第三部分戰略實施

第七章戰略實施：管理問題戰略實施的性質年度目標政策資源配置處理沖突結構與戰略匹配重組、流程再造與電子商務工程業績、報酬與戰略掛鉤克服變革阻力保護自然環境培育支持戰略的企業文化戰略實施中的生產與作業問題戰略實施中的人力資源問題一、本章要點1.解釋說明為什么說戰略實施比戰略制定更困難。2.討論年度目標和政策在增強企業實施戰略責任感方面的重要性。3.解釋說明為什么說組織結構對于戰略實施非常重要。4.比較分析重組與流程再造。5.描述生產與作業和戰略實施之間的關系。6.解釋說明企業如何才能有效地將業績、報酬和戰略掛鉤。7.從戰略的高度討論員工持股計劃（ESOPs）。8.描述如何調整企業文化以使其支持新的戰略。9.討論墨西哥、俄羅斯和日本的文化。10.描述美國社會中的“玻璃天花板”現象。二、本章目標三、戰略實施的性質描述遠景和使命（第2章）建立長期目標（第5章）產生、評價和選擇戰略（第6章）實施戰略——管理問題（第7章）實施戰略——營銷、財務、會計研發、計算機信息系統等問題（第8章）檢驗和評價成績（第9章）外部環境分析（第3章）內部條件分析（第4章）反饋戰略制定戰略實施戰略評價圖7-1戰略管理的一般模型戰略制定與戰略實施的比較戰略制定戰略實施在行動之前安排力量在行動中控制力量側重于效果側重于效率主要是思維過程主要是行動過程需要由良好的直覺與分析技能需要由特別的激勵和領導才能需要對少數人進行協調需要對許多人進行協調戰略制定的概念和方法對小企業與大企業、營利組織和非營利組織來說沒有太大的差別。戰略實施對不同類型、不同規模的企業的戰略實施存在著相當大的差異。戰略制定與戰略實施的區別：ImplementationFeasibilityAmousetrappedinthecornerbyacatcalledtoastrategymousesittingsafelyonthewindowsill,“whatshouldIdo?”Thestrategymousereplied:“barklikeadogandthecatwillrunaway.”Thetrappedmousecalledback“howIdobarklikeadog?”thestrategymousereplied“Myareaofexpertiseisstrategyformulation,notimplementation.”Butimplementationisasinequanonofstrategy.Ifastrategyisnotimplementable,forwhateverreason,thenitisworthless.管理透視

除了規模很小的企業，從戰略制定轉向戰略實施，需要實現責任從戰略家到事業部主管、職能部主管的轉移。

在戰略實施中非常重要的管理問題：

確定年度目標，出臺政策，配置資源，調整已有組織結構，重組或流程再造，修正薪酬與激勵計劃，將變革的阻力減少到最低程度，將管理人員與戰略相匹配，開發戰略支持性文化，調整生產與作業過程，開發有效的人力資源系統，規模小型化。

企業的全體人員都應該盡早的、直接地參與戰略實施決策。自上而下的信息傳遞是得到內部成員自下而上支持的必要條件。四、年度目標年度目標是戰略實施的必要條件：（1）它是配置資源的基礎；（2）它是評價管理者的主要標準；（3）它是監測實現長期目標過程的主要工具；（4）年度目標確定了公司、事業部和職能部門工作的優先級次。企業根據組織結構分解年度目標，形成一個支持性目標網絡體系。

年度目標的特征：可度量性、同一性、合理性、挑戰性、明確性、全體員工溝通性、時間性、相應的獎懲性。年度目標應當與雇員、管理者的價值觀一致，也應當有表述明確的政策作支撐。企業確定年度目標的目的：是企業的行動、方向和努力途徑以及成員活動的指導方針；通過向利益相關者給出各項活動的合理性所在，使企業的經營行動具有了合法性；提供了衡量業績的標準；提供了激勵員工、使他們識別自我的重要源泉；激勵管理者和員工努力工作；提供了組織結構設計的基礎。五、政策（policy）

廣義的政策是指為支持和鼓勵實現既定目標的各項工作而制定的具體指導方針、方法、程序、規則、形式及管理規范。政策是戰略的實施工具；政策為各種獎懲活動設置了邊界、約束條件和極限；政策明確了企業實現目標過程中可以做的和不可以做的事情。政策應用的范圍和采取的形式在不同部門可能各不相同，但他都是實施戰略和實現目標的工具。如條件允許，政策應當以文字形式表述。六、資源源配置（（resourceallocation）資源配置置是戰略略實施中中的一項項重要管管理活動動。在運運用戰略略管理決決策的企企業中，，資源配配置往往往受到政政治因素素或個人人因素的的支配。。而戰略略管理則則促使資源按照照年度目目標要求求的優先先級次進進行配置置。企業至少少擁有四四種資源源：財力資源源、物力資源源、人力資源源和技術資源源。阻礙企業業有效配配置資源源的普遍遍因素：過分強強調資源源的保護護，過于于強調短短期財務務績效、、組織內內部政治治事務，，含混不不清的戰戰略目標標，不愿愿承擔風風險和缺缺乏足夠夠的知識識等。戰略本身身有時也也被稱作作“資源源配置過過程”。。七、處理理沖突沖突是指雙方方或更多多方當事事人在一一個或多多個問題題上具有有的分歧歧。確立目標標導致沖沖突還在在于管理理人員與與戰略家家必須在在如下矛矛盾之間間權衡：：短期利利潤和長長期增長長、贏利利水平與與市場份份額、市市場滲透透與市場場開發、、成長與與穩定、、高風險險與低風風險、社社會責任任與利潤潤最大化化。沖突突是不可可避免的的，而且且未必總總是壞事事，它有有利于激激發對立立群體采采取行動動，從而而有利于于管理者者識別問問題。解決沖突突的方法法：應對于解解決沖突突的方法法：規避、緩和、正正視。規避（avoidance）主要指：：將出現現的問題題看得較較輕，希希望沖突突會自行行解決，，或者認認為可以以將相互互沖突的的個人（（或群體體）進行行隔離；；緩和（defusion）是指：縮縮小沖突突雙方的的分歧，，轉而強強調雙方方的相似似點和共共同利益益，努力力促成妥妥協以使使雙方達達到不輸輸不贏的的狀態。。求助于于少數服服從多數數，訴求求更高權權威的裁裁決，或或重新確確定自己己的立場場。正視（confrontation）包括：通通過對立立群體雙雙方的成成員交換換促進相相互理解解，召開開會議使使群體雙雙方各抒抒己見，，求同存存差異。。八、結構構與戰略略匹配戰略變化化將帶來來組織結結構的變變化。結結構的再再設計，，應該有有利于貫貫徹企業業的戰略略意向，，或者說說，結構構克服戰戰略。下下圖為錢錢德勒關關于戰略略與結構構的關系系。制定出新新的戰略略新管理問問題出現現組織績效效下降組織績效效提高新的組織織結構建建立戰略的變變化往往往要求組組織發生生相應的的變化，，原因有有兩個方方面：第一，組組織結構構在很大大程度上上決定著著目標和和政策的的建立。。第二，結結構決定定著企業業的資源源將如何何配置。組織結構構影響企企業戰略略。七種種基本組組織結構構型：1.職能型組組織結構構;2.地區事業業部型組組織結構構;3.產品事業業部型組組織結構構;4.顧客事業業部型組組織結構構;5.工藝流程程事業部部型組織織結構;6.戰略事業業單位型型組織結結構;7.矩陣型組組織結構構。1.職能型組組織結構構（functionalstructure）職能型組組織結構構：根據企業業的業務務職能，，將企業業的任務務和活動動區分為為不同的的類型。。它是上上述七種種中最為為簡單、、最經濟濟的形式式，使用用最廣泛泛。優點：簡單、經經濟、促促進勞動動分工、、提高效效率、降降低對控控制系統統的過分分依賴、、加速決決策。缺點：高度集權權、雇員員職業發發展機會會較少、、很多時時候員工工士氣不不高、存存在一線線同參謀謀部之間間的沖突突、授權權不充分分、對產產品與市市場計劃劃性不強強。事業部型型組織結結構或分分權式組組織結構構是美國公公司普遍遍采用的的第二種種組織結結構形式式。可以以根據地地區、產產品或服服務、顧顧客、工工藝這四四個標準準中的一一個進行行設置。。優點：職責明確確、為管管理人員員提供了了職業發發展機會會、有利利于對當當地市場場就近控控制、有有利于企企業內部部形成競競爭氛圍圍、有利利于企業業推出新新產品或或新業務務項目。。缺點：運行成本本高。主主要表現現在：首首先，各各事業部部都要配配備需要要支付報報酬的職職能工作作專門人人才；其其次，在在員工服服務、設設施和用用人方面面存在著著一些重重疊；再再次，需需要高素素質的管管理人員員，因而而要求相相應的高高薪酬；；最后，，使企業業難以在在經營管管理過程程中保持持全公司司的高度度一致性性。事業部型型組織結結構（divisionalstructure）2.地區事業業部型組組織結構構有利于推推動當地地管理人人員參與與決策，，有利于于促進地地區范圍圍內的協協調運作作。3.產品事業業部型組組織結構構有利于企企業高度度關注產產品線，，并給予予嚴格控控制。例例如通用用汽車、、杜邦公公司和寶寶潔公司司。4.顧客事業業部型組組織結構構有利于企企業有效效滿足邊邊界界定定清晰的的顧客群群體的需需求。5.工藝流程程事業部部型組織織結構，當特定工工藝流程程成為產產業中各各個企業業競爭的的關鍵時時，工藝藝流程事事業部型型組織結結構對于于企業實實現目標標特別有有效。戰略事業業單位型型組織結結構是將類似似的事業業部組合合在一個個戰略事事業單位位中，每每個戰略略事業單單位由專專門的高高級主管管負責，，該主管管直接向向CEO報告工作作。優點：有利于促促進業務務相近的的事業部部的協調調，有利利于明確確各戰略略業務單單位的職職責，從從而保證證戰略的的實施。。缺陷：：第一，，它需需要增增加一一個管管理層層，并并因此此增加加工資資費用用；第第二，，常常常導致致集團團副總總裁的的職責責模糊糊。6.戰略事事業單單位型型組織織結構構矩陣型型組織織結構構最為為復雜雜，它它同時時依賴賴于縱縱向與與橫向向兩個個維度度的權權力分分配和和溝通通（故故稱““矩陣陣”））。優點：：項目目目標明明確、、溝通通渠道道多、、員工工可以以看到到自己己的工工作業業績、、項目目的取取消相相對容容易一一些。。缺陷：：導致較較高的的管理理費用用、加加劇了了企業業的復復雜程程度。。7.矩陣型型組織織結構構（matrixstructure）九、重重組、、流程程再造造與電電子商商務工工程重組也被稱稱為規規模小小型化化（downsizing））、規模適適度化化（rightsizing）或組織織層次次簡化化（delayering））,其內容容是企企業規規模在在雇員員人數數、單單位數數和組組織結結構層層次數數方面面進行行縮減。重組組主要要是考考慮股股東的的利益益而不不是雇雇員的的利益益。重組的的一項項主要要益處處在于于降低低成本本。負負面效效應是是會帶帶來員員工責責任心心、創創造力力和創創新性性的降降低，，另外外，今今天的的許多多人并并不希希望成成為管管理者者，而而許多多在位位管理理者也也在謀謀求從從管理理崗位位上退退下來來。重組（（restructuring）流程再再造，又稱流流程管管理、、流程程創新新或流流程重重新設設計，，是指指為了了改善善成本本、質質量、、服務務和速速度而而對工工作、、崗位位和工工藝過過程的的重新新考慮慮和設設計。。流程程再造造對雇雇員和和顧客客利益益的關關心超超過了了對股股東利利益的的關注注。流流程再再造的的基石石是分分權、、相互互促進進及信信息共共享。。流程再再造可可以降降低成成本,提高效效率，，另外外可以以使員員工有有機會會看到到自己己的特特定工工作是是如何何影響響公司司銷售售的最最終產產品或或服務務的。。但它它也會會引起起管理理者和和雇員員的不不安，，如果果不冷冷靜處處理可可能給給企業業帶來來損失失。流程再再造（（reengineering）重組主主要是是考慮慮股東東的利利益而而不是是雇員員的利利益。。而流流程再再造對對雇員員和顧顧客利利益的的關心心超過過了對對股東東利益益的關關注。。重組主主要牽牽涉到到事業業部的的撤銷銷或建建立、、縮小小或增增大、、職能能部門門的變變動，，而流流程再再造的的焦點點則改改變工工作的的實際際做法法。重組主要以戰戰略性決策為為特征，而流流程再造主要要以眾多的戰戰術決策為特特征。重組與流程再再造的比較互聯網的發展展引發了新一一輪企業重構構浪潮。為了了充分利用互互聯網，公司司需要徹底改改變分銷產品品、采購、吸吸引與服務顧顧客的方式。。互聯網沖破破了地方企業業對當地市場場的封鎖和壟壟斷。為了把把握互聯網帶帶來的商機，，企業需要從從根本上重新新構思經營業業務的方式。。這一過程可可以適當的稱稱為“電子商商務工程”。。電子商務工程程（E-engineering）十、業績、報報酬與戰略掛掛鉤大多數公司對對所有管理人人員都實行某某種報酬與業業績掛鉤形式。報酬與戰略實實施績效的方方法：1.基于年度目標標和長期目標標的雙重獎勵勵是較為普遍遍的方法。包包括：績效工資制度度利潤分享（profitsharing）收益共享（gainsharing）：要求雇員員或部門首先先建立共同的的業績目標，，如實際結果果超過目標要要求，則所有有員工將獲得得獎金。有效獎金制度度的基礎：銷銷售額、利潤潤、生產率、、產品質量、、安全等指標標。2.除雙重激勵體體制外，還可可同時采用其其他各種戰略略性激勵措施施，如加薪、、股票期權、、補貼、晉升升、表揚、肯肯定、批評、、警告、提高高工作自主權權和獎金等，，以此促進管管理人員和員員工為戰略的的成功實施而而努力工作。。十一、克服變變革阻力變革阻力（resistancetochange）是成功實施戰戰略最大的一一個威脅，常常見形式有：：毀壞生產設設備、缺勤、、匿名發牢騷騷及拒絕合作作等。常見的變革方方式：強制變革戰略略、教育變革戰略略和理性或自利變變革戰略。強制變革戰略略靠發布命令和和強制執行實實施變革，其其優點是變革革迅速，缺點點是員工責任任心不足和阻阻力較大。教育變革戰略略通過提供信息息使人們充分分認識到變革革的必要性，，其缺點是變變革緩慢、難難度大，和強強制變革戰略略比有利于提提高責任心和和減少變革阻阻力。理性或自利變變革戰略是努力讓人們們相信變革對對他們有利，，是最為理想想的選擇。杰克·鄧肯（JackDuncan）將理性或自自利變革戰略略描述為一個個四步驟過程程：第一步，邀請請員工參加變變革過程和具具體的轉變事項；第二步，采取取有利于變革革的動員和激激勵措施；第三步，加強強溝通，以促促使人們理解解變革的目的；第四步，發布布和接受反饋饋信息。十二、保護自自然環境所有的經營活活動或獲利行行為，都會受受到自然環境境因素的影響響。各企業都面臨臨來自保護生生態環境的挑挑戰，要求管管理者采用能能夠保護和保保存自然資源源并控制污染染的戰略。企業應當在保保護環境理念念的指導下制制定和實施戰戰略。環境保保護戰略應當當包括：開發發或收購綠色色業務，剝離離或改變破壞壞環境的業務務，通過廢料料減少和能耗耗控制等轉變變為成本領先先的生產商，，以及通過綠綠色產品特色色實現差異化化等等。十三、培育支支持戰略的企企業文化戰略家應當努努力維護、重重視、強化現現有企業文化化中那些支持持新戰略的內內容。現有文文化中與所建建議的戰略相相沖突的方面面，應當進行行確認和改變變。改變企業文化化的方法：招招聘、培訓、、異動、晉升升、組織重構構、模范效應應及正面強化化等。杰克·鄧肯的的三角檢查法法是一種研究究和改變企業業文化有效的的、方法多樣樣的技術。三三角檢查發將將深入觀察、、自我管理問問卷調查、個個人訪談三方方面結合起來來確定企業文文化的性質。。世界各發達國國家的文化墨西哥文化俄羅斯文化日本文化十四、戰略實實施中的生產產與作業問題題生產與作業的的能力、存在在的不足和政政策，都可能能顯著促進或或阻礙企業實實現目標。下下表給出對營營利或非營利利組織的生產產系統進行調調整，以便滿滿足實施各種種不同戰略的的要求的實例例。生產管理與戰戰略實施組織類型正在實施的戰略生產系統調整醫院銀行啤酒釀造公司鋼鐵制造公司計算機公司增設癌癥治療中心（產品開發）增加10個新的分支機構（市場開發）購買一家大麥種植場（后向一體化）收購一家快餐連鎖店（集中多元化）收購一家零售配送連鎖店（前向一體化）購買專用設備、增加專業人才開展選址分析改進倉庫控制系統完善質量控制系統改進送貨、包裝和交通運輸系統即時生產（JustinTime，JIT）方式已經經受受住了時間的的考驗，它可可以顯著降低低實施戰略的的成本。運用用JIT生產方式，零零部件和原材材料在剛好需需要的時候被被送到要求的的生產現場，，而不是被存存放在倉庫中中作為保險倉倉庫。需要在確定生生產設施位置置之前進行研研究的因素包包括：主要資資源的可獲得得性，地區平平均工資標準準，與送貨和和接收貨物相相關的運輸成成本，主要市市場所在的位位置，所在地地區或者國家家的政治風險險，受過訓練練的熟練工的的可獲得性。。交叉培訓是一項非常普普遍的管理實實踐技術，它它有利于戰略略實施，并能能為企業帶來來很多益處。。借助交叉培培訓，企業員員工可以更好好地全面理解解企業，并可可在企業進行行規劃時貢獻獻較好的想法法。不過，也也會產生一些些問題。十五、戰略實實施中的人力力資源問題人力資源主管管的戰略職責責包括：在戰戰略制定時評評價各備選戰戰略方案的的的人員需求與與人工成本狀狀況，為有效效實施戰略擬擬定用人計劃劃。其他相關關新職責還包包括：建立和和管理員工持持股計劃（ESOP），，制定有效的員員工子女看護護政策，指導導管理人員和和雇員謀求工工作和家庭之之間的平衡等等。戰略實施過程程中出現的人人力資源問題題，通