上海中眾博華企業管理咨詢有限公司張翚2013-3流程優化與設計打造客戶中心型組織——上海中眾博華企業管理咨詢有限公司流程優化與設計打造客戶中心型培訓議程培訓議程12流程為什么流程是什么3流程怎么做4LOVEM圖培訓培訓議程培訓議程12流程為什么流程是什么3流程怎么做4LOV1流程為什么1流程為什么對于21世紀的企業而言，流程將非常關鍵，優秀的流程將使成功的企業與其他競爭者區分開來。——HAMMER對于21世紀的企業而言，流程將非常關鍵，優秀的游戲定價：擲硬幣，直到硬幣出現數字那面如果第一次出現數字可以得到2元，如果是第二次出現可以得到4元，如果第三次可以得到8元，以此類推你愿意花多少錢玩這個游戲愛情：妻子與情人火車上，一位經濟學家的對面，坐著一個愁眉苦臉的30歲上下的男子。

一陣天南海北的談話之后，男子說起了他的心事：“我結婚年了，女孩已經5歲了，妻子是我的大學同學，溫柔賢惠，我呢，現在也算事業有成，我們的生活一直很幸福。可是，一年前我遇見了一個女孩，我發現她那里有我曾經夢想的東西，我愛上了她。“你現在對這件事的感覺如何？”經濟學家輕輕地問。

“我想到了離婚，但現在還下不了決心。我現在感覺很痛苦！”現在與未來游戲定價：擲硬幣，直到硬幣出現數字那面現在與未來吃晚飯起床吃早餐上班工作（午餐）下班睡覺休閑價值鏈(0級流程)看菜單點菜做菜上菜吃菜買單下單1級流程洗菜切菜炒菜盛菜2級流程人生即流程吃晚飯起床吃早餐上班工作（午餐）下班睡覺休閑價值鏈(0級流案例（單位：億元）活動名稱所需時間（分鐘）1進門12找座位坐下43點餐114等待125進餐306付款2列1平均6.043478標準誤差0.912102中位數5眾數3標準差4.374287方差19.13439峰度1.845945偏度1.613126區域15最小值2最大值17求和139觀測數23置信度(95.0%)1.89158451235372533171242353775631712案例（單位：億元）活動名稱所需時間（分鐘）1進門12找座位坐案例案例漢堡王定位側重休閑式的餐廳，消費群主要是18歲到38歲年輕時尚“潮人”，更趨向于商務式用餐的定位。將孩子等人群排除在外。將失去一大部分市場。漢堡王菜單最明顯的特色是可以任意增減原料，添加蛋黃醬、洋蔥、酸黃瓜等都是免費，但是其漢堡包套餐價格最低是22元，遠高于麥當勞新近推出的15元套餐價格，同時其薯條、可樂、新地等產品價格都要比麥當勞、肯德基略高。漢堡王實現流水線生產，最大的特點是可定制個性化的漢堡。，其獨創的“HaveitYourWay”（我選我味）點餐方式讓顧客可依個人喜好增減漢堡的原料，創作個性化漢堡產品線不豐富，而MAC相比較而言，豐富多，消費者選擇多市場定位和規模差異標準化與個性華的差異成本差異產品線的差異流程決定模式漢堡王定位側重休閑式的餐廳，消費群主要是18歲到38歲年輕時客戶中心型組織1994-2008海底撈直營店擴張情況品牌塑造期快速增長期資料來源：中眾博華客戶中心型組織1994-2008海底撈直營店擴張情況品牌塑造李寧危機：客戶中心型組織？？？服裝行業關鍵成功因素準確的市場分析與預測渠道管理快速的產品上市周期快速周轉的供應鏈管理強大的設計與品牌管理李寧危機：客戶中心型組織？？？服裝行業關鍵成功因素準確的市場近幾年，服裝行業正蔓延庫存危機，國內著名自主品牌均被曝庫存嚴重，擠壓利潤空間（單位：億元）雅戈爾美特斯邦威七匹狼森馬李寧報喜鳥2011存貨21.828.96.4210.9611.335.112011總資產489.388.8231.9390.9973.2940.862011銷售額115.3999.4529.2177.6189.2920.282011利潤17.6211.073.9212.238.914.23ZARA季前生產量：15％庫存儲藏天數：12~15天，最快7天庫存周轉速度：每年11次國內服裝企業季前生產量：大多超過75%，較優秀的也占50%庫存儲藏天數：

6~9個月庫存周轉速度：每年3次中國服裝業客戶中心型組織危機近幾年，服裝行業正蔓延庫存危機，國內著名自主品牌均被曝庫存嚴案例：巨大中華的興衰案例：巨大中華的興衰案例：華為公司IPD的實施實踐1993年BOM整理及優化1994年推行ISO9001，建立研發程序1996年實施BPR，建立研發綜合流程和模板1995年調整物料編碼體系，建立優選器件庫1997年實施產品線管理，推行并行工程1998年學習PACE/IPD,開始推行IPD管理模式1999年請IBM作為咨詢方推行IPD2001年推出IPDV1.0版2000年IPD在VMS6.0等項目試點2002年推出IPDV2.0版2003年推出IPDV3.0版華為公司在研發流程變革方面的持續努力案例：華為公司IPD的實施實踐1993年1994年1996年計劃概念制定市場細分策略調整&優管理市場細分并評估績效理解市場市場細分組合分析制定細分市場策略及計劃調整/優化業務計劃管理細分市場并評估績效產品評審委員會集成組合管理團隊（IPMT）開發驗證發布生命周期市場信息客戶反饋競爭信息技術趨勢產品組合市場管理平臺與技術的開發IPD流程一流的子流程項目管理配置與變更技術評審CBB文檔管理質量管理采購/外協管理軟硬件設計管道管理考評平衡記分卡（BalancedScorecard）IPD工具共用工具（業務，技術）CBB－重用產品戰略DevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPMTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPDTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcTDT產品戰略需求管理IPD整體框架計劃概念制定市場細分策略調整&優管理市場細分并評估績效理解開發驗證負現金流產品開發盈利周期正現金流生命周期時間產品開發周期概念計劃投資回收期產品創新周期P-性能P-包裝E-易用性A-可獲得性L-生命周期成本S-社會可接受性$-價格A-保證系統全面的客戶需求分析管道容量模型容量線技術要素N模塊1模塊N子系統1子系統N平臺客戶化設計模塊子系統平臺產品或服務共享器件/共用零部件（CBB）平臺策略技術要素1體系結構市場跨部門的團隊結構化流程有活力職業化的人才梯隊基于平臺的并行和重用模式基于衡量標準的評估和改進項目和管道管理高效的研發體系+--++優化投資組合產品的競爭位置細分市場的吸引力IPD集成了多個最好的產品開發實踐方法開發驗證負現金流產品開發盈利周期正現金流生命周期時間產品開發通過成功實施IPD的要素，能給公司帶來典型好處：產品投入市場時間縮短40％～60％；產品開發浪費減少50％～80％；產品開發生產力提高25％～30％；新產品收益（占全部收益的百分比）增加100％。（來自國際著名PRTM咨詢公司的統計）IPD能給企業帶來什么好處？通過成功實施IPD的要素，能給公司帶來典型好處：IPD能給企項目收益項目收益企業名稱上汽集團一汽集團東風汽車廣汽集團主營業務收入（萬元）22707952219236861977283810226931利潤總額（萬元）4362632278759922980231910852利潤率（%）19.2%12.7%11.6%18.7%企業名稱奇瑞汽車吉利汽車比亞迪長城汽車主營業務收入（萬元）16673481294342834921763475利潤總額（萬元）10271417578312923986388利潤率（%）6.2%13.6%15.5%11.3%平均利潤率為15.44%平均利潤率為11.65%通過上表分析顯示，合資品牌車企的利潤率普遍高于自主品牌車企利潤率。2008年幾大汽車生產企業利潤率比較案例：長城企業名稱上汽集團一汽集團東風汽車廣汽集團主營業務收入（萬元）通過上表分析顯示，P檢驗值為0.607，證明合資和民營企業沒有統計學顯著差異。2011年幾大汽車生產企業利潤率比較案例：長城企業名稱上汽集團一汽集團東風汽車廣汽集團主營業務收入（萬元）434803943464000021393177864500利潤總額（萬元）4202816380000061984427200利潤率（%）9.67%10.97%2.90%5.43%企業名稱奇瑞汽車吉利汽車比亞迪長城汽車主營業務收入（萬元）3532807209650046312003009000利潤總額（萬元）23992154300138500342600利潤率（%）0.68%7.36%2.99%11.39%平均利潤率為7.24%平均利潤率為5.6%通過上表分析顯示，P檢驗值為0.607，證明合資和民營企業沒案例：長城戰略銷售產品研發市場品質中國造，長城車高度聚焦，品類優勢一車多款，高性價比過剩投入，追求領先狼兔307，每天一點點深度下沉，內外開花案例：長城戰略銷售產品研發市場品質中國造，長城車高度聚焦，品為什么我們要強調以流程型和時效型為主導的體系呢？現在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要簡化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環節，否則公司怎么能高效運行呢？秘書有權對例行的管理工作進行處理，經理主要對例外事件，以及判別不清的重要例行事件做出處理。例行越多，經理就越少，成本就越低。華為10大管理要點對事負責制與對人負責制是有本質區別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系！為什么我們要強調以流程型和時效型為主導的體系呢？現在流程上運圖畫二就像一座大房子，地下室的人根本不知道屋頂的煙囪在哪兒，走廊內側的房間永遠看不到臨街的風景?！瑘D畫二就像一座大房子，地下室的人根本不知道屋頂的煙囪在哪兒，俄羅斯問題。請聽一次公司的季度會議：營銷部門的經理A說：“最近銷售做得不好，我們部門有一定責任，但是最主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產品，比我們的產品好，所以我們很不好做，研發部門要認真總結?！毖邪l部門經理B說：“確實，我們最近推出的新產品是少，但是我們也有困難呀，我們的預算很少，可就是如此少得可憐的預算，也被財務削減了！”財務經理C說：“是，我是削減了你的預算，但是你要知道，公司的采購成本在上升，我們當然沒有多少錢?！辈少徑浝鞤忍不住跳起來：“不錯，我們的采購成本是上升了10%，可是為什么你們知道嗎？俄羅斯的一個生產鉻的礦山爆炸了，導致了不銹鋼價格的上升?！盇、B、C：“哦，原來如此呀，這樣說，我們大家就都沒有多少責任了。”C公司的生產管理部門對采購部門抱怨非常大，經常因為缺少物料影響爭產生產。而采購部認為自己沒有任何責任，因為所以的采購都要經過規定的程序，比如為了嚴格控制成本，每一筆采購訂單都需要經過采購經理、行政副總經理、總經理的審批，而審批人員經常出差導致審批環節占用不少時間。而且除幾個最常見的物料外、其他物料公司也不允許常備庫存，而生產部門對物料的需求又沒有預警。D公司訂單執行跨越了多個部門，比如收發部負責接收訂單以及訂單合同的審批簽訂，生產部門負責訂單產品的實現，品鑒部門負責質量檢測，物流部門負責最終的產品配送。流程小組在查看每個部門的時效分析時，驚奇地發現各部門內部計算的時效總和在2.5天左右，那為何總時效卻在5天左右呢。后來才發現，每個部門統計時效的口徑并不一致，而且統計的方法各異。比如物理部門的訂單，物流部門任務按物流服務標準無法在下班前的2小時內完成配送，即這些訂單要等次日再配送，所以物流部門不應該對隔夜時間負責。案例俄羅斯問題。請聽一次公司的季度會議：營銷部門的經理A說：“流程的重要性：從職能到流程的觀念的轉變階段1階段2階段3生產市場研發生產市場研發新產品開發產銷計劃訂單管理

部門驅動的業務流程被認可但仍舊是部門本位主義流程觀點驅動業務傳統的管理注重職能層級機制流程概念打破職能層級體制的界限,直達客戶流程的重要性：從職能到流程的觀念的轉變階段1階段2階段2流程是什么2流程是什么邁克爾·哈默：業務流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動。T·H·達文波特：業務流程是一系列結構化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的顧客產生特定的輸出。A·L·斯切爾：業務流程是在特定時間產生特定輸出的一系列客戶、供應商關系。H·J·約瀚遜：業務流程是把輸入轉化為輸出的一系列相關活動的結合，它增加輸入的價值并創造出對接受者更為有效的輸出。ISO9000：業務流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。流程是什么：學者的定義邁克爾·哈默：業務流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的流程的背景：企業為了適應變化的生存環境，保持在新環境中的核心競爭能力的重要保障力量供應商公司客戶企業供應鏈以“產品”導向的工業經濟時代以“客戶”導向的新經濟時代核心競爭力表現產品品種數量產品成本控制產品質量控制……關注產品關注3C：顧客、競爭、變化核心競爭力表現客戶需求的把握客戶響應速度技術和產品更新速度……轉變職能型管理模式過程型管理模式客戶的需求是什么流程的背景：企業為了適應變化的生存環境，保持在新環境中的核心流程的組成要素流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用（結構）

輸出的結果，顧客價值輸入資源輸出結果若干活動我滿意，因為流程為我創造了價值流程的組成要素流程的六要素：輸入資源輸出結果若干活動我滿意，工作內容主要交付流程體系價值鏈流程框架圖流程清單流程圖流程表單流程管理體系流程描述模板流程管理制度流程管理模塊主要工作流程管理項目的主要交付物，具體工作成果大于且不僅限于此工作內容主要交付流程體系價值鏈流程框架圖流程清單流程圖流程表業務流程管理流程戰略規劃流程經營計劃/預算流程人力資源管理流程財務管理流程行政管理流程………項目信息收集項目篩選盡職調查投資決策投資管理退出變現利潤利潤投資業務流程及管理流程示意圖資產管理價值鏈決定企業的核心競爭力業務流程管理流程戰略規劃流程經營計劃/預算流程人力資源管理流萬科的流程分類分級公司流程框架業務模型人力資源策劃定位規劃設計工程管理營銷管理客戶服務業務主流程及子流程操作指導及表格概念設計方案設計初步設計施工圖設計施工過程配合主流程:一級子流程:二級流程:行政財務ＩＴ萬科的流程分類分級公司流程框架業務模型人力資源策劃規劃工程營萬科的流程分類分級思考：為什么王石可以那么瀟灑的爬珠峰去南極？三十個城市一百多個項目快速擴張的基礎是什么？萬科的標準體系在項目設計階段由公司設計部向設計單位發出《設計任務書》及《××××項目設計成果標準》，同時編制《設計指引》及《作業指引》等支持性文件，強化對設計流程的管控，確保設計風格的統一性、設計質量、設計進度，有效控制項目成本施工圖設計擴初設計方案設計編制設計任務書選擇設計單位概念設計施工階段配合設計后評估支

持

性

文

件《投資分析階段成果標準》《設計前期階段成果標準》《設計前期階段作業指引》《設計供應商信息記錄表》《實施方案階段成果標準》《實施方案階段作業指引》《××××項目設計成果標準》《施工圖設計階段作業指引》《建筑施工現場配合作業指引》《設計變更作業指引》《顧客設計變更作業指引》《項目設計成果范例匯編》《萬科XX住宅系列標準》萬科的流程分類分級思考：為什么王石可以那么瀟灑的爬珠峰去南極流程框架圖：戰略管理流程

戰略規劃

戰略執行企業環境分析

戰略監控內部能力分析確定企業目標制定長期經營規劃制定年度經營計劃制定戰略績效指標戰略階段咨詢戰略績效指標分析二級流程：三級流程：

戰略回顧與調整回顧現有戰略戰略分析戰略調整僅為示例流程框架圖：戰略管理流程戰略規劃戰略執行企業環境分析戰流程框架圖：銷售與市場管理流程市場計劃產品與品牌管理客戶管理市場調研與分析二級流程：三級流程：銷售管理客戶服務市場計劃產品生命周期管理品牌管理價格管理客戶維護管理客戶分析客戶開發銷售計劃銷售團隊管理銷售預測/分析客戶咨詢管理客戶關懷客戶投訴管理促銷管理銷售機會管理僅為示例流程框架圖：銷售與市場管理流程市場計劃產品與品牌管理客戶管理流程分級、分類清單一級流程二級流程三級流程流程名稱流程狀態是否跨部門流程集團負責部門WB-ZL

戰略管理

WB-ZL-01

戰略制定

董事會秘書處

WB-ZL-01-01戰略評估流程優化是董事會秘書處

WB-ZL-01-02戰略制定流程優化是董事會秘書處

WB-ZL-02

經營計劃管理

董事會秘書處

WB-ZL-02-01經營目標制定流程優化是董事會秘書處

WB-ZL-02-02計劃預算下達流程優化是董事會秘書處

WB-ZL-03

經營績效考核

WB-ZL-03-01集團部門績效考核流程優化是集團人力資源部

WB-ZL-03-02集團對子公司考核流程原有是集團計劃財務部

WB-ZL-04

創新管理流程優化是董事會秘書處WB-AQ

安全健康環保管理

WB-AQ-01

安全制度管理

WB-AQ-01-01安全制度制定與動態修改流程原有是安全環保部

WB-AQ-01-02安全制度執行監管流程原有是安全環保部

WB-AQ-02

環境保護管理

WB-AQ-02-01綜合管理費用辦理流程原有是安全環保部

WB-AQ-02-02環評報告審批流程原有是安全環保部

WB-AQ-02-03建設項目環保設施竣工驗收流程原有是安全環保部

WB-AQ-03

事故追查分析

WB-AQ-03-01較大及以上事故追查分析流程新增是安全環保部WB-ZY

資源管理

WB-ZY-01

資源戰略制定

WB-ZY-01-01資源開發計劃流程原有是董事會秘書處

WB-ZY-02

資源開發

目前吉利國際業務流程進行分級匯總，形成流程清單示例流程分級、分類清單一級流程二級流程三級流程流程名稱流程狀態是分類原則按照時間分類按照空間分類按照對象分類參考標準模型分類分級原則粗細得當；例如采購申請、采購申請審批、采購訂單下達、到貨檢驗、入庫輕重分開上下分明；采購往下為戰略采購，往下為戰略供應商認定流程清單分類分級的原則分類原則流程清單分類分級的原則生成優化后流程相關文件：流程圖示例生成優化后流程相關文件：流程圖示例流程說明文件/表單示例流程說明文件/表單示例流程管理辦法示例流程管理辦法示例3流程怎么做3流程怎么做中眾博華流程優化工作思路達成以下目的：明確項目目的、范圍、收益，對項目開展可行性分析成立項目團隊，建立工作計劃、項目評價標準，啟動項目項目開工會主要任務發起階段關注階段發明階段推行階段通過訪談、調研等方法，達成以下目的：評估項目范圍內流程、組織和業務運作情況，識別戰略、組織、流程、IT、業務存在的核心問題建立流程框架體系結構，生成流程清單確定核心流程及需要優化的關鍵流程，引入標桿流程，分析差距提出基本的優化策略，表示優化的方向，但不詳細設計主要任務通過ESIA等方法，達成以下目的：關鍵流程優化與設計，包括流程圖及相關表單模板，以及流程說明書/流程操作指導手冊建立流程管理體系主要任務通過變革管理方法，達成以下目的：新流程推行實施主要任務中眾博華流程優化工作思路主要任務發起階段關注階段發明階段推行發起階段:確定SOW我們為什么要做？與哪些公司/部門目標相關?

(業務背景和優化目的)BusinessCaseGoalStatementProjectscope我們的改善目的是什么?

(成功的基準)如何分步開展工作?何時開始與結束?(任務)需要哪些成員?他們的責任范圍是?(誰負責什么？)ProjectplanTeammembers以哪些Process為對象?客戶是誰？流程的起點和終點?(界限)發起階段:確定SOWBusinessCaseGoalSt某公司2003年手機銷售額60億元，采購周期縮短30天，潛在收益是多少？某公司年庫存周轉速度由3.47次提高到7.2次,平均月節約庫存占用資金就達1300萬元以上.市場占有率提高一個百分點，潛在收益多少？定價降低100元，潛在收益多少？案例某公司2003年手機銷售額60億元，采購周期縮短30天，潛在建立具體流程優化項目組和項目小組流程總監，對流程優化負總責流程的客戶，負責提出問題、需求和期望流程涉及部門接口和業務承擔人，參與流程優化設計顧問，指導流程優化設計建立具體流程優化項目小組流程經理1-i外部咨詢顧問流程小組1-n流程客戶代表1-n流程總監咨詢顧問決策委員會發起人流程經理流程小組1流程小組2流程小組n流程小組3項目成員項目成員項目成員流程1客戶流程2客戶流程n客戶流程3客戶項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員職能部門1職能部門2職能部門3流程總監建立具體流程優化項目組和項目小組建立具體流程優化項目小組流程中眾博華流程優化工作思路輸出：成立項目團隊，建立工作計劃，啟動項目項目開工會工作說明書SOW主要任務發起階段關注階段發明階段推行階段中眾博華流程優化工作思路主要任務發起階段關注階段發明階段推行關注階段:現狀了解與分析研究/調查客戶的需求期望關注當前的問題問卷訪談關注階段:現狀了解與分析研究/調查客戶的需求期望關注當前的問客戶的聲音又稱客戶提示，是客戶在購買產品或服務決策時對功能、性能、外觀、操作等方面的要求或潛在要求VOC也可在流程分析時用于分析流程客戶對該流程的要求，需要我們思考：流程的客戶是誰？是哪些人或部門、組織使用了該流程的產出或服務這些客戶可以如何分類？（直接與間接客戶、主要與次要客戶、外部與內部客戶等）客戶的抱怨主要集中在哪些方面？客戶對流程有哪些方面的要求？這些需要可以如何分類？客戶認為哪些需求是最重要的？目前客戶的這些需要是可得到滿足？對于客戶的需求信息可以從哪里得到？是否足夠詳細？客戶的聲音VOC客戶的聲音又稱客戶提示，是客戶在購買產品或服務決策時對功能、49從VOC到CBO顧客下單后5分鐘內上第一道菜坐了半天也沒人理菜單又錯了沒有的菜也不早說等上菜時間太長CBOVOCCCR及時上菜．．．．．．VOC:VoiceOfCustomer客戶之聲CCR:CriticalCustomerRequirement關鍵客戶需求CBO:CriticalBusinessObjector關鍵業務目標49從VOC到CBO顧客下單后5分鐘內上第一道菜坐了半天也沒案例：京東網的服務調查1.您對京東網的頁面訪問速度感到______2.您對京東網商品搜索工具的便捷性感到______3.您對京東網的商品信息描述感到______4.您對京東網的商品種類和數量感到______5.您對京東網的商品質量感到______6.您對京東網的付款方式的安全性和便利性感到______7.您對京東網的運費制度感到______8.您對京東網配送的及時性感到______9.您對送達時的商品完好情況感到______10.您對京東網的新書推出速度感到______11.您對京東網客服人員處理提問/退換貨等的響應時間感到______12.您認為在網上購書過程中最重要的3個因素是什么？依次排列？______案例：京東網的服務調查1.您對京東網的頁面訪問速度感到___流程分析方法問題方法資源成本過高,投入/產出比低成本分析，盈虧平衡，凈現值標桿分析過程周期時間過長,或者波動性時間分析,控制圖輸出與目標偏差較大,不穩定,出錯率高FMEA因果矩陣魚骨圖、Pareto輸出輸入資源流程分析方法問題方法資源成本過高,成本分析，盈虧平衡，凈現值例題：某空調機項目設計年產空調機50000臺，每臺售價4000元。項目投產后年固定費用為3100萬元，單位產品變動成本為1740元，設產量等于銷量，對該項目進行盈虧平衡分析。解：盈虧平衡時的產銷量盈虧平衡時生產能力利用率盈虧平衡時的價格經計算得知，盈虧平衡時的產銷量約為13717臺，此時設計生產能力利用率約為27.43％；若按設計生產能力生產，盈虧平衡時的單價為2360元/臺。投入產出比例題：某空調機項目設計年產空調機50000臺，每臺售價40053訂單流程時間分析53訂單流程時間分析用戶報故障用戶運維工程師IT服務臺記錄calllog判斷優先級是否有標準procedure執行procedure問題是否解決聯系跟進人跟進人處理關閉calllogNYNY舉例：IT服務臺報障處理流程用戶報故障用戶運維工程師IT服務臺記錄calllog是否有舉例：

FMEA分析過程步驟可能的失敗模式潛在失敗的影響可能的失敗原因頻率嚴重程度可發現度風險等級記錄故障記錄不清晰，漏信息support無法及時有效跟進與用戶的溝通不足74256判斷優先等級，決定處理時限不能根據問題的緊急程度，及時分配人手用戶不滿意

support資源沒有合理使用

制定SLA時沒有和用戶溝通好886384聯系運維人員長時間沒響應用戶等待通訊工具故障

運維人員工作態度1717執行procedure技術文檔不清晰不完整不能解決問題，出現新的問題技術文檔的更新管理沒有清晰標準47256運維人員處理缺乏標準的處理步驟處理時間不可控技術人員技術水平差對常見故障缺乏分析和經驗積累683144故障處理監控對處理過程沒有監控故障處理超時沒有合適的實時和長期監控工具575175舉例：FMEA分析過程步驟可能的潛在失敗可能的失敗原因頻率嚴重性10超出SLA，影響重要生產系統9超出SLA，影響個別生產系統8超出SLA，影響個別功能、用戶7超出SLA機會很高6超出SLA機會一般5超出SLA機會低4輕微影響解決時間3帶來小麻煩，用戶可以自行解決2對用戶影響不明顯1用戶察覺不到發生頻率10每個故障發生一次9每5個故障發生一次8每10個故障發生一次7每15個故障發生一次6每20個故障發生一次5每25個故障發生一次4每30個故障發生一次3每35個故障發生一次2每40個故障發生一次1每45個故障發生一次發現的難易程度10無法發現9非常罕見8罕見，難以發現7非常低6低5中等4中等偏高3高2非常高1幾乎可以肯定舉例：FMEA分析嚴重性10超出SLA，影響重要生產系統9超出SLA，影響個別中眾博華流程優化工作思路發起階段關注階段發明階段推行階段輸出流程問題分析報告一級流程框架體系流程清單優化SOW主要任務中眾博華流程優化工作思路發起階段關注階段發明階段推行階段主要發明階段質量成本時間風險用適當的業務控制滿足并超越客戶現在和將來的服務期望（如,增加一次性成功率，與客戶合作或參與產品設計）降低資源消耗，爭取競爭機遇（如,降低每次付款和發票處理的成本，進行采購合并，增加折扣）良好的流程設計可以使流程成本大幅度下降，其幅度會遠遠超出傳統削減成本的做法?？s短業務處理時間，增加業務機會，超越客戶需求，降低成本，提高服務質量（如,縮短付款單據處理時間及服務和交付時間）通過適當的關鍵控制點的設立來降低營運風險發明階段質量成本時間風險用適當的業務控制滿足并超越客戶現在和某大型通訊設備公司問題：銷售100億，庫存10億元，行業特性很容易庫存變成呆滯物料客戶抱怨不能及時交貨供應商抱怨實際訂單數量偏差太大，采購部門經常自行取消原定原材料采購案例某大型通訊設備公司問題：案例流程如何優化——ESIA清除簡化整合自動化活動時間的等待運輸（不必要的運輸）加工（此步驟是否是增值活動）庫存（此庫存是否有必要）失誤（此步驟是否容易造成失誤）重復檢驗表格程序溝通技術（低技術能滿足要求時不要采用高技術）工作流（是否清晰順暢而非在部門間流來流去）工作（把一些工作合二為一授權交由一個人處理）團隊（組成團隊處理，使物料、信息、文件旅行最短）通過IT技術簡化流程或加快流程周轉速度刪除無附加價值的步驟簡化所有過于復雜的環節集成功能，理順流程過程加速流程運轉，提高流程運行質量流程如何優化——ESIA清除簡化整合自動化活動時間的等待表格業務流程改進原理示例減少/消除非增值部分并行處理壓縮流程環節時間合并內部環節業務流程改進原理示例減少/消除非增值部分并行處理壓縮流程環節業務流程改進原理示例開始技術部設計初步方案并給出技術可行性評審交貨期評審質量保證能力評審盈利能力評審最終評審結束開始技術能力評審，并列出對質量、成本、交期有影響的關鍵點交貨期評審盈利能力評審，但不追求精確最終評審結束質量保證能力評審A公司合同評審流程圖7-15天2小時內2小時內1天內1小時內4小時內2小時內2小時內2小時內1小時內B公司合同評審流程圖業務流程改進原理示例開始技術部設計初步方案并給出技術可行性評減少消除非增值部分通過充分授權、審批規則透明化、并行審批或會簽、改審批為知會或批注等方式，減少或加快流程中的審批活動減少消除非增值部分通過充分授權、審批規則透明化、并行審批或會減少消除非增值部分變行政驅動為事件或時間驅動，減少延遲和等待客戶經理IT托管部經理派任務單動力保障經理動力保障工程師安排工作派任務單執行任務單派任務單任務單IT托管工程師執行任務單任務單目前處理模式交付負責人IT托管工程師下發工作任務單動力保障工程師網絡工程師執行工作任務單執行工作任務單執行工作任務單I工作任務單擬制項目進度計劃未來處理模式減少消除非增值部分變行政驅動為事件或時間驅動，減少延遲和等待示例：某企業文具用品領用流程ASME表序號活動描述增值活動非增值活動檢查輸送耽擱儲存時間（m）操作者1取多聯申領單○

2申領人2查找物件代碼○

1申領人3填寫多聯申領單○

5申領人4送本部門經理批準

○

5

5審查申領單

○

1申領人6簽字○

1申領人7送申領單到倉庫主管部門

○

10申領人8審查申領單

○

10倉儲經理9簽字○

1倉儲經理10送申領單到財務

○

10申領人11審查申領單

○

10財務經理12簽字○

1財務經理13核實物品費用，登記部門預算

○10出納14送申領單到倉庫

○

10申領人15檢查簽字和申領單內容

○

5庫管16列入出貨清單○

5庫管17庫房出貨○

10庫管18捆綁領取物品○

5庫管19等待所有物品捆綁完畢

○

10庫管20等待所有物品登記完畢

○

10庫管21將申領單第一聯存檔

○1庫管22送物品和申領單第二聯給申領人○

10庫管23申領人得到物品

步驟合計1044

22

時間合計413526

2011133

示例：某企業文具用品領用流程ASME表序號活動描述增值活合并內部接觸環節：減少與客戶的接觸點流程中與客戶的接觸點必須明確，同時盡量減少與客戶的多點接觸合并內部接觸環節：減少與客戶的接觸點流程中與客戶的接觸點活動的并行設計不影響過程必要的邏輯順序和規律充分細分活動，找出活動之間的邏輯關系將可以并行交叉的部分盡量并行交叉進行公司領導研發部市場部提出開發建議審批組織產品開發準備銷售策略和資料公司領導研發部市場部提出開發建議審批產品定位確定準備銷售策略和資料產品設計產品制造活動的并行設計不影響過程必要的邏輯順序和規律公司領導研發部市中眾博華流程優化工作思路發起階段關注階段發明階段推行階段輸出：優化流程圖流程說明書及表單模版主要任務中眾博華流程優化工作思路發起階段關注階段發明階段推行階段主要69流程運作實施路線圖試運行正式發布運行流程推廣運行監控方案調整方案失敗衡量并驗證結果流程設計流程優化流程體系規劃69流程運作實施路線圖試運行正式發布運行流程推廣運行監控方案注意變革期績效可能下降注意變革期績效可能下降德魯克語錄推行階段Reengineeringisnewandithastobedone.——PeterF.Drucker德魯克語錄推行階段Reengineeringisnew中眾博華流程優化工作思路發起階段關注階段發明階段推行階段輸出：新流程推行實施流程評估主要任務中眾博華流程優化工作思路發起階段關注階段發明階段推行階段主要Hunter.zhangunter.zhang@benchmark-world.c打造客戶中心型組織—流程優化與設計培訓課件組織需要變革組織需要變革效率提升的具體實例——MBL公司（全美第十八大人壽保險公司）原來，從顧客填寫保單，到信用評估，承保，直到開具保單需要經過三十個步驟，跨五個部門，19位員工，最快24小時完成申請過程，而正常需要5到25天。而真正有效時間不到

，其他

的等候時間沒有創造任何價值；原流程設立一個新職位——專案經理（CaseManager）——從接收保單到簽發保單的全部過程負有全部責任，也具有全部權力。

建立了共享數據庫，和計算機網絡輔助系統；只有遇到棘手問題才請求專家幫助。新流程削減了原有職位的同時，每天工作量增加了一倍，處理一份保單只需要

，即使是較復雜的任務也最多需要

。成效17分鐘99.9%4個小時2-5天效率提升的具體實例——MBL公司（全美第十八大人壽保險公司）案例：從零缺陷到百分之百缺陷？！……案例：從零缺陷到百分之百缺陷？！……案例：從零缺陷到百分之百缺陷？！……案例：從零缺陷到百分之百缺陷？！……華為歷年數據：華為的成功單位：億元單位：人華為歷年數據：華為的成功單位：億元單位：人文化與領導力目標體系Objective結構體系Strucutre人員體系PeopleKPI、述職報告、年度管理評議流程戰略與文化流程組織管理流程重整與優化管理流程審計與稽查管理流程體系管理培訓管理人力資源管理測評任職資格管理體系任職資格體系的導入職業發展通道任職資格等級標準任職資格等級認證及應用華為的成功:戰略中心型組織文化與目標體系結構體系人員體系KPI、述職報告、年度管理評議市場管理(MM)了解市場劃分市場產品/服務分析制定策略集成產品開發(IPD)概念及計劃開發及測試驗證及發布管理產品生命周期集成供應鏈(ISC)供應需求管理采購制造計劃與訂單履行客戶關系管理(CRM)推廣管理關系管理銷售執行銷售管理客戶服務(CS)服務策略問題管理備件管理安裝信息管理企業是什么？企業就是端到端的流程，從市場來（信息），到市場去（產品）流程作為企業的命脈，只有脈絡通暢，人流、物流、資金流、信息流才能高效地在這個管道體系中運轉。流程和結構體系市場管理(MM)集成產品開發(IPD)集成供應鏈(ISC)客演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！上海中眾博華企業管理咨詢有限公司張翚2013-3流程優化與設計打造客戶中心型組織——上海中眾博華企業管理咨詢有限公司流程優化與設計打造客戶中心型培訓議程培訓議程12流程為什么流程是什么3流程怎么做4LOVEM圖培訓培訓議程培訓議程12流程為什么流程是什么3流程怎么做4LOV1流程為什么1流程為什么對于21世紀的企業而言，流程將非常關鍵，優秀的流程將使成功的企業與其他競爭者區分開來?！狧AMMER對于21世紀的企業而言，流程將非常關鍵，優秀的游戲定價：擲硬幣，直到硬幣出現數字那面如果第一次出現數字可以得到2元，如果是第二次出現可以得到4元，如果第三次可以得到8元，以此類推你愿意花多少錢玩這個游戲愛情：妻子與情人火車上，一位經濟學家的對面，坐著一個愁眉苦臉的30歲上下的男子。

一陣天南海北的談話之后，男子說起了他的心事：“我結婚年了，女孩已經5歲了，妻子是我的大學同學，溫柔賢惠，我呢，現在也算事業有成，我們的生活一直很幸福。可是，一年前我遇見了一個女孩，我發現她那里有我曾經夢想的東西，我愛上了她?！澳悻F在對這件事的感覺如何？”經濟學家輕輕地問。

“我想到了離婚，但現在還下不了決心。我現在感覺很痛苦！”現在與未來游戲定價：擲硬幣，直到硬幣出現數字那面現在與未來吃晚飯起床吃早餐上班工作（午餐）下班睡覺休閑價值鏈(0級流程)看菜單點菜做菜上菜吃菜買單下單1級流程洗菜切菜炒菜盛菜2級流程人生即流程吃晚飯起床吃早餐上班工作（午餐）下班睡覺休閑價值鏈(0級流案例（單位：億元）活動名稱所需時間（分鐘）1進門12找座位坐下43點餐114等待125進餐306付款2列1平均6.043478標準誤差0.912102中位數5眾數3標準差4.374287方差19.13439峰度1.845945偏度1.613126區域15最小值2最大值17求和139觀測數23置信度(95.0%)1.89158451235372533171242353775631712案例（單位：億元）活動名稱所需時間（分鐘）1進門12找座位坐案例案例漢堡王定位側重休閑式的餐廳，消費群主要是18歲到38歲年輕時尚“潮人”，更趨向于商務式用餐的定位。將孩子等人群排除在外。將失去一大部分市場。漢堡王菜單最明顯的特色是可以任意增減原料，添加蛋黃醬、洋蔥、酸黃瓜等都是免費，但是其漢堡包套餐價格最低是22元，遠高于麥當勞新近推出的15元套餐價格，同時其薯條、可樂、新地等產品價格都要比麥當勞、肯德基略高。漢堡王實現流水線生產，最大的特點是可定制個性化的漢堡。，其獨創的“HaveitYourWay”（我選我味）點餐方式讓顧客可依個人喜好增減漢堡的原料，創作個性化漢堡產品線不豐富，而MAC相比較而言，豐富多，消費者選擇多市場定位和規模差異標準化與個性華的差異成本差異產品線的差異流程決定模式漢堡王定位側重休閑式的餐廳，消費群主要是18歲到38歲年輕時客戶中心型組織1994-2008海底撈直營店擴張情況品牌塑造期快速增長期資料來源：中眾博華客戶中心型組織1994-2008海底撈直營店擴張情況品牌塑造李寧危機：客戶中心型組織？？？服裝行業關鍵成功因素準確的市場分析與預測渠道管理快速的產品上市周期快速周轉的供應鏈管理強大的設計與品牌管理李寧危機：客戶中心型組織？？？服裝行業關鍵成功因素準確的市場近幾年，服裝行業正蔓延庫存危機，國內著名自主品牌均被曝庫存嚴重，擠壓利潤空間（單位：億元）雅戈爾美特斯邦威七匹狼森馬李寧報喜鳥2011存貨21.828.96.4210.9611.335.112011總資產489.388.8231.9390.9973.2940.862011銷售額115.3999.4529.2177.6189.2920.282011利潤17.6211.073.9212.238.914.23ZARA季前生產量：15％庫存儲藏天數：12~15天，最快7天庫存周轉速度：每年11次國內服裝企業季前生產量：大多超過75%，較優秀的也占50%庫存儲藏天數：

6~9個月庫存周轉速度：每年3次中國服裝業客戶中心型組織危機近幾年，服裝行業正蔓延庫存危機，國內著名自主品牌均被曝庫存嚴案例：巨大中華的興衰案例：巨大中華的興衰案例：華為公司IPD的實施實踐1993年BOM整理及優化1994年推行ISO9001，建立研發程序1996年實施BPR，建立研發綜合流程和模板1995年調整物料編碼體系，建立優選器件庫1997年實施產品線管理，推行并行工程1998年學習PACE/IPD,開始推行IPD管理模式1999年請IBM作為咨詢方推行IPD2001年推出IPDV1.0版2000年IPD在VMS6.0等項目試點2002年推出IPDV2.0版2003年推出IPDV3.0版華為公司在研發流程變革方面的持續努力案例：華為公司IPD的實施實踐1993年1994年1996年計劃概念制定市場細分策略調整&優管理市場細分并評估績效理解市場市場細分組合分析制定細分市場策略及計劃調整/優化業務計劃管理細分市場并評估績效產品評審委員會集成組合管理團隊（IPMT）開發驗證發布生命周期市場信息客戶反饋競爭信息技術趨勢產品組合市場管理平臺與技術的開發IPD流程一流的子流程項目管理配置與變更技術評審CBB文檔管理質量管理采購/外協管理軟硬件設計管道管理考評平衡記分卡（BalancedScorecard）IPD工具共用工具（業務，技術）CBB－重用產品戰略DevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPMTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPDTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcTDT產品戰略需求管理IPD整體框架計劃概念制定市場細分策略調整&優管理市場細分并評估績效理解開發驗證負現金流產品開發盈利周期正現金流生命周期時間產品開發周期概念計劃投資回收期產品創新周期P-性能P-包裝E-易用性A-可獲得性L-生命周期成本S-社會可接受性$-價格A-保證系統全面的客戶需求分析管道容量模型容量線技術要素N模塊1模塊N子系統1子系統N平臺客戶化設計模塊子系統平臺產品或服務共享器件/共用零部件（CBB）平臺策略技術要素1體系結構市場跨部門的團隊結構化流程有活力職業化的人才梯隊基于平臺的并行和重用模式基于衡量標準的評估和改進項目和管道管理高效的研發體系+--++優化投資組合產品的競爭位置細分市場的吸引力IPD集成了多個最好的產品開發實踐方法開發驗證負現金流產品開發盈利周期正現金流生命周期時間產品開發通過成功實施IPD的要素，能給公司帶來典型好處：產品投入市場時間縮短40％～60％；產品開發浪費減少50％～80％；產品開發生產力提高25％～30％；新產品收益（占全部收益的百分比）增加100％。（來自國際著名PRTM咨詢公司的統計）IPD能給企業帶來什么好處？通過成功實施IPD的要素，能給公司帶來典型好處：IPD能給企項目收益項目收益企業名稱上汽集團一汽集團東風汽車廣汽集團主營業務收入（萬元）22707952219236861977283810226931利潤總額（萬元）4362632278759922980231910852利潤率（%）19.2%12.7%11.6%18.7%企業名稱奇瑞汽車吉利汽車比亞迪長城汽車主營業務收入（萬元）16673481294342834921763475利潤總額（萬元）10271417578312923986388利潤率（%）6.2%13.6%15.5%11.3%平均利潤率為15.44%平均利潤率為11.65%通過上表分析顯示，合資品牌車企的利潤率普遍高于自主品牌車企利潤率。2008年幾大汽車生產企業利潤率比較案例：長城企業名稱上汽集團一汽集團東風汽車廣汽集團主營業務收入（萬元）通過上表分析顯示，P檢驗值為0.607，證明合資和民營企業沒有統計學顯著差異。2011年幾大汽車生產企業利潤率比較案例：長城企業名稱上汽集團一汽集團東風汽車廣汽集團主營業務收入（萬元）434803943464000021393177864500利潤總額（萬元）4202816380000061984427200利潤率（%）9.67%10.97%2.90%5.43%企業名稱奇瑞汽車吉利汽車比亞迪長城汽車主營業務收入（萬元）3532807209650046312003009000利潤總額（萬元）23992154300138500342600利潤率（%）0.68%7.36%2.99%11.39%平均利潤率為7.24%平均利潤率為5.6%通過上表分析顯示，P檢驗值為0.607，證明合資和民營企業沒案例：長城戰略銷售產品研發市場品質中國造，長城車高度聚焦，品類優勢一車多款，高性價比過剩投入，追求領先狼兔307，每天一點點深度下沉，內外開花案例：長城戰略銷售產品研發市場品質中國造，長城車高度聚焦，品為什么我們要強調以流程型和時效型為主導的體系呢？現在流程上運作的干部，他們還習慣于事事都請示上級。這是錯的，已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責制。事事請示，就是對人負責制，它是收斂的。我們要簡化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環節，否則公司怎么能高效運行呢？秘書有權對例行的管理工作進行處理，經理主要對例外事件，以及判別不清的重要例行事件做出處理。例行越多，經理就越少，成本就越低。華為10大管理要點對事負責制與對人負責制是有本質區別的，一個是擴張體系，一個是收斂體系！為什么我們要強調以流程型和時效型為主導的體系呢？現在流程上運圖畫二就像一座大房子，地下室的人根本不知道屋頂的煙囪在哪兒，走廊內側的房間永遠看不到臨街的風景?！瑘D畫二就像一座大房子，地下室的人根本不知道屋頂的煙囪在哪兒，俄羅斯問題。請聽一次公司的季度會議：營銷部門的經理A說：“最近銷售做得不好，我們部門有一定責任，但是最主要的責任不在我們，競爭對手紛紛推出新產品，比我們的產品好，所以我們很不好做，研發部門要認真總結。”研發部門經理B說：“確實，我們最近推出的新產品是少，但是我們也有困難呀，我們的預算很少，可就是如此少得可憐的預算，也被財務削減了！”財務經理C說：“是，我是削減了你的預算，但是你要知道，公司的采購成本在上升，我們當然沒有多少錢。”采購經理D忍不住跳起來：“不錯，我們的采購成本是上升了10%，可是為什么你們知道嗎？俄羅斯的一個生產鉻的礦山爆炸了，導致了不銹鋼價格的上升?！盇、B、C：“哦，原來如此呀，這樣說，我們大家就都沒有多少責任了?！盋公司的生產管理部門對采購部門抱怨非常大，經常因為缺少物料影響爭產生產。而采購部認為自己沒有任何責任，因為所以的采購都要經過規定的程序，比如為了嚴格控制成本，每一筆采購訂單都需要經過采購經理、行政副總經理、總經理的審批，而審批人員經常出差導致審批環節占用不少時間。而且除幾個最常見的物料外、其他物料公司也不允許常備庫存，而生產部門對物料的需求又沒有預警。D公司訂單執行跨越了多個部門，比如收發部負責接收訂單以及訂單合同的審批簽訂，生產部門負責訂單產品的實現，品鑒部門負責質量檢測，物流部門負責最終的產品配送。流程小組在查看每個部門的時效分析時，驚奇地發現各部門內部計算的時效總和在2.5天左右，那為何總時效卻在5天左右呢。后來才發現，每個部門統計時效的口徑并不一致，而且統計的方法各異。比如物理部門的訂單，物流部門任務按物流服務標準無法在下班前的2小時內完成配送，即這些訂單要等次日再配送，所以物流部門不應該對隔夜時間負責。案例俄羅斯問題。請聽一次公司的季度會議：營銷部門的經理A說：“流程的重要性：從職能到流程的觀念的轉變階段1階段2階段3生產市場研發生產市場研發新產品開發產銷計劃訂單管理

部門驅動的業務流程被認可但仍舊是部門本位主義流程觀點驅動業務傳統的管理注重職能層級機制流程概念打破職能層級體制的界限,直達客戶流程的重要性：從職能到流程的觀念的轉變階段1階段2階段2流程是什么2流程是什么邁克爾·哈默：業務流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動。T·H·達文波特：業務流程是一系列結構化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的顧客產生特定的輸出。A·L·斯切爾：業務流程是在特定時間產生特定輸出的一系列客戶、供應商關系。H·J·約瀚遜：業務流程是把輸入轉化為輸出的一系列相關活動的結合，它增加輸入的價值并創造出對接受者更為有效的輸出。ISO9000：業務流程是一組將輸入轉化為輸出的相互關聯或相互作用的活動。流程是什么：學者的定義邁克爾·哈默：業務流程是把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的流程的背景：企業為了適應變化的生存環境，保持在新環境中的核心競爭能力的重要保障力量供應商公司客戶企業供應鏈以“產品”導向的工業經濟時代以“客戶”導向的新經濟時代核心競爭力表現產品品種數量產品成本控制產品質量控制……關注產品關注3C：顧客、競爭、變化核心競爭力表現客戶需求的把握客戶響應速度技術和產品更新速度……轉變職能型管理模式過程型管理模式客戶的需求是什么流程的背景：企業為了適應變化的生存環境，保持在新環境中的核心流程的組成要素流程的六要素：輸入的資源，活動，活動的相互作用（結構）

輸出的結果，顧客價值輸入資源輸出結果若干活動我滿意，因為流程為我創造了價值流程的組成要素流程的六要素：輸入資源輸出結果若干活動我滿意，工作內容主要交付流程體系價值鏈流程框架圖流程清單流程圖流程表單流程管理體系流程描述模板流程管理制度流程管理模塊主要工作流程管理項目的主要交付物，具體工作成果大于且不僅限于此工作內容主要交付流程體系價值鏈流程框架圖流程清單流程圖流程表業務流程管理流程戰略規劃流程經營計劃/預算流程人力資源管理流程財務管理流程行政管理流程………項目信息收集項目篩選盡職調查投資決策投資管理退出變現利潤利潤投資業務流程及管理流程示意圖資產管理價值鏈決定企業的核心競爭力業務流程管理流程戰略規劃流程經營計劃/預算流程人力資源管理流萬科的流程分類分級公司流程框架業務模型人力資源策劃定位規劃設計工程管理營銷管理客戶服務業務主流程及子流程操作指導及表格概念設計方案設計初步設計施工圖設計施工過程配合主流程:一級子流程:二級流程:行政財務ＩＴ萬科的流程分類分級公司流程框架業務模型人力資源策劃規劃工程營萬科的流程分類分級思考：為什么王石可以那么瀟灑的爬珠峰去南極？三十個城市一百多個項目快速擴張的基礎是什么？萬科的標準體系在項目設計階段由公司設計部向設計單位發出《設計任務書》及《××××項目設計成果標準》，同時編制《設計指引》及《作業指引》等支持性文件，強化對設計流程的管控，確保設計風格的統一性、設計質量、設計進度，有效控制項目成本施工圖設計擴初設計方案設計編制設計任務書選擇設計單位概念設計施工階段配合設計后評估支

持

性

文

件《投資分析階段成果標準》《設計前期階段成果標準》《設計前期階段作業指引》《設計供應商信息記錄表》《實施方案階段成果標準》《實施方案階段作業指引》《××××項目設計成果標準》《施工圖設計階段作業指引》《建筑施工現場配合作業指引》《設計變更作業指引》《顧客設計變更作業指引》《項目設計成果范例匯編》《萬科XX住宅系列標準》萬科的流程分類分級思考：為什么王石可以那么瀟灑的爬珠峰去南極流程框架圖：戰略管理流程

戰略規劃

戰略執行企業環境分析

戰略監控內部能力分析確定企業目標制定長期經營規劃制定年度經營計劃制定戰略績效指標戰略階段咨詢戰略績效指標分析二級流程：三級流程：

戰略回顧與調整回顧現有戰略戰略分析戰略調整僅為示例流程框架圖：戰略管理流程戰略規劃戰略執行企業環境分析戰流程框架圖：銷售與市場管理流程市場計劃產品與品牌管理客戶管理市場調研與分析二級流程：三級流程：銷售管理客戶服務市場計劃產品生命周期管理品牌管理價格管理客戶維護管理客戶分析客戶開發銷售計劃銷售團隊管理銷售預測/分析客戶咨詢管理客戶關懷客戶投訴管理促銷管理銷售機會管理僅為示例流程框架圖：銷售與市場管理流程市場計劃產品與品牌管理客戶管理流程分級、分類清單一級流程二級流程三級流程流程名稱流程狀態是否跨部門流程集團負責部門WB-ZL

戰略管理

WB-ZL-01

戰略制定

董事會秘書處

WB-ZL-01-01戰略評估流程優化是董事會秘書處

WB-ZL-01-02戰略制定流程優化是董事會秘書處

WB-ZL-02

經營計劃管理

董事會秘書處

WB-ZL-02-01經營目標制定流程優化是董事會秘書處

WB-ZL-02-02計劃預算下達流程優化是董事會秘書處

WB-ZL-03

經營績效考核

WB-ZL-03-01集團部門績效考核流程優化是集團人力資源部

WB-ZL-03-02集團對子公司考核流程原有是集團計劃財務部

WB-ZL-04

創新管理流程優化是董事會秘書處WB-AQ

安全健康環保管理

WB-AQ-01

安全制度管理

WB-AQ-01-01安全制度制定與動態修改流程原有是安全環保部

WB-AQ-01-02安全制度執行監管流程原有是安全環保部

WB-AQ-02

環境保護管理

WB-AQ-02-01綜合管理費用辦理流程原有是安全環保部

WB-AQ-02-02環評報告審批流程原有是安全環保部

WB-AQ-02-03建設項目環保設施竣工驗收流程原有是安全環保部

WB-AQ-03

事故追查分析

WB-AQ-03-01較大及以上事故追查分析流程新增是安全環保部WB-ZY

資源管理

WB-ZY-01

資源戰略制定

WB-ZY-01-01資源開發計劃流程原有是董事會秘書處

WB-ZY-02

資源開發

目前吉利國際業務流程進行分級匯總，形成流程清單示例流程分級、分類清單一級流程二級流程三級流程流程名稱流程狀態是分類原則按照時間分類按照空間分類按照對象分類參考標準模型分類分級原則粗細得當；例如采購申請、采購申請審批、采購訂單下達、到貨檢驗、入庫輕重分開上下分明；采購往下為戰略采購，往下為戰略供應商認定流程清單分類分級的原則分類原則流程清單分類分級的原則生成優化后流程相關文件：流程圖示例生成優化后流程相關文件：流程圖示例流程說明文件/表單示例流程說明文件/表單示例流程管理辦法示例流程管理辦法示例3流程怎么做3流程怎么做中眾博華流程優化工作思路達成以下目的：明確項目目的、范圍、收益，對項目開展可行性分析成立項目團隊，建立工作計劃、項目評價標準，啟動項目項目開工會主要任務發起階段關注階段發明階段推行階段通過訪談、調研等方法，達成以下目的：評估項目范圍內流程、組織和業務運作情況，識別戰略、組織、流程、IT、業務存在的核心問題建立流程框架體系結構，生成流程清單確定核心流程及需要優化的關鍵流程，引入標桿流程，分析差距提出基本的優化策略，表示優化的方向，但不詳細設計主要任務通過ESIA等方法，達成以下目的：關鍵流程優化與設計，包括流程圖及相關表單模板，以及流程說明書/流程操作指導手冊建立流程管理體系主要任務通過變革管理方法，達成以下目的：新流程推行實施主要任務中眾博華流程優化工作思路主要任務發起階段關注階段發明階段推行發起階段:確定SOW我們為什么要做？與哪些公司/部門目標相關?

(業務背景和優化目的)BusinessCaseGoalStatementProjectscope我們的改善目的是什么?

(成功的基準)如何分步開展工作?何時開始與結束?(任務)需要哪些成員?他們的責任范圍是?(誰負責什么？)ProjectplanTeammembers以哪些Process為對象?客戶是誰？流程的起點和終點?(界限)發起階段:確定SOWBusinessCaseGoalSt某公司2003年手機銷售額60億元，采購周期縮短30天，潛在收益是多少？某公司年庫存周轉速度由3.47次提高到7.2次,平均月節約庫存占用資金就達1300萬元以上.市場占有率提高一個百分點，潛在收益多少？定價降低100元，潛在收益多少？案例某公司2003年手機銷售額60億元，采購周期縮短30天，潛在建立具體流程優化項目組和項目小組流程總監，對流程優化負總責流程的客戶，負責提出問題、需求和期望流程涉及部門接口和業務承擔人，參與流程優化設計顧問，指導流程優化設計建立具體流程優化項目小組流程經理1-i外部咨詢顧問流程小組1-n流程客戶代表1-n流程總監咨詢顧問決策委員會發起人流程經理流程小組1流程小組2流程小組n流程小組3項目成員項目成員項目成員流程1客戶流程2客戶流程n客戶流程3客戶項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員項目成員職能部門1職能部門2職能部門3流程總監建立具體流程優化項目組和項目小組建立具體流程優化項目小組流程中眾博華流程優化工作思路輸出：成立項目團隊，建立工作計劃，啟動項目項目開工會工作說明書SOW主要任務發起階段關注階段發明階段