學(xué)習(xí)型組織與學(xué)校管理

主講丁桂鳳二00六年十月十九日學(xué)習(xí)型組織與學(xué)校管理主講丁桂鳳1第一講學(xué)習(xí)型組織的基本理論一、學(xué)習(xí)型組織產(chǎn)生的時代背景(一)現(xiàn)代組織面臨的挑戰(zhàn)

1.全球經(jīng)濟一體化格局的形成

全球經(jīng)濟一體化是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的主要特征之一，“全球相互依賴”的經(jīng)濟格局已經(jīng)形成。這標(biāo)志著：一個國家可以關(guān)起門來發(fā)展經(jīng)濟，或者某個超級大國可以左右世界經(jīng)濟的局面已經(jīng)結(jié)束。全球經(jīng)濟一體化的形成使現(xiàn)代企業(yè)組織面臨的環(huán)境更加復(fù)雜。第一講學(xué)習(xí)型組織的基本理論一、學(xué)習(xí)型組織產(chǎn)生的時代背景22.市場競爭的不斷加劇

全球經(jīng)濟一體化帶來前所未有的激烈競爭。今天的企業(yè)不僅要在本土與本國企業(yè)競爭、與國外企業(yè)競爭，還要走向國際市場，參與國際競爭，這就對企業(yè)競爭力提出了更高的要求。全球經(jīng)濟一體化使企業(yè)界面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，日益加劇的市場競爭更使企業(yè)的前途險象叢生，企業(yè)的生命周期越來越短。1983年，殼牌石油公司的一項調(diào)查表明，1970年名列《財富》(Fortune)雜志“500家大企業(yè)”排行榜的公司，有1/3已經(jīng)銷聲匿跡了。依殼牌石油公司的估計，大型企業(yè)的平均壽命不及40年。相比之下，中國的企業(yè)生命周期更短。

2.市場競爭的不斷加劇3

瑞萬斯(Revans)提出一個公式：L≥C，一個有機體要想生存下來，其學(xué)習(xí)(L)的速度必須等于或大于其環(huán)境變化(C)的速度。企業(yè)組織作為一個系統(tǒng)，其面臨的環(huán)境正經(jīng)歷著前所未有的變化，企業(yè)要想獲得生存和發(fā)展，就必須增強其學(xué)習(xí)能力。正如圣吉所言：“當(dāng)世界更息息相關(guān)、復(fù)雜多變時，學(xué)習(xí)能力也要更增強，才能適應(yīng)變局。企業(yè)不能再只靠像福特(Henry

Ford)、史隆(Alfred

P.

Sloan)或華生(Thomas

J.

Watson)那樣，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者一夫當(dāng)關(guān)、運籌帷幄和指揮全局。未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織

瑞萬斯(Revans)提出一個公式：L≥C，一個有機4（二）員工的生存壓力

1.裁員風(fēng)暴的襲擊裁員成為全球最為流行的企業(yè)行為，從美洲、歐洲到亞洲，從IT業(yè)到制造業(yè)，從世界知名企業(yè)到名不見經(jīng)傳的小企業(yè)，無不在這個經(jīng)濟處于低潮的年代做出裁員的決策。就連一向以“終身雇傭制”為特色的日本企業(yè)為了應(yīng)對經(jīng)濟低迷的局勢，也采取了裁員的措施。在國內(nèi)以聯(lián)想為代表的IT企業(yè)也期待通過裁員“瘦身”增加效益，促進發(fā)展，實現(xiàn)新聯(lián)想戰(zhàn)略。一股席卷全球的裁員浪潮正向我們洶涌而來，而且大有愈演愈烈之勢，對世界經(jīng)濟產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。（二）員工的生存壓力5

2.員工工作觀的變遷

隨著物質(zhì)財富的不斷豐足，人們的工作觀正在逐漸發(fā)生改變。美國著名民意測驗專家楊克洛維奇(Daniel

Yankelovich)所稱，人們的工作觀正逐漸由“工具性”工作觀（工作是達到目的的手段）轉(zhuǎn)變?yōu)檩^“精神層面”的工作觀（即尋求工作本身的“內(nèi)在價值”）。漢諾瓦保險公司(Hanover

Insurance)總裁歐白恩(Bill

O’Brien)說：“當(dāng)你工作兩天所賺的錢比你的父輩們工作一周掙的錢還多時，大家開始渴望建立比遮風(fēng)擋雨及滿足物質(zhì)需求層次更高的組織，而這種熱望將不竭止，直到理想實現(xiàn)。”這是促使人們朝向?qū)W習(xí)型組織邁進的深層次的社會動力，而這種變化也是工業(yè)社會演進的一部分。2.員工工作觀的變遷63.科技知識更新的壓力

知識經(jīng)濟時代已經(jīng)來臨，知識更新的速度正在大大加快。據(jù)統(tǒng)計，60年代知識更新的周期為10年，而到了80年代，知識更新的周期縮短到5年。由于知識量的急劇增加和快速更新，“一次性教育，受用終身”的觀念已完全不適應(yīng)知識經(jīng)濟時代的發(fā)展，終身學(xué)習(xí)的思想逐步深入人心。3.科技知識更新的壓力7

上海人才市場在“2002上海市信息產(chǎn)業(yè)人才招聘會”上，對5500位應(yīng)聘者中的1000人所作的隨機問卷調(diào)查顯示，63.7%的人表達了對于知識更新過快的擔(dān)憂。他們肯定自己的工作壓力既不是競爭對手所致，也與“工作時間無規(guī)律，加班加點”無關(guān)，而是“專業(yè)知識更新快，知識結(jié)構(gòu)不完整”所造成的。這其中又有兩成多的人認(rèn)為“公司無法給予培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機會”，更加劇了自己在知識更新速率過快的情景下的焦慮感。據(jù)悉，接受問卷調(diào)查的人員中，上海與外地籍人士各占一半，67%為男性。大專以上學(xué)歷占到97%，其中碩士占21%，博士占6%，工程師占92%。

上海人才市場在“2002上海市信息產(chǎn)業(yè)人才招聘會”上，8二、學(xué)習(xí)型組織誕生的意義及內(nèi)容(一)學(xué)習(xí)型組織是21世紀(jì)成功企業(yè)的模式殘酷的生存競爭，如此短暫的企業(yè)生存壽命，迫使企業(yè)家、經(jīng)濟學(xué)家和管理學(xué)家們都在尋求一種更有效的能順應(yīng)時代發(fā)展需要的管理模式，“學(xué)習(xí)型組織管理理論”就是在這樣的大背景下產(chǎn)生的。

工業(yè)時代的許多組織不能稱為學(xué)習(xí)型組織，是因為存在兩種分離：從組織角度看，工作與學(xué)習(xí)的分離，從個人角度看，是工作與知識的分離。前者導(dǎo)致組織績效中沒有學(xué)習(xí)而帶來的改善，后者則妨礙了個體成長。而整合學(xué)習(xí)、工作與知識的方法，就是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。在成熟的學(xué)習(xí)型組織中，學(xué)習(xí)和工作是融為一體的，這既有利于提高組織績效，又有利于組織成員個人的成長。二、學(xué)習(xí)型組織誕生的意義及內(nèi)容9

學(xué)習(xí)型組織理論為企業(yè)界帶來了福音。事實上，早在20世紀(jì)80年代開始，在企業(yè)界和管理思想界，推廣和研究學(xué)習(xí)型組織的熱潮就已經(jīng)洶涌澎湃、風(fēng)靡全球。美國的杜邦、英特爾、蘋果電腦、聯(lián)邦快遞，加拿大的皇家石油、漢諾威保險公司等世界一流企業(yè)，紛紛對外宣布，立志建立學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)。學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)未來發(fā)展的趨勢。一個企業(yè)只有當(dāng)它是學(xué)習(xí)型組織的時候，才能保證有源源不斷的創(chuàng)新的出現(xiàn)，才能具備快速應(yīng)變市場的能力，才能充分發(fā)揮員工人力資本和知識資本的作用，也才能實現(xiàn)企業(yè)滿意、顧客滿意、員工滿意、投資者和社會滿意的最終目標(biāo)。學(xué)習(xí)型組織是21世紀(jì)企業(yè)組織和管理方式的新趨勢。學(xué)習(xí)型組織理論為企業(yè)界帶來了福音。事實上，早在20世紀(jì)810（二）學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵眾多學(xué)者從不同的視角對學(xué)習(xí)型組織進行了界定和論述，使得有關(guān)學(xué)習(xí)型組織的理論異彩紛呈。其中，知識視野中的學(xué)習(xí)組織理論和圣吉的學(xué)習(xí)型組織理論格外引人注目，它們分別從兩個不同的視角論述了學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵及特征，因此，下面我們主要介紹這兩種學(xué)習(xí)型組織理論。（二）學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵111．知識視野中的學(xué)習(xí)型組織理論

在許多傳統(tǒng)的企業(yè)中，工作不過是命令與執(zhí)行，“知道是什么？”“知道為什么？”“知道怎么做？”這些知識只是一次性地由老板交給工人。在整個工作過程中，“命令”從管理者那里傳達下來，“執(zhí)行”成為員工的基本行為。

在知識經(jīng)濟時代，工作的性質(zhì)以知識與學(xué)習(xí)為標(biāo)志。當(dāng)我們從這一角度去觀察企業(yè)，企業(yè)的活動體現(xiàn)為一系列知識的流動過程，與之相伴的，自然是人們不間斷地學(xué)習(xí)過程。獲取知識和應(yīng)用知識的能力也將成為競爭力的關(guān)鍵。“企業(yè)怎樣才能有效地進行學(xué)習(xí)？”“如何提高獲取知識的能力”是知識視野中的學(xué)習(xí)型組織所要研究的重要課題。1．知識視野中的學(xué)習(xí)型組織理論122圣吉對學(xué)習(xí)型組織的研究

美國麻省理工大學(xué)教授、著名管理學(xué)家彼得·圣吉在《第五項修煉----學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》一書中提出一種新的管理模式----學(xué)習(xí)型組織(LearningOrganization)。圣吉的理論認(rèn)為：學(xué)習(xí)型組織不在于描述組織如何獲得和利用知識，而是告訴人們怎樣才能塑造一個學(xué)習(xí)型組織。彼得·圣吉指出,學(xué)習(xí)型組織是這樣一種組織，“在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負(fù)，以及不斷一起學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)。”他說：“學(xué)習(xí)型組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是提高學(xué)習(xí)的速度、能力和才能，通過建立愿景，發(fā)現(xiàn)、嘗試和改進組織的思維模式，并因此而改變他們的行為，這才是最成功的學(xué)習(xí)型組織”。2圣吉對學(xué)習(xí)型組織的研究13第五項修煉（圣吉的學(xué)習(xí)型組織理論）第五項修煉（圣吉的學(xué)習(xí)型組織理論）141.自我超越（personalmastery）自我超越的精義便是學(xué)習(xí)如何在生命中產(chǎn)生和延續(xù)創(chuàng)造性張力。什么是創(chuàng)造性張力呢？當(dāng)我們將“愿景”（vision，愿望的景象）與一個清楚的“現(xiàn)況景象”（相對于“愿景”的目前實況景象）同時在腦海中并列時，心中便產(chǎn)生一種“創(chuàng)造性張力”（creativetension），即想要把二者合而為一的一種力量。圣吉指出，精熟自我超越的人，一生都在追求一種理想的境界。自我超越成為一項修煉、一項融入我們生命之中的活動時，它的含義有兩個：一是不斷厘清到底什么對我們最重要；二是不斷學(xué)習(xí)如何更清楚地看清目前的真實狀況。

1.自我超越（personalmastery）152.改善心智模式（improvingmentalmodels）

心智模式是看待舊事物形成的特定的思維定勢。這種心智模式，能夠使我們較為迅速地處理一些經(jīng)驗性的問題，但另一方面，這又會影響我們對待新事物的觀點。因此，組織中的每個人都需要不斷地檢視自己的心智模式，及時發(fā)現(xiàn)問題，并處理問題。

心智模式對人的行動有重要的影響。這首先是因為心智模式影響我們所“看見”的事物，兩個具有不同心智模式的人觀察相同的事件，會有不同的描述。心智模式是一種簡化了的假設(shè)，它常隱藏在人們的心中不易被察覺與檢視，但卻左右著人們的思考和解決問題的方式。因此不斷檢測我們的心智模式就顯得異常重要。2.改善心智模式（improvingmentalmode16

審視心智模式的基本技巧主要有：（1）辨認(rèn)“跳躍式的推論”辨認(rèn)“跳躍式的推論”就是留意自己的思維如何從觀察跳到概括性的結(jié)論的。“跳躍式的推論”有礙學(xué)習(xí)，因為它將假設(shè)當(dāng)作事實，視為理所當(dāng)然而不需再加以驗證的定論。怎樣使“跳躍式的推論”現(xiàn)出原形呢？首先，質(zhì)問自己對周圍的事物基本上持什么樣的看法或信念。其次質(zhì)問自己對某項概括性的看法所依據(jù)的“原始資料”是什么？最后質(zhì)問自己：我是否愿意再想想看，這個看法是否不夠精確或有誤導(dǎo)作用？誠實地回答這項問題很重要.審視心智模式的基本技巧主要有：17（2）練習(xí)“左手欄”練習(xí)“左手欄”就要寫下內(nèi)心通常不會說出來的話。“左手欄”是一項很有效的技巧，我們可以借此“看見”我們的心智模式在某種狀況下是怎樣運作的的。練習(xí)“左手欄”經(jīng)常可成功地將隱藏的假設(shè)攤出來，并顯示這些假設(shè)如何影響行為。（2）練習(xí)“左手欄”18我所想的我們所說的每個人都說這次簡報糟糕透了。我：簡報進行得如何？難道他真的不知道簡報辦得有多糟？或者是他不肯面對這件事情吧？老張：嗯，我不知道。要下結(jié)論還實在太早，此外，這個案子以前沒做過，這次嘗試有新的突破。我：那么，你認(rèn)為我們應(yīng)該怎么做？其實他是害怕面對真相。只要他更有信心，他或許已從這個狀況中學(xué)到東西了。我無法相信他不知道那次簡報對我們?nèi)蘸蟮倪M展有多大禍害。老張：我也不太確定。讓我們等等看事情如何發(fā)展吧我必須設(shè)法讓這家伙開始動起來。我：你或許是對的，但我想我們需要有所行動，不能只是等待。左手欄舉例我所想的我們所說的每個人都說這次簡報糟糕透了。我：簡報進行得19（3）兼顧探詢與辯護

兼顧探詢與辯護就是彼此開誠布公地探討問題的技巧。管理者如果將辯護與探詢的技巧合并運用，通常能夠產(chǎn)生最佳的學(xué)習(xí)效果，我們將這種方式稱之為“相互探詢”。所謂相互探詢是指每一個人都把自己的思考明白地說出來，接受公開檢驗。這樣可以創(chuàng)造出真正不設(shè)防的氣氛。在純粹辯護的情形下，目標(biāo)是贏得爭辯。探詢與辯護合并運用的時候，目標(biāo)不是“贏得爭辯”，而是要找到最佳的論斷。（3）兼顧探詢與辯護203.建立共同愿景（buildingsharedvision）愿景是人們心中或腦海中所持有的意象或景象，共同愿景也是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動，使各種不同的活動融匯起來。共同愿景對學(xué)習(xí)型組織是至關(guān)重要的，因為它為學(xué)習(xí)提供了焦點與能量。在缺少愿景的情形下，充其量只會產(chǎn)生“適應(yīng)型的學(xué)習(xí)”（adaptivelearning），只有當(dāng)人們致力于實現(xiàn)某種他們深深關(guān)切的事情時，才會產(chǎn)生“創(chuàng)造型的學(xué)習(xí)”（generativelearnins）。3.建立共同愿景（buildingsharedvisio21如果沒有共同愿景，就不會有學(xué)習(xí)型組織。如果沒有一個拉力把人們拉向真正想要實現(xiàn)的目標(biāo)，維持現(xiàn)狀的力量將牢不可破。愿景建立一個高遠(yuǎn)的目標(biāo)，以激發(fā)新的思考與行動方式。共同愿景是一個方向舵，能夠使學(xué)習(xí)過程在遭遇混亂或阻力時，繼續(xù)循正確的路徑前進。學(xué)習(xí)可能是困難而辛苦的，但有了共同愿景，我們將更可能發(fā)現(xiàn)思考的盲點，放棄固守的看法，承認(rèn)個人與組織的缺點。有意建立共同愿景的組織，必須持續(xù)不斷地鼓勵成員發(fā)展自己的個人愿景。如果人們沒有自己的愿景，他們所能做的就僅僅是附和別人的愿景，結(jié)果只是順從，決不是發(fā)自內(nèi)心的意愿。另一方面，原本各自擁有強烈目標(biāo)感的人結(jié)合起來，可以創(chuàng)造強大的綜效（synergy），朝向個人及團體真正想要的目標(biāo)邁進。如果沒有共同愿景，就不會有學(xué)習(xí)型組織。如果沒有一個拉力把224.團隊學(xué)習(xí)（teamlearning）“團隊學(xué)習(xí)”是發(fā)展團隊成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程。通俗點講，團隊就是彼此需要他人行動的一群人。團隊在組織中漸漸成為最關(guān)鍵的學(xué)習(xí)單位，現(xiàn)在幾乎所有重要決定都是直接或間接通過團隊作出，而進一步付諸行動的。在某些層次上，個人學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)是無關(guān)的，即使個人始終都在學(xué)習(xí)，并不表示組織也在學(xué)習(xí)。但是如果是團隊在學(xué)習(xí)，團隊變成整個組織學(xué)習(xí)的一個小單位，他們可將所得到的共識化為行動，甚至可將這種團隊學(xué)習(xí)技巧向別的團隊推廣，進而建立起整個組織一起學(xué)習(xí)的風(fēng)氣與標(biāo)準(zhǔn)。

4.團隊學(xué)習(xí)（teamlearning）23

團隊學(xué)習(xí)的修煉必須精于運用“深度匯談”與“討論”，這是兩種不同的團隊交談方式。深度匯談是自由和有創(chuàng)造性地探究復(fù)雜而重要的議題，需要先暫停個人的主觀思維，彼此用心聆聽。討論則是提出不同的看法，并加以辯護。所謂“討論”，指的是團隊中的所有成員敞開心扉，進行心靈的溝通，從而進入真正統(tǒng)一思考的方法或過程。深度匯談與討論基本上是能互補的，團隊作為一種新興的管理方法，現(xiàn)在正風(fēng)靡一時。團隊中的成員互相學(xué)習(xí)，取長補短，不僅使團隊整體的績效大幅提升，而且使團隊中的成員成長得更快。團隊學(xué)習(xí)的修煉必須精于運用“深度匯談”與“討論”，這是245.系統(tǒng)思考（systemsthinking）

系統(tǒng)思考要求人們用系統(tǒng)的觀點看待組織的發(fā)展。企業(yè)與人類社會都是一種“系統(tǒng)”，是由一系列微妙的、彼此息息相關(guān)的因素所構(gòu)成的有機整體。這些因素通過各不相同的模式或渠道相互影響，“牽一發(fā)而動全身”。但是，這種影響并不是立桿見影、一一對應(yīng)的，而常常是要經(jīng)年累月才完全展現(xiàn)出來。系統(tǒng)思考的修煉就在于擴大人們的視野，讓人們“見樹又見林”。系統(tǒng)思考的關(guān)鍵在于看出“杠桿點”，亦即可引起結(jié)構(gòu)重要而持久改善的點。一旦找到最佳的杠桿點，便能以小而專注的行動，創(chuàng)造最大的力量。否則至多只是使事情在短期好轉(zhuǎn)，而長期發(fā)展只會更為惡化。理解杠桿原理對組織的決策有關(guān)鍵性的影響。5.系統(tǒng)思考（systemsthinking）25

上述五項修煉中，“系統(tǒng)思考”的修煉是最重要的。它是整合其他各項修煉成為一體的理論與實務(wù)。少了系統(tǒng)思考，就無法探究各項修煉之間如何互動。系統(tǒng)思考強化其他每一項修煉，并不斷提醒我們：融合整體能得到整體大于部分之和的效果。“系統(tǒng)思考”也需要其他四項修煉來配合，以發(fā)揮它的潛力。“建立共同愿景”培養(yǎng)成員對團隊的長期承諾；“改善心智模式”使人專注于以開放的方式體認(rèn)我們認(rèn)知方面的缺失；“團隊學(xué)習(xí)”是發(fā)揮團體力量，全面提升團隊整體力量的技術(shù)；而“自我超越”是不斷反照個人對周邊影響的一面鏡子，缺少了它，人們將陷入簡單的“壓力—反應(yīng)”式的結(jié)構(gòu)困境。因此，五項修煉是一個有機整體，不能孤立或分割開來。

上述五項修煉中，“系統(tǒng)思考”的修煉是最重要的。它是整26三、學(xué)習(xí)型組織的特征

學(xué)習(xí)型組織的主要特征表現(xiàn)在如下幾個方面：

（1）組織成員擁有一個共同的愿景組織的共同愿景（SharedVision），來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景。它是組織中所有員工共同愿望的景象，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標(biāo)前進。

（2）組織由多個活躍的團隊組成。在學(xué)習(xí)型組織中，團隊是最基本的學(xué)習(xí)單位，團隊本身應(yīng)理解為彼此需要他人配合的一群人。組織的所有目標(biāo)都是直接或間接地通過團體的努力來達到的。

三、學(xué)習(xí)型組織的特征27（3）善于不斷學(xué)習(xí)。這是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。所謂“善于不斷學(xué)習(xí)”，主要有四點含義：一是強調(diào)“終身學(xué)習(xí)”。二是強調(diào)“全員學(xué)習(xí)”。三是強調(diào)“全過程學(xué)習(xí)”。四是強調(diào)“團體學(xué)習(xí)”。（3）善于不斷學(xué)習(xí)。28（4）“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是金字塔式的，學(xué)習(xí)型組織的結(jié)構(gòu)則是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自決權(quán)，并對產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結(jié)構(gòu)。（5）自主管理

學(xué)習(xí)型組織理論認(rèn)為，“自主管理”是使組織成員能邊工作邊學(xué)習(xí)并使工作和學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的方法。團隊成員在“自主管理”的過程中，能形成共同愿景，能以開放求實的心態(tài)互相切磋，不斷學(xué)習(xí)新知識，不斷進行創(chuàng)新，從而增加組織快速應(yīng)變、創(chuàng)造未來的能量。（4）“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)29（6）組織的邊界將被重新界定

學(xué)習(xí)型組織的邊界的界定，建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動關(guān)系的基礎(chǔ)上，超越了傳統(tǒng)的根據(jù)職能或部門劃分的“法定”邊界

（7）領(lǐng)導(dǎo)者的新角色

在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師、仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)愿景的使命感，他自覺地接受愿景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實情況，協(xié)助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進每個人的學(xué)習(xí)。（6）組織的邊界將被重新界定30第二講學(xué)習(xí)型學(xué)校組織的構(gòu)建

在知識經(jīng)濟和市場機制的挑戰(zhàn)下，“優(yōu)勝劣汰”的發(fā)展規(guī)律在學(xué)校教育中也得到了體現(xiàn)。學(xué)校的生源、辦學(xué)的質(zhì)量、管理水平，尤其是教職員工的素質(zhì)，成為決定學(xué)校能否生存與發(fā)展的關(guān)鍵因素。建立學(xué)習(xí)型的學(xué)校組織，可以提高組織的學(xué)習(xí)能力，不斷捕捉內(nèi)外環(huán)境的變化信息，發(fā)揮自身的優(yōu)勢，創(chuàng)出自己的特色。而學(xué)習(xí)型組織需要建立在與之相適應(yīng)的強勢的學(xué)校組織文化這片沃土之上，否則學(xué)習(xí)型組織就很難在學(xué)校組織中扎下根來。第二講學(xué)習(xí)型學(xué)校組織的構(gòu)建31

一、我國現(xiàn)行學(xué)校組織存在的主要智障（1）溝通困難

在中國傳統(tǒng)文化的影響下，學(xué)校組織中的溝通重行動，輕語言；重單向溝通，輕雙向溝通；重縱向溝通，輕橫向溝通；溝通中從眾性強，“人云亦云’’的情況常有發(fā)生；對溝通中的心理承受能力差，中國人十分看重個人的面子，往往把針對某事的批評，看作是對某人的責(zé)難，從而導(dǎo)致人際間的沖突；非正式溝通擠壓正式溝通，由于正式的溝通渠道不暢，小道消息、流言蜚語等等往往通過非正式渠道快速擴散。所有這些特征都造成溝通困難。

此外，學(xué)校組織文化軟弱無力，亞文化盛行，眾多的小集團各自為政、互不滲透，也是學(xué)校組織溝通困難、消息傳播無效、組織學(xué)習(xí)能力低下的一個主要的原因。一、我國現(xiàn)行學(xué)校組織存在的主要智障32（2）習(xí)而不察由于組織內(nèi)外環(huán)境的變化是緩慢的，加上組織對變化的本能抗拒，即組織固有的惰性，學(xué)校組織往往對這些變化反應(yīng)遲鈍，甚至視而不見。

在學(xué)校組織中“習(xí)而不察’’的事情常有發(fā)生：應(yīng)試教育的弊端不是一下子就表現(xiàn)得那么嚴(yán)重，而是經(jīng)歷了一個漫長的演變過程之后，人們對分?jǐn)?shù)的追求超過了一定的限度，逼得學(xué)生離家出走，甚至自殺，人們才認(rèn)識到了它的危害。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展也不是一下子就普及開來的，而是一點點地滲透到人們的生活中去的。但學(xué)校組織對此反應(yīng)遲鈍，待到醒悟時，已經(jīng)落伍了。“冰凍三尺非一日之寒”，如果組織早有覺察，及時作出反應(yīng)，悲劇就不會發(fā)生。（2）習(xí)而不察33（3）墨守成規(guī)在傳統(tǒng)的學(xué)校組織中，教職工的自主性被嚴(yán)格地控制在最小的范圍之內(nèi)。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)要求教職工照規(guī)辦事，即嚴(yán)格按照既定的規(guī)則、過去的慣例辦事，聽從領(lǐng)導(dǎo)的指揮。教職工適應(yīng)了這種管理風(fēng)格，覺得這種做法很穩(wěn)妥，即使有錯，也有領(lǐng)導(dǎo)撐著，自己不用對后果負(fù)責(zé)。教職工慢慢地形成了習(xí)慣，不需要也不愿意再去動腦筋，發(fā)揮自己的創(chuàng)意。過于公式化的組織行為會導(dǎo)致組織缺乏創(chuàng)造力，以致受成規(guī)的限制而無法找到超出常規(guī)的最優(yōu)方案，學(xué)校組織建設(shè)缺乏特色、競爭力不強，問題的癥結(jié)就在這里。（3）墨守成規(guī)34（4）本位主義

傳統(tǒng)的學(xué)校組織是以條塊分割為特征的，人們往往站在自己本部門的立場上去看待問題，這很容易導(dǎo)致本位主義的發(fā)生。組織學(xué)習(xí)則要求從系統(tǒng)思考的大背景出發(fā)，而不是固守在自己的小部門，要克服“本位主義“的傾向。

（5）組織結(jié)構(gòu)缺陷

傳統(tǒng)的學(xué)校管理模式是是以“按職能分工，條塊分割”為特點的“金字塔型”的峰狀組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)中間層次多，機構(gòu)重疊，等級森嚴(yán)，決策層與操作層之間不能直接互通信息、相互學(xué)習(xí)、溝通困難，不利于建立“整體互動的思考模式”，不能使組織高效協(xié)調(diào)的運轉(zhuǎn)。這種高聳的峰狀組織無法適應(yīng)面對外來信息變化做出快速反應(yīng)的需要，是組織學(xué)習(xí)的一大障礙。（4）本位主義35二、構(gòu)建學(xué)習(xí)型的學(xué)校組織組織文化，特別是強勢組織文化，如同強烈的粘合劑，使學(xué)校組織成員在價值觀上達成共識，對組織有強烈的認(rèn)同感、歸屬感和責(zé)任感，對組織的規(guī)則高度內(nèi)化，并且自覺遵守，使組織具有高度的條理性、和諧性，組織的運行達到自動化的程度，組織的控制以自律即自我控制為主。而弱文化則不具備這些特征，由于缺乏對組織的一致認(rèn)同，組織的控制以外部控制為主，經(jīng)常需要通過采取嚴(yán)格的懲罰措施、強迫命令等手段使組織成員遵守組織的規(guī)定。可見，培育與學(xué)習(xí)型組織相吻合的強勢組織文化，組織的學(xué)習(xí)就會成為自然的事情。二、構(gòu)建學(xué)習(xí)型的學(xué)校組織36

如何培育強勢的學(xué)校組織文化，構(gòu)建學(xué)習(xí)型的學(xué)校組織呢？文化的變革只能是自上而下的進行，因為只有高層管理者才有改變組織核心價值觀和深層結(jié)構(gòu)的權(quán)力。校級領(lǐng)導(dǎo)必須改變舊有的角色模式，大力倡導(dǎo)新的價值觀，塑造一個新角色。1.解凍舊文化

學(xué)校高層領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)就是解凍舊的組織文化。將學(xué)習(xí)型組織與舊的組織相對照，找出新舊組織在價值觀方面的主要差異，明確變革的目標(biāo)和方向。如何培育強勢的學(xué)校組織文化，構(gòu)建學(xué)習(xí)型的學(xué)校組織呢？37

2.轉(zhuǎn)變對人性的看法

學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者要徹底改變以往對人性的根本看法。“經(jīng)濟人”、“社會人”、“自我實現(xiàn)的人”、“復(fù)雜人”、“組織人”、“文化人”都只是揭露了人性的某些側(cè)面，是片面的。２１世紀(jì)的人應(yīng)該是“學(xué)習(xí)型的人”，在組織文化熏陶下，他們能夠在共同愿景下進行系統(tǒng)思考、不斷自我超越、不斷改善心智模式、積極地參與組織學(xué)習(xí)。

3.建立合理的獎懲制度學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)要善于運用獎懲手段來強化教職工的符合新的價值觀的行為。通過多種獎勵措施，如，物質(zhì)獎勵、精神鼓勵、提拔晉升等來強化教職工的學(xué)習(xí)行為；通過多種懲罰手段，如經(jīng)濟制裁、免職、解雇等方式來消除不利于學(xué)習(xí)型組織建立的行為。這些制度慢慢地就會被職工內(nèi)化于心，達到自律的程度。2.轉(zhuǎn)變對人性的看法38

4.創(chuàng)造新文化的載體學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)還要善于創(chuàng)造新文化的載體來推進學(xué)習(xí)型組織的建立。這種文化載體既包括硬件建設(shè)，如美化校園環(huán)境，使其呈現(xiàn)勃勃生機；讓醒目的校訓(xùn)和感人的校歌時時催人奮進；包括軟件建設(shè)，如，通過各種媒體宣揚學(xué)習(xí)的精神和學(xué)習(xí)的信息；營造有利的學(xué)習(xí)氛圍，為教職工學(xué)習(xí)提供便利。在這方面，微軟的做法值得我們借鑒。一是微軟的“藍色托盤活動”，二是微軟的“東走西瞧’’。

4.創(chuàng)造新文化的載體39

5.健全學(xué)校組織學(xué)習(xí)機制

要培育強勢的組織文化，建立學(xué)習(xí)型學(xué)校組織，把學(xué)習(xí)作為組織的基本功能，就必須形成健全而有效的組織學(xué)習(xí)機制。傳統(tǒng)的學(xué)校組織不利于開展組織學(xué)習(xí)，而扁平化的組織結(jié)構(gòu)由于去掉了多余的中間層次，消除了等級之間的界限，信息的傳遞暢通無阻，有利于提高組織的學(xué)習(xí)能力。扁平化組織的另外一個特點是以團隊建設(shè)為基礎(chǔ)，形成網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。這些團隊可能是跨校際的、跨學(xué)科的、跨等級的小組，根據(jù)“外爭內(nèi)和”的原則，具有極強的競爭力和創(chuàng)造性。5.健全學(xué)校組織學(xué)習(xí)機制40

6.轉(zhuǎn)變組織成員的價值觀

在招聘新的教師時，采取有效手段進行鑒別，保證新教師的價值觀與學(xué)校的核心價值觀相一致。改變原有成員的態(tài)度和信念，大體上要經(jīng)歷：原有狀態(tài)―碰撞―調(diào)整―結(jié)果四個階段。傳統(tǒng)的組織文化下，教師缺乏危機感，沒有內(nèi)在的學(xué)習(xí)需要。新的措施出臺后，人們的新舊價值觀就會發(fā)生碰撞和沖突。在新價值觀的攻勢下，組織成員的危機感就會加重。從而主動調(diào)整自己原有的價值觀和行為方式。經(jīng)過碰撞和調(diào)整，可能會產(chǎn)生如下幾種結(jié)果：一種是教職工接受了新的價值觀和行為準(zhǔn)則，很快提高了工作效率和責(zé)任感；第二種結(jié)果是教職工不能接受這種組織文化，導(dǎo)致工作效率降低，甚至?xí)o職。6.轉(zhuǎn)變組織成員的價值觀41學(xué)習(xí)型組織與學(xué)校管理

主講丁桂鳳二00六年十月十九日學(xué)習(xí)型組織與學(xué)校管理主講丁桂鳳42第一講學(xué)習(xí)型組織的基本理論一、學(xué)習(xí)型組織產(chǎn)生的時代背景(一)現(xiàn)代組織面臨的挑戰(zhàn)

1.全球經(jīng)濟一體化格局的形成

全球經(jīng)濟一體化是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的主要特征之一，“全球相互依賴”的經(jīng)濟格局已經(jīng)形成。這標(biāo)志著：一個國家可以關(guān)起門來發(fā)展經(jīng)濟，或者某個超級大國可以左右世界經(jīng)濟的局面已經(jīng)結(jié)束。全球經(jīng)濟一體化的形成使現(xiàn)代企業(yè)組織面臨的環(huán)境更加復(fù)雜。第一講學(xué)習(xí)型組織的基本理論一、學(xué)習(xí)型組織產(chǎn)生的時代背景432.市場競爭的不斷加劇

全球經(jīng)濟一體化帶來前所未有的激烈競爭。今天的企業(yè)不僅要在本土與本國企業(yè)競爭、與國外企業(yè)競爭，還要走向國際市場，參與國際競爭，這就對企業(yè)競爭力提出了更高的要求。全球經(jīng)濟一體化使企業(yè)界面臨著前所未有的挑戰(zhàn)，日益加劇的市場競爭更使企業(yè)的前途險象叢生，企業(yè)的生命周期越來越短。1983年，殼牌石油公司的一項調(diào)查表明，1970年名列《財富》(Fortune)雜志“500家大企業(yè)”排行榜的公司，有1/3已經(jīng)銷聲匿跡了。依殼牌石油公司的估計，大型企業(yè)的平均壽命不及40年。相比之下，中國的企業(yè)生命周期更短。

2.市場競爭的不斷加劇44

瑞萬斯(Revans)提出一個公式：L≥C，一個有機體要想生存下來，其學(xué)習(xí)(L)的速度必須等于或大于其環(huán)境變化(C)的速度。企業(yè)組織作為一個系統(tǒng)，其面臨的環(huán)境正經(jīng)歷著前所未有的變化，企業(yè)要想獲得生存和發(fā)展，就必須增強其學(xué)習(xí)能力。正如圣吉所言：“當(dāng)世界更息息相關(guān)、復(fù)雜多變時，學(xué)習(xí)能力也要更增強，才能適應(yīng)變局。企業(yè)不能再只靠像福特(Henry

Ford)、史隆(Alfred

P.

Sloan)或華生(Thomas

J.

Watson)那樣，偉大的領(lǐng)導(dǎo)者一夫當(dāng)關(guān)、運籌帷幄和指揮全局。未來真正出色的企業(yè)，將是能夠設(shè)法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學(xué)習(xí)的組織

瑞萬斯(Revans)提出一個公式：L≥C，一個有機45（二）員工的生存壓力

1.裁員風(fēng)暴的襲擊裁員成為全球最為流行的企業(yè)行為，從美洲、歐洲到亞洲，從IT業(yè)到制造業(yè)，從世界知名企業(yè)到名不見經(jīng)傳的小企業(yè)，無不在這個經(jīng)濟處于低潮的年代做出裁員的決策。就連一向以“終身雇傭制”為特色的日本企業(yè)為了應(yīng)對經(jīng)濟低迷的局勢，也采取了裁員的措施。在國內(nèi)以聯(lián)想為代表的IT企業(yè)也期待通過裁員“瘦身”增加效益，促進發(fā)展，實現(xiàn)新聯(lián)想戰(zhàn)略。一股席卷全球的裁員浪潮正向我們洶涌而來，而且大有愈演愈烈之勢，對世界經(jīng)濟產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。（二）員工的生存壓力46

2.員工工作觀的變遷

隨著物質(zhì)財富的不斷豐足，人們的工作觀正在逐漸發(fā)生改變。美國著名民意測驗專家楊克洛維奇(Daniel

Yankelovich)所稱，人們的工作觀正逐漸由“工具性”工作觀（工作是達到目的的手段）轉(zhuǎn)變?yōu)檩^“精神層面”的工作觀（即尋求工作本身的“內(nèi)在價值”）。漢諾瓦保險公司(Hanover

Insurance)總裁歐白恩(Bill

O’Brien)說：“當(dāng)你工作兩天所賺的錢比你的父輩們工作一周掙的錢還多時，大家開始渴望建立比遮風(fēng)擋雨及滿足物質(zhì)需求層次更高的組織，而這種熱望將不竭止，直到理想實現(xiàn)。”這是促使人們朝向?qū)W習(xí)型組織邁進的深層次的社會動力，而這種變化也是工業(yè)社會演進的一部分。2.員工工作觀的變遷473.科技知識更新的壓力

知識經(jīng)濟時代已經(jīng)來臨，知識更新的速度正在大大加快。據(jù)統(tǒng)計，60年代知識更新的周期為10年，而到了80年代，知識更新的周期縮短到5年。由于知識量的急劇增加和快速更新，“一次性教育，受用終身”的觀念已完全不適應(yīng)知識經(jīng)濟時代的發(fā)展，終身學(xué)習(xí)的思想逐步深入人心。3.科技知識更新的壓力48

上海人才市場在“2002上海市信息產(chǎn)業(yè)人才招聘會”上，對5500位應(yīng)聘者中的1000人所作的隨機問卷調(diào)查顯示，63.7%的人表達了對于知識更新過快的擔(dān)憂。他們肯定自己的工作壓力既不是競爭對手所致，也與“工作時間無規(guī)律，加班加點”無關(guān)，而是“專業(yè)知識更新快，知識結(jié)構(gòu)不完整”所造成的。這其中又有兩成多的人認(rèn)為“公司無法給予培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的機會”，更加劇了自己在知識更新速率過快的情景下的焦慮感。據(jù)悉，接受問卷調(diào)查的人員中，上海與外地籍人士各占一半，67%為男性。大專以上學(xué)歷占到97%，其中碩士占21%，博士占6%，工程師占92%。

上海人才市場在“2002上海市信息產(chǎn)業(yè)人才招聘會”上，49二、學(xué)習(xí)型組織誕生的意義及內(nèi)容(一)學(xué)習(xí)型組織是21世紀(jì)成功企業(yè)的模式殘酷的生存競爭，如此短暫的企業(yè)生存壽命，迫使企業(yè)家、經(jīng)濟學(xué)家和管理學(xué)家們都在尋求一種更有效的能順應(yīng)時代發(fā)展需要的管理模式，“學(xué)習(xí)型組織管理理論”就是在這樣的大背景下產(chǎn)生的。

工業(yè)時代的許多組織不能稱為學(xué)習(xí)型組織，是因為存在兩種分離：從組織角度看，工作與學(xué)習(xí)的分離，從個人角度看，是工作與知識的分離。前者導(dǎo)致組織績效中沒有學(xué)習(xí)而帶來的改善，后者則妨礙了個體成長。而整合學(xué)習(xí)、工作與知識的方法，就是創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。在成熟的學(xué)習(xí)型組織中，學(xué)習(xí)和工作是融為一體的，這既有利于提高組織績效，又有利于組織成員個人的成長。二、學(xué)習(xí)型組織誕生的意義及內(nèi)容50

學(xué)習(xí)型組織理論為企業(yè)界帶來了福音。事實上，早在20世紀(jì)80年代開始，在企業(yè)界和管理思想界，推廣和研究學(xué)習(xí)型組織的熱潮就已經(jīng)洶涌澎湃、風(fēng)靡全球。美國的杜邦、英特爾、蘋果電腦、聯(lián)邦快遞，加拿大的皇家石油、漢諾威保險公司等世界一流企業(yè)，紛紛對外宣布，立志建立學(xué)習(xí)型組織的企業(yè)。學(xué)習(xí)型組織是企業(yè)未來發(fā)展的趨勢。一個企業(yè)只有當(dāng)它是學(xué)習(xí)型組織的時候，才能保證有源源不斷的創(chuàng)新的出現(xiàn)，才能具備快速應(yīng)變市場的能力，才能充分發(fā)揮員工人力資本和知識資本的作用，也才能實現(xiàn)企業(yè)滿意、顧客滿意、員工滿意、投資者和社會滿意的最終目標(biāo)。學(xué)習(xí)型組織是21世紀(jì)企業(yè)組織和管理方式的新趨勢。學(xué)習(xí)型組織理論為企業(yè)界帶來了福音。事實上，早在20世紀(jì)851（二）學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵眾多學(xué)者從不同的視角對學(xué)習(xí)型組織進行了界定和論述，使得有關(guān)學(xué)習(xí)型組織的理論異彩紛呈。其中，知識視野中的學(xué)習(xí)組織理論和圣吉的學(xué)習(xí)型組織理論格外引人注目，它們分別從兩個不同的視角論述了學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵及特征，因此，下面我們主要介紹這兩種學(xué)習(xí)型組織理論。（二）學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵521．知識視野中的學(xué)習(xí)型組織理論

在許多傳統(tǒng)的企業(yè)中，工作不過是命令與執(zhí)行，“知道是什么？”“知道為什么？”“知道怎么做？”這些知識只是一次性地由老板交給工人。在整個工作過程中，“命令”從管理者那里傳達下來，“執(zhí)行”成為員工的基本行為。

在知識經(jīng)濟時代，工作的性質(zhì)以知識與學(xué)習(xí)為標(biāo)志。當(dāng)我們從這一角度去觀察企業(yè)，企業(yè)的活動體現(xiàn)為一系列知識的流動過程，與之相伴的，自然是人們不間斷地學(xué)習(xí)過程。獲取知識和應(yīng)用知識的能力也將成為競爭力的關(guān)鍵。“企業(yè)怎樣才能有效地進行學(xué)習(xí)？”“如何提高獲取知識的能力”是知識視野中的學(xué)習(xí)型組織所要研究的重要課題。1．知識視野中的學(xué)習(xí)型組織理論532圣吉對學(xué)習(xí)型組織的研究

美國麻省理工大學(xué)教授、著名管理學(xué)家彼得·圣吉在《第五項修煉----學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實務(wù)》一書中提出一種新的管理模式----學(xué)習(xí)型組織(LearningOrganization)。圣吉的理論認(rèn)為：學(xué)習(xí)型組織不在于描述組織如何獲得和利用知識，而是告訴人們怎樣才能塑造一個學(xué)習(xí)型組織。彼得·圣吉指出,學(xué)習(xí)型組織是這樣一種組織，“在其中，大家得以不斷突破自己的能力上限，創(chuàng)造真心向往的結(jié)果，培養(yǎng)全新、前瞻而開闊的思考方式，全力實現(xiàn)共同的抱負(fù)，以及不斷一起學(xué)習(xí)如何共同學(xué)習(xí)。”他說：“學(xué)習(xí)型組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是提高學(xué)習(xí)的速度、能力和才能，通過建立愿景，發(fā)現(xiàn)、嘗試和改進組織的思維模式，并因此而改變他們的行為，這才是最成功的學(xué)習(xí)型組織”。2圣吉對學(xué)習(xí)型組織的研究54第五項修煉（圣吉的學(xué)習(xí)型組織理論）第五項修煉（圣吉的學(xué)習(xí)型組織理論）551.自我超越（personalmastery）自我超越的精義便是學(xué)習(xí)如何在生命中產(chǎn)生和延續(xù)創(chuàng)造性張力。什么是創(chuàng)造性張力呢？當(dāng)我們將“愿景”（vision，愿望的景象）與一個清楚的“現(xiàn)況景象”（相對于“愿景”的目前實況景象）同時在腦海中并列時，心中便產(chǎn)生一種“創(chuàng)造性張力”（creativetension），即想要把二者合而為一的一種力量。圣吉指出，精熟自我超越的人，一生都在追求一種理想的境界。自我超越成為一項修煉、一項融入我們生命之中的活動時，它的含義有兩個：一是不斷厘清到底什么對我們最重要；二是不斷學(xué)習(xí)如何更清楚地看清目前的真實狀況。

1.自我超越（personalmastery）562.改善心智模式（improvingmentalmodels）

心智模式是看待舊事物形成的特定的思維定勢。這種心智模式，能夠使我們較為迅速地處理一些經(jīng)驗性的問題，但另一方面，這又會影響我們對待新事物的觀點。因此，組織中的每個人都需要不斷地檢視自己的心智模式，及時發(fā)現(xiàn)問題，并處理問題。

心智模式對人的行動有重要的影響。這首先是因為心智模式影響我們所“看見”的事物，兩個具有不同心智模式的人觀察相同的事件，會有不同的描述。心智模式是一種簡化了的假設(shè)，它常隱藏在人們的心中不易被察覺與檢視，但卻左右著人們的思考和解決問題的方式。因此不斷檢測我們的心智模式就顯得異常重要。2.改善心智模式（improvingmentalmode57

審視心智模式的基本技巧主要有：（1）辨認(rèn)“跳躍式的推論”辨認(rèn)“跳躍式的推論”就是留意自己的思維如何從觀察跳到概括性的結(jié)論的。“跳躍式的推論”有礙學(xué)習(xí)，因為它將假設(shè)當(dāng)作事實，視為理所當(dāng)然而不需再加以驗證的定論。怎樣使“跳躍式的推論”現(xiàn)出原形呢？首先，質(zhì)問自己對周圍的事物基本上持什么樣的看法或信念。其次質(zhì)問自己對某項概括性的看法所依據(jù)的“原始資料”是什么？最后質(zhì)問自己：我是否愿意再想想看，這個看法是否不夠精確或有誤導(dǎo)作用？誠實地回答這項問題很重要.審視心智模式的基本技巧主要有：58（2）練習(xí)“左手欄”練習(xí)“左手欄”就要寫下內(nèi)心通常不會說出來的話。“左手欄”是一項很有效的技巧，我們可以借此“看見”我們的心智模式在某種狀況下是怎樣運作的的。練習(xí)“左手欄”經(jīng)常可成功地將隱藏的假設(shè)攤出來，并顯示這些假設(shè)如何影響行為。（2）練習(xí)“左手欄”59我所想的我們所說的每個人都說這次簡報糟糕透了。我：簡報進行得如何？難道他真的不知道簡報辦得有多糟？或者是他不肯面對這件事情吧？老張：嗯，我不知道。要下結(jié)論還實在太早，此外，這個案子以前沒做過，這次嘗試有新的突破。我：那么，你認(rèn)為我們應(yīng)該怎么做？其實他是害怕面對真相。只要他更有信心，他或許已從這個狀況中學(xué)到東西了。我無法相信他不知道那次簡報對我們?nèi)蘸蟮倪M展有多大禍害。老張：我也不太確定。讓我們等等看事情如何發(fā)展吧我必須設(shè)法讓這家伙開始動起來。我：你或許是對的，但我想我們需要有所行動，不能只是等待。左手欄舉例我所想的我們所說的每個人都說這次簡報糟糕透了。我：簡報進行得60（3）兼顧探詢與辯護

兼顧探詢與辯護就是彼此開誠布公地探討問題的技巧。管理者如果將辯護與探詢的技巧合并運用，通常能夠產(chǎn)生最佳的學(xué)習(xí)效果，我們將這種方式稱之為“相互探詢”。所謂相互探詢是指每一個人都把自己的思考明白地說出來，接受公開檢驗。這樣可以創(chuàng)造出真正不設(shè)防的氣氛。在純粹辯護的情形下，目標(biāo)是贏得爭辯。探詢與辯護合并運用的時候，目標(biāo)不是“贏得爭辯”，而是要找到最佳的論斷。（3）兼顧探詢與辯護613.建立共同愿景（buildingsharedvision）愿景是人們心中或腦海中所持有的意象或景象，共同愿景也是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創(chuàng)造出眾人是一體的感覺，并遍布到組織全面的活動，使各種不同的活動融匯起來。共同愿景對學(xué)習(xí)型組織是至關(guān)重要的，因為它為學(xué)習(xí)提供了焦點與能量。在缺少愿景的情形下，充其量只會產(chǎn)生“適應(yīng)型的學(xué)習(xí)”（adaptivelearning），只有當(dāng)人們致力于實現(xiàn)某種他們深深關(guān)切的事情時，才會產(chǎn)生“創(chuàng)造型的學(xué)習(xí)”（generativelearnins）。3.建立共同愿景（buildingsharedvisio62如果沒有共同愿景，就不會有學(xué)習(xí)型組織。如果沒有一個拉力把人們拉向真正想要實現(xiàn)的目標(biāo)，維持現(xiàn)狀的力量將牢不可破。愿景建立一個高遠(yuǎn)的目標(biāo)，以激發(fā)新的思考與行動方式。共同愿景是一個方向舵，能夠使學(xué)習(xí)過程在遭遇混亂或阻力時，繼續(xù)循正確的路徑前進。學(xué)習(xí)可能是困難而辛苦的，但有了共同愿景，我們將更可能發(fā)現(xiàn)思考的盲點，放棄固守的看法，承認(rèn)個人與組織的缺點。有意建立共同愿景的組織，必須持續(xù)不斷地鼓勵成員發(fā)展自己的個人愿景。如果人們沒有自己的愿景，他們所能做的就僅僅是附和別人的愿景，結(jié)果只是順從，決不是發(fā)自內(nèi)心的意愿。另一方面，原本各自擁有強烈目標(biāo)感的人結(jié)合起來，可以創(chuàng)造強大的綜效（synergy），朝向個人及團體真正想要的目標(biāo)邁進。如果沒有共同愿景，就不會有學(xué)習(xí)型組織。如果沒有一個拉力把634.團隊學(xué)習(xí)（teamlearning）“團隊學(xué)習(xí)”是發(fā)展團隊成員整體搭配與實現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程。通俗點講，團隊就是彼此需要他人行動的一群人。團隊在組織中漸漸成為最關(guān)鍵的學(xué)習(xí)單位，現(xiàn)在幾乎所有重要決定都是直接或間接通過團隊作出，而進一步付諸行動的。在某些層次上，個人學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)是無關(guān)的，即使個人始終都在學(xué)習(xí)，并不表示組織也在學(xué)習(xí)。但是如果是團隊在學(xué)習(xí)，團隊變成整個組織學(xué)習(xí)的一個小單位，他們可將所得到的共識化為行動，甚至可將這種團隊學(xué)習(xí)技巧向別的團隊推廣，進而建立起整個組織一起學(xué)習(xí)的風(fēng)氣與標(biāo)準(zhǔn)。

4.團隊學(xué)習(xí)（teamlearning）64

團隊學(xué)習(xí)的修煉必須精于運用“深度匯談”與“討論”，這是兩種不同的團隊交談方式。深度匯談是自由和有創(chuàng)造性地探究復(fù)雜而重要的議題，需要先暫停個人的主觀思維，彼此用心聆聽。討論則是提出不同的看法，并加以辯護。所謂“討論”，指的是團隊中的所有成員敞開心扉，進行心靈的溝通，從而進入真正統(tǒng)一思考的方法或過程。深度匯談與討論基本上是能互補的，團隊作為一種新興的管理方法，現(xiàn)在正風(fēng)靡一時。團隊中的成員互相學(xué)習(xí)，取長補短，不僅使團隊整體的績效大幅提升，而且使團隊中的成員成長得更快。團隊學(xué)習(xí)的修煉必須精于運用“深度匯談”與“討論”，這是655.系統(tǒng)思考（systemsthinking）

系統(tǒng)思考要求人們用系統(tǒng)的觀點看待組織的發(fā)展。企業(yè)與人類社會都是一種“系統(tǒng)”，是由一系列微妙的、彼此息息相關(guān)的因素所構(gòu)成的有機整體。這些因素通過各不相同的模式或渠道相互影響，“牽一發(fā)而動全身”。但是，這種影響并不是立桿見影、一一對應(yīng)的，而常常是要經(jīng)年累月才完全展現(xiàn)出來。系統(tǒng)思考的修煉就在于擴大人們的視野，讓人們“見樹又見林”。系統(tǒng)思考的關(guān)鍵在于看出“杠桿點”，亦即可引起結(jié)構(gòu)重要而持久改善的點。一旦找到最佳的杠桿點，便能以小而專注的行動，創(chuàng)造最大的力量。否則至多只是使事情在短期好轉(zhuǎn)，而長期發(fā)展只會更為惡化。理解杠桿原理對組織的決策有關(guān)鍵性的影響。5.系統(tǒng)思考（systemsthinking）66

上述五項修煉中，“系統(tǒng)思考”的修煉是最重要的。它是整合其他各項修煉成為一體的理論與實務(wù)。少了系統(tǒng)思考，就無法探究各項修煉之間如何互動。系統(tǒng)思考強化其他每一項修煉，并不斷提醒我們：融合整體能得到整體大于部分之和的效果。“系統(tǒng)思考”也需要其他四項修煉來配合，以發(fā)揮它的潛力。“建立共同愿景”培養(yǎng)成員對團隊的長期承諾；“改善心智模式”使人專注于以開放的方式體認(rèn)我們認(rèn)知方面的缺失；“團隊學(xué)習(xí)”是發(fā)揮團體力量，全面提升團隊整體力量的技術(shù)；而“自我超越”是不斷反照個人對周邊影響的一面鏡子，缺少了它，人們將陷入簡單的“壓力—反應(yīng)”式的結(jié)構(gòu)困境。因此，五項修煉是一個有機整體，不能孤立或分割開來。

上述五項修煉中，“系統(tǒng)思考”的修煉是最重要的。它是整67三、學(xué)習(xí)型組織的特征

學(xué)習(xí)型組織的主要特征表現(xiàn)在如下幾個方面：

（1）組織成員擁有一個共同的愿景組織的共同愿景（SharedVision），來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景。它是組織中所有員工共同愿望的景象，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標(biāo)前進。

（2）組織由多個活躍的團隊組成。在學(xué)習(xí)型組織中，團隊是最基本的學(xué)習(xí)單位，團隊本身應(yīng)理解為彼此需要他人配合的一群人。組織的所有目標(biāo)都是直接或間接地通過團體的努力來達到的。

三、學(xué)習(xí)型組織的特征68（3）善于不斷學(xué)習(xí)。這是學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)特征。所謂“善于不斷學(xué)習(xí)”，主要有四點含義：一是強調(diào)“終身學(xué)習(xí)”。二是強調(diào)“全員學(xué)習(xí)”。三是強調(diào)“全過程學(xué)習(xí)”。四是強調(diào)“團體學(xué)習(xí)”。（3）善于不斷學(xué)習(xí)。69（4）“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)的企業(yè)組織通常是金字塔式的，學(xué)習(xí)型組織的結(jié)構(gòu)則是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自決權(quán)，并對產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)，從而形成以“地方為主”的扁平化組織結(jié)構(gòu)。（5）自主管理

學(xué)習(xí)型組織理論認(rèn)為，“自主管理”是使組織成員能邊工作邊學(xué)習(xí)并使工作和學(xué)習(xí)緊密結(jié)合的方法。團隊成員在“自主管理”的過程中，能形成共同愿景，能以開放求實的心態(tài)互相切磋，不斷學(xué)習(xí)新知識，不斷進行創(chuàng)新，從而增加組織快速應(yīng)變、創(chuàng)造未來的能量。（4）“地方為主”的扁平式結(jié)構(gòu)70（6）組織的邊界將被重新界定

學(xué)習(xí)型組織的邊界的界定，建立在組織要素與外部環(huán)境要素互動關(guān)系的基礎(chǔ)上，超越了傳統(tǒng)的根據(jù)職能或部門劃分的“法定”邊界

（7）領(lǐng)導(dǎo)者的新角色

在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師、仆人和教師。領(lǐng)導(dǎo)者的設(shè)計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設(shè)計組織的結(jié)構(gòu)和組織政策、策略，更重要的是設(shè)計組織發(fā)展的基本理念；領(lǐng)導(dǎo)者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)愿景的使命感，他自覺地接受愿景的召喚；領(lǐng)導(dǎo)者作為教師的首要任務(wù)是界定真實情況，協(xié)助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進每個人的學(xué)習(xí)。（6）組織的邊界將被重新界定71第二講學(xué)習(xí)型學(xué)校組織的構(gòu)建

在知識經(jīng)濟和市場機制的挑戰(zhàn)下，“優(yōu)勝劣汰”的發(fā)展規(guī)律在學(xué)校教育中也得到了體現(xiàn)。學(xué)校的生源、辦學(xué)的質(zhì)量、管理水平，尤其是教職員工的素質(zhì)，成為決定學(xué)校能否生存與發(fā)展的關(guān)鍵因素。建立學(xué)習(xí)型的學(xué)校組織，可以提高組織的學(xué)習(xí)能力，不斷捕捉內(nèi)外環(huán)境的變化信息，發(fā)揮自身的優(yōu)勢，創(chuàng)出自己的特色。而學(xué)習(xí)型組織需要建立在與之相適應(yīng)的強勢的學(xué)校組織文化這片沃土之上，否則學(xué)習(xí)型組織就很難在學(xué)校組織中扎下根來。第二講學(xué)習(xí)型學(xué)校組織的構(gòu)建72

一、我國現(xiàn)行學(xué)校組織存在的主要智障（1）溝通困難

在中國傳統(tǒng)文化的影響下，學(xué)校組織中的溝通重行動，輕語言；重單向溝通，輕雙向溝通；重縱向溝通，輕橫向溝通；溝通中從眾性強，“人云亦云’’的情況常有發(fā)生；對溝通中的心理承受能力差，中國人十分看重個人的面子，往往把針對某事的批評，看作是對某人的責(zé)難，從而導(dǎo)致人際間的沖突；非正式溝通擠壓正式溝通，由于正式的溝通渠道不暢，小道消息、流言蜚語等等往往通過非正式渠道快速擴散。所有這些特征都造成溝通困難。

此外，學(xué)校組織文化軟弱無力，亞文化盛行，眾多的小集團各自為政、互不滲透，也是學(xué)校組織溝通困難、消息傳播無效、組織學(xué)習(xí)能力低下的一個主要的原因。一、我國現(xiàn)行學(xué)校組織存在的主要智障73（2）習(xí)而不察由于組織內(nèi)外環(huán)境的變化是緩慢的，加上組織對變化的本能抗拒，即組織固有的惰性，學(xué)校組織往往對這些變化反應(yīng)遲鈍，甚至視而不見。

在學(xué)校組織中“習(xí)而不察’’的事情常有發(fā)生：應(yīng)試教育的弊端不是一下子就表現(xiàn)得那么嚴(yán)重，而是經(jīng)歷了一個漫長的演變過程之后，人們對分?jǐn)?shù)的追求超過了一定的限度，逼得學(xué)生離家出走，甚至自殺，人們才認(rèn)識到了它的危害。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展也不是一下子就普及開來的，而是一點點地滲透到人們的生活中去的。但學(xué)校組織對此反應(yīng)遲鈍，待到醒悟時，已經(jīng)落伍了。“冰凍三尺非一日之