是一種將短期計劃、中期計劃和長期計劃有機地結合起來，根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境的變化情況，定期修訂未來計劃并逐期向前推移的計劃制定方法。

四、計劃制定的方法

1、滾動計劃法

是一種將短期計劃、中期計劃和長期計劃有機地結合起來，12004實際執(zhí)行情況績效分析計劃完成的情況內外部環(huán)境加強或改進措施實際執(zhí)行中的經(jīng)驗績效分析2005實際執(zhí)行情況20082007200620052004比較粗略計劃比較具體計劃具體計劃本期五年計劃20092008200720062005比較粗略計劃比較具體計劃具體計劃下期五年計劃2004實際績效分析計劃完成的情況內外部環(huán)境加強或實際執(zhí)行績22、標桿管理Benchmarking標桿管理法由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，西方管理學界將其與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，通過不斷將企業(yè)流程與世界上居領先地位的企業(yè)向比較以獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。以最想的競爭企業(yè)在產(chǎn)品、服務或流程等方面的績效及實踐措施為基準樹立學習和追趕的目標。2、標桿管理Benchmarking標桿管理法由美國施樂公33、情景構建Scenario作為管理工具，情景規(guī)劃由于荷蘭皇家殼牌石油運用它成功地預測到發(fā)生于1973年的石油危機，才第一次為世人所重。4、權變計劃Contingencyplaning在特定關鍵時間未能按照預期設想發(fā)生時可以生效執(zhí)行的替代計劃。只有那些優(yōu)先級次很高的領域才需要權變計劃做保證。3、情景構建Scenario45、甘特圖甘特圖（Ganttchart）是在本世紀初由亨利·L·甘特發(fā)明的。它是一種線條圖，橫軸表示已經(jīng)過去的時間，縱軸表示要安排的工作，線條表示在整個期間內計劃和實際任務完成情況。甘特圖直觀地表明計劃任務的起始時間，以及實際進度與計劃要求的對比。它既簡單明了，使管理者對計劃任務的完成情況可以一目了然，以便對計劃工作進行正確的評估。5、甘特圖甘特圖（Ganttchart）是在本世紀初由亨5圖書出版的甘特圖圖書出版的甘特圖6運用網(wǎng)絡圖的形式表達一個計劃項目中各種活動（作業(yè)、工序）之間的先后次序和相互關系，在此基礎上進行網(wǎng)絡分析，計算網(wǎng)絡時間，確定關鍵活動和關鍵路線；然后利用時差，對網(wǎng)絡進行工期、資源和成本的優(yōu)化；在實施過程中，通過信息反饋進行監(jiān)督和控制，以確定計劃目標的實現(xiàn)。網(wǎng)絡計劃技術

運用網(wǎng)絡圖的形式表達一個計劃項目中各種活動（作業(yè)、工序）7網(wǎng)絡圖的組成節(jié)點node：項目的開始或者結束的店箭線arrow：從活動開始到結束，工序虛箭線dummyarrow：作業(yè)時間為零的工序路線path：從網(wǎng)絡圖起點開始沿箭頭方向到終點結束所形成的一條通道。其中，在路線上的各項作業(yè)時間之和為最大的路線稱為關鍵路線。123AB網(wǎng)絡圖的組成節(jié)點node：項目的開始或者結束的店123A8網(wǎng)絡圖繪制的規(guī)則1箭線一般均指向右邊2任一箭線的箭尾結點編號必須小于箭頭結點3兩個結點之間只能有一條箭線，如果有兩項平行活動則應用虛箭線。4不允許有回路5箭線不可交叉6一個網(wǎng)絡圖只應有一個起點和一個終點123AB網(wǎng)絡圖繪制的9網(wǎng)絡圖的繪制步驟a.任務分解與分析：確定完成項目必須進行的每一項活動，并確定活動之間的邏輯關系。b.根據(jù)活動之間的關系繪制網(wǎng)絡圖（草圖、美化圖、結點編號）。c.估計和計算每項活動的完成時間。計算法估計法：t=（a+4m+b）/6統(tǒng)計確定法d.計算時間參數(shù)并確定關鍵路線。e.進行網(wǎng)絡圖優(yōu)化。樂觀估計悲觀估計網(wǎng)絡圖的繪制步驟樂觀估計10例：車床大修任務明細表如下：工序名稱工序代號緊前工序作業(yè)時間工序名稱工序代號緊前工序作業(yè)時間拆卸機床清洗磨導軌檢修電器檢測刀架尾座刮研ABCDEF--AAABE214525修理三箱零件加工三箱零件刀架尾座部裝三箱部裝總裝試車GHIJKLEEFHGIJCDK6102641例：車床大修任務明細表如下：工序名稱工序代號緊前工序作業(yè)時間11575123468910DCABEHJ2GFIKL41210652416工序名稱工序代號緊前工序作業(yè)時間工序名稱工序代號緊前工序作業(yè)時間拆卸機床清洗磨導軌檢修電器檢測刀架尾座刮研ABCDEF--AAABE214525修理三箱零件加工三箱零件刀架尾座部裝三箱部裝總裝試車GHIJKLEEFHGIJCDK6102641解:

(1)任務的分解與分析（見前表）(2)作圖:a.草圖575123468910DCABEHJ2GFIKL4121012

b.畫美化圖和確定關鍵路線75123468910DCABEHJ2GFIKL541210652416575123468910DCABEHJ2GFIKL41210652416b.畫美化圖75123468910DCABEHJ2G13（3）確定時間參數(shù)

：事項最早開始時間：事項最遲開始時間

C7512346910118DABEHJ2GFIKL54121065241602352521111510267015262521151953221（3）確定時間參數(shù)C7512346910118DABEHJ214

時間優(yōu)化、時間—成本優(yōu)化、時間—資源優(yōu)化1.時間優(yōu)化滿足最短工期要求——向關鍵工序要時間，向非關鍵工序要資源a.采取技術措施：b.采取管理措施：將非關鍵工序的部分人力、物力抽調到關鍵工序網(wǎng)絡圖的優(yōu)化網(wǎng)絡圖的優(yōu)化152.時間—成本優(yōu)化縮短整個工期后，使相對成本最低關鍵：縮短費用率最低的工序時間

其中：Ca：最短工期費用Cb：正常工期費用

Tb

：正常工期Ta：縮短后的工期費用率=————=——Ca–CbTb

–TaCT2.時間—成本優(yōu)化費用率=————=——Ca–16132546AHCFDBEG48965473例：12346關鍵路線：

ACFH正常工期（天）4657

最短工期（天）4546費用率元/日—5009001500求縮短2天工期的最佳方案132546AHCFDBEG48965473例：12346關17解：先縮短一天：取費用率最低的工序C，22天21天，費用增加500元；再縮短一天：取費用率最低的工序F，21天20天，費用又增加900元；共增加費用1400元；每壓縮一天，都應檢驗是否有非關鍵路線變?yōu)殛P鍵路線，超過一條關鍵路線，壓縮公共邊；不可能壓縮公共邊時看費用率最低的工序組合解：183.時間—資源優(yōu)化（統(tǒng)籌法）資源包括人力、物力、財力向非關鍵路線要資源，確保關鍵路線的完成優(yōu)化：在確保資源供給的情況下，使工期最短在確保工期的情況下，使投入資源最少

時間——人力優(yōu)化確保工期，使投入人員最少

時間——財力優(yōu)化確保工期，合理利用周轉資金

時間——物力優(yōu)化確保工期，使投入使用物資（含工具）最少3.時間—資源優(yōu)化（統(tǒng)籌法）19例：某工程項目，共有A、B、C、D、E、F六道工序，各工序所需時間和人力如下表所示。工程要求在17天內完成，網(wǎng)絡圖及有關時間參數(shù)如圖所示。該工程應配備多少工人?求出優(yōu)化的人力資源配置方案工序所需時間（天）所需人力（人）ABCDEF107337411898117341256ADBCFE4733107例：某工程項目，共有A、B、C、D、E、工序所需時所需人A120364521024681012141618時間B（8）7A（11）10C（9）3F（7）4D（8）3E（11）7302010員工28人11人26人19人11人3645210242124681012141618時間364521B（8）7A（11）10C（9）3F（7）4D（8）3E（11）7302010員工20人19人26人19人11人246822024681012141618364521B（8）7A（11）10C（9）3F（7）4D（8）3E（11）7302010員工20人19人19人19人18人時間024623是一種將短期計劃、中期計劃和長期計劃有機地結合起來，根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境的變化情況，定期修訂未來計劃并逐期向前推移的計劃制定方法。

四、計劃制定的方法

1、滾動計劃法

是一種將短期計劃、中期計劃和長期計劃有機地結合起來，242004實際執(zhí)行情況績效分析計劃完成的情況內外部環(huán)境加強或改進措施實際執(zhí)行中的經(jīng)驗績效分析2005實際執(zhí)行情況20082007200620052004比較粗略計劃比較具體計劃具體計劃本期五年計劃20092008200720062005比較粗略計劃比較具體計劃具體計劃下期五年計劃2004實際績效分析計劃完成的情況內外部環(huán)境加強或實際執(zhí)行績252、標桿管理Benchmarking標桿管理法由美國施樂公司于1979年首創(chuàng)，西方管理學界將其與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代三大管理方法系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，通過不斷將企業(yè)流程與世界上居領先地位的企業(yè)向比較以獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營績效的信息。以最想的競爭企業(yè)在產(chǎn)品、服務或流程等方面的績效及實踐措施為基準樹立學習和追趕的目標。2、標桿管理Benchmarking標桿管理法由美國施樂公263、情景構建Scenario作為管理工具，情景規(guī)劃由于荷蘭皇家殼牌石油運用它成功地預測到發(fā)生于1973年的石油危機，才第一次為世人所重。4、權變計劃Contingencyplaning在特定關鍵時間未能按照預期設想發(fā)生時可以生效執(zhí)行的替代計劃。只有那些優(yōu)先級次很高的領域才需要權變計劃做保證。3、情景構建Scenario275、甘特圖甘特圖（Ganttchart）是在本世紀初由亨利·L·甘特發(fā)明的。它是一種線條圖，橫軸表示已經(jīng)過去的時間，縱軸表示要安排的工作，線條表示在整個期間內計劃和實際任務完成情況。甘特圖直觀地表明計劃任務的起始時間，以及實際進度與計劃要求的對比。它既簡單明了，使管理者對計劃任務的完成情況可以一目了然，以便對計劃工作進行正確的評估。5、甘特圖甘特圖（Ganttchart）是在本世紀初由亨28圖書出版的甘特圖圖書出版的甘特圖29運用網(wǎng)絡圖的形式表達一個計劃項目中各種活動（作業(yè)、工序）之間的先后次序和相互關系，在此基礎上進行網(wǎng)絡分析，計算網(wǎng)絡時間，確定關鍵活動和關鍵路線；然后利用時差，對網(wǎng)絡進行工期、資源和成本的優(yōu)化；在實施過程中，通過信息反饋進行監(jiān)督和控制，以確定計劃目標的實現(xiàn)。網(wǎng)絡計劃技術

運用網(wǎng)絡圖的形式表達一個計劃項目中各種活動（作業(yè)、工序）30網(wǎng)絡圖的組成節(jié)點node：項目的開始或者結束的店箭線arrow：從活動開始到結束，工序虛箭線dummyarrow：作業(yè)時間為零的工序路線path：從網(wǎng)絡圖起點開始沿箭頭方向到終點結束所形成的一條通道。其中，在路線上的各項作業(yè)時間之和為最大的路線稱為關鍵路線。123AB網(wǎng)絡圖的組成節(jié)點node：項目的開始或者結束的店123A31網(wǎng)絡圖繪制的規(guī)則1箭線一般均指向右邊2任一箭線的箭尾結點編號必須小于箭頭結點3兩個結點之間只能有一條箭線，如果有兩項平行活動則應用虛箭線。4不允許有回路5箭線不可交叉6一個網(wǎng)絡圖只應有一個起點和一個終點123AB網(wǎng)絡圖繪制的32網(wǎng)絡圖的繪制步驟a.任務分解與分析：確定完成項目必須進行的每一項活動，并確定活動之間的邏輯關系。b.根據(jù)活動之間的關系繪制網(wǎng)絡圖（草圖、美化圖、結點編號）。c.估計和計算每項活動的完成時間。計算法估計法：t=（a+4m+b）/6統(tǒng)計確定法d.計算時間參數(shù)并確定關鍵路線。e.進行網(wǎng)絡圖優(yōu)化。樂觀估計悲觀估計網(wǎng)絡圖的繪制步驟樂觀估計33例：車床大修任務明細表如下：工序名稱工序代號緊前工序作業(yè)時間工序名稱工序代號緊前工序作業(yè)時間拆卸機床清洗磨導軌檢修電器檢測刀架尾座刮研ABCDEF--AAABE214525修理三箱零件加工三箱零件刀架尾座部裝三箱部裝總裝試車GHIJKLEEFHGIJCDK6102641例：車床大修任務明細表如下：工序名稱工序代號緊前工序作業(yè)時間34575123468910DCABEHJ2GFIKL41210652416工序名稱工序代號緊前工序作業(yè)時間工序名稱工序代號緊前工序作業(yè)時間拆卸機床清洗磨導軌檢修電器檢測刀架尾座刮研ABCDEF--AAABE214525修理三箱零件加工三箱零件刀架尾座部裝三箱部裝總裝試車GHIJKLEEFHGIJCDK6102641解:

(1)任務的分解與分析（見前表）(2)作圖:a.草圖575123468910DCABEHJ2GFIKL4121035

b.畫美化圖和確定關鍵路線75123468910DCABEHJ2GFIKL541210652416575123468910DCABEHJ2GFIKL41210652416b.畫美化圖75123468910DCABEHJ2G36（3）確定時間參數(shù)

：事項最早開始時間：事項最遲開始時間

C7512346910118DABEHJ2GFIKL54121065241602352521111510267015262521151953221（3）確定時間參數(shù)C7512346910118DABEHJ237

時間優(yōu)化、時間—成本優(yōu)化、時間—資源優(yōu)化1.時間優(yōu)化滿足最短工期要求——向關鍵工序要時間，向非關鍵工序要資源a.采取技術措施：b.采取管理措施：將非關鍵工序的部分人力、物力抽調到關鍵工序網(wǎng)絡圖的優(yōu)化網(wǎng)絡圖的優(yōu)化382.時間—成本優(yōu)化縮短整個工期后，使相對成本最低關鍵：縮短費用率最低的工序時間

其中：Ca：最短工期費用Cb：正常工期費用

Tb

：正常工期Ta：縮短后的工期費用率=————=——Ca–CbTb

–TaCT2.時間—成本優(yōu)化費用率=————=——Ca–39132546AHCFDBEG48965473例：12346關鍵路線：

ACFH正常工期（天）4657

最短工期（天）4546費用率元/日—5009001500求縮短2天工期的最佳方案132546AHCFDBEG48965473例：12346關40解：先縮短一天：取費用率最低的工序C，22天21天，費用增加500元；再縮短一天：取費用率最低的工序F，21天20天，費用又增加900元；共增加費用1400元；每壓縮一天，都應檢驗是否有非關鍵路線變?yōu)殛P鍵路線，超過一條關鍵路線，壓縮公共邊；不可能壓縮公共邊時看費用率最低的工序組合解：413.時間—資源優(yōu)化（統(tǒng)籌法）資源包括人力、物力、財力向非關鍵路線要資源，確保關鍵路線的完成優(yōu)化：在確保資源供給的情況下，使工期最短在確保工期的情況下，使投入資源最少

時間——人力優(yōu)化確保工期，使投入人員最少

時間——財力優(yōu)化確保工期