北京大學中國經濟研究中心

北大國際MBA項目

MBA精品課程系列

戰略管理與競爭優勢馬浩

美國奧斯汀德克薩斯大學戰略管理學博士美國博然特商學院副教授香港科技大學訪問學者20021Dr.HaoMa內容簡介戰略管理精要 戰略的定義與應用 戰略管理的目標和層次 戰略管理的過程：分析，制定，實施。 企業戰略的分析方法：外部環境與內部運作之契和 公司總體經營戰略：產業選擇與資源組合 產業基本競爭戰略：競爭定位與競爭優勢競爭優勢綜論 競爭與合作：全球經營與戰略管理的新版圖 競爭優勢企業觀：解剖競爭優勢與打造優勢體系20022Dr.HaoMa課程安排第一講 戰略管理導論 戰略的概念與應用 戰略管理的目標和層次 戰略管理的過程：分析，制定，實施 企業戰略的分析方法：外部環境與內部運作之契和第二講

戰略管理的應用

公司總體戰略：業務范圍的界定與選擇和核心競爭力

產業競爭戰略：競爭定位與基本競爭戰略第三講

競爭優勢的分析（1）：SELECT模式

競爭優勢的實質內涵，表現形式，定位所在，作用影響, 時間跨度第四講

競爭優勢的分析（2）：競爭優勢的起因緣由

解剖競爭優勢、打造優勢體系

20023Dr.HaoMa第一講

戰略管理導論20024Dr.HaoMa戰略的基礎

可持續的獨特性

UNIQUENESS

高斯實驗的啟示

20025Dr.HaoMa當我小的時候，我母親曾經對我說：如果你想當兵，你將成為一位將軍；如果你想當一名和尚，你將成為一個教皇。

但是，我想成為一名畫家，于是我成了畢加索。

畢加索

著名畫家20026Dr.HaoMa奧運會中最重要的不是贏而是參與。。。

生活的實質不在于征服而在于努力奮斗。

拜倫-皮埃爾-顧拜旦

1908,7,24.

20027Dr.HaoMa勝者王侯敗者賊！

中國諺語20028Dr.HaoMa你并不是”贏“得了銀牌，

其實你是”輸“掉了金牌！

1996年亞特蘭大奧運會

耐克公司廣告

20029Dr.HaoMa戰略的目標

取勝

獲取持久競爭優勢

贏得長期優異經營績效

200210Dr.HaoMa戰略的定義義:5PPLAN計劃PLOY計謀POSITION定位PATTERN模式PERSPECTIVE視角200211Dr.HaoMa戰略管理過過程戰略分析戰戰略制定定

戰略實實施順順序運做亦亦或往返互互動?200212Dr.HaoMa戰略過程:設計計亦或或滋生生?設計的的戰略略計劃和理性性選擇擇與實施施的過過程企圖的戰略多個決策策者不斷對內外外因素素隨即即對應應的過過程實現的戰略略自然滋滋生的的戰略滋生的的戰略略200213Dr.HaoMa成功戰略集體共享的的簡單明明了的的長期目目標對競爭環環境的的深刻理理解客觀的評審審組織織資源源于能能力有效實施成功戰略管管理的的共性性200214Dr.HaoMa戰略決決策的的特點點重要大量資資源投投入不可逆逆轉200215Dr.HaoMa戰略:企業與環境境的聯聯結企業目標與使命命資源與能力力結構與系統統環境宏觀環境競爭環境STRATEGY戰略200216Dr.HaoMa企業使使命企業存存在的的根本本原因因業務定定位與與競爭爭優勢勢主導哲哲學與與價值值趨向向200217Dr.HaoMa企業外外部環環境分分析：：宏觀環環境政治經經濟濟文文化技技術術社社會法法律律國國際產業分分析業內競競爭供供應應商購購買商商進入者者替替代者者產業內內分析析市場細細分戰戰略略群組組競爭對對手分分析目標戰戰略略假假設資資源源與能能力200218Dr.HaoMa產業分分析的的目的的理解產業業結構對對競爭和和利潤率率的影響響判斷產業業的吸引引力尋求改變變或操縱縱產業結結構并從從中獲利利的可能能分析關鍵鍵成功因因素200219Dr.HaoMa產業結構構對手伙伴顧客Socialstructure國際國內內宏觀經濟濟狀況技術發展展政府,政政治,和法法律自然環境境人口結構構與變化社會文化化趨勢從宏觀環環境分析析到產業業分析200220Dr.HaoMa美國產業業利潤率率簡表,1985-97200221Dr.HaoMa企業利潤潤率的決決定因素素產品或服服務對顧顧客的價價值競爭強度度價值鏈中中不同階階段企業業的相對對侃價能能力200222Dr.HaoMa產業結構構一覽集中程度度進入壁壘壘產品差異異化信息完全競爭爭寡頭壟斷斷雙頭壟斷斷壟斷很多企業業幾個企業業兩個企業業一個企業業低/無相當高壁壁壘極高壁壘壘無有產品差差異化潛潛能自由流動動信息不完完全可得得200223Dr.HaoMa邁克波特特:5因因素框架架供應商潛在進入入者替代品生生產者BUYERS產業內對對手競爭強度度侃價能力力侃價能力力威脅威脅200224Dr.HaoMa替代品生生產者的的威脅取決于:購買者的的替代傾傾向替代品的的(價格格/性能能)特性性200225Dr.HaoMa潛在進入入者的威威脅去決于進進入壁壘壘的高低低:資本需求求規模經濟濟絕對成本本優勢產品差異異化把持分銷銷渠道政府管制制報復200226Dr.HaoMa買方的侃侃價能力力買方的價價格敏感感性相對侃價價能力賣方產品品占買方方總成本本的比例例被購品的的差異化化程度被購品對對買方產產品質量量的重要要性買方間的的競爭程程度買方企業業相對與與賣方的的大小與與產業業集中程程度買方的信信息掌握握買方介入入供應商商業務(后向一一 體化化)的的可能性性200227Dr.HaoMa業內競爭爭取決于:集中度(企業業數量與與大小分分布)競爭者的的多樣性性(目目標,成成本結構構等方面面差異)產品差異異畫過剩生產產能力與與退出壁壁壘成本規模經濟濟固定成本本需求200228Dr.HaoMaPre-requisitesforsuccess需求分析析誰是我們們的顧客客?他們需要要什么?關鍵成功功因素競爭分析析什么推動動競爭?競爭的焦焦點?競爭的強強度?如何建立立一強大大的定位位?顧客需要要什么?企業如何何在競爭爭中生存存取勝?成功的前前提識別關鍵鍵成功因因素200229Dr.HaoMa奧運會：：北京的的兩次申申辦經歷歷2000OLYMPIAD北京悉悉尼曼曼徹徹斯特柏柏林依依斯坦坦布爾3230119737301394037114345200230Dr.HaoMa奧運會：：北京的的兩次申申辦經歷歷2008OLYMPIAD北京多多倫多多 巴黎黎依依斯斯坦布爾爾 大板板4420151765622189200231Dr.HaoMa05010152025%100%占總行業業的收入入份額Shareofindustryrevenue汽車貸款款汽車租賃賃汽車保修修汽油汽車保險險汽車零件件汽車出租租商利潤Operatingmargin汽車制造造新車銷售商舊車商汽車修理理縱向細分分&產產業利利潤比較較—美國汽車車行業200232Dr.HaoMa戰略群組組戰略群組組指在同同一產業業內推行行一樣或或相似戰戰略的某某個企業業群體。。識別戰略略群組:區分企業業的主要要戰略指指標根據指標標定位企企業識別相似似群體寬產品線窄National一國市場范圍圍Global全球NATIONALLY-FOCUSED,SMALL,SPECIALISTPRODUCERSe.g.,Bristol(U.K.),ClassicRoadsters(U.S.),Morgan(U.K.)NATIONALLYFOCUSED,INTERMEDIATELINEPRODUCERSe.g.Tofas,Kia,Proton,MarutiREGIONALLY-FOCUSEDBROAD-LINEPRODUCERSe.g.Fiat,PSA,Renault,PERFORMANCECARPRODUCERSe.g.,Porsche,Maserati,LotusLUXURYCARMANUFACTURERSe.g.,Jaguar,RollsRoyce,BMWGLOBALSUPPLIERSOFNARROWMODELRANGEe.g.,Volvo,Subaru,Isuzu,Suzuki,Saab,HyundaiGLOBAL,BROAD-LINEPRODUCERSe.g.,GM,Ford,Toyota,Nissan,Honda,VW,DaimlerChrysler世界汽汽車制制造業業中的的戰略略群組組企業內內部分分析：：資資源源與能能力200235Dr.HaoMa資源本本位企企業觀觀外部環環境變變化多多端,資資源與與能力力為戰戰略提提供一一個相相對穩穩定的的立足足點。。資源與與能力力乃利利潤的的基本本來源源資源的的分類類：有形物質財力無形知識產產權（（技術術訣竅竅）品牌人力資資源200237Dr.HaoMa19481950195519601965197019751980198519901995FoundingofHondamotorcompany50cc2-cycleengine4cycleengines405ccmotorcycleRelatedproducts:groundtillers,marineengines,generators,pumps,chainsawsFirstproduct:clip-onengineforbicyclesThe50ccsuper-cubN360minicar1000ccGoldwingtouringmotorcycleAcuraCardivision本田公公司的的演變變精密儀儀器光學微電子子35mmSLRcameraCompactfashioncameraEOSautofocuscameraDigitalcameraVideostillcameraPlain-papercopierColorcopierColorlasercopierLasercopierBasicfaxLaserfaxMaskalignersExcimerlaseralignersStepperalignersInkjetprinterLaserprinterColorvideoprinterCalculatorNotebookcomputer佳能公公司的的核心心競爭爭力照相機機復印機機打印機機傳真機機計算機機/器器世界最最值錢錢的品品牌,2000RankCompanyBrandRankCompanyBrandvaluevalue($bn.)($bn.)1Coca-Cola72.58Disney33.62Microsoft70.29McDonald’’s27.93IBM53.210AT&T25.54Intel39.011Marlboro22.15Nokia38.512Mercedes21.16 GeneraElectric 38.113 Hewlett-Packard20.67 Ford 36.414CiscoSystems20.0Source:Interbrand價值鏈:麥麥肯錫業務務系統圖技術產品設計制造促銷分銷渠道服務邁克波特價值值鏈FIRMINFRASTRUCTURE企業基礎設施施HUMANRESOURCEMANAGEMENT人力資源TECHONOLOGYDEVELOPMENT技術研發PROCUREMENT采購投入 制造造產出 營銷服服務主要經營活動動支持活動利潤資源稀缺性資源相關行資源持久性資源可流動性性資源可復制性性產權侃價能力資源之于企業業的不可分程程度（鑲嵌性性）所帶來競爭優優勢的大小競爭優勢的可可持久性競爭優勢的可可收益性資源與能力創造利潤的潛能資源與能力創創造利潤的潛潛能第二講戰略管理的應應用200244Dr.HaoMa戰略管理的層層次企業總體經營營戰略企業經營范圍圍核心競爭力事業部間的關關系與外部企業的的關系事業部層競爭爭戰略基本競爭態勢勢和戰略200245Dr.HaoMa公司總體戰略略企業經營范圍圍的界定多樣化戰略200246Dr.HaoMa企業經營業務務范圍與企企業種類單一產業企業業主導產業企業業多樣化經營企企業200247Dr.HaoMa多樣化戰略縱向一體化前向后向橫向多元化相關非相關200248Dr.HaoMa幸福500家家:多樣化化企業的比例例非多樣化的企企業多樣化的企業業但自從70年年代以后,多多樣化的浪浪潮開始減弱弱19491954195919641969197470.263.553.753.939.937.029.836.546.346.160.163.0多樣化化的動動因:增增長,利利潤,風風險,權權力環境因因素產業停停滯競爭激激烈政府行行為技術變變革企業因因素現有產產業業業績不不佳剩余資資源利利用范圍經經濟與與協同同效應應管理者者因素素好大喜喜功個人私私欲多樣化化戰略略:邁邁克克波特特的3大檢檢驗應該向向什么么方向向(那那些產產業)多樣樣化:1.ATTRACTIVENESSTEST吸引力力:多多樣化化戰略略應指指導企企業進進入具具有吸吸引力力的或或潛在在吸引引力的的產業業。2.COSTOFENTRYTEST費用:進進入某某產業業的費費用應應小于于預期期的從從該產產業可可得的的未來來贏利利。3.BETTEROFTEST增益:企企業現現有產產業與與新進進產業業間有有協同同做用用，相相得益益彰。。戰略業業務單單元(SBU)StrategicBusinessUnit基本戰戰略類類型：：MichalePorter邁克潑潑特MilesandSnow邁爾思思和斯斯諾200252Dr.HaoMa邁克潑潑特基基本戰戰略類類型：差差異化化成成本領領先專專營營““堵堵在中中間””200253Dr.HaoMaMilesandSnow基本戰戰略姿姿態1前前瞻者者2分分析者者3守守成者者4被被動漂漂移者者200254Dr.HaoMa企業的的三大大任務務：戰戰略略的或或企業業家的的組組織的的或行行政的的生生產或或者技技術操操作的的200255Dr.HaoMa基本競競爭態態勢例例子前瞻者者：微微軟分分析析者：：松下下守守城者者：福福特T型車被動漂漂移者者：？？200256Dr.HaoMa建議閱閱讀材材料：：羅伯特特M格蘭特特公公司司戰略略管理理。光光明日日報出出版社社。200257Dr.HaoMa第三講講解剖競競爭優優勢:SELECT分析模模式200258Dr.HaoMa競爭優優勢的的解剖剖：SELECTSSubstance:實質內內涵EExpression：表現形形式LLocale：定位所所在EEffect:作用影影響CCause：：起因緣緣由TTime-Span:時間跨跨度200259Dr.HaoMa關于競競爭優優勢:優勢是是比蠻蠻勇更更好的的戰士士。威威廉-莎士士比亞亞1564-1616,英英國國劇作作家、、詩人人200260Dr.HaoMa關于競競爭優優勢:豬也可可能會會飛，，但但肯定定不如如鳥飛飛得漂漂亮。。200261Dr.HaoMa競爭優優勢的的定義義企業間間在任任何一一種可可以比比較測測量的的因素素、維維度、、或層層面上上的差差異或或不對對稱性性；這這種差差異或或不對對稱性性，實實際地地或假假想的的，使使得其其中一一個企企業比比其他他所有有企業業能夠夠更好好地提提供消消費者者價值值。競爭優優勢是是相比比較而而言的的，是因環環境而而變化化的。。200262Dr.HaoMa汽車牌牌照的的例子子:小小數優勢：：名望、、自豪豪和矚矚目獲得優優勢的的方法法：權權利利、優優秀、、資源源、運運氣、、游說說、強強迫或或它們們的任任意組組合200263Dr.HaoMa競爭優優勢的的三大大基礎礎1、以所有有權為為基礎礎2、以以獲取取權為為基礎礎3、以以知識識和能能力為為基礎礎200264Dr.HaoMa競爭優優勢的的創造造方式式積極創創造通過積積極加加強自自己公公司的的實力力,比比別別的公公司更更好地地創造造價值值遏制對對手限制、、減少少、或或中和和其它它市場場參與與者創創造顧顧客價價值的的能力力200265Dr.HaoMa競爭優優勢的的實質質內涵涵位置(靜態態)優優勢與與動態態優勢勢同質優優勢與與異質質優勢勢200266Dr.HaoMa動態優優勢能夠使使得企企業運運行更更加有有效果果和效效率的的、具具有行行動導導向的的、基基于專專業知知識和和技術術的企企業能能力組組合。。200267Dr.HaoMa位置優優勢：以擁有有某種種對企企業經經營效效果有有貢獻獻的特特定市市場位位置或或者利利于獲獲取資資源的的企業業地位位而具具有的的競爭爭優勢勢。這種優優勢通通常是是屬于于以所所有權權為基基礎的的或者者以獲獲得權權為基基礎的的競爭爭優勢勢。200268Dr.HaoMa動態優優勢的的種類類：創造性性靈靈活性性速速度效效率率質質量200269Dr.HaoMa支持動動態優優勢的的企業業家能能力：發掘和和理解解有價價值客客戶的的能力力發發現現和捕捕捉新新市場場的能能力開開發和和培養養新市市場的的能力力200270Dr.HaoMa支持持動動態態優優勢勢的的技技術術能能力力：：產品品研研究究開開發發能能力力產產品品設設計計過過程程設設計計核核心心競競爭爭力力大大規規模模制制造造能能力力200271Dr.HaoMa支持持動動態態優優勢勢的的組組織織管管理理能能力力：：激勵勵員員工工的的能能力力組組織織學學習習能能力力組組織織管管理理應應變變能能力力200272Dr.HaoMa支持持動動態態優優勢勢的的戰戰略略管管理理能能力力創建建、、協協調調、、整整和和、、重重組組、、和和應應用用組組織織知知識識與與競競爭爭力力的的戰戰略略技技巧巧。。調整整、、重重新新配配置置企企業業競競爭爭力力組組合合以以適適應應環環境境變變化化的的能能力力。。200273Dr.HaoMa位置置優優勢勢的的種種類類企業業內內部部的的資資源源秉秉賦賦相對對于于其其他他相相關關選選手手的的定定位位200274Dr.HaoMa企業業內內部部的的資資源源秉秉賦賦財務務實實力力有形形資資產產無形形資資產產人力力資資源源組織織文文化化管理理天天資資200275Dr.HaoMa相對對于于其其他他相相關關選選手手的的定定位位供應應商商購買買商商競爭爭者者合作作者者替代代者者互補補者者政府府顧客客200276Dr.HaoMa動態態優優勢勢和和位位置置優優勢勢的的關關系系動態態優優勢勢的的應應用用導導致致位位置置優優勢勢的的獲獲取取位置置優優勢勢的的應應用用導導致致動動態態優優勢勢的的獲獲取取動態態優優勢勢的的喪喪失失導導致致位位置置優優勢勢的的削削弱弱位置置優優勢勢的的缺缺乏乏導導致致動動態態優優勢勢的的消消失失200277Dr.HaoMa競爭爭優優勢勢的的表表現現形形式式有形形優優勢勢與與無無形形優優勢勢個別別(單單體體)優優勢勢與與復復合合優優勢勢200278Dr.HaoMa有形形競競爭爭優優勢勢和和無無形形競競爭爭優優勢勢：：產產品品和和市市場場為為線線索索的的分分析析1產品品2服服務務3感感受受200279Dr.HaoMa以體體驗驗和和感感受受為為基基礎礎的的消消費費者者價價值值獨特特性性：：不不可可替替代代不不可可重重復復人人性性化化：：量量體體裁裁衣衣熟熟悉悉親親密密參參與與性性：：親親臨臨其其境境互互動動交交流流200280Dr.HaoMa單體體競競爭爭優優勢勢和和復復合合競競爭爭優優勢勢：：以以資資源源為為線線索索的的分分析析基本本生生產產資資料料：：公公開開市市場場買買得得到到企業業資資源源：：與與企企業業的的獨獨特特關關系系企業業競競爭爭力力：：一一種種簡簡單單的的資資源源組組合合核心競爭力力：企業總總體核心競競爭力動態戰略管管理能力：：不斷保持持企業資源源與外部環環境要求想想契和的能能力。200281Dr.HaoMa競爭優勢的的定位所在在競爭優勢在在企業中的的不同層次次的存在：：1制度層層2公司管管理層3事業部部層4職能層層200282Dr.HaoMa競爭優勢的的定位所在在與個人相關關的優勢與企業相關關的優勢與虛擬相關關的優勢200283Dr.HaoMa競爭優勢的的效果絕對優勢與與相對優勢勢直接優勢與與間接優勢勢200284Dr.HaoMa競爭優勢的的起因緣由由自然原因:內外環境境與運氣氣人為原因因:管理功效效戰略運做做拉攏200285Dr.HaoMa競爭優勢勢的時間間跨度潛在的優優勢與現現實的優優勢短期優勢勢與持久久的優勢勢200286Dr.HaoMa實踐中的的SELECT:耐克的案案例成本優勢勢形象優勢勢200287Dr.HaoMa結語SELECT是內部相相互聯系系的SELECT的不同視視角SELECT的綜合應應用200288Dr.HaoMa第四講競競爭優勢勢的起因因緣由200289Dr.HaoMa競爭優勢勢的起因因：總總論內因和外外因：企業內部部外部環境境謀求和運運氣有目的地地尋求自發性地地產生200290Dr.HaoMa內部外部自發有意純粹的運運氣有準備地地尋找運運氣有用的雜雜草地下工作作者管理功效效戰略運作作拉攏競爭優勢勢的起因因縱覽200291Dr.HaoMa競爭爭優優勢勢運氣和它它有什么么關系？？200292Dr.HaoMa不同情境境下的運運氣類型型內生的外外生生的偶然發生生的有有用的雜雜草純純粹粹的運氣氣主動謀求求的地地下下工作有有準準備的運運氣200293Dr.HaoMa純運氣能獲得優優勢的純純運氣指指這樣一一種情況況：公司司外部的的因素自自然而然然的導致致競爭優優勢，不不受公司司有目的的的控制制和（或或）有意意識的操操縱。例子：農農場主發發現石油油礦藏。。200294Dr.HaoMa有準備的的運氣一個公司司是否幸幸運取決決于它的的具體位位置、本本身條件件、能力力以及當當時所采采取的行行動。例子：Microsoft與SeattleComputer以及IBM之間的故故事200295Dr.HaoMa有用的雜雜草一個公司司也可以以從其內內部意外外獲得的的運氣―――經常常從那些些看似意意外的發發現或創創中―――占據優優勢。例子：NutraSweetSweetener的故事200296Dr.HaoMa地下工作作一個組織織里的個個體或一一群人―――常常常是暫時時的或者者非正式式的―――私下里里自愿的的活動，，解決企企業上的的、技術術上的或或者組織織上面臨臨的挑戰戰，而這這些挑戰戰有可能能帶來正正式組織織里革新新性的操操作和有有益的結結果。例子：Lockheed的故事200297Dr.HaoMa準備走運運外部源頭頭內部機制制200298Dr.HaoMa運氣外部部源頭一一瞥獨享的或或不對稱稱的信息息源獨特的歷歷史事件件社會文化化趨勢的的變化技術的變變化顧客品位位與需求求的轉變變政府法規規的制定定與放松松（或解解除）優柔寡斷斷的競爭爭對手夢想實施施者200299Dr.HaoMa了解公司司內部機機制慧眼識英英才、并并鼓勵大大膽的試試驗培養基層層創新努努力的倡倡導擁護護者為革新創創造溫床床2002100Dr.HaoMa結論論如果果把把主主動動積積極極的的視視角角再再推推向極極致致，，運運氣氣其其實實是是被被創創造造出來來的的。。2002101Dr.HaoMa拉攏攏與與競競爭爭優優勢勢什么么是是戰戰略略拉拉攏攏：：1相相對對隱隱蔽蔽性性2間間接接性性3非非經經濟濟性性第三三方方的的策策略略政府府，，其其他他第第三三方方游游戲戲參參與與者者消消費費者者2002102Dr.HaoMa拉攏攏與與競競爭爭優優勢勢1、、勾結結和和謀謀2、、誘誘惑惑第第三三方方3、、游游說說政政府府4、、安安撫撫利利益益攸攸關關者者5、、與與顧顧客客合合作作2002103Dr.HaoMa競爭爭優優勢勢的的起起因因：：管管理理功功效效組織織結結構構與與創創新新組織織學學習習卓越越的的公公司司文文化化創造造性性的的人人力力資資源源政政策策權力力和和政政治治的的有有效效利利用用服務務業業的的戰戰略略管管理理2002104Dr.HaoMa企業業創創新新：：遵崇崇世世理理的的人人調調整整自自我我而而順順應應世世界界；；不不尊尊崇崇世世理理的的人人總總是是試試圖圖調調整整世世界界而而順順應應他他自自己己。。所所以以，，所所有有的的進進步步取取決決于于不不尊尊崇崇世世理理的的人人。。喬治治-肖伯伯納納1856-1950,愛爾爾蘭蘭劇劇作作家家、、評評論論家家2002105Dr.HaoMa預測測未未來來的的最最好好辦辦法法就就是是去去創創造造它它。。約翰翰-斯卡卡利利前蘋蘋果果計計算算機機公公司司董董事事長長2002106Dr.HaoMa組織文化：組織文化是一一個小組或組組織中共享的的價值觀念體體系。這種價價值觀念體系系影響組織人人員對組織的的認同與歸屬屬，決定組織織的親和力和和凝聚力，界界定組織成員員的行為規范范。2002107Dr.HaoMa不法先王之法法，

而法先先王之所以為為法。2002108Dr.HaoMa組織文化與競競爭優勢介紹四種文化化特色：公社型：關注注人也關注組組織任務人事網型：只只關注人事關關系，不大關關注任務散亂型：既不不很關注人，，又不大關注注任務雇傭軍型：只只重任務，不不重人與社交交2002109Dr.HaoMa組織權力和政政治的有效應應用權力基礎：強制高壓控制資源/獎獎賞專家職務權力個人魅力2002110Dr.HaoMa組織權力和政政治的有效應應用命令：組織為為依托的權力力；明確使用用勸說：個人為為依托的權力力；明確使用用影響：組織為為依托的權力力；暗中使用用政治游說：個個人為依托的的權力；暗中中使用2002111Dr.HaoMa新的權力源泉泉不是少數人人手中擁有的的錢財，而是許多人手手中掌握的信信息。約翰-奈斯比特2002112Dr.HaoMa競爭優勢的起起因：

戰略略運做企業定位與先先動優勢競爭戰略合作戰略合作型競爭戰戰略2002113Dr.HaoMa我們沒有永恒恒的盟友，我我們沒有永恒恒的敵人。我我們的利益是是永恒歷久的的，我們的利利益是我們要要盡職恪守的的。亨利-約翰-天普1784-1865,英國首相2002114Dr.HaoMa戰略運做：競競爭型戰略正面攻擊側面攻擊全面包圍集中戰略游擊戰2002115Dr.HaoMa戰略運做：合合作型戰略建立立足點共享資源與共共擔風險共享互補資源源和技術規模與范圍經經濟向合作者學習習建立戰略聯盟盟腳踩多個戰略略聯盟2002116Dr.HaoMa戰略運做:合作型競爭（（或競爭性合合作）Co-opetition：價值網競爭游戲的PARTS2002117Dr.HaoMa價值網:供應商替代者核核心企業互互補者購買商2002118Dr.HaoMaPARTSPLAYER玩家ADDED-VALUE增加價值RULES規則TACTICS策略SCOPE范圍2002119Dr.HaoMa商業是戰爭與與和平的聯聯合體合作可以增加加價值競爭分割價值值不是戰爭、和和平、戰爭的的循環……而是戰爭和和和平同時進行行……“你不得不同同時進行競爭爭與合作”RayNoorda,Novell合作型競爭同競爭對手雙雙贏的機會，，真有么？人人們經常談到到企業內的合合作，在團隊隊中工作和共共享信息等。。但是跨出企企業之外來看看，讓競爭對對手“贏”似似乎很幼稚。。但事實不是是這樣的。重重要的不是別別人是否贏--別人在某些時時候會贏是不不爭的事實--而是你是否會會贏。亞當-布蘭登博格巴利-內爾巴夫Co-opetition作者2002121Dr.HaoMa競爭型合作指指南怎樣在合作中而不不成為一個圣圣人在競爭中保留留/消滅對手手博弈理論博弈理論博弈理論分析析競爭與合作作間的相互關關系創立者:JohnvonNeumannandOskarMorgenstern(1944)這個領域逐漸漸贏得了關注注1994諾諾貝爾獎FCC頻譜拍賣管理顧問應用用改變游戲的構構成（PARTS））：操縱或改換玩玩家2002124Dr.HaoMa競爭者和互補補者如果與消費者者單獨擁有你你的產品相比比，他們在同同時擁有其他他玩家的產品品時，對你的的產品評價上上升，那么玩玩家是互補者者。如果與消費者者單獨擁有你你的產品相比比，他們在同同時擁有其他他玩家的產品品時，對你的的產品評價下下降，那么玩玩家是競爭者者.互補者和競爭爭者:供給方如果與向你單單獨提供資源源相比，供給給商更喜歡向向你和其他玩玩家同時提供供資源，那么么玩家就是互互補者。如果與向你和和其他玩家同同時提供資源源相比，供應應商更喜歡向向你單獨提供供資源，那么么玩家就是競競爭者。供給方:舉例Compaq&Dell彼此互相競爭爭英特爾的最最新芯片在支付Intel的R&D成本方面相互互補充American&Delta在著陸關口方方面相互競爭爭在減少Boeing’sR&D成本方面相互互補充多角色:JekyllandHyde競爭威脅還是是互補機會?電影院和租賃賃錄像帶傳統和網絡書書商(BookZone)“無紙”辦公公室ATM自動機器互補者創作市市場競爭者分割市市場改變游戲的構構成（PARTS））：改變玩家的增增加價值2002129Dr.HaoMa增值你所得到的基基于你的增加加價值增加價值= 有你的總總價值減減去沒有你的總價價值這是你所帶給給別人的增加加價值Texas槍戰如果你知道了了其他方面的的價值，就先先發制人如果你不確定定，那么就跟跟在別人后面面Allocentrism增加價值站在別人的角角度評價自己己的增加價值值規則站在別人的角角度預測別人人對你行動的的反應理解站在別人的角角度來看他們們是怎么看這這場博弈的改變博弈要擺正心態...“哲學家只是是解釋世界.可更重要的是是，改變它。。”改變游戲的構構成（PARTS））：改變游戲規則則2002134Dr.HaoMa規則“當博弈的規則則證明不能獲獲得勝利，英英國的紳士們們就改變了規規則.”買方和賣方間間規則結構協協商規則來自習慣合同安排政府合同規則在有規則的博博弈中，你需需要預測對自自己行動的反反應商業博弈有一一些規則最優惠顧客條條款迎合競爭條款款MFCs是如何改變博博弈的?協商動機保證成本相等等合同規則在有規則的博博弈中，你需需要預測對自自己行動的反反應商業博弈有一一些規則最優惠顧客條條款迎合競爭條款款MFCs是如何改變博博弈的?協商動機保證成本相等等改變游戲的構構成（PARTS））：改變策略TACTICS2002138Dr.HaoMaGMandFord信用卡你想向誰收取取高額費用?或者低額費費用?對于GM來講，有什么么對于一個家庭庭來講，有什什么GMandFord之間改變動力力常客項目比較較策略“感知就是事實實”無論他們是如如何精確，對對世界的感知知仍推動行為為。策略是采取行行動來塑造其其他玩家的感感知改變游戲的構構成（PARTS））：改變范圍2002141Dr.HaoMa范圍局部是整體嗎嗎?“沒有人是一一整塊島嶼””認識到博弈間間的聯系聯系通過玩家增加價值(互補)規則(最優惠消費費者.)感知(威威脅，先例)思考商業競爭中總是有更大的博弈多市場競爭兩個或兩個以以上的一組企企業同時在兩兩個或者兩個個以上的市場場中進行競爭爭：多種產品市場場競爭多種地域市場場競爭多國市場競爭爭多種產品/地地域市場競爭爭2002144Dr.HaoMa多市場競爭相互忍讓戰略對策選擇擇1不做反應應2直面還擊擊3迂回還擊擊4全面還擊擊2002145Dr.HaoMa多市場競爭爭影響互相忍忍讓的因素素：跨市場勢力力分布資源差異相關多樣化化戰略內部協調和和獎勵機制制2002146Dr.HaoMa多市場競爭爭戰略選擇的的決定因素素：進攻類型雙方對多方方市場之間間關聯性的的認識促使反應的的激勵因素素進行反應的的可行性2002147Dr.HaoMa多市場競爭爭進攻類型：：減價廣告沖擊新產品新進入者2002148Dr.HaoMa多市場競爭爭雙方對多方方市場之間間關聯性的的認識：市場重疊程程度總體戰略組織結構2002149Dr.HaoMa多市場競爭爭促使反應的的激勵因素素：被攻擊市場場的重要性性被攻擊市場場的潛在戰戰略意義對被攻擊市市場的重要要性的感受受和認識對攻擊者的的重要性的的感受和認認識2002150Dr.HaoMa多市場競爭爭進行反應的的可行性：：進入壁壘市場間的多多樣性資源差異性性2002151Dr.HaoMa競爭優勢集集合主導競爭優優勢支持性的競競爭優勢2002152Dr.HaoMa前言戰略的實質質就是獲勝勝。在商業業領域中，，獲勝是要要創造出持持久的出色色表現。將企業視為為勝利的載載體，優勢勢的集合。。2002153Dr.HaoMaNIKE：：JUSTDOIT！強大的研發發。不斷將生產產基地轉移移到低工資資國家。有效的廣告告攻勢，周周密安排的的促銷活動動，以及名名人對產品品的認同。。2002154Dr.HaoMa永遠低價，，永遠！1945年：首次零零售業經歷歷。1962年年：第一批批沃爾馬特特開業。1970年年：沃爾馬馬特公開上上市。1985年年：沃頓被被評為美國國最富有的的人。1996年年：沃爾馬馬特財富500強中中排名第四四，并成為為美國最大大的雇主。。2002年年:幸幸福500強之首2002155Dr.HaoMa建店地址。。存貨管理。。高效率的運運輸和配送送系統。與供應商的的談判實力力以及良好好關系。先進的信息息系統和技技術。勤儉的管理理風格和企企業文化。。員工的敬業業精神，團團隊精神。。永遠低價，，永遠！2002156Dr.HaoMaGE:我們為生活活帶來美好好的事物！！剝離那些表表現不好、、發展速度度低業務。。購并代表著著未來的高高速增長業業務。整合后的業業務組合從從傳統的家家庭用品制制造業務轉轉變為提供供全球化服服務和高科科技業務。。2002157Dr.HaoMa沒有邊界的的未來中的的一個沒有有邊界的企企業。聯系著各個個業務的簡簡單理念就就是獲勝。。這一邏輯和和標準確保保在所有的的業務中都都是贏家，，而整個企企業是所有有贏家隊伍伍的系統集集成。我們為生活活帶來美好好的事物！！2002158Dr.HaoMa小結結耐克是是一個個很好好關于于獲勝勝態度度和精精神的的案例例。沃爾馬馬特的的目標標是成成為商商品零零售業業的最最佳。。通用電電氣堅堅持它它的業業務組組合中中每一一項都都是相相應行行業中中的前前兩名名。這些企企業都都是贏贏家是是因為為它們們有著著爭取取冠軍軍的愿愿望。。它們們要在在各個個方面面實現現超越越。2002159Dr.HaoMa優勢集集合的的動態態耐克從從成本本優勢勢轉移移到在在質量量、形形象和和聲譽譽等方方面的的區別別優勢勢。沃爾馬馬特通通過為為它對對原有有客戶戶提供供服務務過程程中已已經創創造出出了新新的優優勢集集合。。通用電電氣有有目的的性地地尋找找和更更新其其業務務組合合，轉轉移到到那些些有著著優勢勢、統統治地地位和和更大大獲勝勝把握握中的的業務務中去去。2002160Dr.HaoMa贏家的的基本本元素素：優優勢組組合企業應應該是是獲勝勝的載載體。。優勢組組合的的變化化和更更新，，及其其組成成部分分的變變化是是如何何影響響到企企業業業績的的。理解優優勢組組合的的關鍵鍵部分分以及及不同同優勢勢如何何相互互作用用將幫幫助經經理人人更好好地參參與優優勢組組合。。2002161Dr.HaoMa優勢組組合：：組成成和動動態主導優優勢是是組合合的核核心部部分。。輔助優優勢保保證主主導優優勢更更加完完整和和有效效率。。2002162Dr.HaoMa優勢組組合：：組成成和動動態（（1））主導優優勢和和輔助助優勢勢主導優優勢應應該是是更有有持續續性的的。輔助優優勢更更易于于改變變和適適應條條件的的變化化。2002163Dr.HaoMa優勢組組合：：組成成和動動態（（2））保持優優勢第一種種方法法是依依靠獨獨特的的資源源或者者可防防御的的地位位并試試圖阻阻止模模仿。。第二種種方法法是依依靠不不斷的的創新新來創創造一一系列列的短短期優優勢以以保持持企業業在整整個時時間中中的全全面優優勢。。2002164Dr.HaoMa優勢組組合：：組成成和動動態（（3））擴大競競爭優優勢主導優優勢可可以通通過補補充性性優勢勢來擴擴大，，有時時甚至至是借借來的的。休斯電電子（（Hughes））微軟2002165Dr.HaoMa優勢組組合：：組成成和動