有效的人力資源管理戰略

——人力資源管理創造競爭優勢知識產權聲明本資料知識產權為北京人本韜略咨詢中心所有。未經所有者書面許可，使用者不得以任何方式復制、抄襲和非法傳播本資料內容。本資料由知識產權所有者授權給客戶在自己范圍內使用，使用者不得在客戶以外范圍內使用、傳播、交易，或用做其他商業用途。有效的人力資源管理戰略目的通過對人力資源管理戰略的基本了解，掌握人力資源管理戰略中應處理的關系以及人力資源管理戰略中的內容、重點，幫助企業決策層/管理層制定有效的人力資源管理戰略。適應對象公司董事、CEO、總經理、人力資源部經理、企業發展部經理、培訓部經理等相關人士主要內容人力資源管理體系的目標與人力資源管理戰略人力資源管理戰略與企業經營戰略人力資源管理戰略與組織結構人力資源管理戰略與文化變革人力資源戰略規劃分層面的人才管理與業績管理體系多元化的激勵體系關鍵人才開發與優秀后備人才培養人力資源管理體系的目標公司的目標最終將通過其最有價值的資源——它的員工來實現；為提高員工個人和組織整體的業績，人們應把促進組織的成功當作自己的義務。與組織業績緊密相連，具有連貫性的人事方針和制度，是企業最有效利用資源，實現經營目標的必要前提；應努力尋求人力資源管理方針與經營目標之間的統一；當企業文化合理時，人力資源管理方針應起支持作用，當其不合理時，人力資源管理方針應促使其改善；創造理想的組織氛圍，鼓勵個人創造性，培養積極向上的作風。它應為合作、創新和全面質量管理的完善提供適宜的土壤；創造靈活的組織體系，反應靈敏，適應性強，進而幫助公司實現競爭環境下的具體目標；提高員工個人積極參與公司管理的積極性和職能分工方面的靈活性；提供工作和組織條件，為員工充分發揮潛力提供所需支持；維護完善員工隊伍以及產品和服務。有效的人力資源管理戰略應致力于上述目標的實現人力資源管理——競爭優勢來源人力資源管理是最難復制與模仿的管理，是企業獨有的“知識產權”，能形成企業獨特的競爭優勢來源。人力資源管理無固定模式，每一個企業都必須根據本企業的經營戰略、組織結構、文化等因素，結合業務發展狀況來發展自己的人力資源管理模式。人力資源管理不是人力資源部一個部門的問題，而是公司每一個部門、每一位管理者的問題，尤其是高層高理者，如CEO。每位管理者都是人力資源經理，都應學習并提高人力資源管理技能。人力資源管理更多地強調戰略問題，強調如何使人力資源為實現公司目標作更大貢獻。主要關注點包括：組織對利益相關者的需求是否敏感，開發人力資源迎接未來挑戰，確保員工精力集中到增加組織投入的附加價值。人力資源管理強調組織具有靈活性和及時應變能力的重要性。質量管理也是重點之一，其中對組織經營及產品和服務質量的要求，會使組織為確保競爭優勢而關注對高素質員工的需求。人力資源管理戰略層次戰略層次此層次的焦點是公司與外部環境界面，主要追求公司的整體利益。雖然近期業績并未被忽視，但主要關注的是長期問題。人力資源主管應作為最高管理層的一員發揮其影響。相關活動包括：接班人規劃——旨在發現新一代經理人員；人力資源規劃——為預測今后一段時間，如10年內，員工的數量和類型打下基礎；業績管理——確定最適合本組織、能取得最佳效果的業績評價體系類型；報酬管理——確定未來時段內最有效的報酬體系，并選出與實現長期經營目標相關連的報酬種類；培訓與發展——草擬培育未來員工的總體發展計劃。管理層次這個層次的重點從最高層轉移到改善人力資源方針，方法和體系方面。人力資源的長遠規劃和方針將被細化為具體實施系統，如設計招聘選拔程序，獎勵方案等。重要的是所有具體內容都應遵從戰略層次制定的綱要和方向。運作層次該層次的主管直接與產品生產或提供具體服務的基層人員接觸。人力資源管理制度在這一層次得到具體實施。戰略性人力資源管理的關鍵因素社會、政治、法律及經濟環境勞動力組織文化組織戰略生產技術與工作管理人力資源管理戰略的實施功能重組戰略整合核心HR業務非核心業務、傳統的人事管理事務（附加值低）外包非核心HR業務（HR部）（員工事務部或外部專業機構）HRMHRD功能整合高層管理者要重視企業經營戰略與人力資源管理世界許多著名跨國公司一般通過以下途徑將力資源的管理與企經營戰略相聯系：為實現公司戰略目標而選擇人力資源管理方式在一定戰略目標或環境下預測人力資源的需求并實施管理為在戰略目標與組織結構相統一的整體中努力融進人力資源管理MichaelE.Porter認為人力資源管理可以通過降低成本，增加產品和服務的差別來幫助一個公司獲得競爭的優勢，因此，通過人力資源獲得競爭優勢要求以戰略的眼光進行管理。確定一個公司的經營戰略和人力資源戰略之間相互關系的分類法(見下頁)增長/準備矩陣圖經營戰略和人力資源戰略的分類法一、發展第一選擇就是要制定戰略。如果發現公司無法實現目標，就必須采取一系列的分析措施：必須診斷出沒有做好準備的原因。確定公司增長預期目標的合理性。如果公司不只是從事單項經營，那么對公司某種具體經營、總體增長和多種經營形式的選擇必須取得和諧一致。公司必須確立長期投資效率方面有多大潛力。公司必須考慮適合或靈活性這一直線坐標軸。如果目標是從長計議且戰略條件允許的話，加大組織準備水平的投資就是值得的。二、擴張首先要解決的是資源配置的問題適用于那些在成長行業中已建立了有競爭力地位的公司。下列分析步驟有利于合理決定資源配置：通過確定產品、組織和行業生命周期的有關趨勢，來分析行業結構預測計劃的贏利性。應確定獲得增長的間接成本；最重要的是要考慮員工適應變化與靈活性的問題。應確定管理增長所需要的成本。應將達到和維持增長的成本與預期的額外增長帶來的收益進行比較。經營戰略和和人力資源源戰略的分分類法三、生產力力它的關鍵問問題是如何何引導生產產，提高生產力力。有幾個分析析步驟很有有用處。評估競爭趨趨勢以幫助助決定計劃劃合理的時時間跨度。。當產品和和行業成熟熟后，應該該評估如何何維持現有有的競爭優優勢？應該對行業業結構加以以評估。了解當前戰戰略生存能能力和行業業長期的吸吸引力。對對人力資源源或其他資資源進行配配置是很重重要的。四、轉向通常公司面面對的是一一個衰退行行業或保持著過時時產品或不不再具有競競爭力的加工工業業。公司必必須決定是是改變員工的活動動還是改變變業務經營營范圍。必須考慮幾幾個分析步步驟。有必要確定定此行業是是否有一場場大范圍的的衰退的可可能，或公公司是否處處于不利的的地位。如果缺乏準準備反映出出組織的戰戰略存在問問題，那么么則需要分分析確定競競爭優勢的的來源。“轉向”和和退出的可可行性評價價部分地取取決于現有有公司和行行業專門技技能的程度度以及這些些技能能否否滿足當前前競爭環境境的需要及及其程度。。經營戰略與與人力資源源戰略的關關系經濟條件競爭優勢勞動力市場場競爭特色行業結構技能和價值值觀經營戰略人力資源戰戰略產品市場范范圍經濟條件對技能和員員工的要求求組織已有條條件和準備備文化經營戰略和和人力資源源戰略相互互依存關系系圖人員先于戰戰略傳統：人員適應戰戰略理論基礎：：戰略決定定組織，組組織選擇人人員。誤區：人比比戰略的適適應性強。。企業在制制定戰略時時可以假設設人員是很很容易獲取取的，是很很容易改變變和改造的的。企業很很少考慮人人與戰略是是雙向作用用的。此外外，人員很很少被看作作是決定企企業戰略選選擇過程中中所依據的的能力，或或者考慮也也是單方面面的，沒有有考慮兩者者的相互的的作用影響響，其結果果是，不必必要地限制制了人員可可能對企業業戰略取得得有利競爭爭地位中做做出的貢獻獻，也淡化化了不適應應新戰略目目標要求的的人員對戰戰略轉型產產生的負面面影響。而而且，對人人員的管理理強調和諧諧，對在企企業戰略發發展中，企企業組織變變革帶來的的不和諧被被看成是難難以實現且且不太具有有競爭力。。韜略的新觀觀點：人員先于戰戰略理論基礎：：企業在進進入人力資資源導向時時代意義：知識識經濟條件件下的“知知本”時代代，企業導導向已經轉轉變為人力力資源導向向，人力資資源已真正正成為企業業的第一資資源，是企企業價值創創造的最重重要驅動者者。從一定定意義上講講，在企業業戰略實現現過程中，，人力資源源體系不全全是被動適適應的，而而是主動、、能動影響響企業的戰戰略實現。。企業在制制定戰略時時，最重要要的就是要要分析企業業的人力資資源狀況以以及企業的的人力資源源管理體系系。企業要要進行戰略略轉型，必必須同時進進行人力資資源市場分分析、人力力資源規劃劃和人力資資源管理平平臺的再造造，以保證證企業得到到足夠的人人力資源支支持。人力資源管管理戰略與與組織結構構組織結構指指戰略得以以構思和實實施的整套套基礎設施施。由于人人力資源管管理的主要要宗旨之一一就是為人人才最大限限度地發揮揮其才干而而提供足夠夠的空間和和機會，因因此它對組組織和崗位位的具體構構筑極為關關注：傳統的企業業組織結構構必須有所所變化，以以更有效適適應未來的的挑戰。從人力資源源管理角度度而言，需需要將責任任感與合作作和團隊精精神相結合合。這需要要組織內部部能采取更更迅速、更更有創造性性的對策，，也需要與與有共同利利益的各方方人員，如如雇員、供供應商、客客戶等建立立更密切的的關系。組織環境動動蕩不定，，變化多端端是一種現現實。這使使戰略性人人力資源管管理肩負了了很大責任任，要努力力開發組織織的靈活性性和創造性性，使之把把握時機，，保持競爭爭優勢。組織構造以下特征顯顯示出組織織內部結構構的復雜程度。。垂直差異。。控制、協協調上行下下達相關的的縱向層次次數目水平差異。。分工和專專業化形成成不同職能能部門空間差異。。地域分散散狀態程式化。程程式化的關關鍵特征是是工作描述述和明確定定義的工作作程序。集權與分權權以人為本的的組織發展展方法敏感性訓練練調查反饋團隊建設組間發展也稱T小組組提供動態交交流機會，，使其認識識自己的行行為，他人人對自己的的看法。改變行為的的主要方式式是通過非非正式結構構下的組員員相互影響響。讓外界人士士為小組提提供幫助，，最終是小小組自己解解決問題。。咨詢專家的的技能體現現在問題診診斷，以及及建立最適適宜的小組組狀態。征詢特定人人員對某些些問題的看看法。用問卷收集集信息數據分析及及分析解釋釋確認問題和和相應解決決辦法用于改變不不同部門各各自所持的的態度和觀觀點解決方法：：請各有關關小組集會會，列出各各自對自身身/其他小小組的看法法，同時讓讓后者對此此發表看法法。傳閱各意見見，對相似似和不同之之處進行討討論。創建相互信信任的健康康氣氛，培培養較高的的互動水平平認真把握小小組的目標標和優先任任務，明確確各組員角角色評價小組業業績，分析析面臨的問問題過程咨詢人力資源管管理戰略與與公司文化化人力資源管理鞏固現有文文化改變現有文文化支持成功業業績的文化化：采取行動導導向式和決決策式管理理；明確并服務務于用戶需需求；鼓勵以有凝凝聚力的小小組為依托托的獨立性性和企業家家才能；在企業最高高管理層與與雇員多有有接觸的情情況下，隨隨時隨地讓讓員工參與與企業管理理，將組織織活動約束束在其優勢勢領域，避避免將精力力分散到不不熟悉的業業務范圍；；避免復雜的的縱向結構構設計；將集中指導導與員工自自主性相結結合。PetersandWaterman認認定企業成成功的因素素，更多依依賴的是人人力資源管管理的“軟軟”特征，，像員工、、方式、體體系、技巧巧和共享價價值等。鞏固/改變變現有文化化的一般模模式：確定公司的的使命與目目標；清楚地確認認評價系統統；加強咨詢與與參與；重塑用于獲獲得文化凝凝聚力的形形象；改變已建立立的任務模模式；重訂獎勵機機制；提供支持新新文化價值值觀和準則則所需要的的培訓信息息。文化變革模型的內圈圈代表改革革的初級強強化機制模型的外圈圈代表改革革的次級強強化機制隨著商業環環境的巨大大變化，組織織所處環境中的的各種種力量量變化顯示示出文文化變變革的需需要。。特別別是認識識到現現有文化不不能適適應組織預預期的的未來狀狀態更更是如此此。人力資資源規規劃提示：在傳傳統的的人員員規劃劃中，，很偏偏重定定量分分析，，也就就是趨趨向于于處理理和解解決““硬””問題題。但但在人人力資資源規規劃管管理中中，由由于它它強調調人員員是一一種關關鍵資資源，，同時時認識識到應應對““硬””問題題的還還應由由“軟軟”問問題手手段加加以補補充。。而在在“軟軟”問問題手手段中中，應應著重重關心心的是是與雇雇員創創造力力、創創新活活動，，靈活活性、、處理理高難難度工工作等等有關關的定定性問問題。。人力資資源規規劃關關系到到對外外部環環境的的前瞻瞻性分分析和和充分分利用用雇員員優勢勢。成成功的的人力力資源源規劃劃能通通過把把握現現有及及未來來勞動動力構構成的的可能能性，，預測測相應應成本本，對對組織織戰略略有所所貢獻獻。人力資資源規規劃的的總體體框架架主要要包括括：人力資資源需需求，，戰略略性人人力資資源計計劃；；以節省省成本本，追追求高高效率率的方方式利利用人人力資資源；；人力資資源供供給：：基于于現有有雇員員基礎礎(內內部供供應)和依依靠組組織外外部潛潛在的的應聘聘者資資源(外部部供給給)。。以上三三方面面之間間在動動態的的相互互影響響，總總體進進程是是由組組織中中的各各種情情況（（內部部環境境）和和組織織所受受外部部力量量（外外部環環境））所協協調制制約。。兩種種環境境產生生動蕩蕩，從從而是是變化化無所所不在在，必必須加加以管管理。。人力資資源配配置的的原則則能級對對應原原則符合崗崗位對對人員員配備備的客客觀要要求有利于于人盡盡其才才，才才盡其其用“超載載性””配置置（要要使崗崗位的的能級級要求求略高高于人人已具具備的的能級級）優勢定定位原原則崗位結結構不不斷優優化配置要要滿足足崗位位結構構優化化的要要求不讓短短處成成為優優化配配置的的障礙礙動態調調節原原則人盡其其才，，才盡盡其用用的保保證是建立立新型型人際際關系系的有有效途途徑有利于于人才才能力力結構構的完完善實踐考考察原原則不能憑憑一時時一事事表現現，而而應與與長期期的全全面實實踐為為基礎礎內部為為主原原則并無排排斥外外部人人員促進增增長———企企業增增長的的三個個層面面時間（（年））利潤第一層層面拓展和和守衛衛核心業業務第二層層面建立新新興業業務第三層層面創造有有生命命力的的候選選業務務按層面面進行行人才才管理理第一層層面經營者者精深的的實際際工作作和/或產產業專專業技技能不能達達到目目標和和完成成計劃劃的強強大動動力紀律律性性強強第二二層層面面業務務建建立立企業業家家的的創創造造意意愿愿對于于不不確確定定和和不不斷斷變變化化能能泰泰然然處處之之集中中于于增增加加收收入入的的果果斷斷決決策策人人第三三層層面面有遠遠見見者者倡業業志志士士不落落俗俗套套的的思思考考者者人才才類類型型用人人方方式式建立立個個人人近近期期業業績績要要點點（（職職位位晉晉升升和和報報酬酬）），，包包括括業業績績不不佳佳的的明明確確處處罰罰實施施““不不找找借借口口””的的管管理理風風格格提供供行行動動自自主主權權、、自自由由發發出出創創建建委委任任提供供通通過過現現金金獎獎金金和和入入股股的的方方式式創創造造個個人人財財富富的的機機會會提供供創創業業的的機機會會，，使使其其能能留留下下傳傳家家寶寶提供供心心理理獎獎勵勵認可可設設想想項項目目提供供實實驗驗和和探探索索的的自自由由提供供職職業業優優惠惠：：滿滿足足開開發發智智能能的的好好奇奇心心；；成成為為第第二二層層面面業業務務建建立立者者的的機機會會獎金金獎獎勵勵第一一層層面面的的經經營營者者在第第一一層層面面，，成成熟熟的的業業務務必必須須最最大大限限度度地地發發揮揮其其潛潛力力。。這這要要求求對對業業務務認認識識深深刻刻，，做做到到紀紀律律嚴嚴明明，，激激勵勵員員工工為為爭爭取取更更高高的的效效率率和和持持續續（（通通常常也也是是逐逐步步加加大大的的））增增長長而而努努力力工工作作。。第一一層層面面的的最最佳佳領領導導者者通通常常是是強強有有力力的的經經營營管管理理者者。。他他們們為為達達到到目目標標不不遺遺余余力力。。公公司司高高層層領領導導是是關關鍵鍵人人物物。。他們們對對公公司司的的利利潤潤率率和和現現金金流流負負責責，，這這些些有有利利于于決決定定股股票票的的價價格格。。取得得增增長長拿拿出出大大量量現現金金獎獎勵勵公公司司經經理理的的短短期期工工作作成成績績必必不不可可少少。。與之之相相反反，，沒沒有有取取得得令令人人滿滿意意的的成成績績是是將將其其打打發發走走。。年度度評評估估，，約約5%的的雇雇員員得得到到““不不合合格格””的的評評語語。。業績績不不佳佳沒沒有有借借口口可可找找。。第二二層層面面的的業業務務建建立立者者在這這一一階階段段，，新新上上馬馬項項目目的的存存亡亡取取決決于于你你能能用用怎怎樣樣的的速速度度和和效效率率將將一一個個創創意意變變成成創創收收并并最最終終建建成成獲獲利利性性業業務務。。管理理人人員員必必須須當當機機立立斷斷，，在在變變幻幻莫莫測測的的環環境境里里大大顯顯身身手手。。第二二層層面面的的業業務務建建立立者者的的形形象象就就像像世世界界各各地地中中小小企企業業中中典典型型的的企企業業家家。。激勵勵方方式式：：現現金金收收入入中中可可變變收收入入與與固固定定收收入入的的比比率率應應該該定定得得比比較較高高。。必必須須給給他他們們提提供供創創造造個個人人財財富富的的機機會會。。獎獎金金不不封封頂頂以以及及入入公公司司股股。。提供行動自自主權。賦賦予給他們們一種主人人翁意識，，迫使他們們像經營自自己的錢一一樣為公司司辦事。創建新業務務比守業更更具風險，，正確對待待“良性失失敗”，即即執行良好好的創新項項目，因為為外部原因因或市場動動態原因而而導致的失失敗。對因執行不不善導致失失敗的經理理人應該繼繼續懲罰，，這對保持持責權分明明是必要的的。公司需對這這些承擔風風險的人作作出保證：：如果由于于不可控制制的原因造造成他們經經營失敗，，他們勇敢敢的努力仍仍將得到報報償。第三層面的的富有遠見見者這一層面需需要有遠見見卓識的夢夢想家。那那些愿意打打破常規、、探索新思思路、尋找找新機會的的人，那些些不在乎單單槍匹馬的的人就是第第三層面需需要的人才才。最好的激勵勵莫過于認認可他們的的創意。滿滿足求知欲欲是激勵機機制的一個個重要組成成部分。他們常常原原理第一線線的實際工工作，躲在在條件優越越的象牙塔塔里埋頭苦苦干，樂在在其中。運運用的激勵勵方式與學學術機構相相似，與其其說是企業業，不如說說更象大學學的研究部部門。如貝貝爾實驗室室和施樂公公司的帕洛洛·阿爾托托研究中心心（PARC）。追求的不僅僅僅是思想想自由，還還渴望有機機會將第三三層面的創創意轉變成成第二層面面業務。有有機會成為為企業家本本身就具有有很大的激激勵作用。。“在這種情情況下，惟惟一有意義義的是創立立新業務。。你不會因因為發表論論文而受到到表彰，那那是麻省理理工學院的的事。在我我們這里，，創建新業業務和致富富才是有價價值的事情情。”（美美國熱力電電子公司CEO喬治治·哈索波波羅斯）調配正確的的能人組合合大多數能人人的個性和和技能使他他們去從事事三個層面面中一個，，但高增長長公司最高高領導人必必須善于駕駕馭所有三三個層面。。適應每個層層面不同的的工作要求求、并且能能在工作中中游刃有余余的領導人人很難找。。因此，公公司不得不不將經營者者、建造者者和夢想家家均衡搭配配使用。除最高層的的管理水平平之外，一一個公司能能否實現持持續增長取取決于整個個公司平衡衡使用這三三種不同類類型人才的的能力。對已經取得得巨大增長長的公司來來說，人才才庫使他們們受益匪淺淺。怎樣才才能建立自自己的人才才基地？從中長期來來看，實行行經理人發發展計劃能能夠加強人人才隊伍，，但是啟動動增長通常常需要迅速速向企業注注入外來的的新鮮血液液。第二層面業業務建立者者是公司特特別需要的的人才：人人們被創業業的挑戰所所吸引，回回過頭來又又吸引更多多志同道合合的人。制訂增長規規則第一層面維護、拓展展并增加現現有業務的的利潤率第二層面提出建立新新業務的資資源規劃第三層面為未來機會會尋找選擇擇方案，把把寶押在已已選的方案案上重點內容年度經營計計劃：戰術計劃資源決策制定預算業務建立戰戰略：投資預算，，為新的投投資計劃作作出詳細的的業務規劃劃探討決定：：項目初步計計劃項目里程碑碑（階段性成成果）業績管理第一層面近期結算結結果和現金金流第二層面營收狀況和和資本生產產率第三層面回報的大小小成功的概率率重點評量方法利潤投資資本回回報成本生產率或效效率收入增長市場份額或或設置基地地獲得新客戶戶利潤資本投資效效率預期凈現值值以項目為基基礎的里程程碑待選項目估估價將設想轉變變成業務的的速度新項目的數數量第一層面評評績表上上下下的的以業績為為上的理念念和爭闖第第一層面業業務利潤。。良好的管理理是提高效效益的關鍵鍵。財務部分的的內容包括括生產率的的提高、單單位成本的的降低、車車間效率得得分、對照照預算取得得的月利潤潤，凈收入入增長和投投資資本回回報。考核體系要要求采用經濟增增加值（EVA）進進行業績考考核。EVAt=Et－r×Ct－1其中，EVAt為為公司在第第t時間階階段創造的的經濟增加加值大小；；Et為為公司司在t時間間階段使用用該資產獲獲得的實際際收益；r單位資資產的使用用成本；Ct－－1為t時間階段段初使用的的資產凈值值。經濟增加值值指標能綜綜合的反映映企業投入入資本的規規模、稅后后平均的資資本成本，，以及資本本收益，更更直接的真真實反映了了企業資本本運營的增增值情況。。第二層面評評績表對第二層面面的新業務務來說，最最具殺傷力力的莫過于于依照第一一層面業務務評績表來來管理。對于一項新新業務，成成功與否取取決于其產產品和服務務吸引顧客客的速度，，以及業務務擴展的規規模、速度度與效率。。它既需要要試驗又需需要投資。。此時的目標標不是盡快快贏利，而而是戰勝競競爭對手，，占領最佳佳市場位置置。單元銷售額額、收入增增長、總的的或操作利利差、市場場份額、建建立基地和和遞增資本本投資效率率就是第二二層面活動動更為適當當的業績評評量標準。。現實地確定定利潤指標標，而用其其他措施作作為主要測測量業績手手段。適應業務發發展迅速和和環境變化化。第三層面評評績表這一層面的的創新項目目具有生命命力企業的的潛力。這這些項目不不能用傳統統的財務措措施——如如稅收與利利潤，來評評估。經理的任務務是找到能能發展成第第二層面業業務的機會會，為此打打好基礎。。第三層面最最好能有一一整套備選選項目，他他們的價值值在開發和和完善過程程中提高。。這一組合合的整體價價值取決于于備選項目目的數量、、獲得和維維持這些項項目的成本本、項目成成功的可能能性以及回回報的大小小。這一層面評評績的難題題是確定如如何增加潛潛在的回報報和成功的的可能性。。階段性成果果（如建立立伙伴關系系或得到合合同，成功功地完成出出廠前的最最終測試或或試點，新新的基礎設設施開工，，或掃除重重要技術障障礙等等））可以作為為衡量經營營業績的依依據，也可可以觸發后后續階段的的投資。區分不同層層面的評績績表評量方法公司實行每每日盈虧報報告制，以以保證集中中抓業績驅驅動的結帳帳結果為刺激營業業收入增長長，公司采采取了評量量業績和制制訂目標的的辦法。目標：電腦腦雜志欄目目：150（1996）→1000（（2005）展覽會：每每年55次次→300業績評量只只是對未來來盈利的分分配。5年年內，利潤潤達到總利利潤的30%，10年內達到到50%軟庫（SOFTBANK）案案例1986~1996年10年年間，銷售售額年遞增增率28%，凈收益年遞遞增率87%第一層面在日本銷售售軟件和發發行個人電電腦雜志第二層面90年代中中，收購齊齊夫-戴維維斯電腦雜雜志出版公公司和COMEX電電腦博覽會會公司第三層面在互聯網上上選定戰略略重點。投投資30多多家公司（（Yahoo、Cisco、、AOL等等）業務按層面進行行管理的結結論對不同層面面實行不同同管理的公公司可能獲獲得一種持持久的競爭爭優勢。持續增長的的主要難題題在于建立立和管理一一套有連續續性的業務務創建管道道。公司只有在在三個層面面分別實行行截然不同同的管理制制度，這才才成為可能能。形成增長階階梯需要對對新興業務務實行庇護護的政策。。既發揮一一家獨立新新業務的優優勢，又使使之能發展展出轉變為為核心業務務的綜合能能力。讓一項風險險業務獲得得更多的自自主權是件件大事。人力資源政政策上需要要變通。如如果一家大大公司試圖圖使用和老老企業相同同的人員和和獎勵制度度，挫敗就就會接踵而而至。有創創新技能和和潛力又愿愿意開辟業業務的人，，不大可能能被一家只只有低增長長歷史的公公司挖走。。如果靠正正規的招聘聘、獎勵和和業績考評評吸引不了了他們，就就要采取非非常措施。。正確領導是是關鍵。CEO可能能不得不親親自動手，，來為新業業務拉攏和和聘請合適適的領導人人。正如庇庇護措施以以及同核心心業務從體體制上分離離出來可以以培育出不不同氛圍一一樣，不實實行標準的的管理方法法能更加突突出新業務務的特殊目目標和需要要。激勵公司———建立動動力源對任何層次次的領導者者來說，使使全公司保保持增長的的信心都是是一項艱巨巨的任務。。最有力、最