111/120 四川大學工商管理碩士(MBA)學位論文題目SD公司培訓體系的研究與再設計作者郭耀榮完成日期2008年3月日培養單位四川大學指導教師陳維政教授研究方向人力資源方向授予學位日期年月日摘要我國在加入WTO后，隨著經濟的全球化趨勢，企業之間的競爭已變的更加激烈，企業的競爭歸根到底是人才的競爭。如何有效地進行人力資源開發，提高員工的素質，改善員工的工作績效，已經成為企業獲取競爭優勢的關鍵。培訓在企業的人力資源開發過程中已處于越來越核心的地位，培訓的效果也直接關系著企業戰略目標的實現。因此，根據企業實際情況，設計出一套有效的人力資源培訓體系，幫助企業在復雜的市場競爭中保持人才優勢，贏得競爭優勢，已經成為人力資源管理中的一個重要課題。順應這種趨勢，SD公司決定完成人力資源管理體系的變革，以適應公司發展的需要，并成立了人力資源管理項目組，很榮幸筆者成為其中的一員，負責培訓體系這一模塊。筆者于2007年12月-2008年3月，系統的完成了SD公司培訓體系的研究與再設計。在論文中筆者首先分析了公司的發展戰略，根據公司的發展戰略，得出了公司的人力資源戰略，然后結合公司的人力資源現狀，以及公司現有的培訓能力，完成了培訓體系的再設計。在培訓體系的設計中，筆者充分考慮了理論與實踐的結合性，將成人學習理論、麥基羅成人學習知覺轉換理論、麥克盧斯的余力理論、諾克斯的熟練理論等充分的應用到培訓體系設計之中。同時在實踐中又完成了相應的創新，比如引入“企業MBA”、“企業衛星商學院”、“學分管理”、“學歷管理”、“知識管理”等。本文分五章：第一章是本文的緒論，簡述研究企業培訓的背景、目的、思路及方法；第二章介紹了現代培訓理論與方法；第三章先后介紹了SD公司的概述、發展戰略、人力資源培訓原有狀況的分析與診斷；第四章是結合第三章提出的SD公司企業培訓中存在的問題及面臨的困境，從培訓的組織體系、流程體系、課程體系、輔助體系四個方面，對SD公司企業培訓體系進行再設計。第五章是對再設計的評價與建議。關鍵詞：培訓體系組織體系流程體系課程體系輔助體系Abstract目錄第1章緒論 11.1研究的背景 11.2研究目的、思路及方法 1第2章現代培訓理論與方法 32.1企業培訓概述 32.1.1培訓的定義 32.1.2企業培訓的目的 32.1.3企業培訓的原則 32.2培訓與學習理論 42.2.1成人學習理論 42.2.2麥基羅成人學習知覺轉換理論 52.2.3麥克盧斯的余力理論 52.2.4諾克斯的熟練理論 62.2.5柯克帕特里克的培訓效果評估模型 62.3培訓與企業發展戰略 72.4培訓與企業人力資源管理 82.4.1人員配置與培訓 82.4.2績效考核與培訓 92.4.3薪酬福利與培訓 92.4.4激勵機制與培訓 92.5培訓體系的構成與設計 102.5.1培訓組織體系 102.5.2培訓流程體系 112.5.3培訓課程體系 142.5.4培訓輔助體系 15第3章SD公司的概述、發展戰略、人力資源培訓原有狀況分析及診斷 163.1SD公司的概述 163.1.1SD公司簡介 163.2.2SD公司企業文化 163.2.3SD公司的組織結構 163.2SD公司企業發展戰略淺析 173.2.1連鎖行業發展規律分析 183.2.2中國醫藥連鎖企業發展現狀分析 193.2.3山東省內市場分析 203.2.4市場戰略對策 213.3SD公司人員結構分析 223.3.1SD公司人員結構 223.3.2SD公司人員結構分析 233.4SD公司原有培訓狀況分析及診斷 233.4.1職責錯位 243.4.2培訓內容單一 243.4.3培訓機制不足 243.4.4培訓流程不規范 25第4章SD公司培訓體系的再設計 264.1培訓體系的總體構思 264.1.1構建培訓體系的基本原則 264.1.2培訓體系構建的主要方面 264.1.3培訓體系框架 274.2培訓組織體系 284.2.1培訓組織體系設計的原則 284.2.2培訓組織體系的建立 294.2.3培訓組織形式 314.2.4學分管理 314.2.5學歷管理 334.2.6知識管理 344.3培訓師資體系 354.3.1培訓師資體系的設計原則 354.3.2內部培訓師管理 364.3.3外部培訓師管理 384.4培訓流程體系設計 394.4.1培訓需求分析 394.4.2年度培訓計劃制定與分解 424.4.3培訓組織實施 424.4.4培訓效果評估 434.5培訓課程體系設計 444.5.1培訓課程體系設計的原則 444.5.2培訓課程體系設計的思路 444.5.2培訓課程數據庫 464.5.3課程設計 504.6培訓輔助體系設計 50第5章評價與建議 51參考文獻 52附錄 53個人簡歷在讀期間發表的學術論文與研究成果 65第1章緒論1.1研究的背景隨著知識經濟時代的來臨，人力資本對于促進經濟增長的貢獻日益突出，已經成為企業取得競爭優勢的最主要來源，在企業發展中發揮著越來越關鍵的作用。為此，企業的競爭優勢將更多的依賴于人力資本——知識、經驗、技能等“軟”資本，而不再是它們的廠方、設備等“硬”資產。員工的技術、知識、能力以及同顧客間的相互關系，會創造出一種核心競爭力，這種能力遠比可購買到的現成的科技能力更加有效。因此，增加對人力資源不斷的投資，尤其是通過對員工的培訓來提升員工素質，使人力資本持續增長，從而持續提升企業業績和戰略規劃，已經成為現代企業的共識。世界各國對人力資源培訓的投資不斷增加，培訓日益法制化與制度化，培訓職能日益專業化。凡此種種，皆表明培訓的戰略性地位和作為一門職業領域地位在全球范圍內的確立。我國越來越多的企業已經認識到人力資源的培訓在現代企業發展中的重要地位，并開始積極探索有效的人力資源培訓的方式、方法，但目前卻苦于現有的培訓模式多為西方的舶來品，這使得企業在開展企業培訓過程中，難免出現“水土不服”的現象。很多企業正致力于此問題的探討研究，努力尋找解決問題的方法和途徑，探索出真正適合本企業的培訓體系和模式。然而我們國家培訓管理并不理想，這主要表現在以下幾個方面：未從戰略角度對待和實施企業培訓、對培訓投入較少、培訓具有被動性大、培訓存在盲目性、培訓趨于形式化、忽視培訓效果的反饋和使用等等。在這種前提下，我們一方面認可培訓的作用和地位，另一方面我們不得不接受培訓效果不佳的事實。據中國人力資源網相關調查機構調查顯示中國目前有效培訓不足10%。作為一家醫藥連鎖企業SD公司也在以往的培訓中出現過類似的問題。因此，如何設計一套行之有效的培訓體系，既能滿足企業發展的需要，又能將培訓的知識和技能轉化為企業現實的經營動力，已經成為SD公司與其他企業越來越關注的焦點。1.2研究目的、思路及方法本文的研究目的：基于以上原因，本文通過對SD公司培訓體系的研究與再設計，來探究一條現代企業的培訓之道，希望對其它企業的培訓工作產生積極的借鑒作用，這正是本文研究的目的所在。本文的研究思路：首先回顧了培訓的相關理論知識；其次，介紹了SD公司的概要、企業發展戰略、人力資源戰略，然后根據企業的人力資源和培訓的原有狀況，研究分析了原有培訓體系存在的問題；再次，針對存在的問題提出有效的改進思路，并進行了相關的再設計；最后，對企業培訓體系的再設計進行了評價和建議。

第2章現代培訓理論與方法2.1企業培訓概述2.1.1培訓的定義[注1]雷蒙德.A.諾伊著，劉昕譯.人力資源管理.中國人民大學出版社，[注1]雷蒙德.A.諾伊著，劉昕譯.人力資源管理.中國人民大學出版社，2001.4:P261培訓(training)是指企業有計劃地實施有助于雇員學習與工作相關的能力的活動。這些能力包括知識、技能和行為，并且讓他們可以將其應用到日常工作當中。2.1.2企業培訓的目的[注2]陳維政，余凱成，程文文.人力資源管理與開發.北京:高等教育出版社，2006.2：P216-217[注2]陳維政，余凱成，程文文.人力資源管理與開發.北京:高等教育出版社，2006.2：P216-217所有企業培訓計劃的目的，都是保持或改善員工的績效，從而保持或改善企業的績效，企業的培訓和發展的作用，表現在：（1）提高工作績效有效的培訓能夠使員工增加工作中所需要的知識，包括對企業和部門的組織結構、經營目標、策略、制度、程序、工作技術和標準、溝通技巧以及人際關系等知識。（2）統一思想、強化企業文化企業培訓的核心目的在于統一公司各級員工的思想，使員工深切體會公司使命、價值觀和發展愿景。此外通過企業各層次員工在培訓活動中的互動，促進各層次員工的交流與溝通，在企業中形成融洽的、不斷進取的高度統一、高度認可的企業文化。（3）創建公司人才庫，保障人才供應通過培訓進行科學的知識管理，將公司的智力資源進行充分的挖掘發揮，一方面促進公司的創新管理；另一方面通過培訓建立公司人才庫，給公司的發展提供人才供應。（4）塑造企業形象企業培訓不但可以在內部形成優秀的企業文化，而且可以在外部為企業塑造起良好的企業形象。擁有科學系統的培訓的企業將給予社會公眾一個成熟、穩健、不斷進取的形象。2.1.3企業培訓的原則[注3]同上[注3]同上為有效增進員工的知識、技能和能力，企業的培訓和發展需定立原則，確定合適的訓練，激勵受訓者。具體原則如下：（1）學以致用原則培訓應該有明確的目的，培訓計劃的設計應根據實際工作的需要，并考慮工作崗位的特點、員工的年齡、知識結構、能力結構等因素，全面地確定培訓的內容。（2）專業知識技能和企業文化并重原則培訓的內容，除了包括知識和技能外，還需包括企業的信念、價值觀和道德觀等，以便培養員工符合企業要求的工作態度。（3）全員培訓和重點提高結合原則全員培訓是指有計劃和有步驟地培訓所有員工，以提高全員素質。在資源的使用上，則應按職級的高低安排培訓的先后次序，從上而下，先培訓和發展管理骨干，特別是中高層管理人員，以加強領導素質，繼而培訓基層員工。（4）嚴格考核和擇優獎勵原則嚴格考核和擇優獎勵是不可缺少的環節。前者可確保培訓和發展的質量，后者可激勵員工的積極性。（5）投資效益原則投資培訓將有助于提高勞動效率，但也必須考慮效益大小問題，包括近期效益與遠期效益。在提高效率和完善培訓是要注意邊際效用的控制問題。如果邊際效用是遞減或甚至達到了零時，在進行培訓投資就完全無效了。所以，在提高員工工作績效的前提下，要從培訓結果去分析、提高、改善培訓工作。2.2培訓與學習理論培訓是一種成人學習行為，作為企業獲取競爭優勢的一種有效途徑，日益受到企業的重視。學習理論有利于指導企業的培訓工作，不同的理論都可以從培訓過程的不同角度入手，解釋現象、分析原因，可以幫助企業培訓管理人員更好地進行培訓需求分析、培訓項目設計及培訓效果的評價。2.2.1成人學習理論[注1]雷蒙德.A.諾伊著，徐芳譯.雇員培訓與開發.北京:中國人民大學出版社，2001.3：P23[注1]雷蒙德.A.諾伊著，徐芳譯.雇員培訓與開發.北京:中國人民大學出版社，2001.3：P23該理論是在滿足成人學習這一特定需要的理論基礎上發展起來的。作為企業培訓的對象——企業員工，大多屬于成人年齡的范疇，他們的學習不同于學生的學習。教育心理學家馬爾科姆.諾爾斯（M.Knowles）認識到了正規教育理論的局限性，于是開發了成人教學法，即成人學習理論，他的模型建立在下列一些假設條件上：（1）成人需要知道他們為什么學習；（2）成人有進行自我指導的需求；（3）成人可以學習帶來更多的與工作有關的經驗；（4）成人是帶著一定的問題去參與學習的；（5）成人受到內部和外部的激勵而學習。成人學習理論對培訓項目的開發至關重要，成人學習理論對培訓的啟示中一個基本的要求是互動性，也就是受訓者和培訓者都要參與到培訓的學習過程中來。因為成人具有以上我們指出的一系列特征，所以他們能夠把理論與實踐在高層次上結合起來，善于理論的靈活運用，強調知識的可操作性和實踐性，以此來指導自己的工作。同時他們具有的人生閱歷，使之對人和事形成了相對固定的思考模式和見解，這就使得對成人的培訓并非易事，需要采用多種形式和方法實現最終的目的。一旦企業員工掌握了創新的方法、技巧，提升了創新素質，他們就會在應用層次上實現最優化，達到效益的最大化。成人學習理論對培訓的啟示見下表2.1。表2.1成人學習理論對培訓的啟示問題啟示自我觀念相互啟發和合作指導經驗將受訓者的經驗作為范例和應用材料準備根據受訓者的興趣和能力進行開發指導時間角度立即應用培訓內容學習定位以問題為中心而不是以培訓主體為中心2.2.2麥基羅成人學習知覺轉換理論[注1]/blog/user1/859/archives/2005/4008.html[注1]/blog/user1/859/archives/2005/4008.html該理論從社會認知角度分析成人學習規律。知覺是每個人對其所處的現實生活都有的一種解釋，這種解釋因人而異，它在成人所處的環境中逐漸形成并不斷發展變化，這種對現實所作的解釋稱為知覺。隨著個體社會生活的發展變化，其經驗也不斷發展，致使新經驗與原有的知覺相背離并最終導致原有知覺難以合理解釋新的經驗。這時，知覺系統不再保持穩定，個體將對經驗及知覺進行反思。這種反思的結果是對原有知覺系統進行修改，使之重新適應經驗，稱之為知覺轉換。轉換發生于有意義的知覺不再適應已經反常的、新的情境之時。成人的知覺和經驗分離是絕對的。知覺轉換發生時，成人的生活將出現危機，這種危機的產生是由于成人已經認識到自身與環境之間存在嚴重的不和諧因素，在這種危機意識作用下，成人總是努力尋找擺脫危機的途徑。而最主要、最有效的途徑就是學習。成人學習的過程就是由不和諧知覺轉換建立起和諧知覺的過程。學習動機的形成就是由不和諧向和諧知覺轉換的內在動力的產生過程。2.2.3麥克盧斯的余力理論[注2]/user4/myedulife/archives/2007/1858740.shtml[注2]/user4/myedulife/archives/2007/1858740.shtml該理論的核心論點是生活余力可因能力增加或負擔減少而增加，也可因能力減少或負擔增加而減少；人們可以通過調整能力或負擔來改變和控制余力，而能力與負擔的比率是影響個體生活情境的重要因素。當能力與負擔相當時，生活情境是穩定的；當負擔超出能力，或由于負擔失去控制使負擔超出能力的傾向難以逆轉時，生活情境將變得十分脆弱，甚至崩潰。成年期的特點：個體的能量需要與實現需要的可能性之間尋求平衡的生長變化的綜合時期。在影響成人學習的余力因素中，經濟能力是至關重要的條件。學習動機的強度取決于生活余力的大小，即生活情境因素決定學習的動力，在某種程度上取決于成人生活責任的完成。生活情境因素又不是一成不變的，學習者可以通過主觀努力來調整能力與負擔的關系，提高自身的余力。2.2.4諾克斯的熟練理論[注1]/user4/myedulife/archives/2007/1858740.shtml[注1]/user4/myedulife/archives/2007/1858740.shtml該理論的核心論點是成人的自身發展以及成熟與其周圍社會環境因素之間的相互作用，共同促進了成人自我意識的發展，使其對自身主要社會角色的意義、責任和義務的認識不斷趨向成熟。這種成熟是一個漸進的變化過程，它既是成人發展的一種結果，同時又是引導成人發展的目標。在成人生活的中心角色及教育活動之外的行為表現因素上，成人的學習既是一種內在的、發展變化的過程，也是一種與外界相連的、事務性的活動。成人的社會角色以及周圍環境因素的作用要求成人必須努力縮小現有熟練水平與預期熟練水平之間的差距。當個體由低一級熟練發展到高一級熟練之后，其自身的角色及社會環境又會產生更高水平的熟練要求，個體必須繼續做出新的努力去實現新的熟練。這種為實現高一級熟練而不斷努力、不斷提高自身能力的要求就是成人參加學習的動力。2.2.5柯克帕特里克的培訓效果評估模型[注2]徐芳.培訓與開發理論及技術.上海:復旦大學出版社，2005.5:P267-271[注2]徐芳.培訓與開發理論及技術.上海:復旦大學出版社，2005.5:P267-271該模型是培訓評估最有影響力的，被全球職業經理人廣泛采用的模型。柯克帕特里克提出，可以從四個方面來評估培訓的效果，他們是：學員反應、學習成果、工作行為和經營業績。這個概念化的模型非常有利于確定需要收集數據的種類。該模型將培訓成果劃分為四個層次（見下表2.2）其中第一層和第二層的標準是在員工接受培訓之后返回工作崗位之前收集的。第三層和第四層的標準衡量了受訓者在工作中應用培訓內容的程度。表2.2柯克帕特里克的培訓效果評估模型層次標準重點1反應受訓者滿意程度2學習知識、技能、態度、行為方式方面的收獲3行為工作中行為的改進4結果受訓者獲得的經營業績反應指受訓者的意見反饋，即受訓者作為培訓的參與者，在培訓中和培訓后會形成一些感受、態度及意見，他們的這些反應可以作為評價培訓效果的依據。受訓者對培訓的反應涉及培訓的各個方面，如培訓內容、培訓方法、設備等因素。學習評估是測試受訓者對培訓內容的掌握程度，是用來衡量受訓者對原理、事實、技術和技能的掌握程度，即受訓者是否掌握了人力資源開發目標中要求他們學會的東西。行為改變是衡量培訓對員工工作和行為的改善程度，即受訓者是否在實際的工作中運用了從培訓中學到的東西。也就是為了確定從培訓項目中所學到的技能和知識在多大程度上轉化為實際工作行為的改進。結果評估是企業培訓的投資回報率，即培訓工作是否改善了組織的績效，這涉及對組織績效改進的監控，如組織的運作效率的提高、服務水平的提高、成本的節約等。以上這些理論可以幫助企業培訓的管理者從培訓需求分析、培訓目標確定、培訓項目設計、培訓效果影響因素、培訓成果轉化、培訓有效性評估等幾個方面增強如何提高企業培訓效果的認識。企業培訓目標實現的必要條件除了準確把握培訓需求、合理制定計劃、認真執行之外，更重要的是得到領導者及員工們的支持，將從培訓中學習的知識與技能應用到實際工作之中。2.3培訓與企業發展戰略企業發展戰略是企業對內部優勢和劣勢及外部機會和威脅進行組合的情況之下，為使自己保持和取得競爭優勢而制定的戰略。企業的人力資源戰略必須符合并服從于企業的發展戰略，一方面通過對人員的有效管理去幫助企業實現戰略目標，另一方面又能從人力資源管理的角度出發對企業發展戰略進行補充。因而現代人力資源管理已經逐步發展成為“戰略性人力資源管理”；與之相適應，戰略性人力資源管理的一個特點是和企業的發展戰略整合在一起，并在人力資源管理的各個方面體現出這種關聯性。戰略培訓的概念指培訓必須符合企業實際，是為實現企業發展戰略服務的，而企業的發展戰略也直接關系到企業培訓的數量和類型。因此，必須明確公司的主要發展戰略，這樣才能保證公司的培訓活動與企業發展戰略相一致，從而獲得足夠的預算支持，員工獲得相關內容且適量的培訓。企業不同發展戰略的工作重點、實現途徑及與此相應的培訓重點之間的關系，見下表2.3注1雷蒙德.A.諾伊著，徐芳譯.雇員培訓與開發.注1雷蒙德.A.諾伊著，徐芳譯.雇員培訓與開發.北京:中國人民大學出版社,2001:P29表2.3不同發展戰略之下的企業培訓發展戰略重點如何實現關鍵事項培訓重點集中戰略提高市場份額減少運營成本開拓并維持市場定位提高產品質量提高生產率、革新技術流程按需要制造產品、提供服務技術交流現有勞動力的開發團隊建設交叉培訓特殊培訓項目人際交往技能培訓在職培訓內部成長戰略市場開發產品開發革新合資銷售現有產品增加分銷渠道拓展全球市場調整現有產品創造新的或不同的產品通過合伙發展壯大創造新的工作任務革新支持或促進產品價值的高質量的溝通文化培訓培養創造性思維和分析能力工作中的技術能力對管理者進行的反饋與溝通培訓沖突調和技巧培訓外部成長戰略橫向聯合縱向聯合發散聯合兼并那些處于產品市場鏈條相同經營階段的公司自己經營那些提供或購買產品的業務兼并那些兼并者處于不同領域的公司整合富余人員重組判斷被兼并公司的員工的能力聯合培訓系統合并公司的方法和程序團隊建設緊縮投資戰略節約開支轉產剝離債務清算降低成本減少資產創造利潤重新制定目標賣掉全部資產效率革新、目標設置、時間管理、壓力管理、交叉培訓領導技能培訓人際溝通培訓向外配置的輔助培訓尋找工作技能的培訓2.4培訓與企業人力資源管理人力資源管理，就是指運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例；同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織目標。培訓作為人力資源管理中的重要一環，為企業的人力資源管理提供強有力的支持，它與人力資源管理的其他環節是相輔相成、密不可分的，它們相互促進互為條件。培訓與人力資源的關系具體表現在以下幾個方面：2.4.1人員配置與培訓人員配置是指根據崗位的需要配置合適的人員。因此，企業需要在崗位分析和人員素質分析的基礎上確定各個崗位的人員配置。在崗位分析的基礎之上確定勝任該崗位的人員所需要的素質和能力，在此基礎上進行人員的招聘與測評及相關的培訓。崗位分析和人員分析的結果決定和影響著培訓的目標和內容，錯誤的分析結論或不明確的崗位素質要求都將導致錯誤的培訓目標和內容；同樣，培訓的效果也影響著人員配置的結果，即受訓者是否真正達到了該崗位所要求的素質和技能。2.4.2績效考核與培訓績效考核是按照一定的標準，采用科學的方法，對企業員工的品德、工作績效、能力和態度進行綜合的檢查和評定，以確定其工作成績和潛力的管理方法。績效考核的真正目的應當是為決定報酬、晉升、調配、培訓、激勵、辭退、人力資源開發和職業生涯管理等各個方面提供信息。從績效考核與企業培訓之間的相互關系來看，績效考核可以確定企業培訓的方向。通過考核能發現員工的長處與不足，結合組織需求、任務需求和人員需求，找出差距，確定培訓的目標和內容，據此制訂相關的培訓計劃。良好的企業培訓管理也是實現績效考核目標的保證，而且，隨著員工素質的提高，企業的績效管理水平也會相應得到提高。2.4.3薪酬福利與培訓薪酬福利是員工收益或所得，同時也是自我價值實現的重要體現。一般包括保障性薪酬、短期績效獎金和長期激勵收入等三部分。薪酬福利一直以來都被許多企業作為吸引人才與留住人才的有效手段，甚至是唯一手段。但是，隨著知識經濟的到來，知識與技術更新的速度也越來越快，不學習便有可能落后于時代的發展腳步，特別是對于企業來說，代價將更為嚴重，所以越來越多的企業認識到培訓的重要性。在此前提下，培訓便與薪酬福利一起被看成是企業吸引和留住人才的兩大利器。薪酬福利作為一種物質資源滿足員工的生存與安全需要，而培訓則是作為一種知識資源，它能夠滿足員工的自我發展的需要，根據馬斯洛的需求層次理論，培訓和薪酬福利可以起到相互補充的作用。同樣，經過良好的培訓之后，員工的工作效率得以提高，能力得到提升，就有可能要求得到更好的薪酬福利。2.4.4激勵機制與培訓激勵機制是通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。人力資源是現代企業的戰略性資源，也是企業發展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內容，它是心理學的一個術語，指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。因此，企業實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的工作動機，使他們在實現組織目標的同時實現自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。由此也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業興衰的一個重要因素。良好的培訓是激勵的重要一環。員工素質得到全面有效的提高，企業的整體實力自然才會提高。高水平的人才不一定都是“空降兵”，也可以是本企業內有發展潛力的那些員工，通過適當的培訓，同樣也可以成為企業所需的人才。綜上所述，企業培訓與企業的人員配置、績效考核、薪酬福利、激勵機制之間的關系，我們可以清楚的看出人力資源管理是一個系統性的工程。任何一個環節沒有做好都會對其他環節構成影響，從而影響到整體人力資源管理的水平。因此，在不斷完善企業培訓系統的同時，也不應忽視其他人力資源的相關因素，否則，很難達到培訓的預期效果，以至于企業無法得到良好的人才供應。2.5培訓體系的構成與設計培訓體系主要由四部分構成，即組織體系、流程體系、課程體系和輔助體系，其整體架構見下圖2.1圖2.1培訓體系示意圖2.5.1培訓組織體系培訓組織體系指培訓的歸口管理、師資隊伍和培訓設施的管理體系。組織體系主要包括：組織管理和師資管理。進行培訓組織體系設計需遵循如下原則：（1）統籌管理公司級的培訓部門負責設計、監督、實施公司的培訓體系，制定培訓政策、制度等。（2）分級實施在各基層單位設培訓兼職管理員，調動起全員參與培訓的意識。（3）資源整合建立內部、外部講師資庫，并合理運用與維護。（4）組織保障為保證培訓工作持續穩定地發展，使培訓工作達到預期的效果，采用學分管理、學歷管理、知識管理等方法。2.5.2培訓流程體系培訓流程體系由培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓計劃實施、培訓效果評估四部分組成，它們互為關聯缺一不可。(1)培訓需求分析培訓需求分析，是指在規劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門、主管人員、工作人員等采用各種方法和技術，對各種組織及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內容的一種活動或過程。它既是確定培訓目標、設計培訓規劃的前提，也是進行培訓評估的基礎，成為培訓活動的首要環節。培訓需求分析一般包括組織分析、任務分析、人員分析三個層面。培訓需求分析的方法有若干種，分析者主要根據培訓項目的實際要求和培訓的對象，選擇適當的分析方法。在此介紹一些企業常用的培訓需求分析方法，見下表2.4[注1][注1]徐芳著.培訓與開發理論及技術.上海:復旦大學出版社,2005.5:P112-113表2.4培訓需求分析的主要技術方法及其優缺點培訓需求分析的具體技術優點缺點觀察法以旁觀者的角度觀察員工在工作中或在會議進行過程中表現出的行為得到有關工作環境的資料將評估活動對工作的干擾降至最低.觀察員需要具備熟練的觀察技巧只能在觀察動的環境中收集資料被觀察者的行為方式有可能因被觀察而受到影響問卷法采用不同的抽樣方式選擇對象回答問題，形式有開放式、等級量表式等等可以在短期內向大量的人員進行調查成本低使被訪者回答問題時更加自然易于對數據資料進行歸納總結問卷編制周期較長限制受訪者表達意見的自由，不夠具體回收率可能會很低，有些答案不符合要求咨詢法通過詢問特定的關鍵人物來了解關于培訓需求的信息；咨詢對象一經確認可采用問卷、面談等方法收集資料簡單省錢可以建立和增強與參與者的溝通渠道取得的培訓需求資料可能會具有一定片面性訪談法是結構性或非結構性、正式的或非正式的對某些特定人群的談話有利于觀察當事人的感受、問題的癥結和解決方式費時不易量化分析需要熟練的訪談技巧團隊討論法類似于面對面訪談。可以用于任務分析、團隊問題分析、團隊目標設定或其他關于團隊的任務和主題可以當場匯總不同的意見討論后最后決定能夠獲得支持建立分享機制費時難以量化分析可能出現討論不充分測驗法類似于觀察法。可以測驗員工的工作熟練程度和認知度，發現員工學習成果的不足之處結果容易量化分析和比較特別有助于確認問題的發生原因是因為知識、技能還是態度等因素導致的結果只能適用于說明測驗所測試到的知識能力無法展現實際的工作行為與態度效率不高評價中心法主要適用于管理潛能開發方面的評價，需要參與者完成一系列活動以確定哪些方面需要發展，讓參與者處于模擬的管理情境中工作，從而發現其潛力可以對人員的發展潛力進行初步確認直觀判斷其發展潛力，減少誤差，增加甄選的客觀性耗費時間、成本評價被試者的潛能過程中難以有固定的標準可運用書面資料研究法用分析資料的方式考察相關的文獻通過現行的重要信息和問題的線索，提供客觀的證據資料容易獲得通常無法找到問題的原因和解決之道信息的時效性差(2)培訓計劃的制定培訓計劃是根據企業的近、中、遠期的發展目標，對企業培訓需求進行預測，然后制定培訓活動方案的過程。培訓計劃按組織層次分為：公司整體培訓計劃和各部門培訓計劃；按時間分為：長期培訓計劃、年度培訓計劃和月度培訓計劃。無論是公司整體培訓計劃還是各部門計劃都要制定相應的年度計劃和月度計劃。組織在制定培訓計劃時，一般應遵循以下原則：制定培訓計劃以培訓發展需求為依據；制定培訓計劃以組織發展計劃為依據；制定培訓計劃以各部門的工作計劃為依據；制定培訓計劃以可以掌控的資源為依據。培訓計劃的制定是一個細致又繁瑣的過程，對培訓的目的、對象、時間等都要詳細闡述，在制定培訓計劃時通常遵循以下程序：明確培訓目的，確定培訓目標；確定培訓對象；確定培訓內容；選擇培訓時間；確定培訓地點；明確培訓組織人；考評培訓教師；明確后勤保障工作；編寫培訓計劃。（3）培訓計劃的實施培訓計劃的實施，應按照已制定好的培訓計劃進行。培訓計劃的實施工作主要是人力資源培訓與開發人員來完成的。當準備工作進展到一定階段的時候，培訓組織者就要把這些前期工作的成果匯總起來，并付諸實踐。為了使培訓能夠順利實施，還有一些需要注意的問題。①培訓場所的選擇與布置與培訓設計有關的一個重要問題是如何布置培訓的物理環境。對在職培訓來說，這個問題尤其重要，因為只有在舒適的環境中受訓者才有可能集中精力學習。②計劃啟動當一切與培訓有關的前期工作已準備就緒的時候，下一步就要正式實施培訓了。培訓的前期工作包括準備可行的課程計劃、裝備視聽或電腦設備、布置培訓環境。③培訓日程安排與其他準備工作培訓日程的安排作為培訓活動的組織者來說，應該掌握的基本原則是，在保證企業正常經營活動照常進行的前提下，力求降低培訓活動的成本，提高培訓活動的有效性。為了保證培訓項目的順利實施并取得預期的效果，培訓組織人員還應重視與之相關的各項準備工作，如擬定并及時發布培訓公告等。④培訓的信息管理系統的建立目前許多企業開發出了一套面向員工的教育及培訓管理系統。該系統能夠記錄、管理并向全體員工發布培訓課程信息，如課程的內容介紹、時間及地點的安排等。（4）培訓效果的評估培訓效果的評估是一個運用科學的理論、方法和程序，從培訓項目中收集數據，并將其與整個組織的需求和目標聯系起來，以確定培訓項目的優勢、價值和質量的過程。目前的培訓評估理論主要有柯克帕特里克（Kirkpatrick）的四層次評估模型，舍貝克（Sheppeck）和科恩（Cohen）的效用公式等。其中科克帕特里克的培訓效果評估模型是培訓評估最有影響力的，被全球職業經理人廣泛采用的模型。柯克帕特里克提出，可以從四個方面來評估培訓的效果，他們是：反應、學習、行為和效益。這個概念化的模型非常有利于確定需要收集數據的種類。①反應評估第一層次評估學員反應，是指參與培訓者的意見反饋。即受訓者作為培訓的參與者，在培訓中和培訓后會形成一些感受、態度及意見，他們的這些反應可以作為評價培訓效果的依據。②學習評估第二層次評估學習成果是指培訓之后的測試。是用來衡量學員對原理、事實、技術和技能的掌握程度，即受訓者是否掌握了培訓中要求他們學會的東西。③行為評估第三層次評估工作行為是員工接受培訓后行為的改變，即受訓者是否在實際的工作中運用了從培訓中學到的東西。④結果評估第四層次評估經營業績是企業培訓的投資回報率（ROI），既培訓工作是否改善了組織的績效，這涉及對組織績效改進的監控。2.5.3培訓課程體系培訓課程是一個直接用于企業中，并為各級成員服務的課程系統。培訓課程的特性源于培訓活動的本質屬性，即培訓屬于一種教育活動。各企業的實際情況不盡相同，在進行課程體系設計時，應從組織實際出發，不可脫離工作實際。（1）課程設計原則①符合現代社會和學習者的需求；（是否可以改成符合企業的要求）②符合成人認知規律；③系統綜合原則；④最優化原則。（2）課程體系構建模式①崗位型這種模式把培訓課程細分至每個具體的崗位，讓培訓者很清楚自己崗位所要接受的培訓課程，所以針對性強；但是相對工作量大，而且主要局限在崗位技能層面，有員工綜合素質提升有一定的束縛。②職能型對于集團公司下屬擁有多家子公司、分公司和事業部，這種模式比較適用，因為可以最大限度的整合不同業務類型下不同的課程類別。比如，把職能類型整合成人力資源類、操作技能類、通用管理類、職業素質類等，據此，可建立課程索引。③部門型針對公司規模小，可以采取課程設置按照部門來界定。這樣，可以讓每個部門對本部門的常規課程一目了然。④開發型這種模式是指從動態人力資源開發的角度來設置課程，主要分為開發四階段：新員工引導培訓課程，員工基礎崗位技能培訓課程，崗位技能提升培訓課程，員工個人成長培訓課程。課程體系主要依據矩陣模型構建，主要把所有的職位族劃分為高、中和基層三層次的課程。職位往上走，所要接受的培訓課程層次也跟著往上走；如果職位不變，業績優秀的話，也可以接受到更高層次的課程培訓，這樣有利于企業人才培養的結構化，使人力資源不斷增值。2.5.4培訓輔助體系培訓的輔助體系分為硬件輔助與軟件輔助兩部分,硬件輔助指培訓的硬設施,如培訓室的條件、培訓器材的配備等等。培訓的軟件輔助主要指培訓的制度設計和培訓的信息管理。培訓的制度設計是由核心管理文件和若干其它相關文件構成的；信息管理主要包括檔案記錄和相關信息記錄等。

第3章SD公司的概述、發展戰略、人力資源培訓原有狀況分析及診斷[注1]參考資料主要來自企業內部資料[注1]參考資料主要來自企業內部資料3.1SD公司的概述3.1.1SD公司簡介SD公司成立于1999年，主要從事保健品批發業務，是一家以經營保健品為主的股份制民營企業。2002年5月18日公司領導審時度勢，SD公司成立了山東省第一家平民藥店——濟南市西門連鎖藥店正式開業。之后公司在“平民為我，我為平民”的經營理念的指引下迅速發展。短短6年的發展，SD公司現已擁有分布在濟南和泰安的四十多家門店和多家診所的藥品連鎖經營企業，并且一直領跑山東市場，成為山東醫藥零售的龍頭企業。公司2007年完成銷售收入3.2億元，榮膺中國醫藥零售連鎖百強排行榜第41位、綜合排名第18位，業已跨入了全國大型藥品連鎖企業的行列。公司現有職工958人，80%以上為醫、藥學專業技術人員。公司總部下設業務部、質管部、信息中心、財務部、管理部、人力資源部、市場部、戰略發展部、倉儲部等十余個部門，經營商品近萬種。公司現已在濟南、泰安、章丘、長清、仲宮共發展門店40余家。2004年6月28日一次性整體通過山東省藥監局組織的GSP認證。2005年10月又順利通過了國家食品藥品監督管理局組織的GSP跟蹤復查。公司的經營目標是利用兩到三年時間，實施全省范圍內的藥品零售連鎖，以品牌效應拉動規模，從而擴大規模，強化優勢，繼續坐穩山東省醫藥零售行業的龍頭。3.2.2SD公司企業文化（1）企業價值觀我們務必做到正直、誠實、謙虛謹慎，要有強烈的創新意識、高度的敬業精神和團隊合作精神。我們要為保護和發揚公司品牌盡職盡責，恪守100%顧客滿意，追求卓越業績，真誠回報社會。（2）經營理念①明明白白購藥，實實在在便宜-為您節省每一分錢；②以質量和服務贏得顧客，靠低價和規模獲取效益；③經營行為規范合法，不斷提高信譽品牌，確保藥品安全有效，最大滿足顧客需求，確保質量管理體系，持續改進有效運行。（3）服務理念服務創造企業價值，服務是企業核心的競爭力之一，管理是帆，服務是風，服務質量管理貫徹于公司經營管理的各個方面，努力打造核心服務品牌。3.2.3SD公司的組織結構SD公司的組織結構如圖3.1所示（調整后）：董事長董事長考核與監督委員會總經理戰略管理委員會考核與監督委員會總經理戰略管理委員會信息部質管部總經理助理行政總監人力資源部門店運營部市場部營運總監質量負責人商品總監倉儲部計財總監財務部審計部門店管理總監監信息部質管部總經理助理行政總監人力資源部門店運營部市場部營運總監質量負責人商品總監倉儲部計財總監財務部審計部門店管理總監監采購部辦公室采購部辦公室n區經理門店分公司門店門店門店1區經理門店n區經理門店分公司門店門店門店1區經理門店門店門店圖3.1SD公司的組織結構3.2SD公司企業發展戰略淺析前文中筆者談到，培訓與企業發展戰略的關系。培訓戰略應當符合公司的人力資源戰略，而公司的人力資源戰略又取決于企業的發戰略。為了理清公司的發展戰略，筆者同公司的高管一起用SWOT工具對公司的發展戰略進行了分析。并得出公司目前的發展戰略應當定位于集中戰略，具體的分析內容如下。后來經過梳理將整個分析過程的內容分成三個部分，如下文所示：3.2.1連鎖行業發展規律分析為了理清現狀，筆者同公司高管首先分析了連鎖行業的發展特點，經過大家的反復探討，大家總結得出行業的發展特性以及公司的現狀。（1）連鎖行業發展特點①行業整合時間越來越短與醫藥連鎖企業非常相似的家電連鎖企業于2007年完成整合重組。大家分析了整個行業的發展歷程，從我們國家產生第一家大型家電連鎖企業（國美電器），到整個行業完成并購，僅僅用了20年的時間。在2006年還是5強并立的局面，2007年一年就被完全打破，速度之快，規模之大讓業界人士吃驚不已。反觀SD公司所在的中國醫藥連鎖行業，正式開始于2000年，典型的標志是國家政策放開。現在看來醫藥連鎖行業僅僅經過7個年頭，時間還不算長，常規來講行業還應當處于上升期，但是競爭已經開始。留給SD公司發展得時間已經不多了，要不整合別人，要不被別人整合。②行業整合的手段越來越透明從連鎖企業行業整合方式來看手段越來越透明，之前的整合基本上是基于競爭的整合，然而現在的整合開始趨向于資本的整合。比如國美斥資46億人民幣收購大中電器，殼牌石油斥資44億人民幣收購統一潤滑油等等。③行業整合越來越向市場領導者集中行業發展成熟的標志就是行業出現行業領導者，市場的第一名和第二名占據大部分的市場份額，然后為了保障地位，他們考慮全國的戰略布局，集中力量進行區域競爭，不斷吃掉或購并地方諸侯。④行業越來越依賴于信息化系統為了提升公司競爭力，強化響應速度，降低成本，提高決策的準確性，連鎖企業無一例外的擁有強大的信息系統。比如沃爾瑪的全球衛星定位系統。⑤快速的復制能力為了保障公司的擴張，這些企業無一例外的重視快速的復制能力。復制能力包含這樣幾個方面：人才輸出系統，標準化系統，監控系統，支持系統等。（2）SD公司現狀分析公司自2002年正式成立運營以來，公司一直處于一種自顧自的發展狀態，集中于當地的局域競爭并沒有急于全國的競爭視野。經過5年的發展公司雖然取得了一些成就，但由于看到或聽到很多負面的進行戰略投資信息，公司本能的拒絕戰略投資伙伴，也并沒有考慮擴張資本計劃。由于公司快速的發展，由創業時期的3000萬營業額，達到2007年的3.2億，完成了10倍的跨越，人才隊伍遠遠落后于公司的發展速度，負責公司信息管理的部門，信息管理能力僅僅停留在統計水平，連基本的分析能力也不具備。公司的復制系統更是基本處于空白，目前公司可以利用的工具只有《開店寶典》一個工具，但是也比較陳舊。因此，公司雖然現狀看似很好，但是基于未來的發展，危機重重。3.2.2中國醫藥連鎖企業發展現狀分析筆者同SD公司高管在完成整個連鎖行業的分析后，進一步聚焦開始分析公司所在的醫藥連鎖行業。（1）醫藥連鎖行業發展現狀①行業競爭逐步加劇《2007年醫藥連鎖企業發展報告》指出：2000年中國藥品零售行業完成了市場的真正開放，在政策解凍后的這個行業在短短的幾年內，先后經過了大規模圈地、推進連鎖化、大打價格戰等階段。比之前的任何一個行業都快，據報道部分省市早在2004年就出現了藥店飽和局面，2005年這種情況更是席卷全國，一些企業也因而過早地遭遇了生存、發展的瓶頸，不賺錢的層出不窮，虧損的也是屢見不鮮，關門的亦不在少數。②行業并購開始出現雖然行業競爭的開始并不代表行業整合的步伐開始進行，然而種種跡象表明，行業整合已經開始出現。醫藥連鎖行業中目前排名第二名的海王星辰已經于2007年11月成功上市，本次上市海王星辰融資28.4億元人民幣。憑借大量雄厚的資本實力，海王星辰已經開始他們全國的收購之路，超過第一名并且在山東已經開始并購。③行業百強平均增長速度驚人醫藥連鎖行業自從政策放開以來，就以驚人的增長速度不斷創造奇跡。2005年市場百強的銷售額從3442422.1047萬元增加到4118626.91萬元，增量為676204.8053萬元，增幅則為19.64%（2003年48.15%、2004年30.47%、2005年35.11%。），如下圖3.2所示。圖3.2醫藥連鎖行業各年度銷售增長率④行業中各企業競爭地位排序1、2006年醫藥連鎖行業百強的相關數據：（1）2006年30強最后一位的銷售額（萬元）如下所示：湖南時代陽光養天和大藥房連鎖有限公司42000萬元西安怡康醫藥連鎖有限責任公司42000萬元（2）2006年20強最后一位的銷售額如下所示：沈陽維康醫藥連鎖有限公司62000萬元（3）2006年10強最后一位的銷售額如下所示：安徽百姓緣大藥房連鎖有限公司110000萬元（4）2006年第一名的銷售額如下所示：湖南老百姓大藥房連鎖有限公司230000萬元（2）SD公司現狀分析SD公司是山東省第一家從事藥品連鎖經營的企業，成立之初有著多年的醫藥批發經驗。個別核心團隊成員擁有藥監背景，所以成立后得到了當地政府、媒體的熱烈追捧，迅速發展起來，在山東省會城市，牢牢占據第一把交椅，雖然沒有完成有效的擴張，但總營業額屬于山東省的龍頭。對于局域城市的競爭，并沒有感覺到太大的壓力，危機意識不強；由于有比較穩定的利潤來源，公司比較滿足于局域市場龍頭的地位，暫時沒有考慮擴張的計劃，因此短期內很難有較大的突破；另外從公司2005年到2006年的營業額增長來看，24000萬到28000萬，銷售增長率為16.7%，遠低于行業百強的平均增長速度35.11%，公司發展后繼乏力的癥狀已經開始凸現；最后我們在看一下公司的行業地位，公司2006年銷售額28000萬，僅排在行業百強的41位，行業整體地位比較危險。行業內的對比分析，再次說明公司的前景危機重重。3.2.3山東省內市場分析回歸局域市場分析，筆者同公司高管一同研究了當地的市場，雖然SD公司處于整個市場的領導者，但是并不代表沒有威脅的來臨。山東市場的特點①市場總量很大同公司高管一起盤點了山東省各地市醫藥連鎖龍頭企業，大家發現一個共同的規律，在每一個地市，都有1-2個連鎖企業在主導市場，沒有任何一個企業在兩個地市占據領導者地位。實際上SD公司在濟南市所占的市場份額也不過34%，遠低于剛被收購的某家電連鎖企業70%的市場占有率。分析結論：山東區域市場醫藥零售的總量很大，只是被各地諸侯瓜分而已，所以SD公司只是諸強中營業額最高的并沒有絕對的競爭力。②資本運營已經開始雖然整個行業的并購潮并沒有開始，但是山東市場已經開始并購行動，或者說山東市場的并購風已經開始。剛剛完成上市的海王星辰已經于2008年初，完成對山東省兩家中型規模企業的全面收購，一躍成為山東市場龍頭；另外濟南市第二大醫藥連鎖企業已經被另一家從事化妝品的企業收購；還有擁有比較雄厚實力的某醫藥連鎖批發企業用僅僅3年的發展，總體營業額已經超越10個億。③市場區域過于集中SD公司目前雖然是山東省醫藥零售市場領導者，但市場區域僅集中在濟南、泰安兩個地方。并且只是濟南占主導地位，泰安當地并沒有絕對的主導成份，市場地位并不穩固。3.2.4市場戰略對策筆者與高管們一起在完成公司發展戰略的簡要分析后，認為公司目前所處的位置還是比較危險。從連鎖行業發展特性來看，公司的基礎管理非常薄弱，基于戰略的研究比較淡薄，公司的很多決策隨意性比較大。另外從本行業的特性和區域市場來看，公司目前的競爭優勢正在失去，由于公司基礎管理比較薄弱，因此擴張速度落后于行業的發展速度，銷售額增長速度更是越來越慢。結合前文筆者提到的戰略選擇定位，公司決定實行集中戰略的策略。（1）市場競爭策略在集中戰略的前提下SD公司重點探討了市場競爭戰略，通過討論公司制定了如下3年的市場策略目標：①銷售收入翻一番②奪回山東市場龍頭的地位③每年保持25%的銷售增長速度（2）競爭應對措施為完成上述的市場競爭策略，筆者同公司高管再次進過深入探討，又制定出實現上述目標的五項保障措施①充足的資金保障②源源不斷的人才供應③完善的管理模式④良好的政府關系⑤全新市場發展思路針對上述五個問題，SD公司分別采取了相應的對策。筆者主要負責人才供應問題的研究,研究發現影響公司人才供應的因素非常多，比如有招聘問題、薪酬問題、績效管理問題、職業生涯問題、企業文化問題，培訓管理問題等。筆者只是從培訓角度研究人才供應的問題。3.3SD公司人員結構分析為了更有針對性地研究公司的培訓管理問題，筆者深入了解了公司的人員結構問題，分析主要從三個角度進行的，并得出簡要的培訓設計導向。3.3.1SD公司人員結構（1）員工層次SD公司現有員工總計958人：公司決策層7人，公司中層管理人員19人，店長：16人，值班店長：45人，主管12人，銷售人員：725人，輔助人員：134人。SD公司人員分布見下圖3.3：圖3.3SD公司人員分布（2）年齡層次SD公司的員工大部分為中青年，40歲以下的占絕大部分。根據公司員工的年齡結構統計繪制的圖形見下圖SD公司年齡分布見下圖3.4：圖3.4SD公司年齡分布（3）學歷層次SD公司的員工從學歷層次上看，大專和中專員工占了很大一部分比例，具體文化層次分布見下圖3.5。圖3.5SD公司員工學歷層次分布3.3.2SD公司人員結構分析從員工的層次分布來看公司整體年齡結構比較低，屬于比較有朝氣活力的企業，但與此同時公司員工的學歷層次同樣偏低，而結構層次則相對合理。在這種狀況下公司的培訓管理應當注重基本的知識培訓和技能培訓，而關于高層次的理念培訓則應當成為輔助培訓內容。3.4SD公司原有培訓狀況分析及診斷在上述問題分析的基礎上，筆者又運用了資料收集、個別訪談和問卷調查等方法，于2007年12月至2008年3月，對公司培訓管理工作進行了針對性調研。其中共做訪談40人次，訪談對象包括管理系統、財務系統、銷售系統、輔助支持系統的員工，層次涉及決策層、中級管理者、店長、值班店長、主管和普通店長。訪談內容包括：您目前是否適應本崗位的要求，是否參加過相關的崗位培訓，當前最迫切的培訓是什么，最想得到那些方面的培訓，對于公司的培訓有什么建議和意見等。2007年中期SD公司人資部、質管部曾為了解公司員工培訓的狀況，兩部門曾共同進行過一次全員問卷調查，問卷調查表見附錄1。根據人資部提供的統計資料顯示，公司320人參加了問卷的填寫，收回有效問卷287份，被調查員工80%認為已進行的培訓對他們的工作沒有很大的幫助，75%的認為培訓內容和他們的實際需求不相適應，71%人員不滿意講師的水平，85%的認為培訓的時間安排不恰當，而87%的認為他們需要培訓能夠和他們工作緊密聯系起來，11%有其它建議。綜合訪談結果和實踐調查，SD公司原有培訓體系之所以效果不佳，主要由以下幾方面原因造成：？？3.4.1職責錯位培訓組織管理本來屬于人力資源部的工作，但是由于人力資源部人員能力有限，僅設立一名培訓管理員專門負責培訓工作，人力資源代經理（公司成立以來經理一直空缺）并不關心培訓工作。因此實際上人力資源部組織的培訓工作比較少，大部分培訓工作則是由公司的質管部在組織進行，在這種狀態下，出現了這樣一個怪現象質管部成了公司的培訓組織部門。然而培訓的檔案管理和制度執行管理又由人力資源部制定，因此矛盾不斷，扯皮不斷。3.4.2培訓內容單一公司原有的培訓內容主要集中于入職培訓和藥品知識培訓。入職培訓主要由人力資源部組織進行，培訓內容分基本禮儀、基本制度培訓和藥事法規。培訓過程中，無論員工應聘什么崗位一律培訓相同內容，造成了資源的浪費和部分不相干員工的反感。比如出納也需要接受枯燥的藥學知識培訓，考試不通過不能上崗。其他的培訓就集中在藥品知識培訓上，公司為了降低培訓成本則主要由廠家組織進行相關培訓。培訓內容的單一性，給員工綜合素質的成長帶來了一些阻礙。3.4.3培訓機制不足為了促進培訓管理工作，公司開辦了內部培訓師培訓班，培養了40余位內部培訓師，并定期對培訓師進行培訓，然后要求培訓師對門店員工進行培訓。這部分培訓師主要來自于一線員工，由于雙重身份使這部分培訓師必須浪費自己工作的時間去備課、講課，從而影響了他們的工作業績。但是公司并沒有針對這些培訓師給予任何補助，這種情況造成了培訓師們的實際收入下降，積極性降低。因此部分門店對公司安排的培訓工作采取本能的抵制，造假現象曾出不窮。3.4.4培訓流程不規范除了公司的常規培訓外，公司平常也組織一些管理技能，心態技巧類的培訓，但是這些培訓的組織并沒有基于培訓需求調查而產生的。而是為了培訓而培訓，強制培訓的現象比較普遍。另外在培訓具體組織過程中，管理也比較混亂，現場管理到底是由辦公室負責還是人力資源部負責一直處于爭論中，培訓效果的好壞完全取決于培訓師能力和現場發揮。培訓結束后，并沒有后續的評估和跟蹤工作。在這種狀態下，公司的很多培訓工作實際上并沒有真正的效果。

第4章SD公司培訓體系的再設計前面分析了SD公司原有企業培訓中存在的問題及面臨的困境，下面將從培訓的組織體系、流程體系、課程體系、輔助體系四個方面，對SD公司企業培訓體系進行再設計。4.1培訓體系的總體構思4.1.1構建培訓體系的基本原則（1）基于戰略的原則所謂戰略原則包含兩層含義：一是培訓要服從或服務于企業的整體發展戰略，最終是為了實現企業的發展目標；二是培訓本身也要從戰略角度考慮，要以戰略眼光去組織企業培訓，不能只局限于某一培訓項目或某一培訓需求。（2）理論聯系實際、學以致用的原則企業培訓要堅持針對性和實踐性，以工作的實際需要為出發點，與職位的特點緊密結合，與培訓對象的年齡、知識結構緊密結合。（3）全員培訓與重點提高的原則有計劃有步驟的對在職的各級各類人員進行培訓，提高全員素質。同時，應重點培訓一批銷售骨干、管理骨干，特別是對中高層管理人員。（4）因材施教的原則針對每個人員的實際技能、崗位和個人發展意愿等開展企業培訓工作，培訓方式和方法切合成人的性格特點和學習能力。（5）講求實效的原則效果和質量是企業培訓成功與否的關鍵，為此必須制定全面周密的培訓計劃和采用先進科學的培訓方法和手段。（6）激勵的原則將人員培訓與人員任職、晉升、獎懲、工資福利等結合起來，讓受訓者受到某種程度的鼓勵，同時管理者應當多關心培訓人員的學習、工作和生活。4.1.2培訓體系構建的主要方面明確了培訓體系建立的原則，針對原有培訓工作中存在的問題，SD公司主要著重于從組織體系、師資體系、流程體系、課程體系這四個方面入手建立培訓體系。從新培訓體系構成來看，筆者有意強化了師資管理體系，將師資管理單獨設立成一個體系。（1）組織體系方面新的組織體系下，筆者重點研究了公司內部學分管理，學歷管理以及知識管理，通過學分管理給員工以正向激勵，通過學歷管理給員工以推力，通過知識管理強化公司內部知識資源的共享和轉化。（2）師資體系方面新的師資體系下，筆者不僅強化了公司內部培訓師機制管理，另外還強化了公司同外部咨詢、培訓機構的管理，也建立了職業培訓師資源庫。（3）流程體系方面新的流程體系下，筆者在四個培訓流程環節分別給予強化，即培訓需求分析、培訓計劃制定、培訓組織實施、培訓效果評估。特別在培訓組織實施和培訓效果平復方面進行了強化。（4）課程體系方面新的課程體系下，筆者從橫向縱向兩個角度分別設置公司的專業或技能課程體系，另外筆者還重點強調了課程的管理工作。（5）輔助體系方面新的輔助體系下，筆者重點設計了硬件管理，啟動了SD公司衛星商學院，成立了專門的“學習俱樂部”，另外也考慮了制度建設問題。4.1.3培訓體系框架明確了培訓體系建立的原則，針對培訓工作存在的問題，SD公司培訓體系的整體框架見下圖4.1：

學分管理學歷管理知識管理學分管理學歷管理知識管理組織體系組織體系培訓體系培訓體系外訓師管理師資體系內訓師管理外訓師管理師資體系內訓師管理需求分析制定計劃組織實施培訓評估流程體系需求分析制定計劃組織實施培訓評估流程體系課程數據庫課程數據庫課程體系課程體系課程管理課程管理制度管理信息管理軟件管理教學設施硬件管理制度管理信息管理軟件管理教學設施硬件管理輔助體系輔助體系圖4.1SD公司培訓體系示意圖4.2培訓組織體系企業的經營活動離不開組織體系，同樣道理，企業的培訓活動也離不開有助于培訓實施的組織體系，培訓的組織體系必然要依托企業原有的組織結構來進行再設計，才能保證培訓活動的開展。培訓對象要面向任何一個部門，因此只有企業各級管理者和各部門對培訓工作的協同配合才能真正提高培訓的效率,體現培訓的價值。4.2.1培訓組織體系設計的原則(1)統籌管理由SD公司人力資源部的培訓管理部進行培訓的設計、實施并監督培訓項目，制定相應的培訓管理制度，與其他部門進行充分溝通協調，從而保證項目的順利實施。（2）分層實施建立SD公司各部門培訓代表制度，做到培訓工作具體到各部門都能責任到人，促使各部門員工重視培訓，并積極參與培訓。（3）充分挖掘企業內部資源，建立內部講師為主、外部講師為輔相關制度企業中不乏工作經驗豐富、表達能力強且具有培訓天賦的人才，培訓管理部采用自薦與選拔相結合的方式，來挖掘這類人才，并通過制度在企業內部進行聘用，以此來提高培訓效果。另外，對于一些高端的、企業急需的等相關課程則由外部培訓師負責。4.2.2培訓組織體系的建立(1)培訓體系的設計架構公司的培訓管理是公司一項重要的戰略工作，計劃由公司總經理任培訓負責人，人力資源部負責整個培訓的開發與管理，并設獨立的培訓管理部門。同時這也是公司下一步實現“SD公司商學院”的初步策劃架構。具體見下圖4.2:總經理總經理人力資源部人力資源部培訓管理部培訓管理部培訓導師培訓導師兼職培訓師專職培訓師部門培訓代表培訓管理員課程開發師兼職培訓師專職培訓師部門培訓代表培訓管理員課程開發師學習助理學習助理圖4.2SD公司培訓體系的設計架構（2）培訓管理部各崗位工作職責具體設計如下：①總經理工作職責負責培訓管理戰略制定，負責培訓管理部組織架構的確定以及相關計劃、預算的審批確定；同時負責部分培訓課程的培訓工作。②人力資源工作職責負責培訓管理工作的組織協調，以及完成培訓與薪酬、考核、職業生涯等工作的融合工作；同時負責人力資源部相關課程的培訓工作。③培訓管理部的工作職責負責公司培訓管理工作計劃的制定、培訓組織管理、培訓師管理、培訓教材管理等。