挑戰者的有力法寶啟示：

市場追隨者的涵義：市場追隨者與挑戰者一樣，在同行業居于第二、第三甚至更靠后的地位，所不同的是，它不進行挑戰而是跟隨在市場領導者后面自覺維持共處的局面。（三）市場追隨者戰略市場追隨者的涵義：市場追隨者與挑戰者一樣緊密跟隨距離跟隨選擇跟隨市場追隨者戰略緊密跟隨市場追隨者戰略追隨者通常扮演的角色抄襲者cloner模仿者imitator緊跟者trailing適應者adapter包裝、廣告、價格改進、改良仿制追隨者通常扮演的角色抄襲者cloner包裝、廣告、價格（五）市場補缺者戰略市場補缺者的含義：

是指精心服務于市場的某些細小部分，通過專業經營來占據有利的市場位置的企業?？偟闹笇枷耄?/p>

大公司不屑一顧的小市場；避免與大公司競爭；貼近顧客，適銷對路；大市場、大眾化營銷取得高銷量高毛利。（五）市場補缺者戰略市場補缺者的含義：市場補缺者戰略最終用戶專業化垂直專業化顧客規模專業化特定顧客專業化產品或產品線專業化地理區域專業化客戶訂單專業化質量－價格專業化服務項目專業化分銷渠道專業化市場補缺者戰略6.3不同行業生命周期階段的

競爭戰略一、行業生命周期與投資的關系行業投資與行業產出具有非均衡性在行業生命周期的各階段，出現投資過量、投資不足、投資過量的交替變動6.3不同行業生命周期階段的

競爭戰

二、新興行業中的競爭戰略（一）行業狀態這一時期代表了行業周期的兩個階段。幼稚期，市場增長率較高，需求增長較快，技術變動較大，行業中的用戶主要致力于開辟新用戶、占領市場，但此時技術上有很大的不確定性，在產品、市場、服務等策略上有很大的余地，對行業特點、行業競爭狀況、用戶特點等方面的信息掌握不多，企業進入壁壘較低。成長期市場增長率很高，需求高速增長，技術漸趨定型，行業特點、行業競爭狀況及用戶特點已比較明朗，企業進入壁壘提高，產品品種及競爭者數量增多。

二、新興行業中的競爭戰略（二）基本特性：不確定性風險性一致性相對優勢性顧客迷茫性新企業的建立及分裂（三）新興行業中企業面臨的問題原材料和零部件的供應能力較弱基礎工作薄弱缺乏產品或技術標準，產品質量不穩定；顧客困惑；在金融界的形象和信譽度可能較差；在獲得有關政府部門的批準方面可能遇到困難。（二）基本特性：

（四）新興行業中的競爭戰略選擇盡快使產業結構成型。在新興產業中壓倒一切的戰略問題是企業使產業結構成型的能力。通過這一選擇，企業可以試圖在生產方針、營銷方法和價格策略等方面建立運行法則進入新興產業時間的選擇在新興產業中進行競爭的一個重要戰略選擇是正確的進入時間。早期進入新興產業涉及較高的風險，但可能在另一方面涉及較低的進入障礙，并可獲得較大的收益。（四）新興行業中的競爭戰略選擇（五）早期進入新興產業的利弊分析

在下列情況下早期進入新興產業是有利的：企業的形象和名望對顧客至關重要，企業可因作為先驅者而發展和提高聲望；當經驗曲線對一個產業至關重要時，早期進入可以使企業較早地開始學習過程；顧客忠誠非常重要，所以那些首先對顧客銷售的企業將獲益；通過早期進入投資于原材料供應、零配件供應和批發渠道等，因而可以取得成本優勢。（五）早期進入新興產業的利弊分析在下列情況下早期進入新興產（五）早期進入新興產業的利弊分析（續）在下列情況下早期進入是非常危險的：產業早期競爭市場與產業發展后的市場有很大的不同，早期進入企業因此而建立錯誤的技能，以后面臨很高的轉換成本；開辟市場代價高昂，如對顧客的宣傳教育、法規批準、技術首創等，而開辟市場的利益并不能為本企業所專有；早期與小的新的企業競爭代價高昂，但以后這些小企業將被更難對付的競爭者所取代；技術變化將使早期投資陳舊，并使晚期進入的企業獲得新產品，得到生產過程的益處。（五）早期進入新興產業的利弊分析（續）在下列情況下早期進入是

三、成熟行業中的競爭戰略（一）成熟行業的狀態市場增長率不高需求增長率不高技術上已經成熟行業特點、行業競爭狀況及用戶特點非常清楚和穩定買方市場形成行業盈利能力下降新產品和產品的新用途開發更為困難行業進入壁壘很高。

三、成熟行業中的競爭戰略（二）成熟行業的基本特征：行業增長速度下降；買方市場已經形成；行業贏利能力下降；職能策略面臨著新調整；國際競爭激烈（二）成熟行業的基本特征：（三）成熟行業中的競爭戰略選擇：三種基本競爭戰略產品結構調整密集成長退出或多元化戰略低成本擴張戰略國際化

（三）成熟行業中的競爭戰略選擇：（四）成熟行業競爭戰略應注意的問題要有自知之明；要避免進入“夾在中間”狀態；要防止盲目投資；不要為了短期利益而輕易地放棄市場份額；要重視工藝改革，不應過多強調新產品開發；要避免過多地使用過剩生產能力；要重新教育和激勵員工

（四）成熟行業競爭戰略應注意的問題

四、衰退行業中的競爭戰略

(一）戰略選擇

這一時期的市場增長率下降，需求下降，產品品種及競爭者數目減少。從衰退的原因來看，可能有四種類型的衰退，它們分別是：

（1）資源型衰退（2）效率型衰退（3）收入低彈性衰退（4）聚集過度性衰退四、衰退行業中的競爭戰略

(二）戰略選擇領先戰略；觀望戰略；抽資轉向戰略；快速退出戰略（三）應注意的問題：客觀分析行業的形式；避免打消耗戰；謹慎采用抽資轉向戰略；(二）戰略選擇圖企業選擇衰退戰略的因素有利的產業結構不利的產業結構企業競爭實力強企業競爭實力弱領先或堅壁抽資轉向或迅速放棄堅壁或收獲迅速放棄圖企業選擇衰退戰略的因素有利的產業結構不利的產業結構企業一、什么是職能性戰略（functionalstrategies）

是在企業總體戰略和戰略經營單位的戰略指導下，由各職能系統分別制定的戰略，其目的是保證企業總體戰略和戰略經營單位戰略的順利實施和預定戰略目標的實現。因此，一般職能性戰略都列入戰略實施階段。6.4職能性戰略一、什么是職能性戰略（functionalstrategi二、職能性戰略同企業總體戰略的比較1其時間跨度一般都要比企業總體戰略短些。2其內容要比企業總體戰略更為具體。3參與更廣泛職能性戰略制定，需要中層管理部門和人員的積極參與，聽取他們的意見，而在制定企業總體戰略時，則中層管理部門的參與較少。二、職能性戰略同企業總體戰略的比較三、公司職能性戰略分類表三、公司職能性戰略分類表四、職能戰略的具體內容（先期專業課學習，略）四、職能戰略的具體內容6.4超競爭環境下的競爭戰略一、超競爭環境下的競爭理念

超競爭的指導思想更多的強調變化、速度、靈活性、創新和打破常規。

6.4超競爭環境下的競爭戰略一、超競爭環境下的競爭理念超競爭理念的特點：維持舊有的優勢對發展新的競爭優勢可能是一種障礙每項競爭優勢都是短暫的，并終將被剝削打破現狀是一種戰略行為，而不是惡意破壞。不斷打破常規能力本身