第9章領導與權力1第9章領導與權力1領導是在一定條件下，為實現組織目標而對組織內群體或個體實行影響的行動過程。領導效能=f（領導者、被領導者、管理情景）一、領導2領導是在一定條件下，為實現組織目標而對組織內群體或個體實行影領導理論特質理論行為理論權變理論3領導理論特質理論3特質理論開始于20世紀30年代，該理論旨在發現領導者與非領導者在個性、社會、生理或智力因素方面存在的差異。領導者不同于非領導者的特質為：進取心、領導意愿、正直與誠實、自信、智慧和與工作相關的知識。最近的研究表明高自我監控也是一項重要因素。4特質理論開始于20世紀30年代，該理論旨在發現領導者與非領導心理學家吉普（Gibb）認為，領導者應具備七種心理特征：（1）善言辭（2）外表英俊瀟灑（3）智力過人（4）自信心（5）心理健康（6）有支配他人的傾向（7）外向而敏捷5心理學家吉普（Gibb）認為，領導者應具備七種心理特征：（1（1）天資（2）主動性（3）督察能力（4）自信心（5）與下級的關系（6）決斷能力（7）成熟度（8）性別五種激勵特征分別是：（9）對職業成就的需要（10）自我實現的需要（11）指揮他人的需要（12）對金錢的需要（13）對工作穩定性的需要八種個性特征分別是：其中，（1）、（3）、（4）、（6）、（9）、（10）是具有重要性的因素，而（8）是最不重要性的因素。心理學家吉賽利（Ghiselli）認為，領導者應具八種個性特征和五種激勵特征：6（1）天資（2）主動性（3）督察能力（4）自信心（5）與下級現代領導特質理論研究，趨向于結合組織的環境，用系統與動態觀點，因地、因時、因人研究領導特質。例如，在美國，學者提出領導工作的是大條件是：（1）合作精神（2）決策才能（3）組織能力（4）精力與授權（5）善于應變（6）勇于負責（7）敢于求教（8）敢擔風險（9）尊重他人（10）品德超人該理論的特點是突出強調領導者的品德、決策、創新、應變精神以及與上下級之間良好的人際關系。7現代領導特質理論研究，趨向于結合組織的環境，用系統與動態觀點特質理論的缺陷忽視了下屬的需要。沒有指明各種特質之間的相對重要性。沒有對因與果進行區分。忽視了情境因素。8特質理論的缺陷忽視了下屬的需要。8行為理論20世紀40年代到60年代占主導地位的理論。著重于對領導者偏愛的行為風格的考察。有關理論有：領導連續統一體理論、管理方格理論（俄亥俄模式）*、勒溫理論、利克特的四種管理方式、四分圖理論。9行為理論20世紀40年代到60年代占主導地位的理論。9管理方格理論的形成俄亥俄州立大學的研究確定了領導行為的結構維度和關懷維度。密執安大學的研究把領導行為劃分為員工導向和生產導向兩個維度。布萊克和莫頓概括了以上研究，提出了管理方格理論（關心人和關心生產）。斯坎德納維亞研究者增加了領導行為的發展導向。10管理方格理論的形成俄亥俄州立大學的研究確定了領導行為的結構維1111管理方格圖 關心人

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9876543211,1貧乏型9,1任務型1,9鄉村俱樂部9,9團隊型5,5中庸型關心生產高低高12

勒溫（K·Lewin）的作風理論（1）專制作風——權力定位于領導者個人手中（2）民主作風——權力定位于集體（3）放任自流作風——權力定位于員工個人事實證明，放任式的作風效率最低，民主作風效率最高，專制作風雖然有一定效率，但職工抵觸情緒大，士氣較低。13勒溫（K·Lewin）的作風理論（1）專制作風——權力定位于勒溫的研究從大學的附屬小學的5、6年級的志愿者中選出一些10、11歲的孩子30人，組成兩個面具制造實驗俱樂部，讓大學生領導他們，分別采用專制式和民主式的領導方式。14勒溫的研究從大學的附屬小學的5、6年級的志愿者中選出一些10專制式和民主式的領導方式的比較專制式民主式所有政策的決定由一人操作所有政策由集體決定。領鼓勵、支持、最后認定實現目標的技術和步驟由權威領導解釋工作的步驟與行獨斷，每次做一個，成員無法動方案，需要技術指導時，知悉群體未來的方向領導會提出2、3種方案權威經常控制每個群體成員的成員可以自由選擇和自己活動，即由領導決定與誰一起一起干活的人，分工由大活動家決定權威批評和表揚成員個人的活領導不參加實際工作，只對動，但他不與成員呆在一起關系到整個全體的工作提出表揚或批評15專制式和民主式的領導方式的比較專制式1.專制型群體成員中的攻擊性行為顯著，而民主型群體成員彼此友好相處。2.專制型群體成員表現出對領導的服從，而民主型全體中以工作為中心。3.專制型群體成員多以自我為中心，而民主型群體中“我”的使用頻率很低，注重“我們”的感情。4.遇到挫折時，民主型群體成員團結一致試圖解決問題，而專制型群體則彼此推卸責任。5.領導不在場時，民主型群體的成員仍能繼續工作，而專制型群體的成員則工作動機大大降低。6.民主型群體的成員對群體活動滿意程度和滿足感比專制型群體的高。7.同一成員在民主型群體內攻擊行為少，調到專制型群體后，攻擊性行為明顯增加。161.專制型群體成員中的攻擊性行為顯著，而民主型群體成員彼此友利克特（R·Likert）領導理論（1）專制獨裁式——上級決定一切（權力高度集中，懲罰為主，自下而上的溝通）。（2）仁慈獨裁式——授予中下層部分權利，獎懲并用。（3）協商式——在次要問題上，下級有一定決策權，獎勵為主，雙向溝通。（4）集體參與式——民主協商，職工參與管理，上下級平等，獎勵與支持。17利克特（R·Likert）領導理論（1）專制獨裁式——上級決行為理論的缺陷在確定領導行為類型與群體工作績效之間的一致性關系上僅獲得了有限的成功，對影響成功與失敗的情境因素缺少考慮。18行為理論的缺陷在確定領導行為類型與群體工作績效之間的一致性關權變理論權變理論認為，領導的有效性依賴于情境因素；這些情境條件可以被分離出來。在分離主要的情景變量時，有5種被廣泛認可的做法：菲德勒模型，赫塞和布蘭查德的情境理論，領導者-成員交換理論，路徑-目標理論，領導者-參與模型。19權變理論權變理論認為，領導的有效性依賴于情境因素；這些情境條菲德勒模型領導行為=f(職位權力，任務結構，上下級關系)菲德勒問卷，詢問最不與自己合作同事（LPC）的評價。敵意性語言——低LPC型，工作任務型領導方式；善意性語言——高LPC型，人際關系型領導方式。菲德勒認為：個體的領導風格是不變的。提高領導有效性有兩條途徑：1、替換領導者以適應環境；2、改變環境以適應領導者。20菲德勒模型領導行為=f(職位權力，任務結構，上下級關系菲德勒模型的發現好好好好差差差差高高低低高高低低強弱強弱強弱強弱類型領導者—成員關系任務結構職位權力

IIIIIIIVVVIVIIVIII有利中等不利工作績效好差任務取向關系取向21菲德勒模型的發現好好好好差差差差高高低低高高低低強弱強弱強弱計算你的LPC分數討人喜歡????????不討人喜歡

87654321友善的????????不友善的

87654321拒絕別人????????接受別人

12345678樂於助人????????拒人千里

87654321不具熱誠????????熱誠的

12345678緊張的????????輕鬆的

12345678疏遠的????????親切的

12345678冷酷的????????溫暖的

12345678資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。22計算你的LPC分數討人喜歡???計算你的LPC分數合作的????????不合作的

87654321支持別人????????具有敵意

87654321無聊乏味????????有趣的

12345678愛爭辯????????和睦的

12345678有自信????????猶豫不決

87654321有效率????????缺乏效率

87654321悲觀的????????樂觀的

12345678開放的????????防衛的

87654321資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。23計算你的LPC分數合作的???赫塞和布蘭查德的情境理論它是一個重視下屬的權變理論，又稱領導的生命周期理論。該理論認為，領導的效果取決于下屬的活動。對于不同成熟度（個體完成某一具體任務的能力和意愿的程度）的下屬，需要不同的領導風格與之相匹配。24赫塞和布蘭查德的情境理論它是一個重視下屬的權變理論，又稱領導成熟度發展的4個階段M1——有能力并愿意M2——有能力但不愿意M3——無能力但愿意M4——無能力且不愿意25成熟度發展的4個階段M1——有能力并愿意254種具體的領導風格指示（高任務—低關系）——強調指導。推銷（高任務—高關系）——強調指導與支持。參與（低任務—高關系）——領導與下屬共同決策，領導的主要角色是提供便利條件與溝通。授權（低任務—低關系）——極少指導或支持。264種具體的領導風格指示（高任務—低關系）——強調指導。26下屬成熟度任務行為高低不成熟成熟M4M3M2M1領導者的類型 關系行為低高指示推銷參與授權下屬成熟度 工作成熟度 心理成熟度關系行為 人與人的接觸和指導任務行為 問題和任務的明確度27下屬成熟度任務行為高低不成熟成熟M4M3M2M1領導者的類型領導者-成員交換理論1975年由Graen&Cashman提出。該理論指出，由于時間的壓力，大多數領導者同一小部分忠誠的下屬建立特殊的關系（高交換關系），與其它下屬建立低交換關系。前者屬于圈內人士，受到領導更多的信任和關照，更能享有特權。高交換關系的形成基礎是個性的相容性、下屬的能力和依賴性；低交換關系是在正式的權力系統基礎上形成的。28領導者-成員交換理論1975年由Graen&Cashma領導者信任相互作用多正式關系個性的相容性，下屬的能力和依賴性圈內圈外下屬A下屬B下屬C下屬D下屬E下屬F領導—成員交換理論（Leader-memberexchangetheory,LMX）29領導者信任相互作用多正式關系個性的相容性，下屬的能力和依賴性領導者—成員交換理論（LMX理論）工作壓力(任務、人際、環境…)、經驗、智力和內在激勵等對于領導有效性的影響在高壓力下智力起主要作用；是能力起主要作用；是互動起關鍵作用。在低壓力下進入崗位初期中后期強調經驗(系統的經驗)起關鍵的作用；30領導者—成員交換理論（LMX理論）工作壓力(領導者的權力部屬的權力

從集權到授權領導者決定一切領導者推銷主見領導者說服部屬授權相等于分工合作領導者咨詢部屬后才決定領導者要求部屬做決定在某一范圍內部屬有權決定31領導者的權力從集權到授權領導者決定一切領導者推家長式領導者的作為華人領導行為研究施恩：為了使部屬能感恩與報恩。立威：為了讓部屬畏懼領導者、不做壞事德行：為了使部屬愿意認同與效法。人際和諧與領導行為及領導效能的關系

在高品質的人際關系（LMX）下才會有良好的工作滿意度與工作績效表現，不同程度的人際關系品質對工作效能（工作績效、態度、滿意度、留職與組織承諾等）有顯著的影響。32家長式領導者的作為華人領導行為研究施恩：為了使部屬能感恩與華人領導

理論社會文化因素⊙家族主義⊙尊重階級⊙特殊主義⊙互惠原則⊙人際和諧⊙以德服人組織因素⊙家族企業⊙經營權與所有權合一⊙創業結構⊙經營環境單純與技術穩定

領導行為部屬反應權威領導德行領導仁慈領導尊敬認同依賴順服感恩圖報33華人領導理論社會文化因素組織因素路徑-目標理論它是羅伯特?豪斯開發的一種領導的權變模型。該模型從俄亥俄州立大學的領導研究和激勵的期望理論中吸收了重要元素。它解釋了領導者的行為如何影響下屬的滿意度和績效。34路徑-目標理論它是羅伯特?豪斯開發的一種領導的權變模型。34理論的核心領導的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保他們各自的目標與群體或組織的總體目標相一致。35理論的核心領導的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指4種領導行為指導型領導——讓下屬知道期望他們的是什么，完成工作的時間安排怎樣，并對如何完成任務給于具體指導，與俄亥俄的結構維度十分近似。支持型領導——十分友善，表現出對下屬需求的關懷，與俄亥俄的關懷維度十分接近。參與型領導——與下屬共同磋商，在決策之前充分考慮下屬的建議。成就取向型領導——設置有挑戰性的目標，并希望下屬實現自己的最佳水平。364種領導行為指導型領導——讓下屬知道期望他們的是什么，完成工2類情景變量下屬控制范圍之外的環境——任務結構，正式的權力系統以及工作群體。它決定了作為補充所要求的領導行為的類型。下屬個性特點中的一部分——控制點，經驗和感知到的能力。它決定了個體對環境和領導者的行為特點如何解釋。372類情景變量下屬控制范圍之外的環境——任務結構，正式的權力系產出的效果績效滿意度38產出的效果績效38圖示效果績效滿意度環境的權變因素任務結構正式權力系統工作群體下屬的權變因素控制點經驗感知到的能力領導者行為指導型 參與型支持型 成就取向型路徑—目標理論39圖示效果環境的權變因素下屬的權變因素領導者行為路徑—目標一些假設（1）當任務不明或壓力過大時，指導型領導會帶來更高的滿意度。當下屬執行結構化任務時，支持型領導會帶來員工的高績效和高滿意度。對于能力強或經驗豐富的下屬，指導性的領導可能被視為累贅多余。組織中的正式權力關系越明確、越官僚化，領導者越應表現出支持型行為，降低指導性行為。40一些假設（1）當任務不明或壓力過大時，指導型領導會帶來更高的一些假設（2）當工作群體內部存在激烈沖突時，指導型領導會帶來更高的員工滿意度。內控型下屬對參與型領導更為滿意。外控型下屬對指導型領導更為滿意。當任務結構不清時，成就取向型領導將會提高下屬的期望水平，使他們堅信努力必會帶來成功的工作績效。41一些假設（2）當工作群體內部存在激烈沖突時，指導型領導會帶來領導者-參與模型1973年由VictorVroom&PhillipYetton提出，又稱規范的決策模型。該模型將領導行為與參與決策聯系在一起。它包含12項權變因素和5種可供選擇的領導風格。根據對各種情景因素的不同回答，可以確定參與決策的類型和程度。42領導者-參與模型1973年由VictorVroom&PAICIIAII問題的陳述YesCRSISICOGCGCGCGCCPCPSTSTCPCPCRCRLILICOGIIGIICIICICIIAIGIIHighLowHighLowLowHighYesNoYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesNoNoNoNoYesYesYesNoNoNoNoNoNoNoNoNoNoNoVroom-Yetton-Jago領導模型資料來源：Vroom,V.H.&A.G.Jago,1988,TheNewLedership:ManagingParticipationinOrganizations,EnglewoodCliffs,NJ:PrenticeHall,pp.111-112.43AICIIAII問題的陳述YesCRSISICOGCGCGC5種領導風格獨裁I(AI)——用自己的信息獨立決策。獨裁II(AII)——用下屬的信息獨立決決 策。磋商I(CI)——與個別下屬討論后決策。磋商II(CII)——與下屬集體討論后決策。群體決策II(GII)——與下屬討論，集體決 策。445種領導風格獨裁I(AI)——用自己的信息獨立決策。4412種情境變量QR：質量要求CR：承諾要求LI：領導者的信息ST：問題結構CP：承諾的可能性GC：目標一致性CO：下屬的沖突SI：下屬的信息TC：時間限制CP：地域的分散MT：激勵—時間MD：激勵—發展4512種情境變量QR：質量要求CO：下屬的沖突45關于領導的最新觀點領導的歸因理論領袖魅力的領導理論交易型（事務性）與變革型領導46關于領導的最新觀點領導的歸因理論46領導的歸因理論用于解釋人們對領導的知覺歸因。人們傾向于把領導者描述為具有這樣一些特質，如智慧、隨和的個性、很強的言語表達能力、進取心、理解力和勤奮。人們傾向于將在結構維度和關懷維度方面均高的領導者知覺為最佳。當組織中的績效極端低或極端高時，人們傾向于把它們歸因于領導。人們常常認為有效的領導者所作的決策前后連貫或堅定不動搖。47領導的歸因理論用于解釋人們對領導的知覺歸因。47領袖魅力的領導理論它是歸因理論的擴展。該理論認為，當下屬觀察到某些行為時，會把它們歸因為偉人式的或杰出的領導能力。領袖魅力領導者的關鍵特點是：自信、遠見、清楚表述目標的能力、對目標的堅定信念、不循規蹈矩的行為、作為變革的代言人出現、對環境的敏感性。領袖魅力可以習得。領袖魅力領導者更多出現在政治、宗教以及戰爭期間，因為在這些情況下十分注重觀念。48領袖魅力的領導理論它是歸因理論的擴展。48交易型與變革型領導交易型領導（TransactionLeaders）——他們通過明確角色和任務要求來指導或激勵下屬向著既定的目標前進。變革型領導（TransformationLeaders）——他們鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身利益，并能對下屬產生深遠而不同尋常的影響。變革型領導更具領袖魅力。 變革型領導代表：杰克.韋爾奇49交易型與變革型領導交易型領導（TransactionLea有關領導的當前問題男性與女性的領導方式通過授權而領導追隨者情況民族文化領導的生物學基礎50有關領導的當前問題男性與女性的領導方式50二、權力與政治51二、權力與政治51權力的定義權力是指一個人（A）用以影響另一個人（B）的能力，這種影響使B做在其他情況下不可能做的事。一個人可以擁有權力，但不運用權力。權力是依賴的函數。B對A的依賴性越強，A的權力就越大。52權力的定義權力是指一個人（A）用以影響另一個人（B）的能力，領導與權力的差別目標的相容性——領導要求目標的一致性而權力不要求。影響的方向——領導側重于向下的方向，而權力還有橫向與向上的影響。研究的重點——領導強調對領導方式的研究，而權力集中關注贏得服從的權術方面。權力的實施者不只局限于個人的范疇。53領導與權力的差別目標的相容性——領導要求目標的一致性而權力不權力的類型（1）強制性權力——因為能剝奪他人的有價值的東西或給他造成不良的影響而獲得的權利，建立在懼怕基礎上。獎賞性權力——因為能帶給他人某種積極的利益或幫助他免受消極的影響而獲得的權力。它和前者是一組相對的概念。法定性權力——一個人通過組織正式層級結構中的職位獲得的權力。它包括前兩者。54權力的類型（1）強制性權力——因為能剝奪他人的有價值的東西或權力的類型（2）專家性權力——來源于專長、技能和知識。參照性權力——它的基礎是對于擁有理想的資源或個人特質的人的認同。55權力的類型（2）專家性權力——來源于專長、技能和知識。55專家權和參考權來自于一個人的個人素質。相反，強制權、獎賞權和法定權基本上都來源于組織因素。人們都更愿意接受和認可那些他們崇敬的人或擁有他們所期望的知識的人（而不是那些依仗位置來決定獎酬或強迫他們的人），因此，有效地使用專家權和參考權應該導致更高的員工績效、承諾和工作滿足感。事實上，人們發現，專家權是與有效的員工績效最強烈、最穩定的相關因素。知識是使他人服從于自己的意愿的最有效的基礎。能力有很強的號召力，作為權力的基礎，它可以帶來群體成員的高績效。56專家權和參考權來自于一個人的個人素質。相反，強制權、獎賞權和依賴產生的原因所掌握資源的重要性所掌握資源的稀缺性所掌握資源的不可替代性57依賴產生的原因所掌握資源的重要性57權術權術是權力擁有者為達到他們的目的而采取的具體行為模式。58權術權術是權力擁有者為達到他們的目的而采取的具體行為模式。57種權術的維度合理化友情結盟談判硬性的指示高層權威規范的約束力597種權術的維度合理化59政治行為組織中的政治行為是那些不是由組織正式角色所要求的，但又影響或試圖影響組織中利益分配的活動。合法的政治行為——符合規范的日常的政治行為。非法的政治行為——追求極端活動、玩弄手腕的行為。60政治行為組織中的政治行為是那些不是由組織正式角色所要求的，但引發政治行為的因素個人因素——高自我監控，內控制點，高馬基亞維里主義，對組織的投資，感覺到的其他可選擇的余地，對成功的期望。組織因素——資源的重新分配，晉升機會，低信任度，角色模糊，不明確的績效評估系統，零總和報酬分配體系，民主化決策，以高壓為手段追求高績效，自私自利的高層管理者。61引發政治行為的因素個人因素——高自我監控，內控制點，高馬基亞行為政治化的道德問題出于個人利益的政治行為是否不符合組織目標？政治行為是否尊重所要影響的人的個人權利？政治行為是否公正、公平？62行為政治化的道德問題出于個人利益的政治行為是否不符合組織目標演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第9章領導與權力64第9章領導與權力1領導是在一定條件下，為實現組織目標而對組織內群體或個體實行影響的行動過程。領導效能=f（領導者、被領導者、管理情景）一、領導65領導是在一定條件下，為實現組織目標而對組織內群體或個體實行影領導理論特質理論行為理論權變理論66領導理論特質理論3特質理論開始于20世紀30年代，該理論旨在發現領導者與非領導者在個性、社會、生理或智力因素方面存在的差異。領導者不同于非領導者的特質為：進取心、領導意愿、正直與誠實、自信、智慧和與工作相關的知識。最近的研究表明高自我監控也是一項重要因素。67特質理論開始于20世紀30年代，該理論旨在發現領導者與非領導心理學家吉普（Gibb）認為，領導者應具備七種心理特征：（1）善言辭（2）外表英俊瀟灑（3）智力過人（4）自信心（5）心理健康（6）有支配他人的傾向（7）外向而敏捷68心理學家吉普（Gibb）認為，領導者應具備七種心理特征：（1（1）天資（2）主動性（3）督察能力（4）自信心（5）與下級的關系（6）決斷能力（7）成熟度（8）性別五種激勵特征分別是：（9）對職業成就的需要（10）自我實現的需要（11）指揮他人的需要（12）對金錢的需要（13）對工作穩定性的需要八種個性特征分別是：其中，（1）、（3）、（4）、（6）、（9）、（10）是具有重要性的因素，而（8）是最不重要性的因素。心理學家吉賽利（Ghiselli）認為，領導者應具八種個性特征和五種激勵特征：69（1）天資（2）主動性（3）督察能力（4）自信心（5）與下級現代領導特質理論研究，趨向于結合組織的環境，用系統與動態觀點，因地、因時、因人研究領導特質。例如，在美國，學者提出領導工作的是大條件是：（1）合作精神（2）決策才能（3）組織能力（4）精力與授權（5）善于應變（6）勇于負責（7）敢于求教（8）敢擔風險（9）尊重他人（10）品德超人該理論的特點是突出強調領導者的品德、決策、創新、應變精神以及與上下級之間良好的人際關系。70現代領導特質理論研究，趨向于結合組織的環境，用系統與動態觀點特質理論的缺陷忽視了下屬的需要。沒有指明各種特質之間的相對重要性。沒有對因與果進行區分。忽視了情境因素。71特質理論的缺陷忽視了下屬的需要。8行為理論20世紀40年代到60年代占主導地位的理論。著重于對領導者偏愛的行為風格的考察。有關理論有：領導連續統一體理論、管理方格理論（俄亥俄模式）*、勒溫理論、利克特的四種管理方式、四分圖理論。72行為理論20世紀40年代到60年代占主導地位的理論。9管理方格理論的形成俄亥俄州立大學的研究確定了領導行為的結構維度和關懷維度。密執安大學的研究把領導行為劃分為員工導向和生產導向兩個維度。布萊克和莫頓概括了以上研究，提出了管理方格理論（關心人和關心生產）。斯坎德納維亞研究者增加了領導行為的發展導向。73管理方格理論的形成俄亥俄州立大學的研究確定了領導行為的結構維7411管理方格圖 關心人

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9876543211,1貧乏型9,1任務型1,9鄉村俱樂部9,9團隊型5,5中庸型關心生產高低高75

勒溫（K·Lewin）的作風理論（1）專制作風——權力定位于領導者個人手中（2）民主作風——權力定位于集體（3）放任自流作風——權力定位于員工個人事實證明，放任式的作風效率最低，民主作風效率最高，專制作風雖然有一定效率，但職工抵觸情緒大，士氣較低。76勒溫（K·Lewin）的作風理論（1）專制作風——權力定位于勒溫的研究從大學的附屬小學的5、6年級的志愿者中選出一些10、11歲的孩子30人，組成兩個面具制造實驗俱樂部，讓大學生領導他們，分別采用專制式和民主式的領導方式。77勒溫的研究從大學的附屬小學的5、6年級的志愿者中選出一些10專制式和民主式的領導方式的比較專制式民主式所有政策的決定由一人操作所有政策由集體決定。領鼓勵、支持、最后認定實現目標的技術和步驟由權威領導解釋工作的步驟與行獨斷，每次做一個，成員無法動方案，需要技術指導時，知悉群體未來的方向領導會提出2、3種方案權威經常控制每個群體成員的成員可以自由選擇和自己活動，即由領導決定與誰一起一起干活的人，分工由大活動家決定權威批評和表揚成員個人的活領導不參加實際工作，只對動，但他不與成員呆在一起關系到整個全體的工作提出表揚或批評78專制式和民主式的領導方式的比較專制式1.專制型群體成員中的攻擊性行為顯著，而民主型群體成員彼此友好相處。2.專制型群體成員表現出對領導的服從，而民主型全體中以工作為中心。3.專制型群體成員多以自我為中心，而民主型群體中“我”的使用頻率很低，注重“我們”的感情。4.遇到挫折時，民主型群體成員團結一致試圖解決問題，而專制型群體則彼此推卸責任。5.領導不在場時，民主型群體的成員仍能繼續工作，而專制型群體的成員則工作動機大大降低。6.民主型群體的成員對群體活動滿意程度和滿足感比專制型群體的高。7.同一成員在民主型群體內攻擊行為少，調到專制型群體后，攻擊性行為明顯增加。791.專制型群體成員中的攻擊性行為顯著，而民主型群體成員彼此友利克特（R·Likert）領導理論（1）專制獨裁式——上級決定一切（權力高度集中，懲罰為主，自下而上的溝通）。（2）仁慈獨裁式——授予中下層部分權利，獎懲并用。（3）協商式——在次要問題上，下級有一定決策權，獎勵為主，雙向溝通。（4）集體參與式——民主協商，職工參與管理，上下級平等，獎勵與支持。80利克特（R·Likert）領導理論（1）專制獨裁式——上級決行為理論的缺陷在確定領導行為類型與群體工作績效之間的一致性關系上僅獲得了有限的成功，對影響成功與失敗的情境因素缺少考慮。81行為理論的缺陷在確定領導行為類型與群體工作績效之間的一致性關權變理論權變理論認為，領導的有效性依賴于情境因素；這些情境條件可以被分離出來。在分離主要的情景變量時，有5種被廣泛認可的做法：菲德勒模型，赫塞和布蘭查德的情境理論，領導者-成員交換理論，路徑-目標理論，領導者-參與模型。82權變理論權變理論認為，領導的有效性依賴于情境因素；這些情境條菲德勒模型領導行為=f(職位權力，任務結構，上下級關系)菲德勒問卷，詢問最不與自己合作同事（LPC）的評價。敵意性語言——低LPC型，工作任務型領導方式；善意性語言——高LPC型，人際關系型領導方式。菲德勒認為：個體的領導風格是不變的。提高領導有效性有兩條途徑：1、替換領導者以適應環境；2、改變環境以適應領導者。83菲德勒模型領導行為=f(職位權力，任務結構，上下級關系菲德勒模型的發現好好好好差差差差高高低低高高低低強弱強弱強弱強弱類型領導者—成員關系任務結構職位權力

IIIIIIIVVVIVIIVIII有利中等不利工作績效好差任務取向關系取向84菲德勒模型的發現好好好好差差差差高高低低高高低低強弱強弱強弱計算你的LPC分數討人喜歡????????不討人喜歡

87654321友善的????????不友善的

87654321拒絕別人????????接受別人

12345678樂於助人????????拒人千里

87654321不具熱誠????????熱誠的

12345678緊張的????????輕鬆的

12345678疏遠的????????親切的

12345678冷酷的????????溫暖的

12345678資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。85計算你的LPC分數討人喜歡???計算你的LPC分數合作的????????不合作的

87654321支持別人????????具有敵意

87654321無聊乏味????????有趣的

12345678愛爭辯????????和睦的

12345678有自信????????猶豫不決

87654321有效率????????缺乏效率

87654321悲觀的????????樂觀的

12345678開放的????????防衛的

87654321資料來源：李青芬、李雅婷、趙慕芬合譯，1994，組織行為學，6th，華泰出版。86計算你的LPC分數合作的???赫塞和布蘭查德的情境理論它是一個重視下屬的權變理論，又稱領導的生命周期理論。該理論認為，領導的效果取決于下屬的活動。對于不同成熟度（個體完成某一具體任務的能力和意愿的程度）的下屬，需要不同的領導風格與之相匹配。87赫塞和布蘭查德的情境理論它是一個重視下屬的權變理論，又稱領導成熟度發展的4個階段M1——有能力并愿意M2——有能力但不愿意M3——無能力但愿意M4——無能力且不愿意88成熟度發展的4個階段M1——有能力并愿意254種具體的領導風格指示（高任務—低關系）——強調指導。推銷（高任務—高關系）——強調指導與支持。參與（低任務—高關系）——領導與下屬共同決策，領導的主要角色是提供便利條件與溝通。授權（低任務—低關系）——極少指導或支持。894種具體的領導風格指示（高任務—低關系）——強調指導。26下屬成熟度任務行為高低不成熟成熟M4M3M2M1領導者的類型 關系行為低高指示推銷參與授權下屬成熟度 工作成熟度 心理成熟度關系行為 人與人的接觸和指導任務行為 問題和任務的明確度90下屬成熟度任務行為高低不成熟成熟M4M3M2M1領導者的類型領導者-成員交換理論1975年由Graen&Cashman提出。該理論指出，由于時間的壓力，大多數領導者同一小部分忠誠的下屬建立特殊的關系（高交換關系），與其它下屬建立低交換關系。前者屬于圈內人士，受到領導更多的信任和關照，更能享有特權。高交換關系的形成基礎是個性的相容性、下屬的能力和依賴性；低交換關系是在正式的權力系統基礎上形成的。91領導者-成員交換理論1975年由Graen&Cashma領導者信任相互作用多正式關系個性的相容性，下屬的能力和依賴性圈內圈外下屬A下屬B下屬C下屬D下屬E下屬F領導—成員交換理論（Leader-memberexchangetheory,LMX）92領導者信任相互作用多正式關系個性的相容性，下屬的能力和依賴性領導者—成員交換理論（LMX理論）工作壓力(任務、人際、環境…)、經驗、智力和內在激勵等對于領導有效性的影響在高壓力下智力起主要作用；是能力起主要作用；是互動起關鍵作用。在低壓力下進入崗位初期中后期強調經驗(系統的經驗)起關鍵的作用；93領導者—成員交換理論（LMX理論）工作壓力(領導者的權力部屬的權力

從集權到授權領導者決定一切領導者推銷主見領導者說服部屬授權相等于分工合作領導者咨詢部屬后才決定領導者要求部屬做決定在某一范圍內部屬有權決定94領導者的權力從集權到授權領導者決定一切領導者推家長式領導者的作為華人領導行為研究施恩：為了使部屬能感恩與報恩。立威：為了讓部屬畏懼領導者、不做壞事德行：為了使部屬愿意認同與效法。人際和諧與領導行為及領導效能的關系

在高品質的人際關系（LMX）下才會有良好的工作滿意度與工作績效表現，不同程度的人際關系品質對工作效能（工作績效、態度、滿意度、留職與組織承諾等）有顯著的影響。95家長式領導者的作為華人領導行為研究施恩：為了使部屬能感恩與華人領導

理論社會文化因素⊙家族主義⊙尊重階級⊙特殊主義⊙互惠原則⊙人際和諧⊙以德服人組織因素⊙家族企業⊙經營權與所有權合一⊙創業結構⊙經營環境單純與技術穩定

領導行為部屬反應權威領導德行領導仁慈領導尊敬認同依賴順服感恩圖報96華人領導理論社會文化因素組織因素路徑-目標理論它是羅伯特?豪斯開發的一種領導的權變模型。該模型從俄亥俄州立大學的領導研究和激勵的期望理論中吸收了重要元素。它解釋了領導者的行為如何影響下屬的滿意度和績效。97路徑-目標理論它是羅伯特?豪斯開發的一種領導的權變模型。34理論的核心領導的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持以確保他們各自的目標與群體或組織的總體目標相一致。98理論的核心領導的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指4種領導行為指導型領導——讓下屬知道期望他們的是什么，完成工作的時間安排怎樣，并對如何完成任務給于具體指導，與俄亥俄的結構維度十分近似。支持型領導——十分友善，表現出對下屬需求的關懷，與俄亥俄的關懷維度十分接近。參與型領導——與下屬共同磋商，在決策之前充分考慮下屬的建議。成就取向型領導——設置有挑戰性的目標，并希望下屬實現自己的最佳水平。994種領導行為指導型領導——讓下屬知道期望他們的是什么，完成工2類情景變量下屬控制范圍之外的環境——任務結構，正式的權力系統以及工作群體。它決定了作為補充所要求的領導行為的類型。下屬個性特點中的一部分——控制點，經驗和感知到的能力。它決定了個體對環境和領導者的行為特點如何解釋。1002類情景變量下屬控制范圍之外的環境——任務結構，正式的權力系產出的效果績效滿意度101產出的效果績效38圖示效果績效滿意度環境的權變因素任務結構正式權力系統工作群體下屬的權變因素控制點經驗感知到的能力領導者行為指導型 參與型支持型 成就取向型路徑—目標理論102圖示效果環境的權變因素下屬的權變因素領導者行為路徑—目標一些假設（1）當任務不明或壓力過大時，指導型領導會帶來更高的滿意度。當下屬執行結構化任務時，支持型領導會帶來員工的高績效和高滿意度。對于能力強或經驗豐富的下屬，指導性的領導可能被視為累贅多余。組織中的正式權力關系越明確、越官僚化，領導者越應表現出支持型行為，降低指導性行為。103一些假設（1）當任務不明或壓力過大時，指導型領導會帶來更高的一些假設（2）當工作群體內部存在激烈沖突時，指導型領導會帶來更高的員工滿意度。內控型下屬對參與型領導更為滿意。外控型下屬對指導型領導更為滿意。當任務結構不清時，成就取向型領導將會提高下屬的期望水平，使他們堅信努力必會帶來成功的工作績效。104一些假設（2）當工作群體內部存在激烈沖突時，指導型領導會帶來領導者-參與模型1973年由VictorVroom&PhillipYetton提出，又稱規范的決策模型。該模型將領導行為與參與決策聯系在一起。它包含12項權變因素和5種可供選擇的領導風格。根據對各種情景因素的不同回答，可以確定參與決策的類型和程度。105領導者-參與模型1973年由VictorVroom&PAICIIAII問題的陳述YesCRSISICOGCGCGCGCCPCPSTSTCPCPCRCRLILICOGIIGIICIICICIIAIGIIHighLowHighLowLowHighYesNoYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesYesNoNoNoNoYesYesYesNoNoNoNoNoNoNoNoNoNoNoVroom-Yetton-Jago領導模型資料來源：Vroom,V.H.&A.G.Jago,1988,TheNewLedership:ManagingParticipationinOrganizations,EnglewoodCliffs,NJ:PrenticeHall,pp.111-112.106AICIIAII問題的陳述YesCRSISICOGCGCGC5種領導風格獨裁I(AI)——用自己的信息獨立決策。獨裁II(AII)——用下屬的信息獨立決決 策。磋商I(CI)——與個別下屬討論后決策。磋商II(CII)——與下屬集體討論后決策。群體決策II(GII)——與下屬討論，集體決 策。1075種領導風格獨裁I(AI)——用自己的信息獨立