戰略性

績效管理

中國人民大學方振邦教授201104171FANG方振邦

教授經營學博士博士生導師《管理學基礎》，中國人民大學出版社《管理思想百年脈絡》，中國人民大學出版社《戰略性人力資源管理》，中國人民大學出版社《戰略性績效管理》，中國人民大學出版社中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所中國人民大學人力資源開發與管理研究中心副主任中共中央組織部領導干部考試與測評中心專家

國務院國資委公開選拔中央企業高級經營管理者考官

國家人力資源和社會保障部高級專業技術職務評審委員

2FANG參考資料3FANG課程大綱績效管理在戰略性人力資源管理中的地位什么是績效？什么是績效管理？績效的三個層次績效的特點績效管理系統模型：三個目的：戰略目的、管理目的、開發目的四個環節：計劃績效、監控績效、評價績效、反饋績效五個關鍵決策：評價指標、評價主體、評價方法、評價周期、結果運用績效管理工具的發展演變：目標管理（MBO）及其案例關鍵績效指標（KPI）及其案例平衡計分卡（BSC）及其案例4FANGFANG5課程主要內容評價什么反饋績效計劃績效監控績效評價績效戰略目的開發目的管理目的誰來評價評價方法結果應用評價周期價格質量時間服務伙伴關系品牌功能總成本最低戰略/產品領先戰略/全面客戶解決方案/系統鎖定戰略運營管理流程客戶管理流程創新流程法規與社會流程人力資本信息資本組織資本長期股東價值生產率戰略增長戰略改善成本結構提高資產利用率增加收入機會提高客戶價值使命核心價值觀愿景戰略績效管理系統模型平衡計分卡（BSC）5FANG使命核心價值觀愿景戰略戰略性人力資源管理的主要職能及其關系人力資源戰略與規劃勝任素質招募/甄選培訓與開發員工流動管理勞動關系管理職業生涯管理績效管理組織架構員工激勵薪酬管理組織文化一般環境具體環境業務流程工作設計/工作分析6FANG價格質量時間服務伙伴關系品牌功能總成本最低戰略/產品領先戰略/全面客戶解決方案/系統鎖定戰略運營管理流程客戶管理流程創新流程法規與社會流程人力資本信息資本組織資本長期股東價值生產率戰略增長戰略改善成本結構提高資產利用率增加收入機會提高客戶價值使命核心價值觀愿景戰略人力資源管理是如何為組織創造價值的？7FANGFANG8-指組織中的各級管理者用來確保自己下屬員工的工作行為和工作產出與組織的目標保持一致，通過不斷改善其工作績效，最終實現組織戰略的手段及過程。是防止員工績效不佳和提高工作績效的有力工具。特別強調溝通輔導及員工能力的提高。不僅強調績效的結果，而且重視達成績效目標的過程。（PerformanceManagement,PM）什么是績效管理？8FANGFANG9什么是績效？一般意義上，績效（performance）指的是工作的效果和效率。績效是組織期望的為實現其目標而展現在不同層面上的能夠被組織評價的工作行為及其結果。

9FANGFANG10績效的三個層次■

組織績效（對組織而言）：-組織任務在數量、質量及效率等方面完成的情況■群體績效（對部門而言）：-群體任務在數量、質量及效率等方面完成的情況■個人績效（對員工個人而言）：-個體表現出來的能夠被評價的與組織及群體目標相關的工作行為及其結果。-是指那些經過評價的工作行為及其結果-不同主體對其工作狀況的評價。

10FANGFANG11關于個人人績效的的不同觀觀點績效的結果觀、、行為觀觀、特質質觀工作態度度（努力））工作業績績（成果））獨立從屬調節工作能力力（水平））無關特質行為結果11FANGFANG12績效的三三個層次次：中國國公共部部門的現現狀■組織績效效（對組組織而言言）■群體績效效（對部部門而言言）■個人績效效（對普通員員工個人人而言））—領導班子子考核（（領導個個人考核核）—處室長績績效考核核（處室室長考核核）—普通公務務員考核核12FANG績效的特特點多因性多維性動態性13FANG多因性：：影響員工工工作績績效的主主要因素素機會P=F（（S,M,E,O）績效=F(技能能,激勵勵,環境境,機會會)管理百百年脈絡絡技能環境激勵績效14FANG多維性需要從多個維度度或方面面去分析與與評價績績效（綜合考考慮、各各維度的的權重不不同）操作工人人：產量指標標質量原材料的的消耗紀律性團結協作作銷售部長長全局意識識自律性組織領導導能力談判能力力培育部下下能力合同的成成交額投標的成成功率回款率新客戶開開拓客戶流失失率市場動態態分析業務拓展展費用15FANG動態性員工的績績效是會發生生變化的的。隨著時間間的推移移：差-好好-差16FANG績效管理理系統模模型反饋績效計劃績效監控績效評價績效戰略目的開發目的管理目的評價什么么誰來評價價評價方法法結果應用用評價周期期3：目的的4：環節節5：關鍵鍵17FANG組織為什什么要進進行績效效管理？？管理目的開發目的戰略目的18FANG績效管理理的三大大目的發現不足足之處，，對員工工進行針對性培培訓提高員工工的知識識、技能能和素質質，促進員工工個人發發展。不僅要指指出績效不佳佳的方面面，更重要的的是找出出導致績效效不佳的的原因。。戰略目的的管理目的的開發目的對員工的績效效表現給予評價并給予相應的的獎懲，以激勵員工。。發現、培養和和提拔專業骨干和管管理人才。績效評價的結結果是組織進進行薪酬決策、晉晉升決策、解解雇決策的重要依據。組織啟動績效效管理系統的的最終目的：實現組織戰略略將員工的工作作活動與組織的戰略略目標聯系在一起。。通過提高員工的個人績績效來提高公司整體績效效。19FANG績效管理不等等于績效評價價不能把績效評價等同于績效管理，績效評價與績效管理是不同的；績效評價只是績效管理的一部分。如果只做績效評價而忽略績效管理的其其他環節，你面臨的將是是失敗！20FANG績效管理是一一個系統計劃績效新績效時間開開始時監控績效在整個績效期期間內評價績效績效時間結束束時反饋績效績效時間結束束時（績效管理系系統的構件））反饋績效計劃績效監控績效評價績效績效管理流程21FANG績效管理：計計劃績效績效計劃面談談：管理者與自自己的下屬員員工將要做什么？？為什么做？需做到什么程程度？何時應做完？？怎么做（實現現績效目標的的步驟、措施施、方法）進行協商、相相互理解并達達成績效目標協議議是整個績效管管理過程的起點。（新績效時間開開始時）重點：評價什什么？/多長長時間？22FANG績效管理：監監控績效管理者和員工工進行持續的的績效溝通采取有效的管管理方式監控其行為的的方向必要時提供工工作指導確保員工實現現績效目標。。（在整個績效效期間內）重點：如何指指導/激勵？？23FANG高任務高關系舉例：監控績績效的方式領導者行為S1指示S4授權（高）關系行為（支持行為）（低）任務行為（指導行為）（高）高R4有能力并愿意R3有能力但不愿意R2無能力但愿意R1無能力且不愿意下屬的成熟度度低中不成熟成熟低任務高關系低任務低關系高任務低關系S2推銷S3參與領導不僅表現現出指導行為為，而且富于于支持行為。。領導提供較少少的指導或支支持。領導與下屬共共同決策，領領導的主要角角色是提供便便利條件和溝溝通。領導規定工作作任務、角色色職責，指示示員工做什么么，如何做。。赫西和布蘭查查德：領導生生命周期理論論（情境理論論）24FANG績效管理：評評價績效選擇合理的評價方法由不同的評價主主體對員工的績效效進行評價。（績效時間結結束時）重點：誰來評評價/什么方方法？25FANG無法回避的事事實：績效評評價的污染與與缺失工作績效評價真實工作績效效污染部分有效部分缺失部分26FANG績效管理：反反饋績效績效反饋面談談：管理者與自己己的下屬員工工對績效評價結結果進行反饋分析績效不佳佳的原因對績效改進進進行指導運用績效評價的結果（績效時間結結束時）重點：績效改改進/結果運運用？27FANG績效管理工具具的發展演變變表現性評價平衡計分卡（TheBalancedScoreCard，BSC）關鍵績效指標標（KeyPerformanceIndicators,KPI）目標管理（ManagementbyObjectives,MBO）關注經營功能能在縱向不斷提提升評價內容范圍圍在橫向不斷拓拓展28FANG目標管理（managementbyobjectives,MBO）29FANG目標管理第一步：設定定目標第二步：實施施目標第三步：評價價目標（managementbyobjectives））員工參與30FANG關鍵績效指標標（KeyPerformanceIndicators,KPI）31FANG什么是KPI是指企業宏觀戰略目標標決策經過層層分解產生的可操作性的指標體系，是宏觀戰略決決策執行效果的監測指針。其目的是建立立一種機制，，將企業戰略略轉化為內部過程和活活動，以不斷增強企企業的核心競競爭力和持續續的取得高效效益。是衡量企業戰略實施效果果的關鍵指指標是體現對對組織戰戰略目標標有增值作作用的績效指標標反映最能能有效影影響企業業價值創創造的關鍵驅動動因素是用于評價和管管理員工績效效的可量化的的或可行為化化的標準體系系32FANGKPI的的特點：：層層分分解，層層層支撐撐關鍵KPI體體系包括括三個層層面：公司KPI、部部門KPI、個個人KPI三個層面面指標是是根據戰戰略，從從上到下下層層分分解而來來的公司KPI公司的主要績效效范圍個人工作的主要績效范圍個人KPI部門的主要績效范圍部門KPI公司戰略略33FANG如何建立立KPI體系建立有效效的KPI體系系，首先先必須明明確所建建立的KPI體體系的戰略導向向是什么，，必須回答答如下的的問題：：我們的戰戰略是什什么？34FANG建立KPI體系系的步驟驟（企業業KPI的確定定）第一步：：確定關鍵成功功領域根據企業業的戰略及戰略目標標，利用頭腦風暴暴法，通過魚骨圖分分析，尋找并并確定能能夠促使使企業成成功的關鍵成功功領域，即對企企業的戰戰略目標標實現和和市場競競爭地位位有重大大影響的的領域。。第二步：：確定關鍵績效效要素關鍵績效效要素提供了一一種“描述性性”的工作要要求，它它是對關鍵成功功領域進行解析析和細化化。第三步：：確定關鍵績效效指標將關鍵績績效要素素進一步步細化為反映其特特性的具具體指標標，并在在眾多指指標中選擇出關關鍵績效效指標。指標篩篩選的原原則是有效性、重要性和可操作性性。第四步：：匯總形成成企業關鍵鍵績效指指標庫（（建庫））35FANG第四步：：匯總形形成企業業關鍵績績效指標標庫（建建庫）關鍵成功領域關鍵績效要素關鍵績效指標KRA1KPF1KPI1KPI2……KPF2……KRA2……36FANG優秀制造造企業技術支持持利潤與增增長客戶服務務市場領先先人力資源源優秀制造造第一步：：確定公公司關鍵鍵成功領領域（KRA））37FANG部門KPI的確確定有些企業業KPI是可以以直接被被部門承接的，這些些KPI可以直直接承接接到部門門成為該該部門KPI。。有些指標標不能被被直接承接或由一個個部門單獨承接，對這些些指標要要進行進進一步的的分解。38FANG個人KPI的確確定在企業KPI和和部門KPI確確定后，，確定個個人KPI。個人KPI的確確定方式式同部門門KPI一樣，，是通過對對部門KPI的的承接或分解而來的。。個人工作的主要績效范圍個人KPI部門的主要績效范圍部門KPI39FANGKPI的的分類財務指標經營指標服務指標管理指標側重與公公司會計計職責一一致的價值創造造公司投資資資本回回報業務單元元損益確保創造造財務價價值目標范例作用側重在日日常經營營運作流流程以及跨職能/跨業務務輔助流流程中的的創造價價值新品收收入占占總收收入份份額細分的的市場場份額額新渠道道的收收入份份額衡量共共享服服務的的特定定關鍵鍵業績績指標標，如如提供供維護護確保近期和和遠期期的側重點點提供客客戶對對公司司經營營注意意度/滿意意度的的看法法客戶滿滿意度度指數數，例例如—服務務質量量—購買買價值值—公司司形象象確保近期和和遠期期的側重點點培養與與保留留人才才員工滿滿意度度指數數關鍵人人才流流失率率員工培培訓與與發展展包括對對公司司業績評評判的的內部和和外部部的觀點點40FANG評價指指標權權重的的設置置原則則成功經經驗原因指標數數控制制在5-10個個之間間每個指指標權權重一一般不不高于于30%權重一一般取取5的的整數數倍得分一一般利利用線線性變變化計計算比比例每個指指標權權重一一般不不低于于5%考核指指標過過多會導致致員工工分散散注意意力，且多多數指指標重重復過高的的權重重易導致致員工““抓大頭頭扔小小頭”對其它它與工工作質質量密密切相相關的的指標標不加加關注注；且過高高的權權重會使員員工考考核風風險過過于集集中，萬一不不能完完成指指標，，則整整年的的獎金金薪酬酬均會會受很很大影影響權重太太低會會對考考核得得分缺缺少影影響力力，也易導致致員工““抓大頭頭扔小小頭”現象象可簡化化計算算的難難度可簡化化計算算的難難度41FANG平衡計計分卡卡（TheBalancedScoreCard，BSC）42FANG平衡計計分卡卡的創創始人人哈佛大大學商商學院院財會會學教教授羅伯特特·卡卡普蘭蘭（BalancedScoreCard，，BSC））復興國國際方方案公公司總總裁戴維··諾頓頓43FANG平衡計計分卡卡的演演變（（2））突破性性業績績=描述戰略+衡量戰略+管理戰略突破性性業績績=戰戰略地地圖+平平衡計計分卡卡+戰戰略中中心型型組織織衡量描述管理如果你你不能能衡量，那么么，你你就不不能管理；；如果你你不能能描述，那么么，你你就不不能衡量協同整合44FANG對平衡衡計分分卡的的評價價《哈佛佛商業業評論論》（（1922）在在慶祝祝創刊刊75華誕誕（1997））之際際，隆隆重評評選推推出了了“過過去75年年來最最具影影響力力的十十大管管理理理念””，平平衡計計分卡卡名列列第二二。調查表表明：：在世世界500強中中有80%的企企業在在應用用BSC。。《財富富》雜雜志公公布的的世界界前1000位位公司司中，，有70%的公公司采采用了了平衡衡計分分卡系系統。。全球許許多公公共部部門也也已開開始導導入平平衡計計分卡卡系統統。中共中中央組組織部部平衡衡計分分卡項項目（（2006）（TheBalancedScoreCard，，BSC））45FANG平衡計計分卡卡出現現的時時代特特點企業最最終目目的客戶經濟時時代流程再造時時代知識經濟時時代集大成成新語言言無形資資產網絡經濟時時代46FANG平衡計計分卡卡的四四個層層面誰是我我們的的目標標客戶戶？我們賺賺誰的的錢?用用什么么方式式賺錢錢？四種客客戶價價值主主張如何滿滿足股股東的的期望望：財務戰戰略的的選擇擇:增長戰戰略----生生產率率戰略略我們必必須做做什么么？必須關關注哪哪些少少數關關鍵的的業務務流程程？組織內內部需需要抓抓的重重點工工作有有哪些些？為了實實現戰戰略主主題，，我們們需要要關注注哪些些無形形資產產人力/信息息/組組織無形資資產必必須與與戰略略主題題協調調一致致創新-成長長先后回回答四四個問問題：：價格質量時間服務伙伴關關系品牌功能總成本本最低低戰略略/產產品領領先戰戰略/全面面客戶戶解決決方案案/系系統鎖鎖定戰戰略運營管管理流程客戶管管理流程創新流程法規與與社會會流程人力資本信息資本組織資本長期股股東價價值生產率率戰略略增長戰戰略改善成成本結結構提高資資產利利用率率增加收收入機機會提高客客戶價價值使命命核心價價值觀觀愿景戰略財務層層面（（Financial））客戶層層面（（Customers））內部業業務流流程（（InternalBusinessProgress）學習與與成長長（LearningandGrowth）47FANG平衡計計分卡卡的主主要特特點戰略管管理工工具——組組織管管理；；保證證工作作的連連續性性績效評評價工工具——衡衡量戰戰略執執行情情況績效溝溝通工工具——全全員溝溝通平衡的的重要要性——重重視組組合因果關關系的的重要要性——本本質特特征，，沒有有因果果就不不是BSC48FANG平衡計計分卡卡的特特點：：平衡衡財務指指標與非財務務指標標的平衡衡（基基本特特征））（財務務：營營業收收入、、利潤潤非財財務務：：客客戶戶保保持持率率、、雇雇員員滿滿意意度度））長期期指指標標與短期期指指標標的平平衡衡（長長期期發發展展：：客客戶戶滿滿意意度度、、雇雇員員滿滿意意度度、、雇雇員員培培訓訓次次數數短期期增增長長：：成成本本、、利利潤潤））外部部群群體體（（評評價價指指標標））與內部部群群體體（（評評價價指指標標））的平平衡衡（股股東東、、客客戶戶內部部業業務務流流程程、、員員工工的的學學習習與與成成長長））客觀觀指指標標與與主主觀觀判判斷斷指指標標的平平衡衡（財財務務與與內內部部維維度度：：收收入入、、利利潤潤客戶戶與與人人力力資資源源：：滿滿意意度度、、準準備備度度））前置置指指標標與滯后后指指標標的平平衡衡（取取得得滯滯后后指指標標的的績績效效動動因因：：及及時時交交貨貨代表表過過去去的的績績效效：：客戶戶滿滿意意度度））49FANG平衡衡計計分分卡卡的的特特點點：：因因果果關關系系圖圖企業業經經營營成成果果的的體體現現【樹樹根根】】加拿拿大大學學者者歐歐文文.N.諾諾（（OlveN.Roy)和和威威特特.N（（WeterN））的的BSC因因果果關關系系鏈鏈（（1999年年））內部部業業務務流流程程層層面面價值值鏈鏈分分析析————業業務務流流程程再再造造財務務層層面面股東東滿滿意意————企企業業存存在在的的目目的的學習習與與成成長長層層面面學習習型型組組織織————五五項項修修煉煉客戶戶層層面面客戶戶關關系系管管理理————客客戶戶終終身身價價值值競爭爭的的著著力力點點所所在在客戶戶是是企企業業收收入入的的來來源源【樹樹葉葉及及光光合合作作用用】】【果果實實】】【樹樹干干】】企業業的的長長期期生生命命力力50FANG平衡衡計計分分卡卡的的關關鍵鍵要要素素使命命戰略略愿景景財務務層面面客戶戶層面面內部部流程程學習習成長長核心心價價值值觀觀目標標指標標目標標值值目標標指標標目標標值值行動動方方案案目標標指標標目標標值值行動動方方案案目標標指標標目標標值值行動動方方案案戰略略主主題題預算算預算算預算算51FANG使命命：：為何何存存在在？？存存在在的的理理由由？？為人人類類作作出出什什么么樣樣的的貢貢獻獻和和創創造造什什么么樣樣的的價價值值？？燈塔塔，，指導導和和激激勵勵員員工工簡單單明明了了，，激激發發變變革革易于于理理解解和和溝溝通通長期期性性核心心價價值值觀觀：：組織織堅堅定定的的信信仰仰指導導決決策策和和行行動動的的永恒恒原原則則領導導人人的的個個人人信信仰仰3到到5條條長期期性性愿景景：：表達達組組織織的的中長長期期目目標標總是是跟隨隨使命命和和核核心心價價值值觀觀，，為為制定定戰戰略略提供供基基礎礎人們們對對組組織織未來來的的期期望望：：渴望望變變成成、、渴渴望望實實現現、、渴渴望望創創造造的的發展展藍藍圖圖和和預預期期目目標標，，用用憧憬憬的的言言語語傳傳達達想要要展展現現給給世世界界的的形形象象愿景景的的三三個個因因素素：：挑挑戰戰性性的的目目標標；；市市場場定定位位；；時時間間限限制制10-30年年（（3-10年年））簡潔潔、、可可行行、、鼓鼓舞舞人人心心、、激激勵勵員員工工使命命··核核心心價價值值觀觀··愿愿景景核心理念*核心目的（使命）*核心價值觀

生動的未來前景*膽大包天的目標*生動的描述（愿景描述）不變變化柯林林斯斯、、波波拉拉斯斯人追追求求利利潤潤之之上上的的意意義義52FANG平衡衡計計分分卡卡的的框框架架價格格質量量時間間服務務伙伴伴關關系系品牌牌功能能總成成本本最最低低戰戰略略/產產品品領領先先戰戰略略/全全面面客客戶戶解解決決方方案案/系系統統鎖鎖定定戰戰略略創新流程法規與社會流程人力資本信息資本組織資本知識/技能/價值信息系統/數數據庫網絡和技術基基礎設施文化/領導力力協調一致/團團隊工作長期股東價值值生產率戰略（少開支）增長戰略（多銷售）產品/服務特特征客戶關系形象運營管理流程生產和交付產產品/服務的的流程客戶管理流程提高客戶價值值的流程創造新產品/服務的流程程改善社區和環環境的流程改善成本結構構提高客戶價值值提高資產利用用率增加收入機會會53FANG兩大財務戰略略長期股東價值值生產率戰略（少開支）增長戰略（多銷售）改善成本結構構提高客戶價值值提高資產利用用率增加收入機會會增長戰略（增增加銷售）———兩個途徑徑途徑1：增加加收入機會：：通過銷售新的產品品或發展新的客戶戶，創造收入增長新收入來源：：新產品、新新市場、新伙伙伴（加油站辦超市市）途徑2：提高高客戶價值：：通過加深與現有客戶的關關系，創造盈利性收入增增長銷售更多的現現有產品或服服務/額外的的產品或服務務，改善現有客戶戶的盈利性生產率戰略（（減少開支））——兩個途途徑途徑1：改善善成本結構：：通過降低直接和間接成本來削減成本減少現金支出出/減少缺陷陷——提高成成品率途徑2：提高高資產利用率率：更有效地利用用財務和實物資資產現有資產的管管理能力/進進行增量投資資減少瓶頸財務維度提供供了價值的有有形定義54FANG四種客戶價值值主張價格質量時間服務伙伴關系品牌功能總成本最低戰戰略產品/服務特特征客戶關系形象產品領先戰略略全面客戶解決決方案系統鎖定戰略略55FANG四類創造價值值的內部業務務流程創新流程運營管理流程程客戶管理流程程法規與社會流流程1.從供應商獲得原材料2.將原材料轉變為產品或服務3.向客戶分銷產品或服務4.管理風險生產和交付產品/服務的流程生產并向客戶提供產品和服務短波（6-12）1.選擇目標客戶2.獲得目標客戶3.保留目標客戶4.增長客戶業務提高客戶價值的流程建立并利用客戶關系中波（12-24）1.識別新產品和服務的機會2.管理研發組合3.設計和開發新產品和服務4.將產品和服務推向市場創造新產品/服務的流程開發新產品、服務、流程和關系長波（24-48）1.環境業績2.安全和健康業績3.員工雇用4.社區投資改善社區和環境的流程遵章守法滿足社會的期望建立繁榮的社區長期價值創造周期期長短流程再造56FANG三種無形資產產人力資本信息資本組織資本無形資產的價價值：不可能被個別或獨立地地衡量出來，它它們的價值來自于它們幫助企業業實施戰略的能能力知識（工作所需的一般背景知識）技能（談判/協商/項目管理）價值（價值取向）執行戰略所需的知識、技能和才干等有用性（戰略能力）信息系統數據庫網絡和技術基礎設施支持戰略所需的信息系統、數據庫、網絡和技術基礎設施有用性（戰略信息）文化領導力協調一致團隊工作執行戰略所需的動員和持續變革流程的組織能力有用性（變革議程）57FANG戰略地圖提高每股收益益降低單位客戶戶成本增加和保留高高價值客戶提高單位客戶戶收入成為可信賴的的金融顧問提供卓越的服服務提高客戶忠誠誠度增長戰略生產率戰略運營管理使問題最小化提供快速反應客戶管理交叉銷售產品轉向合適渠道了解細分客戶創新開發新產品負責的企業公公民員工組成多元化保證戰略工作作準備就緒人力資本保證戰略信息息可利用性信息資本創造以客戶為中心的文化化組建領導班子組織協調一致共享最佳實踐組織資本財務層面客戶層面內部流程層面面學習成長層面面58FANG利益相關者層層面（客戶、上級級、捐贈人等等）如果想要實現現使命與愿景景，我們必須怎么么對待我們的的利益相關者者？內部業務流程程層面為滿足利益相相關者，我們必須擅長長哪些業務流流程？學習與成長層層面為了實現愿景景與戰略，我們的組織必必須如何學習習和提高？財務層面為了實現使命命與戰略，我們應如何開源節流流？內部業務流程程層面為滿足利益相相關者，我們必須擅長長哪些業務流流程？學習與成長層層面為了實現愿景景與戰略，我們的組織必必須如何學習習和提高？利益相關者如果想要實現現使命與愿景景，我們必須怎么么對待我們的的利益相關者者？財務層面為了實現使命命與戰略，我們應如何開源節流流？內部業務流程程層面為滿足客戶，，我們必須擅長長哪些業務流流程？學習與成長層層面為了實現愿景景與戰略，我們的企業必必須如何學習習和提高？財務層面如果想要成功功，我們應該如何何對待股東？？利益相關者（客戶、上級級、捐贈人等等）層面為了實現愿景景和戰略，我們必須怎樣樣看待我們的的客戶？公共組織平衡衡計分卡的不不同模式使命核心價值觀愿景戰略使命核心價值觀愿景戰略使命核心價值觀愿景戰略59FANG1：總成本最最低：追求物物美價廉的客客戶：提供質量穩定定的、及時的的、低價格的的產品和服務務人力資本信息資本組織資本客戶管理流程程創新流程法規與社會流流程高效的運營管管理流程成為行業成本本領先者長期股東價值值提高客戶帳戶戶份額最大化利用現現有資產提高新客戶收收入生產率戰略增長戰略優良的品質方便的購買有限的選擇競爭性的價格格建立杰出的供應商關系輸入——輸出出轉換流程在行業內成本本最低穩定/優質/快速反應/最短周期客戶分銷流程程低成本/及時/零差差錯管理風險財務/運營/技術提供優秀的售后服務找出大客戶群偏愛提供有限的產品/服務提供方便的訂購流程善于模仿領先者重點流程創新復制產品領導者的創新強調生產設計選擇關注環保投入防止環境和安全事故減少員工/社區危險奉獻社區降低成本所需的能力和知識縮短運轉周期提高產品/服務質量培訓運營流程改善能力6西格瑪/TQM加強客戶購買體驗驗（容易訂購））創造與客戶的電子化關系創造與供應商的電子化關系關于成本、質質量、流程周期和客客戶的準確及時的數數據更好/更快更便宜的流程改善文化化共享最佳實踐踐便于學習和復制建立內部標桿公開成功經驗60FANG四個層面的主要目標及其其指標指標目標財務層面指標目標客戶層面指標目標內部業務流程程層面指標目標學習與成長層層面根據客戶價值主張張的不同目標與指標截然不同協調一致61FANG消費者銀行的的戰略地圖提高每股收益益降低單位客戶戶成本增加和保留高高價值客戶提高單位客戶戶收入成為可信賴的的金融顧問提供卓越的服服務提高客戶忠誠誠度增長戰略生產率戰略運營管理使問題最小化提供快速反應客戶管理交叉銷售產品轉向合適渠道了解細分客戶創新開發新產品負責的企業公公民員工組成多元化保證戰略工作作準備就緒人力資本保證戰略信息息可利用性信息資本創造以客戶為中心的文化化組建領導班子組織協調一致共享最佳實踐組織資本財務層面客戶層面內部流程程層面學習成長長層面62FANG消費者銀銀行平衡衡計分卡卡層面目標指標目標值財務層面F1:提高每股收益凈利潤增長（與計劃比）+$100MF2:增加和保留高價值客戶收入組合（按目標群體）30%(A);70%(B)F3:提高單位客戶收入單位客戶收入$300F4:降低單位客戶成本單位客戶成本$75客戶層面C1:成為可信賴的金融顧問客戶滿意度（調查）90%C2:提供卓越的服務荷包份額50%C3:提高客戶忠誠度目標客戶保持率90%內部流程層面運營管理I1:使問題最小化服務差錯率0.1%I2:提供快速反應要求完成時間<24hrsI3:了解細分客戶客戶份額30%客戶管理I4:轉向合適渠道渠道組合變革40%I5:交叉銷售產品交叉銷售比率2.5創新流程I6:開發新產品新產品收入（百分比）50%負責的企業公民I7:員工組成多元化多元化組合ＶＳ社區1.0學習與成長層面人力資本L1:保證戰略工作準備就緒戰略工作準備度100%信息資本L2:保證戰略信息可利用性信息組合準備度100%組織資本L3:創造以客戶為中心的文化以客戶為中心的文化認知度（客戶調查）100%L4:組建領導班子領導力準備度（360度調查）（領導力模型）70%L5:組織協調一致戰略認知度（員工調查）90%L6:共享最佳實踐個人目標與BSC目標協調一致（%）100%KMS利用率/流通率100%63FANG平衡計分分卡的指指標數量量：平衡衡計分卡卡上應該該包含多多少指標標內部業務務流程（InternalBusinessProgress））客戶層面面（Customers）學習與成成長（LearningandGrowth）財務層面面（Financial）愿景與戰戰略5-8個個指標3-4個個指標5-10個指標標3-6個個指標高水平的的平衡計計分卡30個左左右64FANG橫向和縱縱向協同組織織：分級開發發平衡計計分卡指標目標財務層面指標目標客戶層面指標目標內部業務流程層面指標目標學習與成長層面使命核心價值觀愿景戰略指標目標財務層面指標目標客戶層面指標目標內部業務流程層面指標目標學習與成長層面使命核心價值觀愿景戰略指標目標財務層面指標目標客戶層面指標目標內部業務流程層面指標目標學習與成長層面使命核心價值觀愿景戰略指標目標財務層面指標目標客戶層面指標目標內部業務流程層面指標目標學習與成長層面使命核心價值觀愿景戰略指標目標財務層面面指標目標客戶層面面指標目標內部業務務流程層層面指標目標學習與成成長層面面指標目標財務層面面指標目標客戶層面面指標目標內部業務務流程層層面指標目標學習與成成長層面面指標目標財務層面面指標目標客戶層面面指標目標內部業務務流程層層面指標目標學習與成成長層面面指標目標財務層面面指標目標客戶層面面指標目標內部業務務流程層層面指標目標學習與成成長層面面指標目標財務層面面指標目標客戶層面面指標目標內部業務務流程層層面指標目標學習與成成長層面面指標目標財務層面面指標目標客戶層面面指標目標內部業務務流程層層面指標目標學習與成成長層面面指標目標財務層面指標目標客戶層面指標目標內部業務流程層面指標目標學習與成長層面使命核心價值觀愿景戰略指標目標財務層面面指標目標客戶層面面指標目標內部業務務流程層層面指標目標學習與成成長層面面指標目標財務層面面指標目標客戶層面面指標目標內部業務務流程層層面指標目標學習與成成長層面面個人部門業務單元元支持單元元65FANG分級開發發平衡計計分卡的的關鍵：：縱向目目標協同1、承接的目標2、分解的目標3、獨有有的目標標目標設定定的方法法66FANG從單一的的目標導向向到過程監控控過去強調調目標結結果，現現在強調調除此外外，從計劃階階段、實實施階段段，反饋饋階段對對全過程程進行監監控。從報酬導向向到發展導向向更多地著著重在員員工的個個人發展展和組織織的發展展從單維評價價（結果））到雙維評價價（結果+行為））績效管理理不僅關關注結果果和任務務的完成成，更關注員員工的行行為表現現努力的的程度從單一評價價主體到多個評價價主體從上下級級的單一一溝通渠渠道轉向向360度的多多個方向向，以求求評價的的客觀性性。績效管理理的發展展趨勢67FANG績效管理理的關鍵鍵決策反饋績效計劃績效監控績效評價績效戰略目的開發目的管理目的評價什么么誰來評價價評價方法法結果應用用評價周期期3：目的的4：環節節5：關鍵鍵68FANG評價指標標體系：：評價什什么?（適應性性評價/360度）工作態度（努力）工作業績（成果）獨立從屬調節工作能力（水平）無關特質行為結果69FANG評價指標標體系（（2）業績（KPI+職位位職責））態度（與與職位相相關）能力（與與職位相相關）經營績效財務績效服務績效計劃能力組織能力專業知識主動性紀律性協作性領導能力管理績效創新性職位說明明書職位說明明書業績（BSC））客戶層面財務層面內部流程學習成長70FANGFANG71FANG71績效評價價主體的的選擇：：誰來評評價？司法評價價主體上級監督者同事本人下屬立法評價價主體選擇正確確的績效效評價主主體內部評價價主體外部評價價主體社會組織織評價主主體大眾傳媒媒評價主主體公民（客客戶）評評價主體體71FANG案例：日日本企業業的適應應性評價價株式會社社神戶制制鋼所（（KOBELCO）360度度績效反反饋計劃劃培訓開發發職位配置置72FANG例：管理理部門人人員適應應性觀察察調查統統計表（（1）豐富的知知識見識識（1））洞察力（（2）想象力（（3）靈活性（（4）后輩的能能力開發發（5））風險意識識（6））責任感（（7）活力（8）專業知識識技能（（9）在專業領領域的評評價（10）專業知識識技能的的應用（（11））對周圍的的影響力力（12）自信（13）做貢獻的的姿態（（14））對上司、、有關人人員的說說服力（（15））目標方針針的明確確（16）決策的勇勇氣（17）協調能力力（18）領導能力力（19）專家的活活用（20）權限下放放（21）事業所41部部課308觀察者人人數2473FANGFANG74績效評價價方法的的選擇：：使用什什么評價價方法？？管理成本本（設計計成本-使用成成本）、、適用性性排序法直接排序序法交替排序序法成對比較較法人物比較較相對評價價方法絕對評價價方法關鍵事件件法行為錨定定法行為觀察察法行為對照照表法等級鑒定定法混合標準準量表法法鑒定法目標結果果法強制分布布法74FANG績效評價價方法：：等級鑒定定法工作態度度12345關心學生12345評價指標標評價等級級234最差最好75FANG績效評價價方法：：行為錨定定法評價指標：

關心學生指標定義：積極結識住宿學生，發現他們的需要，真誠地對待他們的需要并做出反應評價等級（5）最好當學生面有難色時，上前詢問是否有問題需要一起商量（4）較好為住宿學生提供一些關于所修課程的學習方法上的建議（3