第七章、戰(zhàn)略實施的組織保證1、企業(yè)組織的結構化理論：相關概念及其內在邏輯（企業(yè)制度、治理結構、層級組織、企業(yè)文化）2、企業(yè)組織結構化的類型3、知識經濟與企業(yè)組織的結構化變革第七章、戰(zhàn)略實施的組織保證1、企業(yè)組織的結構化理論：相1第一節(jié)：企業(yè)組織的結構化理論一、相關概念及其解釋1、企業(yè)制度：企業(yè)生產過程組織及其成果分配中的不同參與者類群間相對穩(wěn)定的正式權力關系及利益關系模式第一節(jié)：企業(yè)組織的結構化理論22、治理結構/機制：企業(yè)權力的邏輯主體（理論主體）（委托者、所有者）與權力的運行主體（代理者、經營者）之間關系的理論模式及其實踐（模式的運作）治理結構：企業(yè)決策機構的設置以及相關權力在不同機構間的配置。治理機制：不同決策機構在運行過程中的相關關系規(guī)定。（由委托代理關系所規(guī)定的激勵/控制關系或委托者對代理者的激勵與控制機制設計）2、治理結構/機制：企業(yè)權力的邏輯主體（理論主體）（委托者、33、層級結構：與企業(yè)生產經營活動中具體資源運用相關的權力在不同層級的崗位及機構間的配置。4、企業(yè)文化：企業(yè)成員廣泛認同的價值觀念和行為準則的總和。3、層級結構：與企業(yè)生產經營活動中具體資源運用相關的權力在不4二、關于企業(yè)制度與公司治理間關系的認識1、理論與實踐企業(yè)制度界定的是企業(yè)不同參與者類群間在理論/法律上的相互關系公司治理需要討論這種理論上的關系在實踐中的運行模式二、關于企業(yè)制度與公司治理間關系的認識52、涉及類群的范圍不同企業(yè)制度：不同參與者類群公司治理：權力的理論主體與運行主體（委托者與代理者）之間的關系3、研究目的不同企業(yè)制度：確定何種參與者類群是企業(yè)權力的邏輯主體；公司治理：確定代理者；委托者如何有效地激勵與監(jiān)督代理者以保證受托權力合目的地行使。2、涉及類群的范圍不同6委托—代理關系的產生：權力的理論主體由于數量原因無法直接行駛使代表；權力的理論主體由于知識原因無法直接行使相應權力代理代理成本：代理人是非完全所有者與完全所有者的身份差異所導致的企業(yè)價值差異。如何降低代理成本？激勵與控制（剩余索取權）委托—代理關系的產生：7三、企業(yè)組織的結構化理論1、結構化的概念：組織成員在組織活動中關系的模式化2、結構化的功能：提高組織成員行為的可預測性（降低不確定性，便于協(xié)調與管理）三、企業(yè)組織的結構化理論1、結構化的概念：組織成員在組織活動83、企業(yè)組織結構化的分類思路與類型分類思路：人：類群/個人關系：正式/非正式制度結構化：調節(jié)類群正式關系層級結構化：調節(jié)個體正式關系文化結構化：調節(jié)非正式關系3、企業(yè)組織結構化的分類思路與類型9第二節(jié)：企業(yè)組織結構化的類型1、制度結構化2、層級結構化3、文化結構化第二節(jié)：企業(yè)組織結構化的類型1、制度結構化10一、制度結構化（一）制度結構化分類的基本線索參與者類群間關系的規(guī)范總和。參與者分類：要素—要素參與者（資本/勞動/知識）關系類型：權力—利益；平等/不平等（二）制度結構化的基本類型1、資本邏輯的企業(yè)制度2、勞動邏輯的企業(yè)制度3、知識邏輯的企業(yè)制度4、綜合邏輯的企業(yè)制度一、制度結構化11（三）企業(yè)制度的實踐（演變）：回顧企業(yè)制度的演變，在西方的表現(xiàn)形式主要有：業(yè)主制（古典企業(yè)制度）：業(yè)主擁有企業(yè)全部產權，集剩余索取權、經營決策權、監(jiān)督管理權于一身。合伙制：兩個或兩個以上的自然人共同投資并分享剩余、共同監(jiān)督和管理。是發(fā)展成公司制的過渡。股份公司制：特點是所有權和經營權相分離，而資本所有者一般不直接管理企業(yè)，容易出現(xiàn)經理人控制。顯然，均屬資本的邏輯（三）企業(yè)制度的實踐（演變）：回顧企業(yè)制度的演變，在西方的表12資本邏輯：工業(yè)社會以來，一般等價物使資本具有了流動性的特點，可以方便的兌換其他形式的生產要素，所以生產活動過程的啟動表現(xiàn)為一定數量的資本投入，資本成為生產活動的過程源動力。此時，相對于其他要素而言，資本成為生產活動中最重要、最稀缺的要素。資本要素的上述特點決定了資本所有者在生產過程開始之初擁有選擇過程運行方向，組織過程的推進，處理過程的結果的各種權利。即資本雇傭勞動。資本邏輯：工業(yè)社會以來，一般等價物使資本具有了流動性的特點，13資本邏輯：同時，隨著工業(yè)生產和勞動分工的不斷發(fā)展，具體工人的操作范圍日益狹窄，技能更加專業(yè)化，從而勞動的流動性降低。而資本卻具有較強的流動性，從而使資本相對于勞動的控制地位得到了進一步確認。這就產生資本邏輯的企業(yè)制度。即資本所有者成為企業(yè)的控制力量，占有企業(yè)的剩余索取權。資本邏輯：同時，隨著工業(yè)生產和勞動分工的不斷發(fā)展，具體工人的14勞動邏輯：比較典型的是勞動管理的南斯拉夫的自治企業(yè)。在一個限制性意義上而言，雇員們能夠分享企業(yè)所有的剩余。但雇員只擁有使用資本的權利，既不能將權利出售給他人，離開時也不能帶走。這種對殘余的“過度分享”增加了管理者偷懶的激勵，南斯拉夫自治企業(yè)中設立了雇員委員會，擁有修改和中止合約的權力。此時，雖然相對而言南斯拉夫自治企業(yè)中雇員對管理者的監(jiān)督成本較低，但是由于雇員對商業(yè)機會知識的缺乏，仍然不能實現(xiàn)有效的監(jiān)督。勞動邏輯：比較典型的是勞動管理的南斯拉夫的自治企業(yè)。15綜合邏輯（相關利益者邏輯）：利益相關者被定義為：對企業(yè)產生影響的、或者受企業(yè)行為影響的任何團體和個人。紐包爾德和盧夫曼將主要利益相關者劃分為下列四類：為企業(yè)融資的利益相關者。管理企業(yè)的經理。企業(yè)內部職工。經濟界。綜合邏輯（相關利益者邏輯）：利益相關者被定義為：對企業(yè)產生影16綜合邏輯（相關利益者邏輯）：利益相關者理論認為為企業(yè)的目標應該考慮到代表不同利益相關群體的不同需要，而權力在各類利益相關者的之間的分配是問題的關鍵。賽特和馬奇在《企業(yè)行為論》中指出，企業(yè)的目標是企業(yè)各利益相關團體之間的一種妥協(xié)，各方不同利益的沖突是不可避免的。綜合邏輯就是要使企業(yè)的剩余索取權、經營決策權、監(jiān)督管理權等權、利在利益相關者之間進行合理的分配。綜合邏輯（相關利益者邏輯）：利益相關者理論認為為企業(yè)的目標應17內部人控制：私人產權的可分割性、可分離性和可讓渡性使得現(xiàn)代法人企業(yè)制度這種合作性的聯(lián)合生產活動成為可能。企業(yè)表現(xiàn)為由不同的人所擁有的資源的合作性集合。隨著經營規(guī)模和經營復雜性的增加，大公司越來越依賴一類新型執(zhí)行人員：職業(yè)技術官僚。在復雜的現(xiàn)代公司中，經理們一般因為其戰(zhàn)略才能、技術知識和組織經驗而成為組織的執(zhí)行人員。內部人控制：私人產權的可分割性、可分離性和可讓渡性使得現(xiàn)代法18內部人控制：現(xiàn)代公司股東的分散加上管理者在代理權的斗爭中的優(yōu)勢，使管理者的權力上升，并減低了他們對所有者的依賴。一般的結果就是，管理者在某些限度內能追求他們自己的目標，而偏離所有者所期望的利潤最大化狀況。1933年，AdolfBerle和GardinerMeans指出：“我們必須認識到，控制權的利益不同于所有權的利益，兩者常常截然相反；一個追求利潤的控制團體不會最大程度的服務于所有者。在公司的經營中，控制團體，即使擁有大部分的股份，仍會以犧牲公司利益為代價填滿自己的口袋而不是為公司創(chuàng)造財利潤。”內部人控制：現(xiàn)代公司股東的分散加上管理者在代理權的斗爭中的優(yōu)19內部人控制：換句話說，在現(xiàn)代公司中存在著激烈的委托－代理沖突：代理人（經理）總是有動機為自己的利益而不是為委托人（所有者）的利益管理公司，隨著股權的分散，現(xiàn)在他們更少受到有效的所有權控制的制約。現(xiàn)代代理理論專家所謂的經理機會主義（最經常表現(xiàn)為經理建設自己獨立王國的行為）則可能會超越更有效率的利潤目標。即使股東認識到經理的機會主義或者無能，他們常常也無可奈何。心懷不滿的所有者只有出售股票一條路可以走，隨著這種行為日益頻繁的發(fā)生，股東便無法關注企業(yè)的長期利益。內部人控制：換句話說，在現(xiàn)代公司中存在著激烈的委托－代理沖突20對經理人資本主義的抑制——

投資人資本主義：過去20年來，隨著機構投資者的興起。美國資本市場的結構發(fā)生了根本性的變化，各種機構投資者（包括各種退休基金、互助基金、保險基金等）持有資產占企業(yè)總資產的比例由1970年的12.4％，提高到1997年的48％。股東進一步法人化和機構化的趨勢使得在美國、英國等發(fā)達國家中股東高度分散化的狀況發(fā)生了很大變化，出現(xiàn)了從“經理人資本主義”向“投資人資本主義”轉化。由于機構投資者很難“用腳投票”，而往往作為戰(zhàn)略投資者進行長期投資。這種所有權結構的變化要求恢復所有者主權，直接關注公司治理問題。對經理人資本主義的抑制——

21關于內部人控制

——哈羅德·德姆賽茨的觀點：從投資者（所有者）的利益角度看，內部人控制顯然會帶來代理成本的提高，似乎投資者必然傾向于對制度進行重新安排來改善這種狀況，以提高對經理人的監(jiān)督和激勵。然而，投資者會面臨經營風險帶來的經營成本，為了降低經營風險，投資者會傾向于選擇分散的所有權結構；而由于內部人控制的存在，所有權的分散也會帶來代理費用的增加。作為理性投資者，會對兩者進行比較獲取較低的成本。“由此，選擇較為分散的所有權結構并不意味著選擇了效率較低的組織形式，或費用更高的生產方法。”關于內部人控制

——哈羅德·德姆賽茨的觀點：從投資者（所有者22關于內部人控制

——哈羅德·德姆賽茨的觀點：“有遠見的管理者－企業(yè)家團隊在企圖用別人的資本來創(chuàng)立企業(yè)時將使自己的選擇受正確的有效監(jiān)督量的控制。資本市場提供了激勵，因為并不能認為有遠見的投資者收受到了強有力的管理者的欺詐。”“使所有權結構十分分散，或者由于其他原因把很大一部分控制權交給職業(yè)管理者所引起的發(fā)展，都會增加企業(yè)的資本費用。但是，同樣正確的是，所有權結構十分集中和很少依靠專業(yè)管理者也會增加資本的風險調整費用。”關于內部人控制

——哈羅德·德姆賽茨的觀點：“有遠見的管理者23關于內部人控制

——我們的觀點：內部人控制是企業(yè)活動中現(xiàn)實存在的制度選擇和安排，同時來自于投資者和管理者關于成本和收益的思考與博弈。直接的原因可能是由于信息的不完全性，以及由此帶來的管理者效用市場衡量的失效、對管理者行為的監(jiān)督不力。關于內部人控制

——我們的觀點：內部人控制是企業(yè)活動中現(xiàn)實存24企業(yè)制度演變的趨勢：從企業(yè)制度的知識邏輯的理論和企業(yè)內部經理人控制的現(xiàn)實看，企業(yè)制度的演變軌跡似乎正表現(xiàn)為：資本雇傭勞動知識雇傭資本可見，企業(yè)活動中的要素的重要性對企業(yè)制度的選擇起著重要的作用。重要的要素就是指在企業(yè)核心競爭能力的形成上、在企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢、提高經營業(yè)績的過程中發(fā)揮了關鍵作用的要素。并且不同的市場經濟環(huán)境下，重要的要素也不同。企業(yè)制度演變的趨勢：從企業(yè)制度的知識邏輯的理論和企業(yè)內部經理25（四）經營者控制

--經理企業(yè)制度一.經營者控制現(xiàn)象的普遍性

美國企業(yè):1929:44%的企業(yè)/58的資產

1963:85%的資產

BERLE/MEANS現(xiàn)代公司與私有產權

20世紀的資本主義革命

日本企業(yè):奧村宏:法人資本主義

（四）經營者控制

--經理26美國企業(yè)控制形態(tài)變化控制類型1929占量%

1929占資產%1963占資產%個人控制640多數控制521少數控制443614經理控制445885其他1美國企業(yè)控制形態(tài)變化控制類型1929占量%1929占27經營者控制現(xiàn)象的成因考察:1.經濟學考察:(1)股權高度分散(2)日本企業(yè)的法人持股(3)知識、特別是協(xié)調知識的相對重要性2.管理學考察(1)經理工作的性質(隨機處置權的特點及其影響)(2)控制機制有效性的有限性(資本,產品,經理市場;單方面的依賴性)經營者控制現(xiàn)象的成因考察:28二、層級結構化的類型1、層級結構設計的基本思路2、層級結構的橫向設計3、層級結構的縱向設計二、層級結構化的類型29(一)層級結構設計基本思路1、基本概念:層級組織:正式的有意形成的職務結構或職位結構層級組織設計:在目標活動分解和分析的基礎上,設計組織所需要的職務或職位以及它們之間的相互關系(企業(yè)實踐中,更多地需要研究企業(yè)組織的再設計)(一)層級結構設計基本思路1、基本概念:302、層組織問題的提出:管理幅度

有效管理幅度的有限性任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數量總是有限的,這個有限的直接領導的下屬數量即管理幅度。管理幅度與管理層的關系:(1)管理幅度的有限性決定了組織必須分層管理(授權與再授權)(2)管理幅度與管理層次的反比關系以及由此決定的組織結構的兩種基本形式:扁平結構與錐型結構2、層組織問題的提出:管理幅度

有效管理幅度的有限性31(3)扁平結構與錐型結構的優(yōu)點與局限性信息傳播的速度;信息傳播過程中的失真;對下級的指導;對下級的放權或授權.(3)扁平結構與錐型結構的優(yōu)點與局限性32決定有效管理幅度的因素一個管理人員到底能夠有效地管理多少下屬,最重要的決定因素是管理人員減少上級花在下級身上的時間的能力。①工作能力(主管與下屬)②工作性質與內容(層次、計劃完善程度、工作內容相近性、非管理事務等)③工作條件(助手、通訊配置情況)④工作環(huán)境(變化情況)決定有效管理幅度的因素333、層級組織設計的任務組織設計的任務是提供結構系統(tǒng)圖和編制職務說明書。《職務說明書》要求能簡單而明確地指出:該管理職務的工作內容、職責與權力;與組織中其他部門和職務的關系;擔任該項職務者所必須擁有的基本條件。3、層級組織設計的任務組織設計的任務是提供結構系統(tǒng)圖和編制344、層級組織設計的基本原則⑴因事設職與因人設職相結合的原則

使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保證“有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作”。⑵權責對等的原則⑶命令統(tǒng)一原則4、層級組織設計的基本原則⑴因事設職與因人設職相結合的原則355.組織設計的影響因素(1)戰(zhàn)略:(CHANDLER:戰(zhàn)略與結構)不同戰(zhàn)略--不同活動--不同的職務與機構戰(zhàn)略重點--活動重點--機構間關系(2)環(huán)境對職務和部門設計的影響對各部門間關系的影響5.組織設計的影響因素(1)戰(zhàn)略:(CHANDLER:戰(zhàn)略與36(3)技術生產技術-生產組織-生產部門及其與其他部門的關系;管理技術(信息技術)-中層管理-扁平化(4)組織規(guī)模:大/小規(guī)范化程度:工作程序及業(yè)績考評復雜化程度集權化程度:小=集權;大=應分權,但集權的習慣或傾向;人員結構比率.(3)技術37(5).組織的發(fā)展階段:A.創(chuàng)業(yè)階段B.職能發(fā)展階段C.分權階段D.參謀階段E.再集權階段(5).組織的發(fā)展階段:385.組織工作應避免的錯誤一是極端專業(yè)化。組織工作并不意味任何極端職業(yè)專門化。分工雖然可以帶來勞動生產率的增進,但是分工是有限度的。二是組織僵化。組織結構理論的運用一定要考慮具有情況和環(huán)境,必須要讓設計出的組織結構運行是可行的。三是組織永恒化。不存在一種最好的組織結構。5.組織工作應避免的錯誤39（二）層級結構的橫向設計：部門化1.直線制2.直線職能制3.事業(yè)部制4.矩陣制（二）層級結構的橫向設計：部門化1.直線制40廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長直線制組織結構廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長直線制組織結構41★直線制特點:企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(公司經理)直接指揮和管理,不設專門的職能機構優(yōu)點:管理機構簡單;管理費用低;命令統(tǒng)一;決策迅速;責權明確缺陷:領導要求高★直線制42廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長直線職能制組織結構廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主43★直線職能制

特點:以直線制為基礎,在各級行政領導下,設置相應的職能部門。只有直線人員才具有對下級指揮和命令的權力,而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。優(yōu)點:既保證了集中統(tǒng)一指揮,又發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用。缺陷:直線與參謀間的矛盾★直線職能制44總經理人事處計劃處供應處設備處財務處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經理微型電池事業(yè)部經理汽車用電池事業(yè)部經理銷售科財務科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產計劃科微型電池廠微型電池研究室銷售服務部事業(yè)部制組織結構總經理人事處計劃處供應處設備處財務處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經理45★事業(yè)部制(斯隆模型;聯(lián)邦分權化)(通用,杜邦,西爾斯,新澤西標準石油-----CHANDLER戰(zhàn)略與結構)特點:在一個企業(yè)內對具有獨立產品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理(獨立核算、自負盈虧的利潤中心);總公司只保留預算、重要人事、方針戰(zhàn)略等重大權力優(yōu)點:統(tǒng)一管理;多種經營;專業(yè)化分工缺陷:人員要求高;機構設置問題;各事業(yè)協(xié)調問題★事業(yè)部制(斯隆模型;聯(lián)邦分權化)46職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)A項目小組A項目小組A項目小組總經理矩陣制組織結構職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)A項47★矩陣組織結構(非長期固定性組織)特點:在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上,再加上一種橫向的領導系統(tǒng)優(yōu)點:靈活性;彈性;加強協(xié)作;富于創(chuàng)造性缺陷:短暫性;多頭領導★矩陣組織結構(非長期固定性組織)48（三）層級結構的縱向設計：集權與分權

1.權力的概念2.職權3.分權的標志與途徑（三）層級結構的縱向設計：集權與分權

1.權力的概念491.權力的概念考夫曼和瓊斯：權力“雖然就在我們的周圍，但要憑某種第六感官而不是通常的五官才能感覺到它”。它具有“一種難以捉摸的神秘性”。1.權力的概念50權力是一種強制性力量

MaxWebber:《社會和經濟組織理論》“權力是一種社會關系中的某一行動者能處在某個盡管有反抗也要貫徹他自己的意志的地位上的概率”。權力是一種強制性力量

MaxWebber:《社會和經濟組織51PeterM.Blau:《社會生活中的交換和權力》“權力是個人或群體將其意志強加于其他人的能力，盡管有人反抗，這些人或群體也可以通過威懾來實現(xiàn)這種能力，威懾的形式是：撤消有規(guī)律地被提供的報酬或懲罰。”PeterM.Blau:《社會生活中的交換和權力》52

權力是一種影響力

伯蘭特·羅素:《權力論》權力“是從事或者影響某些事的能力”。達爾:《現(xiàn)代政治分析》權力是“在某件具體事上A的意圖引起B(yǎng)的行動或行動傾向”，即“A的權力就是A能使B去做某事，而沒有A的干預B就不會去做事情這樣一種能力”。

權力是一種影響力

伯蘭特·羅素:《權力論》53C.I.Barnard:《經理人員的職能》組織中的管理人員就是通過改變個人的動機來影響他們的行為，從而促進組織目標的實現(xiàn)。管理人員的權威取決于指揮下屬的命令是否為下屬所接受。如果命令不被服從，權威也就不存在了。C.I.Barnard:《經理人員的職能》543.分權的標志及其實現(xiàn)途徑(1)分權的評價標準①決策的頻度②決策的幅度③決策的重要性④對決策的控制程度3.分權的標志及其實現(xiàn)途徑(1)分權的評價標準55(2)組織中促進分權的因素①組織的規(guī)模②活動的分散性③培訓管理人員的需要(3)組織中不利于分權的因素①政策的統(tǒng)一性②缺乏受過良好訓練的管理人員(2)組織中促進分權的因素56(4)組織中集權傾向①組織的歷史②領導的個性③行政效率和政策統(tǒng)一(5)過分集權的弊端①降低決策質量②降低適應能力③降低工作熱情(4)組織中集權傾向57(6)分權的途徑★制度分權，是在組織設計時，考慮到組織規(guī)模和活動的特征，在工作分析、從而職務和部門設計的基礎上，根據各管理崗位工作任務的要求，規(guī)定必要的職責和權限。★授權，是擔任一定管理職務的領導者，在實際工作中，為充分利用專門人才的知識技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務的權委任給某個或某些下屬。(6)分權的途徑58(7)制度分權和授權的區(qū)別①必然性與隨機性。②正式與非正式。③相對穩(wěn)定性和不定性。④管理原則和管理藝術。(7)制度分權和授權的區(qū)別59三、文化結構化的類型1.企業(yè)文化及其作用2.企業(yè)文化分類3.企業(yè)文化的形成與發(fā)展主要參考書目:1.科林斯等,企業(yè)不敗,新華,1996.42.科特等,企業(yè)文化與經營績效,華夏,1997.3.肯尼迪等,西方企業(yè)文化,對外翻譯,1989.4海能，企業(yè)文化，上海知識出版社1990三、文化結構化的類型1.企業(yè)文化及其作用60

(一)企業(yè)文化及其作用

1、企業(yè)文化的概念2、企業(yè)文化的構成3、企業(yè)文化的作用

(一)企業(yè)文化及其作用

1、企業(yè)文化的概念61

1、企業(yè)文化的概念P192“組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維方式的總和“文化的核心＝價值觀念和思維方式海能：企業(yè)文化是“有關企業(yè)的價值觀念和行為準則，它們是組織成員共同的思想體系“ P.21科特:企業(yè)文化通常代表一系列相互依存的價值觀念和行為方式的總和.P1.76

1、企業(yè)文化的概念P192“組織文化是組織在長期的實踐活動622、企業(yè)文化的構成

（1）價值觀念：海能：“評價狀況和事件的基本意識和信念“，所以“對評價行動方案有決定性影響“，“確定了總體行動方向“。（P21）肯尼迪，“這是一個組織的基本觀念和信念，因而成為企業(yè)文化的核心。價值觀具體向員工說明什么是成功，并在組織中樹立成就的標準“正確／錯誤；好／壞；等標準。應做／不應做，行動、重要性排序2、企業(yè)文化的構成

（1）價值觀念：63（2）行動準則。馮.賴特（vonWright)認為：有三種主要類型與三種次要類型主要類型：規(guī)則、規(guī)定、技術準則（P22）規(guī)則：表示在某種情況下個人的正確行為的標準模式。競賽規(guī)則，數學規(guī)則等；規(guī)定：突出了規(guī)定制定者與承受者之間的區(qū)別：規(guī)定體現(xiàn)了制定者的意志，要求承受者采取某種行為。技術準則是“有關必須使用那些手段來達到目的的陳述“。（2）行動準則。馮.賴特（vonWright)認為：有三種64三種次要類型：（P23）習慣：是“集體成員的行為典范“，與習慣相近的概念：禮儀，風氣，教養(yǎng)。無法誰是制定者，制定和懲罰的權力由整個集體來承擔。“習慣在一定程度上闡明了集體成員的交往規(guī)則。因此具有規(guī)則的特征“。道德原則：其本質可以用與其他行為準則類似的多層關系說明，主格規(guī)定和技術上的準則有密切聯(lián)系。理想規(guī)則：不是“應該做什么“，而是“事物或人的理想狀態(tài)是什么“。三種次要類型：（P23）65肯尼迪和迪爾：文化的要素（P14－15）：（1）價值觀:（2）英雄人物：使文化的價值觀人格化。因而為員工提供了仿效的實際榜樣。（3）禮儀和慶典：禮儀：企業(yè)文化的日常表現(xiàn)形式，為員工顯示期望他們的行為；慶典：企業(yè)文化的隆重表現(xiàn)形式：以具體而有力的事例表明公司的要求。（4）文化網絡：價值觀和英雄的載體肯尼迪和迪爾：文化的要素（P14－15）：663、企業(yè)文化的作用

(海能,第五節(jié):企業(yè)文化的功能,P.123)文化的原始功能/衍生功能原始功能:1.協(xié)調功能2.整合功能3.激勵功能3、企業(yè)文化的作用

(海能,第五節(jié):企業(yè)文化的功能,P.1267(1)企業(yè)文化的協(xié)調功能1)定義:協(xié)調是根據最高層的目標對整體的各個部分進行調節(jié).(海能P123)2)協(xié)調的必要性:--勞動分工與專業(yè)化;--個從與群體的利益與目標不同;--在利用有限資源的過程中相互依賴(行動與決策)(1)企業(yè)文化的協(xié)調功能1)定義:協(xié)調是根據最高層的目標對整683)協(xié)調的手段:A:結構協(xié)調手段(集中協(xié)調與分散協(xié)調;預先協(xié)調與反饋協(xié)調;通過計劃協(xié)調與通過綱領協(xié)調):這些協(xié)調方式及其運用所需的手段涉及到組織的某些制度,是組織結構的一部分.反映了“創(chuàng)造者”對行動的預期.結構性協(xié)調手段的局限:制度解釋偏差的危險;組織的適應性;員工創(chuàng)造性解決問題的能力減弱;協(xié)調成本增加.3)協(xié)調的手段:69B.非結構性協(xié)調(是對結構性協(xié)調手段的補充甚至替代).文化是一種可能的重要手段:一個強的,與系統(tǒng)和諧的從而起作用的企業(yè)文化保證企業(yè)成員意見基本一致對組織面臨的基本問題有一個共同的基本理解,在這個基礎上,當企業(yè)面臨困難時期處于社會矛盾的境地時,可以找到共事的有效形式和解決問題的辦法.B.非結構性協(xié)調(是對結構性協(xié)調手段的補充甚至替代).70文化協(xié)調功能的實現(xiàn):--促進組織成員追求一致的目標(接受企業(yè)文化,從而價值觀和行為準則可以在很大程度上減弱個人目標與組織目標的矛盾,從而追求個人目標的同時有利于實現(xiàn)企業(yè)的共同目標)--促進組織成員的決策與行動相互適應;共同的價值觀和行為準則是一個直接的信息來源,對企業(yè)經營中相關問題的認識和解釋有許多共同點,所以成員會采取適當的行動與企業(yè)目標相一致文化協(xié)調功能的實現(xiàn):71(2)企業(yè)文化的整合功能定義:把系統(tǒng)的要素組合成整體的功能.整合的必要性:系統(tǒng)存在分化問題以及與此關聯(lián)的離心傾向.----分化與離心傾向是大型組織的內在屬性(在實行專業(yè)化分工的大系統(tǒng)中,所有勞動分工都會使內部崩潰,使系統(tǒng)分解,整個系統(tǒng)有發(fā)生爆炸的危險):與關心整個組織的利益相比,組織成員更關心所在部門的活動和決策.子系統(tǒng)成員經常交流思想,多方面相互影響,形成亞文化.--離心傾向;(2)企業(yè)文化的整合功能定義:把系統(tǒng)的要素組合成整體的功能.72但與此同時,組織也須認識到,因為有必要把系統(tǒng)分化,所以亞文化的存在是不可能阻止的;同時,由于亞文化可以帶來創(chuàng)造潛力和變革潛力,也不應阻止亞文化的存在.這時,與系統(tǒng)和諧的強企業(yè)文化能阻止這種離心傾向,起“社會粘結劑的作用:基于共同的價值觀念和行為準則基礎而產生的主人翁意識有助于把個人和/或群體利益置于從屬地位,從而可以增加組織抗內外干擾有能力.所以需要建立一個強有力的整體文化來把亞文化納入整個組織的軌道.但與此同時,組織也須認識到,因為有必要把系統(tǒng)分化,所以亞文化73(3)企業(yè)文化的激勵功能“一個強的,起作用的企業(yè)文化有著兩方面的作用:一方面,它有促進激勵的效果,有助于使組織成員對某些需求感到滿足;另一方面,它同時有助于使組織成員滿足于追求工作的意義,尤其是它揭示了由于勞動分工,專門化和自動化而變得不清晰的工作內在聯(lián)系”.(海能,P129-132價值觀/行為方式/英雄人物--行為榜樣(3)企業(yè)文化的激勵功能“一個強的,起作用的企業(yè)文化有著兩方74(二)企業(yè)文化分類(科特)1.強力型企業(yè)文化2.策略合理型企業(yè)文化3.靈活適應型企業(yè)文化(二)企業(yè)文化分類(科特)751.強力型企業(yè)文化:(1)特點:強力型文化促進企業(yè)經營業(yè)績(2)原因:A員工目標一致,方向明確;B提高員工的積極性;C提供了必要的管理機制,避免了人們對官僚的依賴.(3)文化棋手的作用:積極與消極(帶領人們往錯誤方向前進的可能性)1.強力型企業(yè)文化:762.策略合理型企業(yè)文化“與企業(yè)經營業(yè)績相關聯(lián)的企業(yè)文化是與企業(yè)經營環(huán)境,企業(yè)經營戰(zhàn)略相適應的文化”(P.33)原先存在適應性文化,經營業(yè)績好.但環(huán)境發(fā)生變化,企業(yè)文化未加調整,不適應性日漸突出,業(yè)績惡化.2.策略合理型企業(yè)文化773.靈活適應型企業(yè)文化公司早期領導制定并組織實施與環(huán)境適應的長期經營目標和戰(zhàn)略----經營獲得成功----形成“力量雄厚”的企業(yè)文化,其核心在于重視企業(yè)各方面的需要(顧客,股東,員工),并強調領導才能的重要性----公司繼任管理者致力于維護企業(yè)文化中適應市場的核心內容(根據市場環(huán)境的變化進行文化變革)3.靈活適應型企業(yè)文化78

(三)企業(yè)文化的形成與發(fā)展

(SHEIN,組織文化,《組織行為與過程》５０２-５０７)

1.企業(yè)文化的創(chuàng)造2.企業(yè)文化的保存3.企業(yè)文化的變革或發(fā)展

(三)企業(yè)文化的形成與發(fā)展

(SHEIN,組織文化,《組織791.企業(yè)文化的創(chuàng)造

企業(yè)文化的創(chuàng)造有兩條途徑:１)圍繞關鍵事變形成規(guī)范(企業(yè)經營過程中處理內部或外部的某個影響重大的突發(fā)事件)２)與領袖的認同(企業(yè)創(chuàng)建者的的信念,價值觀和假設為企業(yè)的構建和運行以及企業(yè)員工的行為選擇提供了模型):企業(yè)員工通過學習逐漸接受和認同企業(yè)創(chuàng)建者的“文化”1.企業(yè)文化的創(chuàng)造

企業(yè)文化的創(chuàng)造有兩條途徑:80員工在學習中關注:創(chuàng)業(yè)者關注和控制什么創(chuàng)業(yè)者如何對重大事件或企業(yè)危機作出反應企業(yè)報酬和地位的分配標準企業(yè)招聘,晉升的標準員工在學習中關注:812.企業(yè)文化的保存:社會化“文化通過該群體的新成員的社會化而永存并被復制”(Ｐ.５０３)１)社會化與預社會化:社會化:通過內部的學習與培訓使新成員接受企業(yè)文化,從而使文化能夠傳承.預社會化:招聘符合企業(yè)文化要求的新成員(新成員“已有正確假設,信念和價值觀)2.企業(yè)文化的保存:社會化“文化通過該群體的新成員的社會化而822)社會化(培訓)的模式:(1)群體培訓與個體培訓(2)正式與非正式(3)自我摧毀性和重建性與自我提高性;(4)系列的與隨機的(5)順序性的與非順序性的(6)固定的和可變動的(培訓的時間表);(7)錦標賽和達標賽2)社會化(培訓)的模式:833).社會化的結果(培訓的結果)(1)完全接受(保管性取向)(2)創(chuàng)造性地重建(接受該文化的核心假說和價值觀,但在具體任務選擇與任務的完成方面?zhèn)€人有創(chuàng)造性)(3)反判或徹底拋棄所有假設3).社會化的結果(培訓的結果)843.企業(yè)文化的變革或發(fā)展1.文化的自然進化與分化進化:環(huán)境變化近使企業(yè)學習并適應環(huán)境;新成員進入后帶來的新信念和新假設,影響目前的信念和假設.分化:企業(yè)成長和演變(勞動分工分成不同的職能部門)--自己的特有環(huán)境--亞文化的形成3.企業(yè)文化的變革或發(fā)展1.文化的自然進化與分化852。企業(yè)文化變革的組織:管理者可通過以下努力設法促進企業(yè)文化的變革(自然進化可能產生不利的結果)(1)指出不變革可能使企業(yè)遇到的威脅從而促進現(xiàn)有文化的“解凍”;(2)指出一個新方向或一套新假設,提供一套新的角色模式;(3)讓持有新假設的人去填補組織中的關鍵崗位;2。企業(yè)文化變革的組織:86(4)獎勵符合新文化特點的行為或懲罰與之相反的行為;(5)制造一些“丑聞”,使傳統(tǒng)文化提倡的價值觀“信譽掃地”;(6)創(chuàng)造新的儀式,開發(fā)新的符號.(4)獎勵符合新文化特點的行為或懲罰與之相反的行為;87第三節(jié)：知識經濟與組織結構化變革1、知識經濟的特點2、制度結構變革3、層級結構變革4、企業(yè)文化變革第三節(jié)：知識經濟與組織結構化變革1、知識經濟的特點88一、知識經濟的特點1、知識（特別是協(xié)調知識）變成最重要的生產要素2、知識增長的速度：前所未有3、人與最重要的生產要素的直接結合一、知識經濟的特點1、知識（特別是協(xié)調知識）變成最重要的生產89二、企業(yè)制度變革1.工業(yè)社會的企業(yè)制度結構特征及其原因

企業(yè)是通過規(guī)范作為類群的參與者在企業(yè)活動中權、利關系的制度來引導和整合其成員的行為的。企業(yè)經營要素的相對重要性決定了要素供應者在企業(yè)活動中的相對權、利地位，從而決定了企業(yè)制度結構的特點。要素的相對重要性既取決于要素本身在企業(yè)生產經營活動中的作用，也在很大程度上受到該種要素相對稀缺程度的影響。在迄今為止的工業(yè)社會，相對于其他要素來說，資本是最為重要也是最為稀缺的，因此工業(yè)社會企業(yè)制度的基本特征是資本參與者在企業(yè)權、利關系中的主導地位。二、企業(yè)制度變革1.工業(yè)社會的企業(yè)制度結構特征及其原因902.知識經濟條件下的企業(yè)制度創(chuàng)新稀缺資源從資本轉向知識，正導致知識參與者在企業(yè)權利關系中地位的提高；知識在在現(xiàn)代企業(yè)經營中相對作用的加強正使得權力的行使以及對成果分配的控制正在逐漸變成知識工作者的“專利”。知識可以分為兩種類型:有關操作的知識與有關協(xié)調的知識。工業(yè)社會是以操作知識的發(fā)展為基礎的，知識經濟則可能更加強調協(xié)調知識、從而協(xié)調者（企業(yè)經營管理者）在企業(yè)經營以及企業(yè)權、利關系中的重要作用。2.知識經濟條件下的企業(yè)制度創(chuàng)新91三、企業(yè)層級結構創(chuàng)新1.工業(yè)社會的企業(yè)層級結構及其特征作為工業(yè)企業(yè)的主要組織形式，層級結構曾表現(xiàn)出如下主要特征：第一，直線指揮，分層授權；第二，分工細致，權責明確；第三，標準統(tǒng)一，關系正式。目前在許多企業(yè)中采用的事業(yè)部制實際上也是層級結構。事業(yè)部制企業(yè)可以被視為傳統(tǒng)的直線組織的聯(lián)盟，因為每一個事業(yè)部都是按照上述基本特點組織起來的。三、企業(yè)層級結構創(chuàng)新1.工業(yè)社會的企業(yè)層級結構及其特征922、知識經濟與企業(yè)層級結構的改造層級結構的特征曾經促進了工業(yè)企業(yè)的成功：直線指揮、分層授權保證了企業(yè)行動的迅速；分工細致、權責明確促進了效率的提高；而標準統(tǒng)一、正式的角色關系則保證了企業(yè)活動的有序性。層級結構發(fā)揮作用并取得成功所需的環(huán)境條件和假設正在發(fā)生變化。消費需求趨向多樣化和個性化；經營環(huán)境日趨復雜多變，且難以預測。多樣化的個性需求使企業(yè)正在失去標準化生產和一致性政策的基礎；市場變化的頻繁要求企業(yè)活動的內容與方式及時調整。新形勢下的企業(yè)組織必須是有利于企業(yè)成員的學習和知識創(chuàng)新的組織。2、知識經濟與企業(yè)層級結構的改造93未來的組織應該是“網絡化的層級組織“：層級支持著組織活動的有序性，而網絡則促進著組織的適應性。網絡化的層級組織應該是三個相互對立的特點的統(tǒng)一：第一，集權和分權的統(tǒng)一；第二，穩(wěn)定與變化的統(tǒng)一；第三，一元性與多元性的統(tǒng)一。未來的組織應該是“網絡化的層級組織“：層級支持著組織活動的有94四、企業(yè)文化變革在工業(yè)社會中，企業(yè)文化是在企業(yè)制度和層級結構不能觸及的地方發(fā)揮作用，即：用來調節(jié)不同成員在企業(yè)活動中的非正式關系。四、企業(yè)文化變革951.工業(yè)社會中企業(yè)文化的功能與特點企業(yè)文化是“企業(yè)成員廣泛接受的價值觀念以及由這種價值觀念所決定的行為準則和行為方式“.其功能主要表現(xiàn)行為導向、行為激勵以及行為協(xié)調等三個方面。1.工業(yè)社會中企業(yè)文化的功能與特點96企業(yè)文化在工業(yè)社會中表現(xiàn)出如下特征第一，企業(yè)文化是作為企業(yè)經營的一種副產品而出現(xiàn)的；第二，企業(yè)文化基本上反映了企業(yè)組織的記憶；第三，企業(yè)文化是作為一種輔助手段而發(fā)揮作用的；第四，企業(yè)文化是一元的。企業(yè)文化在工業(yè)社會中表現(xiàn)出如下特征972.知識經濟與企業(yè)文化創(chuàng)新知識經濟將給企業(yè)文化帶來以下四個方面的調整：第一，將成為知識經濟條件下企業(yè)管理的重要、甚至是主要的手段；第二，將是人們自覺創(chuàng)造的結果，而不是企業(yè)生產經營中的一種副產品；第三，作為人們自覺行為結果的企業(yè)文化不僅是記憶型的，而且是學習型的;第四，企業(yè)文化將在強調主導價值觀與行為準則的同時，允許異質價值觀和行為準則的存在2.知識經濟與企業(yè)文化創(chuàng)新98第七章、戰(zhàn)略實施的組織保證1、企業(yè)組織的結構化理論：相關概念及其內在邏輯（企業(yè)制度、治理結構、層級組織、企業(yè)文化）2、企業(yè)組織結構化的類型3、知識經濟與企業(yè)組織的結構化變革第七章、戰(zhàn)略實施的組織保證1、企業(yè)組織的結構化理論：相99第一節(jié)：企業(yè)組織的結構化理論一、相關概念及其解釋1、企業(yè)制度：企業(yè)生產過程組織及其成果分配中的不同參與者類群間相對穩(wěn)定的正式權力關系及利益關系模式第一節(jié)：企業(yè)組織的結構化理論1002、治理結構/機制：企業(yè)權力的邏輯主體（理論主體）（委托者、所有者）與權力的運行主體（代理者、經營者）之間關系的理論模式及其實踐（模式的運作）治理結構：企業(yè)決策機構的設置以及相關權力在不同機構間的配置。治理機制：不同決策機構在運行過程中的相關關系規(guī)定。（由委托代理關系所規(guī)定的激勵/控制關系或委托者對代理者的激勵與控制機制設計）2、治理結構/機制：企業(yè)權力的邏輯主體（理論主體）（委托者、1013、層級結構：與企業(yè)生產經營活動中具體資源運用相關的權力在不同層級的崗位及機構間的配置。4、企業(yè)文化：企業(yè)成員廣泛認同的價值觀念和行為準則的總和。3、層級結構：與企業(yè)生產經營活動中具體資源運用相關的權力在不102二、關于企業(yè)制度與公司治理間關系的認識1、理論與實踐企業(yè)制度界定的是企業(yè)不同參與者類群間在理論/法律上的相互關系公司治理需要討論這種理論上的關系在實踐中的運行模式二、關于企業(yè)制度與公司治理間關系的認識1032、涉及類群的范圍不同企業(yè)制度：不同參與者類群公司治理：權力的理論主體與運行主體（委托者與代理者）之間的關系3、研究目的不同企業(yè)制度：確定何種參與者類群是企業(yè)權力的邏輯主體；公司治理：確定代理者；委托者如何有效地激勵與監(jiān)督代理者以保證受托權力合目的地行使。2、涉及類群的范圍不同104委托—代理關系的產生：權力的理論主體由于數量原因無法直接行駛使代表；權力的理論主體由于知識原因無法直接行使相應權力代理代理成本：代理人是非完全所有者與完全所有者的身份差異所導致的企業(yè)價值差異。如何降低代理成本？激勵與控制（剩余索取權）委托—代理關系的產生：105三、企業(yè)組織的結構化理論1、結構化的概念：組織成員在組織活動中關系的模式化2、結構化的功能：提高組織成員行為的可預測性（降低不確定性，便于協(xié)調與管理）三、企業(yè)組織的結構化理論1、結構化的概念：組織成員在組織活動1063、企業(yè)組織結構化的分類思路與類型分類思路：人：類群/個人關系：正式/非正式制度結構化：調節(jié)類群正式關系層級結構化：調節(jié)個體正式關系文化結構化：調節(jié)非正式關系3、企業(yè)組織結構化的分類思路與類型107第二節(jié)：企業(yè)組織結構化的類型1、制度結構化2、層級結構化3、文化結構化第二節(jié)：企業(yè)組織結構化的類型1、制度結構化108一、制度結構化（一）制度結構化分類的基本線索參與者類群間關系的規(guī)范總和。參與者分類：要素—要素參與者（資本/勞動/知識）關系類型：權力—利益；平等/不平等（二）制度結構化的基本類型1、資本邏輯的企業(yè)制度2、勞動邏輯的企業(yè)制度3、知識邏輯的企業(yè)制度4、綜合邏輯的企業(yè)制度一、制度結構化109（三）企業(yè)制度的實踐（演變）：回顧企業(yè)制度的演變，在西方的表現(xiàn)形式主要有：業(yè)主制（古典企業(yè)制度）：業(yè)主擁有企業(yè)全部產權，集剩余索取權、經營決策權、監(jiān)督管理權于一身。合伙制：兩個或兩個以上的自然人共同投資并分享剩余、共同監(jiān)督和管理。是發(fā)展成公司制的過渡。股份公司制：特點是所有權和經營權相分離，而資本所有者一般不直接管理企業(yè)，容易出現(xiàn)經理人控制。顯然，均屬資本的邏輯（三）企業(yè)制度的實踐（演變）：回顧企業(yè)制度的演變，在西方的表110資本邏輯：工業(yè)社會以來，一般等價物使資本具有了流動性的特點，可以方便的兌換其他形式的生產要素，所以生產活動過程的啟動表現(xiàn)為一定數量的資本投入，資本成為生產活動的過程源動力。此時，相對于其他要素而言，資本成為生產活動中最重要、最稀缺的要素。資本要素的上述特點決定了資本所有者在生產過程開始之初擁有選擇過程運行方向，組織過程的推進，處理過程的結果的各種權利。即資本雇傭勞動。資本邏輯：工業(yè)社會以來，一般等價物使資本具有了流動性的特點，111資本邏輯：同時，隨著工業(yè)生產和勞動分工的不斷發(fā)展，具體工人的操作范圍日益狹窄，技能更加專業(yè)化，從而勞動的流動性降低。而資本卻具有較強的流動性，從而使資本相對于勞動的控制地位得到了進一步確認。這就產生資本邏輯的企業(yè)制度。即資本所有者成為企業(yè)的控制力量，占有企業(yè)的剩余索取權。資本邏輯：同時，隨著工業(yè)生產和勞動分工的不斷發(fā)展，具體工人的112勞動邏輯：比較典型的是勞動管理的南斯拉夫的自治企業(yè)。在一個限制性意義上而言，雇員們能夠分享企業(yè)所有的剩余。但雇員只擁有使用資本的權利，既不能將權利出售給他人，離開時也不能帶走。這種對殘余的“過度分享”增加了管理者偷懶的激勵，南斯拉夫自治企業(yè)中設立了雇員委員會，擁有修改和中止合約的權力。此時，雖然相對而言南斯拉夫自治企業(yè)中雇員對管理者的監(jiān)督成本較低，但是由于雇員對商業(yè)機會知識的缺乏，仍然不能實現(xiàn)有效的監(jiān)督。勞動邏輯：比較典型的是勞動管理的南斯拉夫的自治企業(yè)。113綜合邏輯（相關利益者邏輯）：利益相關者被定義為：對企業(yè)產生影響的、或者受企業(yè)行為影響的任何團體和個人。紐包爾德和盧夫曼將主要利益相關者劃分為下列四類：為企業(yè)融資的利益相關者。管理企業(yè)的經理。企業(yè)內部職工。經濟界。綜合邏輯（相關利益者邏輯）：利益相關者被定義為：對企業(yè)產生影114綜合邏輯（相關利益者邏輯）：利益相關者理論認為為企業(yè)的目標應該考慮到代表不同利益相關群體的不同需要，而權力在各類利益相關者的之間的分配是問題的關鍵。賽特和馬奇在《企業(yè)行為論》中指出，企業(yè)的目標是企業(yè)各利益相關團體之間的一種妥協(xié)，各方不同利益的沖突是不可避免的。綜合邏輯就是要使企業(yè)的剩余索取權、經營決策權、監(jiān)督管理權等權、利在利益相關者之間進行合理的分配。綜合邏輯（相關利益者邏輯）：利益相關者理論認為為企業(yè)的目標應115內部人控制：私人產權的可分割性、可分離性和可讓渡性使得現(xiàn)代法人企業(yè)制度這種合作性的聯(lián)合生產活動成為可能。企業(yè)表現(xiàn)為由不同的人所擁有的資源的合作性集合。隨著經營規(guī)模和經營復雜性的增加，大公司越來越依賴一類新型執(zhí)行人員：職業(yè)技術官僚。在復雜的現(xiàn)代公司中，經理們一般因為其戰(zhàn)略才能、技術知識和組織經驗而成為組織的執(zhí)行人員。內部人控制：私人產權的可分割性、可分離性和可讓渡性使得現(xiàn)代法116內部人控制：現(xiàn)代公司股東的分散加上管理者在代理權的斗爭中的優(yōu)勢，使管理者的權力上升，并減低了他們對所有者的依賴。一般的結果就是，管理者在某些限度內能追求他們自己的目標，而偏離所有者所期望的利潤最大化狀況。1933年，AdolfBerle和GardinerMeans指出：“我們必須認識到，控制權的利益不同于所有權的利益，兩者常常截然相反；一個追求利潤的控制團體不會最大程度的服務于所有者。在公司的經營中，控制團體，即使擁有大部分的股份，仍會以犧牲公司利益為代價填滿自己的口袋而不是為公司創(chuàng)造財利潤。”內部人控制：現(xiàn)代公司股東的分散加上管理者在代理權的斗爭中的優(yōu)117內部人控制：換句話說，在現(xiàn)代公司中存在著激烈的委托－代理沖突：代理人（經理）總是有動機為自己的利益而不是為委托人（所有者）的利益管理公司，隨著股權的分散，現(xiàn)在他們更少受到有效的所有權控制的制約。現(xiàn)代代理理論專家所謂的經理機會主義（最經常表現(xiàn)為經理建設自己獨立王國的行為）則可能會超越更有效率的利潤目標。即使股東認識到經理的機會主義或者無能，他們常常也無可奈何。心懷不滿的所有者只有出售股票一條路可以走，隨著這種行為日益頻繁的發(fā)生，股東便無法關注企業(yè)的長期利益。內部人控制：換句話說，在現(xiàn)代公司中存在著激烈的委托－代理沖突118對經理人資本主義的抑制——

投資人資本主義：過去20年來，隨著機構投資者的興起。美國資本市場的結構發(fā)生了根本性的變化，各種機構投資者（包括各種退休基金、互助基金、保險基金等）持有資產占企業(yè)總資產的比例由1970年的12.4％，提高到1997年的48％。股東進一步法人化和機構化的趨勢使得在美國、英國等發(fā)達國家中股東高度分散化的狀況發(fā)生了很大變化，出現(xiàn)了從“經理人資本主義”向“投資人資本主義”轉化。由于機構投資者很難“用腳投票”，而往往作為戰(zhàn)略投資者進行長期投資。這種所有權結構的變化要求恢復所有者主權，直接關注公司治理問題。對經理人資本主義的抑制——

119關于內部人控制

——哈羅德·德姆賽茨的觀點：從投資者（所有者）的利益角度看，內部人控制顯然會帶來代理成本的提高，似乎投資者必然傾向于對制度進行重新安排來改善這種狀況，以提高對經理人的監(jiān)督和激勵。然而，投資者會面臨經營風險帶來的經營成本，為了降低經營風險，投資者會傾向于選擇分散的所有權結構；而由于內部人控制的存在，所有權的分散也會帶來代理費用的增加。作為理性投資者，會對兩者進行比較獲取較低的成本。“由此，選擇較為分散的所有權結構并不意味著選擇了效率較低的組織形式，或費用更高的生產方法。”關于內部人控制

——哈羅德·德姆賽茨的觀點：從投資者（所有者120關于內部人控制

——哈羅德·德姆賽茨的觀點：“有遠見的管理者－企業(yè)家團隊在企圖用別人的資本來創(chuàng)立企業(yè)時將使自己的選擇受正確的有效監(jiān)督量的控制。資本市場提供了激勵，因為并不能認為有遠見的投資者收受到了強有力的管理者的欺詐。”“使所有權結構十分分散，或者由于其他原因把很大一部分控制權交給職業(yè)管理者所引起的發(fā)展，都會增加企業(yè)的資本費用。但是，同樣正確的是，所有權結構十分集中和很少依靠專業(yè)管理者也會增加資本的風險調整費用。”關于內部人控制

——哈羅德·德姆賽茨的觀點：“有遠見的管理者121關于內部人控制

——我們的觀點：內部人控制是企業(yè)活動中現(xiàn)實存在的制度選擇和安排，同時來自于投資者和管理者關于成本和收益的思考與博弈。直接的原因可能是由于信息的不完全性，以及由此帶來的管理者效用市場衡量的失效、對管理者行為的監(jiān)督不力。關于內部人控制

——我們的觀點：內部人控制是企業(yè)活動中現(xiàn)實存122企業(yè)制度演變的趨勢：從企業(yè)制度的知識邏輯的理論和企業(yè)內部經理人控制的現(xiàn)實看，企業(yè)制度的演變軌跡似乎正表現(xiàn)為：資本雇傭勞動知識雇傭資本可見，企業(yè)活動中的要素的重要性對企業(yè)制度的選擇起著重要的作用。重要的要素就是指在企業(yè)核心競爭能力的形成上、在企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢、提高經營業(yè)績的過程中發(fā)揮了關鍵作用的要素。并且不同的市場經濟環(huán)境下，重要的要素也不同。企業(yè)制度演變的趨勢：從企業(yè)制度的知識邏輯的理論和企業(yè)內部經理123（四）經營者控制

--經理企業(yè)制度一.經營者控制現(xiàn)象的普遍性

美國企業(yè):1929:44%的企業(yè)/58的資產

1963:85%的資產

BERLE/MEANS現(xiàn)代公司與私有產權

20世紀的資本主義革命

日本企業(yè):奧村宏:法人資本主義

（四）經營者控制

--經理124美國企業(yè)控制形態(tài)變化控制類型1929占量%

1929占資產%1963占資產%個人控制640多數控制521少數控制443614經理控制445885其他1美國企業(yè)控制形態(tài)變化控制類型1929占量%1929占125經營者控制現(xiàn)象的成因考察:1.經濟學考察:(1)股權高度分散(2)日本企業(yè)的法人持股(3)知識、特別是協(xié)調知識的相對重要性2.管理學考察(1)經理工作的性質(隨機處置權的特點及其影響)(2)控制機制有效性的有限性(資本,產品,經理市場;單方面的依賴性)經營者控制現(xiàn)象的成因考察:126二、層級結構化的類型1、層級結構設計的基本思路2、層級結構的橫向設計3、層級結構的縱向設計二、層級結構化的類型127(一)層級結構設計基本思路1、基本概念:層級組織:正式的有意形成的職務結構或職位結構層級組織設計:在目標活動分解和分析的基礎上,設計組織所需要的職務或職位以及它們之間的相互關系(企業(yè)實踐中,更多地需要研究企業(yè)組織的再設計)(一)層級結構設計基本思路1、基本概念:1282、層組織問題的提出:管理幅度

有效管理幅度的有限性任何主管能夠直接有效地指揮和監(jiān)督的下屬數量總是有限的,這個有限的直接領導的下屬數量即管理幅度。管理幅度與管理層的關系:(1)管理幅度的有限性決定了組織必須分層管理(授權與再授權)(2)管理幅度與管理層次的反比關系以及由此決定的組織結構的兩種基本形式:扁平結構與錐型結構2、層組織問題的提出:管理幅度

有效管理幅度的有限性129(3)扁平結構與錐型結構的優(yōu)點與局限性信息傳播的速度;信息傳播過程中的失真;對下級的指導;對下級的放權或授權.(3)扁平結構與錐型結構的優(yōu)點與局限性130決定有效管理幅度的因素一個管理人員到底能夠有效地管理多少下屬,最重要的決定因素是管理人員減少上級花在下級身上的時間的能力。①工作能力(主管與下屬)②工作性質與內容(層次、計劃完善程度、工作內容相近性、非管理事務等)③工作條件(助手、通訊配置情況)④工作環(huán)境(變化情況)決定有效管理幅度的因素1313、層級組織設計的任務組織設計的任務是提供結構系統(tǒng)圖和編制職務說明書。《職務說明書》要求能簡單而明確地指出:該管理職務的工作內容、職責與權力;與組織中其他部門和職務的關系;擔任該項職務者所必須擁有的基本條件。3、層級組織設計的任務組織設計的任務是提供結構系統(tǒng)圖和編制1324、層級組織設計的基本原則⑴因事設職與因人設職相結合的原則

使“事事有人做”,而非“人人有事做”。保證“有能力的人有機會去做他們真正勝任的工作”。⑵權責對等的原則⑶命令統(tǒng)一原則4、層級組織設計的基本原則⑴因事設職與因人設職相結合的原則1335.組織設計的影響因素(1)戰(zhàn)略:(CHANDLER:戰(zhàn)略與結構)不同戰(zhàn)略--不同活動--不同的職務與機構戰(zhàn)略重點--活動重點--機構間關系(2)環(huán)境對職務和部門設計的影響對各部門間關系的影響5.組織設計的影響因素(1)戰(zhàn)略:(CHANDLER:戰(zhàn)略與134(3)技術生產技術-生產組織-生產部門及其與其他部門的關系;管理技術(信息技術)-中層管理-扁平化(4)組織規(guī)模:大/小規(guī)范化程度:工作程序及業(yè)績考評復雜化程度集權化程度:小=集權;大=應分權,但集權的習慣或傾向;人員結構比率.(3)技術135(5).組織的發(fā)展階段:A.創(chuàng)業(yè)階段B.職能發(fā)展階段C.分權階段D.參謀階段E.再集權階段(5).組織的發(fā)展階段:1365.組織工作應避免的錯誤一是極端專業(yè)化。組織工作并不意味任何極端職業(yè)專門化。分工雖然可以帶來勞動生產率的增進,但是分工是有限度的。二是組織僵化。組織結構理論的運用一定要考慮具有情況和環(huán)境,必須要讓設計出的組織結構運行是可行的。三是組織永恒化。不存在一種最好的組織結構。5.組織工作應避免的錯誤137（二）層級結構的橫向設計：部門化1.直線制2.直線職能制3.事業(yè)部制4.矩陣制（二）層級結構的橫向設計：部門化1.直線制138廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長直線制組織結構廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長直線制組織結構139★直線制特點:企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(公司經理)直接指揮和管理,不設專門的職能機構優(yōu)點:管理機構簡單;管理費用低;命令統(tǒng)一;決策迅速;責權明確缺陷:領導要求高★直線制140廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長直線職能制組織結構廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主141★直線職能制

特點:以直線制為基礎,在各級行政領導下,設置相應的職能部門。只有直線人員才具有對下級指揮和命令的權力,而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。優(yōu)點:既保證了集中統(tǒng)一指揮,又發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用。缺陷:直線與參謀間的矛盾★直線職能制142總經理人事處計劃處供應處設備處財務處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經理微型電池事業(yè)部經理汽車用電池事業(yè)部經理銷售科財務科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產計劃科微型電池廠微型電池研究室銷售服務部事業(yè)部制組織結構總經理人事處計劃處供應處設備處財務處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經理143★事業(yè)部制(斯隆模型;聯(lián)邦分權化)(通用,杜邦,西爾斯,新澤西標準石油-----CHANDLER戰(zhàn)略與結構)特點:在一個企業(yè)內對具有獨立產品市場、獨立責任和利益的部門實行分權管理(獨立核算、自負盈虧的利潤中心);總公司只保留預算、重要人事、方針戰(zhàn)略等重大權力優(yōu)點:統(tǒng)一管理;多種經營;專業(yè)化分工缺陷:人員要求高;機構設置問題;各事業(yè)協(xié)調問題★事業(yè)部制(斯隆模型;聯(lián)邦分權化)144職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)A項目小組A項目小組A項目小組總經理矩陣制組織結構職能部門(1)職能部門(2)職能部門(3)職能部門(4)A項145★矩陣組織結構(非長期固定性組織)特點:在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上,再加上一種橫向的領導系統(tǒng)優(yōu)點:靈活性;彈性;加強協(xié)作;富于創(chuàng)造性缺陷:短暫性;多頭領導★矩陣組織結構(非長期固定性組織)146（三）層級結構的縱向設計：集權與分權

1.權力的概念2.職權3.分權的標志與途徑（三）層級結構的縱向設計：集權與分權

1.權力的概念1471.權力的概念考夫曼和瓊斯：權力“雖然就在我們的周圍，但要憑某種第六感官而不是通常的五官才能感覺到它”。它具有“一種難以捉摸的神秘性”。1.權力的概念148權力是一種強制性力量

MaxWebber:《社會和經濟組織理論》“權力是一種社會關系中的某一行動者能處在某個盡管有反抗也要貫徹他自己的意志的地位上的概率”。權力是一種強制性力量

MaxWebber:《社會和經濟組織149PeterM.Blau:《社會生活中的交換和權力》“權力是個人或群體將其意志強加于其他人的能力，盡管有人反抗，這些人或群體也可以通過威懾來實現(xiàn)這種能力，威懾的形式是：撤消有規(guī)律地被提供的報酬或懲罰。”PeterM.Blau:《社會生活中的交換和權力》150

權力是一種影響力

伯蘭特·羅素:《權力論》權力“是從事或者影響某些事的能力”。達爾:《現(xiàn)代政治分析》權力是“在某件具體事上A的意圖引起B(yǎng)的行動或行動傾向”，即“A的權力就是A能使B去做某事，而沒有A的干預B就不會去做事情這樣一種能力”。

權力是一種影響力

伯蘭特·羅素:《權力論》151C.I.Barnard:《經理人員的職能》組織中的管理人員就是通過改變個人的動機來影響他們的行為，從而促進組織目標的實現(xiàn)。管理人員的權威取決于指揮下屬的命令是否為下屬所接受。如果命令不被服從，權威也就不存在了。C.I.Barnard:《經理人員的職能》1523.分權的標志及其實現(xiàn)途徑(1)分權的評價標準①決策的頻度②決策的幅度③決策的重要性④對決策的控制程度3.分權的標志及其實現(xiàn)途徑(1)分權的評價標準153(2)組織中促進分權的因素①組織的規(guī)模②活動的分散性③培訓管理人員的需要(3)組織中不利于分權的因素①政策的統(tǒng)一性②缺乏受過良好訓練的管理人員(2)組織中促進分權的因素154(4)組織中集權傾向①組織的歷史②領導的個性③行政效率和政策統(tǒng)一(5)過分集權的弊端①降低決策質量②降低適應能力③降低工作熱情(4)組織中集權傾向155(6)分權的途徑★制度分權，是在組織設計時，考慮到組織規(guī)模和活動的特征，在工作分析、從而職務和部門設計的基礎上，根據各管理崗位工作任務的要求，規(guī)定必要的職責和權限。★授權，是擔任一定管理職務的領導者，在實際工作中，為充分利用專門人才的知識技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務的情況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務的權委任給某個或某些下屬。(6)分權的途徑156(7)制度分權和授權的區(qū)別①必然性與隨機性。②正式與非正式。③相對穩(wěn)定性和不定性。④管理原則和管理藝術。(7)制度分權和授權的區(qū)別157三、文化結構化的類型1.企業(yè)文化及其作用2.企業(yè)文化分類3.企業(yè)文化的形成與發(fā)展主要參考書目:1.科林斯等,企業(yè)不敗,新華,1996.42.科特等,企業(yè)文化與經營績效,華夏,1997.3.肯尼迪等,西方企業(yè)文化,對外翻譯,1989.4海能，企業(yè)文化，上海知識出版社1990三、文化結構化的類型1.企業(yè)文化及其作用158

(一)企業(yè)文化及其作用

1、企業(yè)文化的概念2、企業(yè)文化的構成3、企業(yè)文化的作用

(一)企業(yè)文化及其作用

1、企業(yè)文化的概念159

1、企業(yè)文化的概念P192“組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維方式的總和“文化的核心＝價值觀念和思維方式海能：企業(yè)文化是“有關企業(yè)的價值觀念和行為準則，它們是組織成員共同的思想體系“ P.21科特:企業(yè)文化通常代表一系列相互依存的價值觀念和行為方式的總和.P1.76

1、企業(yè)文化的概念P192“組織文化是組織在長期的實踐活動1602、企業(yè)文化的構成

（1）價值觀念：海能：“評價狀況和事件的基本意識和信念“，所以“對評價行動方案有決定性影響“，“確定了總體行動方向“。（P21）肯尼迪，“這是一個組織的基本觀念和信念，因而成為企業(yè)文化的核心。價值觀具體向員工說明什么是成功，并在組織中樹立成就的標準“正確／錯誤；好／壞；等標準。應做／不應做，行動、重要性排序2、企業(yè)文化的構成

（1）價值觀念：161（2）行動準則。馮.賴特（vonWright)認為：有三種主要類型與三種次要類型主要類型：規(guī)則、規(guī)定、技術準則（P22）規(guī)則：表示在某種情況下個人的正確行為的標準模式。競賽規(guī)則，數學規(guī)則等；規(guī)定：突出了規(guī)定制定者與承受者之間的區(qū)別：規(guī)定體現(xiàn)了制定者的意志，要求承受者采取某種行為。技術準則是“有關必須使用那些手段來達到目的的陳述“。（2）行動準則。馮.賴特（vonWright)認為：有三種162三種次要類型：（P23）習慣：是“集體成員的行為典范“，與習慣相近的概念：禮儀，風氣，教養(yǎng)。無法誰是制定者，制定和懲罰的權力由整個集體來承擔。“習慣在一定程度上闡明了集體成員的交往規(guī)則。因此具有規(guī)則的特征“。道德原則：其本質可以用與其他行為準則類似的多層關系說明，主格規(guī)定和技術上的準則有密切聯(lián)系。理想規(guī)則：不是“應該做什么“，而是“事物或人的理想狀態(tài)是什么“。三種次要類型：（P23）163肯尼迪和迪爾：文化的要素（P14－15）：（1）價值觀:（2）英雄人物：使文化的價值觀人格化。因而為員工提供了仿效的實際榜樣。（3）禮儀和慶典：禮儀：企業(yè)文化的日常表現(xiàn)形式，為員工顯示期望他們的行為；慶典：企業(yè)文化的隆重表現(xiàn)形式：以具體而有力的事例表明公司的要求。（4）文化網絡：價值觀和英雄的載體肯尼迪和迪爾：文化的要素（P14－15）：1643、企業(yè)文化的作用

(海能,第五節(jié):企業(yè)文化的功能,P.123)文化的原始功能/衍生功能原始功能:1.協(xié)調功能2.整合功能3.激勵功能3、企業(yè)文化的作用

(海能,第五節(jié):企業(yè)文化的功能,P.12165(1)企業(yè)文化的協(xié)調功能1)定義:協(xié)調是根據最高層的目標對整體的各個部分進行調節(jié).(海能P123)2)協(xié)調的必要性:--勞動分工與專業(yè)化;--個從與群體的利益與目標不同;--在利用有限資源的過程中相互依賴(行動與決策)(1)企業(yè)文化的協(xié)調功能1)定義:協(xié)調是根據最高層的目標對整1663)協(xié)調的手段:A:結構協(xié)調手段(集中協(xié)調與分散協(xié)調;預先協(xié)調與反饋協(xié)調;通過計劃協(xié)調與通過綱領協(xié)調):這些協(xié)調方式及其運用所需的手段涉及到組織的某些制度,是組織結構的一部分.反映了“創(chuàng)造者”對行動的預期.結構性協(xié)調手段的局限:制度解釋偏差的危險;組織的適應性;員工創(chuàng)造性解決問題的能力減弱;協(xié)調成本增加.3)協(xié)調的手段:167B.非結構性協(xié)調(是對結構性協(xié)調手段的補充甚至替代).文化是一種可能的重要手段:一個強的,與系統(tǒng)和諧的從而起作用的企業(yè)文化保證企業(yè)成員意見基本一致對組織面臨的基本問題有一個共同的基本理解,在這個基礎上,當企業(yè)面臨困難時期處于社會矛盾的境地時,可以找到共事的有效形式和解決問題的辦法.B.非結構性協(xié)調(是對結構性協(xié)調手段的補充甚至替代).168文化協(xié)調功能的實現(xiàn):--促進組織成員追求一致的目標(接受企業(yè)文化,從而價值觀和行為準則可以在很大程度上減弱個人目標與組織目標的矛盾,從而追求個人目標的同時有利于實現(xiàn)企業(yè)的共同目標)--促進組織成員的決策與行動相互適應;共同的價值觀和行為準則是一個直接的信息來源,對企業(yè)經營中相關問題的認識和解釋有許多共同點,所以成員會采取適當的行動與企業(yè)目標相一致文化協(xié)調功能的實現(xiàn):169(2)企業(yè)文化的整合功能定義:把系統(tǒng)的要素組合成整體的功能.整合的必要性:系統(tǒng)存在分化問題以及與此關聯(lián)的離心傾向.----分化與離心傾向是大型組織的內在屬性(在實行專業(yè)化分工的大系統(tǒng)中,所有勞動分工都會使內部崩潰,使系統(tǒng)分解,