一、單項(xiàng)選擇題歐陽(yáng)光明(2021.03.07).以下說(shuō)法不正確的是B。A.職權(quán)跟組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中的職位緊密相關(guān)B.職權(quán)跟個(gè)人特質(zhì)緊密相關(guān)C.職權(quán)是指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的決定權(quán).由直線型管理者向自己轄屬以外的個(gè)人或職能部門(mén)授權(quán)，允許他們按照一定的程度和制度，在一定的職能范圍內(nèi)行使的某種職權(quán)，是CoA.職能職權(quán)8.直線職權(quán)C.參謀職權(quán).影響有效管理幅度的因素不包括Co從管理者與被管理者的工作內(nèi)容.管理者與被管理者的工作能力^管理者與被管理者的工作報(bào)酬.下列因素中有助于管理幅度擴(kuò)大的因素是BoA.主管所處的管理層次較高B.計(jì)劃制定得詳盡周到^下屬的工作地點(diǎn)在地理上比較分散下列B不是扁平結(jié)構(gòu)的組織所具有的優(yōu)點(diǎn)。A.信息傳遞速度快B.每位主管能夠?qū)ο聦龠M(jìn)行詳盡的指導(dǎo)C.有利于下屬發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性D.信息失真的可能性小矩陣式組織的主要缺點(diǎn)是CoA.分權(quán)不充分B.多頭領(lǐng)導(dǎo)C.對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理要求高D.組織穩(wěn)定性差企業(yè)中管理干部的管理幅度，是指他Ao從直接管理下屬數(shù)量所管理的部門(mén)數(shù)量^所管理的全部下屬數(shù)量D.B和C8.某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷(xiāo)售的責(zé)任委派給一位市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷(xiāo)辦事處，但同時(shí)總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)辦事處的經(jīng)理們直接向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)每天的銷(xiāo)售數(shù)字，而總會(huì)計(jì)師也可以直接向各經(jīng)銷(xiāo)辦事處經(jīng)理們下指令°總經(jīng)理的這種做法違反了B原則。*歐陽(yáng)光明*創(chuàng)編 2021.03.07A.權(quán)責(zé)對(duì)等8.命令統(tǒng)一C.集權(quán)化D.職務(wù)提高、職能分散9.在下述C情況下，管理幅度可適當(dāng)加大？A.所處管理層次較高的主管人員8.工作環(huán)境不穩(wěn)定C.計(jì)劃完善D.不同下屬工作崗位的分布比較分散.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是BDO從研究與開(kāi)發(fā)B提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖C.分析財(cái)務(wù)構(gòu)成D.編制職務(wù)說(shuō)明書(shū).在各組織中，管理層次要受到C的影響。A.組織成員B.組織規(guī)模^管理幅度D.組織層次.管理層次與管理幅度的反比關(guān)系決定了兩種基本的CD管理組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。A梯形8.方形C.扁平D.錐形.組織的設(shè)計(jì)必須考慮人的因素即BoA.有利于人的能力的提高B.有利于人的發(fā)展C.有利于個(gè)性的發(fā)揮D.有利于個(gè)人潛能的發(fā)揮14.過(guò)分集權(quán)的弊端包括DoA.降低決策的質(zhì)量B.降低決策的頻率C.降低組織的適應(yīng)能力D.降低組織成員的熱情.哈默和錢(qián)比在《公司再造》一書(shū)中所指的“3^”力量是ABCoA.顧客B.競(jìng)爭(zhēng)C.變革D.文化.組織變革按照C可以分為主動(dòng)性變革和被動(dòng)性變革。A.工作的對(duì)象不同B.變革的程度與速度不同C.組織所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境狀況不同.組織變革的目標(biāo)應(yīng)該是ABCoA.使組織更具環(huán)境適應(yīng)性 B/吏管理者更具環(huán)境適應(yīng)性C.使員工更具環(huán)境適應(yīng)性D.使董事會(huì)更具環(huán)境適應(yīng)性.對(duì)C的改變包括對(duì)業(yè)務(wù)流程與方法的重新設(shè)計(jì)、修正和組合,*歐陽(yáng)光明*創(chuàng)編 2021.03.07包括更換機(jī)器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等等。A.人員B.結(jié)構(gòu)C.技術(shù)與任務(wù).對(duì)人員的變革，敘述正確的是AA.指員工在態(tài)度，技能.期望.認(rèn)知和行為上的改變8.變革的主要任務(wù)是組織成員之間在權(quán)力和利益等資源方面的重新分配C.M須注重員工的參與D.注重改善人際關(guān)系并提高實(shí)際溝通的質(zhì)量20.組織變革的第一步是A。A.通過(guò)組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆B.分析變革因素，制定改革方案C.選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃D.評(píng)價(jià)變革效果，及時(shí)進(jìn)行反饋.改變員工原有的觀念和態(tài)度是組織在C的中心任務(wù)。A.解凍期間 8.變革階段 C再凍結(jié)階段.組織變革中，團(tuán)隊(duì)的阻力包括生。A.利益上的影響 BJM理上的影響C.組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響D.人際關(guān)系調(diào)整的影響23屬于組織變革中來(lái)自個(gè)人因素的壓力是CoA.員工的工作變動(dòng)B.組織中的結(jié)構(gòu)變動(dòng)C.家庭法律糾紛.消除組織變革阻力的管理對(duì)策有ABCoA.客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱B.創(chuàng)新組織文化C.創(chuàng)新策略方法和手段D.加強(qiáng)流程改造25.B是集體工作的一種形式，它起到了匯聚各種信息、加強(qiáng)人員交流.協(xié)調(diào)部門(mén)關(guān)系等重要作用。()A.委員會(huì)B.團(tuán)隊(duì)C.組織.某總經(jīng)理把產(chǎn)品銷(xiāo)售的責(zé)任委派給一位市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理，由其負(fù)責(zé)所有地區(qū)的經(jīng)銷(xiāo)辦事處，但同時(shí)總經(jīng)理又要求各地區(qū)經(jīng)銷(xiāo)辦事處的經(jīng)理們直接向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)每天的銷(xiāo)售數(shù)字，而總會(huì)計(jì)師也可以直接向各經(jīng)銷(xiāo)辦事處經(jīng)理們下指令?？偨?jīng)理的這種做法違反了什么原則？(B)A.責(zé)權(quán)對(duì)應(yīng)原則B.指揮鏈的指揮統(tǒng)一性原則C.集權(quán)化原則 D.職務(wù)提高、職能分散原則.汪力是一民營(yíng)企業(yè)的職員，他工作中經(jīng)常接到來(lái)自上邊的兩個(gè)有時(shí)甚至相互沖突的命令。以下哪種說(shuō)法指出了導(dǎo)致這一現(xiàn)象的最本質(zhì)原因？（D）A.該公司在組織設(shè)計(jì)上采取了職能型結(jié)構(gòu)。B.該公司在組織運(yùn)作中出現(xiàn)了越級(jí)指揮問(wèn)題。C該公司的組織層次設(shè)計(jì)過(guò)多。D.該公司組織運(yùn)行中有意或無(wú)意地違背了統(tǒng)一指揮原則。28.有一天，某公司總經(jīng)理發(fā)現(xiàn)會(huì)議室的窗戶(hù)很臟，好象很久沒(méi)有打掃過(guò)，便打電話(huà)將這件事告訴了行政后勤部負(fù)責(zé)人，該負(fù)責(zé)人立刻打電話(huà)告訴給事務(wù)科長(zhǎng)，事務(wù)科長(zhǎng)又打電話(huà)給公務(wù)班長(zhǎng)，公務(wù)班長(zhǎng)便派了兩名員工，很快就將會(huì)議室的窗戶(hù)擦干凈。過(guò)了一段時(shí)間，同樣的情況再次出現(xiàn)。這表明該公司在管理方面存在著什么問(wèn)題？（A）A.組織層次太多。B.總經(jīng)理越級(jí)指揮。C.各部門(mén)職責(zé)不清。 D.員工缺乏工作主動(dòng)性。.非管理性事務(wù)的增多會(huì)使管理幅度（C）A.增加 B.不變 C.減少 D.擴(kuò)大.某公司隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，其由總經(jīng)理直管的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍人數(shù)也從3人增加到近100人。最近，公司發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)人員似乎有點(diǎn)松散，對(duì)公司的一些做法也有異議，但又找不到確切的原因。從管理的角度看，你認(rèn)為出現(xiàn)這種情況的主要原因最大可能在于：（C）A.營(yíng)銷(xiāo)人員太多，產(chǎn)生了魚(yú)龍混雜的情況。*歐陽(yáng)光明*創(chuàng)編B.總經(jīng)理投入的管理時(shí)間不夠，致使?fàn)I銷(xiāo)人員產(chǎn)生了看法。C.總經(jīng)理的管理幅度太寬，以致于無(wú)法對(duì)營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍實(shí)行有效的管理D.營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的管理層次太多，使得總經(jīng)理無(wú)法與營(yíng)銷(xiāo)人員實(shí)現(xiàn)有效的溝通。31.在組織中，直線與參謀兩類(lèi)不同職權(quán)在確保企業(yè)有效運(yùn)行上存在著以下哪種關(guān)系？（C）A.領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo) B.一般協(xié)作同事。^負(fù)直接責(zé)任與協(xié)助服務(wù)。口命令與服從。32.除了較低層次決策的數(shù)量、涉及的范圍以及對(duì)這些決策的控制等標(biāo)志外，反映分權(quán)程度的標(biāo)志還有：（B）A.高層次管理者的管理幅度 B.組織中的管理層次C.低層次決策實(shí)施所涉及的費(fèi)用數(shù)額D.低層次決策的上級(jí)認(rèn)可33.以下各種說(shuō)法中，你認(rèn)為哪一種最能說(shuō)明企業(yè)組織所采取的是越來(lái)越分權(quán)的做法？（B）A.更多的管理人員能對(duì)下屬提出的建議行使否決權(quán)。B.下屬提出更多的建議并有更大的比例被付諸實(shí)施。C.較低層次的管理人員愿意提出更多、更重要的改進(jìn)建議。D.采取了更多的措施減輕高層主要領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)。.組織設(shè)計(jì)最為重要的基礎(chǔ)工作是：（8）A.部門(mén)劃分與結(jié)構(gòu)形成 B.職務(wù)設(shè)計(jì)與人員調(diào)配^管理人員的素質(zhì)和能力 D.職務(wù)設(shè)計(jì)與分析.判斷一個(gè)組織分權(quán)程度的主要依據(jù)是：（D）從按地區(qū)設(shè)置多個(gè)區(qū)域性部門(mén) B.設(shè)置多個(gè)中層的職能機(jī)構(gòu)*歐陽(yáng)光明*創(chuàng)編仁管理幅度、管理層次增加A.直線制。 *歐陽(yáng)光明*創(chuàng)編仁管理幅度、管理層次增加A.直線制。 B,^能制工.一分廠歐陽(yáng)光明創(chuàng)編C矩陣制—JD直線職能制。

第一分廠I設(shè)計(jì)科制造科——2021.0設(shè)計(jì)科307 ——制造科口命令權(quán)的下放程度.以下四種作法，哪一種最能說(shuō)明該組織所采取的是較為分權(quán)的做法？（B）A.采取了多種有利于提高員工個(gè)人能力的做法。8.努力使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)集中精力于高層管理。C.更多、較為重要的決定可由較低層次的管理人員作出。D.采取積極措施減輕上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)。.某公司為了更好地開(kāi)展業(yè)務(wù)，制定了重組計(jì)劃，該計(jì)劃準(zhǔn)備在全國(guó)六大地區(qū)設(shè)立經(jīng)銷(xiāo)辦事處（營(yíng)業(yè)所），每個(gè)辦事處都用電腦直接與中央數(shù)據(jù)庫(kù)連網(wǎng)。這意味著該公司今后朝什么方向發(fā)展？（C）A.集權(quán)化 B.分權(quán)化 C.部門(mén)化 D.矩陣化.如果你是一位公司的總經(jīng)理，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司中存在許多小團(tuán)體時(shí)，你的態(tài)度是：（D）A.立即宣布這些小團(tuán)體為非法，予以取締8.深入調(diào)查，找出小團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)人，向他們提出警告，不要再搞小團(tuán)體仁只要小團(tuán)體的存在不影響公司的正常運(yùn)行，可以對(duì)其不聞不問(wèn)，聽(tīng)之任之D.正視小團(tuán)體的客觀存在性，允許、乃至鼓勵(lì)其存在，對(duì)其行為加以積極引導(dǎo)39.現(xiàn)有某企業(yè)具有如下組織結(jié)構(gòu)廠長(zhǎng)根據(jù)上圖可知，該企業(yè)所采用處的組織形式是比較典型的：（D）財(cái)務(wù)處卜I 質(zhì)管處第一車(chē)間 I第二車(chē)間I第三車(chē)間第一車(chē)間第二車(chē)間第三車(chē)間*歐陽(yáng)光明*創(chuàng)編 2021.03.07.某企業(yè)具有如下組織結(jié)構(gòu)：如果由你來(lái)?yè)?dān)任該企業(yè)的廠長(zhǎng)，為使該企業(yè)在高度動(dòng)態(tài)的環(huán)境下良好地運(yùn)行，應(yīng)特別關(guān)注下面哪一類(lèi)內(nèi)部管理問(wèn)題？（A）A.統(tǒng)一指揮的效率。B．組建跨部門(mén)的委員會(huì)并保持對(duì)委員會(huì)運(yùn)行效率和工作質(zhì)量的關(guān)注。C.把各車(chē)間建成利潤(rùn)中心同時(shí)編制好內(nèi)部?jī)r(jià)格結(jié)算體系。D．消除各職能部門(mén)人員的臨時(shí)觀念，同時(shí)解決好可能出現(xiàn)的多頭指揮問(wèn)題。.一家產(chǎn)品單一的跨國(guó)公司在世界許多地區(qū)擁有客戶(hù)和分支機(jī)構(gòu)，該公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)考慮按什么因素來(lái)劃分部門(mén)？（C）A.職能 8.產(chǎn)品 ^地區(qū) D.矩陣結(jié)構(gòu).某大型證券公司將其所有活動(dòng)組成了銀行部、一級(jí)市場(chǎng)部、二級(jí)市場(chǎng)部、行政業(yè)務(wù)部等部門(mén)。其中，行政業(yè)務(wù)部下設(shè)有國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)部和海外業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)部。按公司高層管理部門(mén)的計(jì)劃，公司將在今后5年內(nèi)，在全國(guó)各大城市和亞洲、歐洲、北美設(shè)立證券業(yè)務(wù)分公司。由此可見(jiàn)：（）A.該公司目前采取的是職能型組織結(jié)構(gòu)，5年后仍將維持這一結(jié)構(gòu)B.該公司目前按地區(qū)原則組織活動(dòng)，5年后將改為按業(yè)務(wù)性質(zhì)組織活動(dòng)C.該公司現(xiàn)在采取職能及地區(qū)型組織結(jié)構(gòu)，5年后將改為按國(guó)家安排業(yè)務(wù)活動(dòng)D.該公司現(xiàn)在按業(yè)務(wù)性質(zhì)組織活動(dòng)，5年后將改為地區(qū)型組織結(jié)構(gòu).許多從小到大發(fā)展起來(lái)的企業(yè)，在其企業(yè)發(fā)展的初期通常采用的是直線制形式的組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)所具有的最大優(yōu)點(diǎn)是：（D）A.能夠充分發(fā)揮專(zhuān)家的作用，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。B.加強(qiáng)了橫向聯(lián)系，能夠提高專(zhuān)業(yè)人才與專(zhuān)用設(shè)備的利用率。^每個(gè)下級(jí)能夠得到多個(gè)上級(jí)的工作指導(dǎo)，管理工作深入細(xì)致?？?命令統(tǒng)一，指揮靈活，決策迅速，管理效率較高。.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)必須與其戰(zhàn)略相匹配。企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響是：（C）A.戰(zhàn)略不同，要求開(kāi)展的業(yè)務(wù)活動(dòng)也會(huì)隨之不同，從而會(huì)影響部門(mén)設(shè)置。B.不同戰(zhàn)略有不同的重點(diǎn)，會(huì)影響各部門(mén)與職務(wù)的相對(duì)重要性及相互關(guān)系。C.A和B都對(duì)。 D.A和B都不對(duì)。.中華商務(wù)中心是一家合資企業(yè)，以物業(yè)經(jīng)營(yíng)為主要業(yè)務(wù)。目前有寫(xiě)字樓租戶(hù)272家，公寓租戶(hù)426家，商場(chǎng)租戶(hù)106家。公司在總經(jīng)理下設(shè)有物業(yè)部、市場(chǎng)部、財(cái)務(wù)部、人事部、公關(guān)部、業(yè)務(wù)發(fā)展部等部門(mén)。物業(yè)部下設(shè)置了寫(xiě)字樓管理部、公寓管理部、商場(chǎng)管理部以及其他配套部門(mén)。試問(wèn)，其整個(gè)公司和物業(yè)部?jī)?nèi)部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分別采取了何種部門(mén)化或部門(mén)劃分形式？（八）A.職能部門(mén)化和顧客部門(mén)化。B.顧客部門(mén)化和職能部門(mén)化。C.均為職能部門(mén)化?？?均為顧客部門(mén)化。.某小型塑料彩印廠為取得市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，計(jì)劃高價(jià)引進(jìn)高科技型生產(chǎn)線。廠領(lǐng)導(dǎo)為使引進(jìn)設(shè)備早日投產(chǎn)，決定從生產(chǎn)、銷(xiāo)售等部門(mén)臨時(shí)*歐陽(yáng)光明*創(chuàng)編 2021.03.07抽調(diào)人員，采取“大會(huì)戰(zhàn)”的形式保證生產(chǎn)線安裝工程的管理先進(jìn)性。由此可以推測(cè)長(zhǎng)期以來(lái)該企業(yè)最有可能采用的基本組織形式是：（D）A.直線結(jié)構(gòu)。 B.直線職能結(jié)構(gòu)。C.事業(yè)部結(jié)構(gòu)。 D.矩陣型結(jié)構(gòu)。47.沸光廣告公司是一家大型廣告公司，業(yè)務(wù)包括廣告策劃、制作和發(fā)行?？紤]到一個(gè)電視廣告設(shè)計(jì)至少要經(jīng)過(guò)創(chuàng)意、文案、導(dǎo)演、美工、音樂(lè)合成、制作等專(zhuān)業(yè)的合作才能完成，下列何種組織結(jié)構(gòu)能最好地支撐沸光公司的業(yè)務(wù)要求？（C）八.直線制。 B.職能制。 C矩陣制。 D.事業(yè)部制。48.如果在一個(gè)組織中，存在著許多非正式群體，各群體相互之間看法分歧，但這些群體內(nèi)部的凝聚力卻很強(qiáng)。這樣，當(dāng)這些群體對(duì)該組織的高層領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度很不一致時(shí)，則對(duì)該組織的工作效率及員工滿(mǎn)意度可作如下推斷：（口）從工作效率與員工滿(mǎn)意度均很高。8.工作效率取決于群體目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性，員工滿(mǎn)意度很高。^工作效率高，員工的平均滿(mǎn)意度適中，但滿(mǎn)意度高低相當(dāng)分散。D.平均工作效率低，員工滿(mǎn)意度很高。49.國(guó)際上大型兼并重組不斷產(chǎn)生，這表明：（）A：兼并重組有利可圖B：強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)C：大型企業(yè)要獲得壟斷力量D：企業(yè)在追趕潮流*歐陽(yáng)光明*創(chuàng)編 2021.03.0750、當(dāng)代管理機(jī)構(gòu)變革的一大趨勢(shì)是：(B)A:管理層次復(fù)雜化B:組織結(jié)構(gòu)扁平化匚管理幅度日益減少D：錐型結(jié)構(gòu)更受歡迎51、在企業(yè)中，財(cái)務(wù)主管與財(cái)會(huì)人員之間的職權(quán)關(guān)系是：(A)A：直線職權(quán)關(guān)系B：參謀職權(quán)關(guān)系匚既是直線職權(quán)關(guān)系又是參謀職權(quán)關(guān)系D：都不是52、在組織規(guī)模一定的條件下，管理層次越少，其管理幅度就會(huì)：(A)A：越大8：越小C：不變D：不一定53、企業(yè)管理人員涉及組織的管理層次和管理幅度，確定各個(gè)管理部門(mén)和崗位，規(guī)定他的責(zé)任和權(quán)利。這些工作被稱(chēng)為：(C)A：職能分析 8：管理規(guī)范設(shè)計(jì) C：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)D：協(xié)調(diào)方式的設(shè)計(jì)54、關(guān)于管理幅度和管理層次，下述說(shuō)法中明顯不正確的是：(D)A：管理層次一般與組織規(guī)模成正比B：在組織規(guī)模一事實(shí)上的條件下、管理層次與管理幅度成反比C：組織成員越多，管理層次一般也就越多口：主管所能直接控制的下屬越多，管理層次一般就越多55、把生產(chǎn)要素按照計(jì)劃的各項(xiàng)目標(biāo)和任務(wù)的要求結(jié)合成為一個(gè)整體，把計(jì)劃工作中制定的行動(dòng)方案落實(shí)到每一個(gè)環(huán)節(jié)和崗位，以確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這是管理的：(B)A:計(jì)劃職能 B:組織職能 C:領(lǐng)導(dǎo)職能 D:控制職能56、組織設(shè)計(jì)中最為重要的基礎(chǔ)工作是：(B)A:部門(mén)劃分 B:職務(wù)設(shè)計(jì)與分析 C：人員的激勵(lì)D：組織目標(biāo)的分解57、現(xiàn)代大公司廣為采用的組織形式是：(D)八：直線制B:職能制C:直線職能制D:事業(yè)部制58、正式組織的活動(dòng)成本和效率為主要標(biāo)準(zhǔn)，其基本特征是：(D)八：自發(fā)性B:內(nèi)JU性C:不穩(wěn)定性D:正規(guī)性59、組織成員的滿(mǎn)足程度最低的信息溝通方式是：(A)八：鏈?zhǔn)綔贤?8：環(huán)式溝通 匚輪式溝通 D：全通道式溝通60、一個(gè)組織的下級(jí)向上級(jí)匯報(bào)情況屬于：(A)八：縱向信息溝通 8：橫向信息溝通 匚斜向信息溝通D：非正式的信息溝通61、易導(dǎo)致多頭領(lǐng)導(dǎo)，不能實(shí)行統(tǒng)一指揮的組織形式是：(C)八：直線制B：職能制匚直線職能制 D：事業(yè)部制62、下列哪項(xiàng)因素不利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)組織的分權(quán)：(D)A：組織規(guī)模很大B：活動(dòng)具有一定的分散性C：高層對(duì)低層的決策控制程度低 D：企業(yè)內(nèi)部政策具有統(tǒng)一性63、在下述哪種情況不，管理幅度可以適當(dāng)?shù)募哟螅海–）A:所處管理層次較高的主管人員 B:工作環(huán)境不穩(wěn)定C：計(jì)劃完善 D：不同下屬工作崗位的分布比較分散64、要想避免多頭領(lǐng)導(dǎo)和多頭指揮，就必須做好組織中的哪項(xiàng)工作？（B）A：計(jì)劃 B：組織C：領(lǐng)導(dǎo)D：控制65、職能制的優(yōu)點(diǎn)是：（C）八：權(quán)力統(tǒng)一 8：命令統(tǒng)一C：解決主管負(fù)責(zé)人對(duì)專(zhuān)業(yè)指揮的困難 D：決策訊速66、有效的管理幅度受到諸多因素的影響，除了：（C）A：工作能力 8：工作環(huán)境匚工作情緒 口：工作內(nèi)容和性質(zhì)67、對(duì)于規(guī)模較小、任務(wù)單一且人員較少的組織，一般適宜于采用：（B）A：職能制的組織結(jié)構(gòu)形式 B：直線制的組織結(jié)構(gòu)形式C：事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)形式D：矩陣式的組織結(jié)構(gòu)形式68、管理層次較多而管理幅度較小的錐型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：（D）A：縮短上下級(jí)距離，密切上下級(jí)關(guān)系B：信息縱向流通快，管理費(fèi)用低匚管理嚴(yán)密、分工明確、上下級(jí)易于協(xié)調(diào)口：被管理者有較大的自主性，積極性和滿(mǎn)足感。二、判斷（請(qǐng)對(duì)下列各問(wèn)題進(jìn)行判斷，如果你認(rèn)為該題是錯(cuò)誤的，*歐陽(yáng)光明*創(chuàng)編 2021.03.07請(qǐng)?jiān)谠擃}后的括號(hào)內(nèi)打上x(chóng)；如果你認(rèn)為該題是正確的，請(qǐng)?jiān)谠擃}后的括號(hào)內(nèi)打上M并將正確的表述寫(xiě)在該題之下。）．隨著專(zhuān)業(yè)化程度的不斷提高，每單位產(chǎn)出的費(fèi)用會(huì)一直不斷的下降。（錯(cuò)）．較高的復(fù)雜性、低的形式化及集權(quán)程度，有助于企業(yè)組織對(duì)不穩(wěn)定環(huán)境的適應(yīng)性。（對(duì)）3．一般而言，組織結(jié)構(gòu)先行變化，組織戰(zhàn)略隨之而變。（錯(cuò)）4．20世紀(jì)90年代與60年代相比較，組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢(shì)具有三個(gè)特征：一是組織內(nèi)的一般人員更少；二是結(jié)構(gòu)更加高聳；三是組織設(shè)計(jì)的思路傾向于顧客或組織的營(yíng)運(yùn)過(guò)程，而不是職能。（錯(cuò)）5．混合式組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)勢(shì)，在于這種結(jié)構(gòu)使組織在追求產(chǎn)品事業(yè)部的適應(yīng)性和有效性的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了職能部門(mén)內(nèi)部的效率，并能有效地降低管理費(fèi)用。（錯(cuò)）．矩陣式結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理在組織中擁有同樣的職權(quán)，雇員向兩者負(fù)責(zé)報(bào)告。（錯(cuò)）．網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)以自由市場(chǎng)模式組合替代傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹?jí)組織，公司自身保留關(guān)鍵活動(dòng)，對(duì)其他職能進(jìn)行資源外取。（對(duì)）．簇群組織的基本單位是自我管理型團(tuán)隊(duì)，其成員都擁有相同的專(zhuān)業(yè)技能，共同完成同一項(xiàng)任務(wù)。（錯(cuò)）．企業(yè)過(guò)程重整是一種跨職能的創(chuàng)新，包含了對(duì)組織業(yè)務(wù)流程的根本再設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)巨大的績(jī)效改進(jìn)。由于關(guān)注點(diǎn)在于職能，企業(yè)過(guò)程重整通常會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)由縱向結(jié)構(gòu)向橫向結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)換，同時(shí)需要公司文化和管理哲學(xué)的重大變革。（錯(cuò)）10．所謂無(wú)邊界組織，就是要打破組織與客戶(hù)之間的外在界限和地理障礙，但組織內(nèi)部的垂直界線和水平界線依舊分明。（錯(cuò)）11．組織變革的阻力是直接的、公開(kāi)的。（錯(cuò)）12．組織變革的阻力是消極的，應(yīng)該堅(jiān)決予以杜絕。（錯(cuò)）13．事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)之一是高層權(quán)力比較分散。（錯(cuò)）14．直線型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是一種古老的組織形式，對(duì)于任何企業(yè)，其效率都比矩陣制組織結(jié)構(gòu)差。（錯(cuò)）15．因事設(shè)職是組織設(shè)計(jì)的基本原則，而因人設(shè)職是與組織設(shè)計(jì)原則相悖的，因些二者是不相容的。（錯(cuò)）16．綜合管理者的管理幅度大于專(zhuān)業(yè)管理者的管理幅度。（錯(cuò)）17．組織層次過(guò)多，不利于組織內(nèi)的溝通。（對(duì)）18．環(huán)境變化劇烈時(shí)，組織結(jié)構(gòu)彈性應(yīng)該大一些。（對(duì)）19．組織就是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人構(gòu)成的人的集合體。（錯(cuò)）20．組織設(shè)計(jì)應(yīng)該滿(mǎn)足事事有人做的原則。（對(duì)）21．非正式組織對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)存在負(fù)面影響，因此應(yīng)該晝避免組織內(nèi)部非正式組織的形成。（錯(cuò)）22．參謀人員的職責(zé)不僅僅是建議，在很多時(shí)候還應(yīng)該充分發(fā)揮其指揮與協(xié)調(diào)的作用。（錯(cuò)）23．事業(yè)部制本質(zhì)上是一種集權(quán)制組織結(jié)構(gòu)。（錯(cuò)）24．分工是社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀要求，有利于生產(chǎn)力的提高，因些分工越細(xì)組織效率越高。（錯(cuò)）25．考察一個(gè)組織的分權(quán)程度，關(guān)鍵是看決策或命令權(quán)的下放和保留程度。（對(duì)）*歐陽(yáng)光明*創(chuàng)編 2021.03.0726．委員會(huì)制的優(yōu)點(diǎn)之一是有利于主管人員的成長(zhǎng)。（對(duì)）27．主管人員的素質(zhì)越高就越不需要直接控制。（對(duì)）28．適當(dāng)?shù)氖跈?quán)可以增加管理寬度。（對(duì)）29．管理寬度和上下級(jí)關(guān)系數(shù)是同比例增加的。（錯(cuò)）30．權(quán)力的層次原則是指所有班組長(zhǎng)的權(quán)力總和小于決策層的權(quán)力總和。（錯(cuò)）三、填空題.組織設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是對(duì)管理人員的管理勞動(dòng)進(jìn)行橫向和縱向的分工。.管理中的組織職能就是在管理勞動(dòng)分工的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)出組織所需的管理職務(wù)及其之間的關(guān)系。.組織結(jié)構(gòu)的必要性和重要性是隨著組織活動(dòng)內(nèi)容的復(fù)雜和參與活動(dòng)的人員的數(shù)量的增加而不斷提高。.管理層次受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。它與組織規(guī)模成正比，在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成反比。.組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是提供企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)。．組織設(shè)計(jì)的根本目的是為了保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是使目標(biāo)活動(dòng)的每項(xiàng)內(nèi)容都落實(shí)到具體的部門(mén)和崗位，即事事有人做而非人人有事做。.組織的經(jīng)營(yíng)環(huán)境按照對(duì)組織的影響程度不同呆以分為任務(wù)環(huán)里和一般環(huán)境，其中任務(wù)環(huán)境主要作用于對(duì)組織實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)具有直接影響的部門(mén)。*歐陽(yáng)光明*創(chuàng)編 2021.03.07.“統(tǒng)一命令”或“統(tǒng)一指揮”的原則指的是組織中的任何成員只能接受一個(gè)上司的領(lǐng)導(dǎo)。.環(huán)境的復(fù)雜性提高，使得組織的復(fù)雜程度也隨之提趾，組織的集權(quán)化程度也必然降低。.從企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的寬窄來(lái)分，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以分為單一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。.按企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的方式和態(tài)度分，其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以分為保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略及分析型戰(zhàn)略。.伍德沃德把企業(yè)生產(chǎn)組織的形式分為單件小批生產(chǎn)、大批大量生產(chǎn)和連續(xù)生產(chǎn)。.信息技術(shù)的發(fā)展使得組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平化的趨勢(shì)。.美國(guó)學(xué)者J.ThomasCannon提出了組織發(fā)展下一階段的理論，即創(chuàng)業(yè)階段、職能發(fā)展階段、分權(quán)階段、參謀激增階段、再集權(quán)階段。.管理勞動(dòng)的分工，包括橫向和縱向兩方面：橫向分工的結(jié)果是部門(mén)的設(shè)置，縱向分工，是責(zé)任分配基礎(chǔ)上的管理決策權(quán)限的相對(duì)集中和分散。.組織設(shè)計(jì)中經(jīng)常運(yùn)用的部門(mén)劃分標(biāo)準(zhǔn)是：職能、產(chǎn)品和地區(qū)。.職能部門(mén)化是根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)的相似性來(lái)設(shè)定管理部門(mén)。.隨著通訊條件的改善，社會(huì)文化環(huán)境方面將取代交通和溝通的困難成為區(qū)域部門(mén)化的主要理由。．定義為影響力的權(quán)力主要包括三種類(lèi)型：專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)、個(gè)人影響權(quán)、制度權(quán)20．矩陣組織是一種由縱橫兩套系統(tǒng)交叉形成的復(fù)合結(jié)構(gòu)組織?？v向的是職能系統(tǒng)；橫向的是為完成某項(xiàng)專(zhuān)門(mén)任務(wù)（如新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）而組成的項(xiàng)目系統(tǒng)。四、名詞解釋1．組織——有兩種含義：一方面，組織是人類(lèi)社會(huì)最常見(jiàn)、最普遍的現(xiàn)象、工廠、機(jī)關(guān)、學(xué)校、醫(yī)院、各級(jí)政府部門(mén)、各個(gè)黨派和政治團(tuán)體等都是組織，它代表某一實(shí)體本身，又稱(chēng)為實(shí)體組織；另一方面，組織又是管理的一項(xiàng)職能，是人與人之間或人與物之間資源配置的活動(dòng)過(guò)程。．組織復(fù)雜性——是指組織分化的程度。一個(gè)組織越是進(jìn)行細(xì)致的勞動(dòng)分工、具有越多的縱向等級(jí)層次、組織單位的地理分布越是廣泛，則協(xié)調(diào)人員及其活動(dòng)就越困難。．正規(guī)化——是組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。一個(gè)組織使用的規(guī)章制度越多，其組織結(jié)構(gòu)是越正規(guī)化。．集權(quán)化——是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。．權(quán)責(zé)對(duì)等原則——組織中的每個(gè)部門(mén)和部門(mén)的每個(gè)人員都有責(zé)任按照工作目標(biāo)的要求保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)，同時(shí)，組織也必須委之自主完成任務(wù)所必需的權(quán)力。．控制跨度原則——是指一個(gè)上級(jí)直接領(lǐng)導(dǎo)與指揮下屬的人數(shù)應(yīng)該有一定的控制限度。．組織柔性原則——是指組織的各個(gè)部門(mén)、各個(gè)人員都可以根據(jù)*歐陽(yáng)光明*創(chuàng)編 2021.03.07組織內(nèi)外環(huán)境的變化而進(jìn)行靈活的調(diào)整和變動(dòng)。組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)保持一定的柔性以減小組織變革所造成的沖擊和震蕩。．組織經(jīng)濟(jì)原則——組織的管理層次與幅度、人員結(jié)構(gòu)以及部門(mén)工作流程必須設(shè)計(jì)合理，以達(dá)到高效率管理。．職能型組織——將相似或相關(guān)職業(yè)的專(zhuān)家組合起來(lái)，通過(guò)讓具有共同技能的人在一起工作，取得了專(zhuān)業(yè)化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)。10．分部型組織——是由自治的單位組成的，各單位管理者都對(duì)某種產(chǎn)品或服務(wù)負(fù)完全的責(zé)任。11．事業(yè)部制——是西方經(jīng)濟(jì)從自由資本主義過(guò)渡到壟斷資本主義以后，在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營(yíng)多樣化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈化的條件下，出現(xiàn)的一種分權(quán)式的組織形式。事業(yè)部制的主要特點(diǎn)是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部在經(jīng)營(yíng)管理上擁有很大的自主權(quán)，總公司只保留預(yù)算、人事任免和重大問(wèn)題的決策等權(quán)力，并運(yùn)用利潤(rùn)等指標(biāo)對(duì)事業(yè)部進(jìn)行控制。12．企業(yè)集團(tuán)——狹義的企業(yè)集團(tuán)僅指以金融醬為核心的壟斷財(cái)團(tuán)；廣義的企業(yè)集團(tuán)是以特大型公司為核心，通過(guò)控股、參股而形成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。特大型公司既是母公司又是控股公司。它通過(guò)控股、參股，操縱為數(shù)眾多的子公司、孫公司、關(guān)聯(lián)公司，并影響著大批企業(yè)，在此基礎(chǔ)上形成的經(jīng)濟(jì)組織基本上都屬于企業(yè)集團(tuán)。13．網(wǎng)絡(luò)型組織——是由多個(gè)獨(dú)立的個(gè)人、部門(mén)和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的聯(lián)合體，它的運(yùn)行不靠傳統(tǒng)的層級(jí)控制，而是在定義成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上通過(guò)密集的多邊聯(lián)系互利和交互式的合作來(lái)完成共同追求的目標(biāo)。*歐陽(yáng)光明*創(chuàng)編 2021.03.07*歐陽(yáng)光明*創(chuàng)編 2021.03.0714．團(tuán)隊(duì)——是一種為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的工作群體。具體而言，團(tuán)隊(duì)是一群人以任務(wù)為中心，互相合作，每個(gè)人都把自己的智慧、能力和力量貢獻(xiàn)給正在從事的工作。團(tuán)隊(duì)體現(xiàn)聘種團(tuán)結(jié)、合作的特征。15．組織扁平化——是指壓縮組織的縱向結(jié)構(gòu)，減少中間層次增大管理幅度，促進(jìn)信息的傳遞與溝通。16．學(xué)習(xí)型組織——在這個(gè)組織里，每個(gè)人都參與識(shí)別和解決問(wèn)題，合得組織不斷地實(shí)踐、變革和改善，因而增強(qiáng)其成長(zhǎng)、學(xué)習(xí)和達(dá)到目標(biāo)的能力。重點(diǎn)是解決問(wèn)題，這點(diǎn)與以效率為主的傳統(tǒng)組織相反。在學(xué)習(xí)型組織里，全體員工關(guān)注于問(wèn)題，如理解特殊客戶(hù)的需求，同時(shí)也要解決問(wèn)題。這意味著采用獨(dú)特的方式綜合處理事物以滿(mǎn)足某一客戶(hù)需求。17．企業(yè)文化——它是在企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)中形成的，能反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)格，為組織成員所共有的價(jià)值觀體系，這些共有的價(jià)值體系，這些共有的價(jià)值觀在很大程度上決定了雇員的看法及對(duì)周?chē)澜绲姆磻?yīng)。18．正式組織——為了有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而規(guī)定組織成員之間職責(zé)范圍和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)。19．非正式組織——人們?cè)诠餐ぷ骰蚧顒?dòng)中，由于抱有共同的社會(huì)感情和愛(ài)好，以共同的利益和需要為基礎(chǔ)而自發(fā)形成的團(tuán)體。20．組織結(jié)構(gòu)——是表明組織內(nèi)各部分的排列順序、空間位置、聚散狀態(tài)、聯(lián)系方式以及各要素之間相互關(guān)系的一種模式，是組織的“框架”，并隨著生產(chǎn)力和社會(huì)的發(fā)展而不斷發(fā)展的。21．管理幅度——是指一名主管人員有效管理直接下屬的人數(shù)。22.職能部門(mén)化——是依據(jù)所履行的職能來(lái)組合工作。23．產(chǎn)品部門(mén)化——是依據(jù)產(chǎn)品線來(lái)組織工作。24．地區(qū)部門(mén)化——是按照地理區(qū)域進(jìn)行工作的組合。25．工藝部門(mén)化——是以工作程序?yàn)榛A(chǔ)組合各項(xiàng)活動(dòng)，從而劃分部門(mén)的一種方法。26．顧客部門(mén)化——是依據(jù)共同的顧客來(lái)組合工作，這組顧客具有某類(lèi)相同的需要或問(wèn)題，要由相應(yīng)的專(zhuān)家才能更好地予以滿(mǎn)足。27．職權(quán)——是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力。28．分權(quán)——是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。29．授權(quán)——是指管理者將分內(nèi)的某些工作托付給下屬（或他人）代為履行，并授予被托付人完成工作所必要的權(quán)利，使被托付人有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)、行動(dòng)權(quán)。五、簡(jiǎn)答1.什么是組織，它有何作用？2．組織目標(biāo)的含義、類(lèi)型、作用有哪些？3．如何區(qū)分職權(quán)與權(quán)力？4．管理層次與管理跨度有什么樣的關(guān)系？影響管理層次的因素有哪些？5．組織溝通有哪些方式？6．什么是非正式組織？它是怎么形成的？8．非正式組織對(duì)正式組織有何影響和作用？9．非正式組織的凝聚力與效率之間有何關(guān)系？10．如何對(duì)非正式組織進(jìn)行引導(dǎo)？11．何謂組織變革與組織變革？?jī)烧咧g有什么關(guān)系？*歐陽(yáng)光明*創(chuàng)編 2021.03.0712．導(dǎo)致組織變革的基本動(dòng)因有哪些？13．未來(lái)組織發(fā)展的特征框架有哪些方面的內(nèi)容？14．組織變革和組織發(fā)展各有哪些方式和具體形式？ 答案見(jiàn)芮明杰編《管理學(xué)學(xué)生用書(shū)》P63-P12115．管理者與被管理者的工作能力如何影響管理幅度？16．管理者與被管理者的工作內(nèi)容和性質(zhì)如何影響管理幅度？17．管理者與被管理者的工作條件如何影響管理幅度？18．工作環(huán)境如何影響企業(yè)的管理幅度？19．組織設(shè)計(jì)中邏輯性地要求首先要考慮工作的特點(diǎn)和需要，是否意味著可以忽略人的要素？20．采取分析型戰(zhàn)略的企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)有何特征？21．信息技術(shù)對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有何影響？22．過(guò)分集權(quán)有何弊端？ 答案見(jiàn)周三多編《管理學(xué)一教與學(xué)導(dǎo)引》P149-15223.簡(jiǎn)述為什么要進(jìn)行組織設(shè)計(jì)？24．簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是什么？為了達(dá)到組織設(shè)計(jì)的理想效果，組織設(shè)計(jì)者需要完成哪些工作？25．簡(jiǎn)述何為組織結(jié)構(gòu)？它有哪些特點(diǎn)？26．簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)的原則有哪些？27．簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)時(shí)要考慮哪些因素的影響？28．簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)者可以通過(guò)哪些原則性的方法來(lái)提高組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變性？29．簡(jiǎn)述梅爾斯和斯諾總結(jié)的四種戰(zhàn)略類(lèi)型及相關(guān)的組織結(jié)構(gòu)類(lèi)型的內(nèi)容。30．簡(jiǎn)述大型組織與上型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別主要體現(xiàn)在哪些方面？31．簡(jiǎn)述組織生命周期分為哪幾個(gè)階段？各個(gè)階段的特點(diǎn)是什么？32．簡(jiǎn)述組織部門(mén)化的基本原則有哪些？33．簡(jiǎn)述何為職能部門(mén)化？其有哪些優(yōu)勢(shì)和局限性？34．簡(jiǎn)述何為產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén)化？其有哪些優(yōu)勢(shì)和局限性？35．簡(jiǎn)述何為地域部門(mén)化？其有哪些優(yōu)勢(shì)和局限性？36．簡(jiǎn)述何為顧客部門(mén)化？其有哪些優(yōu)勢(shì)和局限性？37．簡(jiǎn)述何為流程部門(mén)化？其有哪些優(yōu)勢(shì)和局限性？38．簡(jiǎn)述何為管理幅度？何為組織層級(jí)？它們二者之間具有什么樣的互動(dòng)性？39．簡(jiǎn)述組織的基本結(jié)構(gòu)形態(tài)有哪兩種類(lèi)型？這兩種結(jié)構(gòu)形態(tài)各有何特點(diǎn)？40．簡(jiǎn)述管理幅度設(shè)計(jì)的影響因素有哪些？*歐陽(yáng)光明*創(chuàng)編 2021.03.0741．簡(jiǎn)述何為職權(quán)？管理中的職權(quán)來(lái)源于哪幾個(gè)方面？42．簡(jiǎn)述職權(quán)有哪幾種形式？各自的內(nèi)涵是什么？43．簡(jiǎn)述何為集權(quán)？何為分權(quán)？在組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中，影響組織侵權(quán)程度的主要因素有哪些？44．簡(jiǎn)述何為授權(quán)？有效的授權(quán)必須掌握哪些原則？45．簡(jiǎn)述何為層級(jí)組織？何為有機(jī)組織？46．簡(jiǎn)述職能型結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)各是什么？47．簡(jiǎn)述分部型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？48．簡(jiǎn)述矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)。49．簡(jiǎn)述動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)各是什么？ 答案見(jiàn)周三多編《管理學(xué)同步輔導(dǎo)》P98-10550．為什么組織會(huì)有層次的劃分，組織層次的多少歸根到底是由什么因素決定的？［答］管理幅度，也稱(chēng)為管理幅度或管理寬度，即一個(gè)管理者能有效地直接管理下屬的人數(shù)。組織層次就是縱向的組織環(huán)節(jié)，即一個(gè)組織內(nèi)所設(shè)的行政指揮機(jī)構(gòu)分幾個(gè)層面。也就是說(shuō)，最高決策層下達(dá)一道命令傳遞到最基層，需要幾級(jí)傳送。因?yàn)橐粋€(gè)管理人員有效的管理下屬的人數(shù)總是有限的，那就必然產(chǎn)生了組織層次。換句話(huà)說(shuō)，組織層次的劃分是因?yàn)槭艿焦芾矸鹊南拗?。在其他條件相等的情況下，管理幅度越小，管理層次就越多；反之，管理幅度越大，管理層次就越少。51、明確組織目標(biāo)，會(huì)產(chǎn)生什么樣的作用？答：組織就是通過(guò)設(shè)計(jì)和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而有效地協(xié)調(diào)工作的過(guò)程。它主要完成以下工作：組織設(shè)計(jì)。52、請(qǐng)您簡(jiǎn)述管理的組織職能。答：組織就是通過(guò)設(shè)計(jì)和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使人們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而有效地協(xié)調(diào)工作的過(guò)程。它主要完成以下工作：組織設(shè)計(jì)。53、請(qǐng)您簡(jiǎn)述管理層次及其影響因素答：組織中從最高主管到具體工作人員之間的不同層次稱(chēng)之為管理層次。一個(gè)組織管理層次的多少，受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規(guī)模大小成正比，組織規(guī)模越大，包括的成員數(shù)越多，需要的管理層次就越多。在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個(gè)主管所能直接控制的下屬人數(shù)越多，所需的管理層次就越少。54、請(qǐng)您簡(jiǎn)述管理幅度及其影響因素。答：管理者能直接有效地領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量被稱(chēng)為管理幅度。有效管理幅度受到下列因素的影響：工作能力、工作內(nèi)容和性質(zhì)、工作條件、工作環(huán)境。55、請(qǐng)您簡(jiǎn)述工作內(nèi)容和性質(zhì)對(duì)管理幅度的影響。答：1）主管所處的管理層次。2）下屬工作的相似性。3）計(jì)劃的完善程度。4）非管理性事務(wù)的多少。56、請(qǐng)您簡(jiǎn)述工作條件對(duì)管理幅度的影響。答：1）助手的配備情況。2）信息手段的完備情況。3）工作地點(diǎn)的接近性。*歐陽(yáng)光明*創(chuàng)編 2021.03.0757、請(qǐng)您簡(jiǎn)述管理者的權(quán)力及其構(gòu)成。答："權(quán)力"通常被描述為組織中人與人之間的一種關(guān)系，特指在某個(gè)管理崗位上的人，對(duì)整個(gè)組織或所轄單位及人員的影響力，簡(jiǎn)稱(chēng)管理者影響別人的權(quán)力。權(quán)力主要來(lái)自于三個(gè)方面：制度權(quán)：組織正式授予的權(quán)力，包括組織活動(dòng)的決定權(quán)、指揮權(quán)和對(duì)組織成員的獎(jiǎng)懲權(quán)。專(zhuān)長(zhǎng)權(quán)。個(gè)人影響權(quán)。58、簡(jiǎn)述分權(quán)程度的標(biāo)志及其實(shí)現(xiàn)途徑。答：組織分權(quán)程度的標(biāo)志關(guān)鍵在于決策權(quán)或命令權(quán)是集中還是下放。主要表現(xiàn)為：更多、更重要的決定可由低層管理層次做出。較高管理層次有更多的職能運(yùn)行受到較低管理層次決定的影響。較低管理層次做出的決定較少受較高管理層次的檢查。分權(quán)主要通過(guò)兩種途徑來(lái)實(shí)現(xiàn)：改變組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配（制度分權(quán)）。主管人員在工作中授權(quán)。59、簡(jiǎn)述影響分權(quán)的因素。答：促進(jìn)分權(quán)的因素有：組織規(guī)模的擴(kuò)大。組織活動(dòng)的分散化。培養(yǎng)后備管理隊(duì)伍的需要。管理者不愿分權(quán)的原因有：為了維護(hù)政策與命令的一致性。缺乏分權(quán)所需的合格的管理人員。60、簡(jiǎn)述非正式組織的產(chǎn)生過(guò)程。答：非正式組織是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而形成的。正式組織中的某些小群體成員，由于工作性質(zhì)相近、社會(huì)地位相當(dāng)、對(duì)一些具體問(wèn)題的看法基本一致，或者在性格、業(yè)余愛(ài)好及感情相投的基礎(chǔ)上，形成了一些被其成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來(lái)松散、隨機(jī)形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。61、簡(jiǎn)述非正式組織的影響。答：非正式組織的積極作用在于：為職工提供在正式組織中很難得到的心理需要和滿(mǎn)足。創(chuàng)造一種和諧的人際關(guān)系。提高員工的合作精神，最終改變正式組織的工作情況。非正式組織的消極作用在于：如果非正式組織與正式組織的目標(biāo)發(fā)生沖突，則可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。非正式組織要求成員一致性的壓力，可能會(huì)束縛成員個(gè)人發(fā)展。非正式組織的壓力還會(huì)影響正式組織的變革，造成組織創(chuàng)新的惰性。62、管理者如何正確對(duì)待非正式組織？（如何發(fā)揮非正式組織的積極作用）答：1）正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵(lì)非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。2）通過(guò)建立、宣傳正確的組織文化，來(lái)影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，引導(dǎo)非正式組織作出積極的貢獻(xiàn)。63、簡(jiǎn)述直線職權(quán)和參謀職權(quán)的區(qū)分標(biāo)準(zhǔn)。答：首先，職權(quán)關(guān)系不同。直線關(guān)系是一種命令與指揮的關(guān)系，授予直線人員的是決策與行動(dòng)的權(quán)力。參謀關(guān)系是一種服務(wù)與協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。其次，在組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的作用不同。把那些對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)負(fù)有直接責(zé)任的部門(mén)稱(chēng)為直線機(jī)構(gòu)。把那些為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)協(xié)助直線人員有*歐陽(yáng)光明*創(chuàng)編 2021.03.07效工作而設(shè)置的部門(mén)稱(chēng)為參謀機(jī)構(gòu)。64、如何正確發(fā)揮參謀的作用。答：合理利用參謀的作用，要做到以下幾點(diǎn)：明確關(guān)系：明確直線與參謀的關(guān)系，分清雙方的職權(quán)關(guān)系與存在價(jià)值，從而形成相互尊重、互相配合的關(guān)系。授予權(quán)力：授予參謀機(jī)構(gòu)必要的職能權(quán)力，以提高參謀人員的積極性。提供信息：直線經(jīng)理為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價(jià)值的支持。65、簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容。答：組織設(shè)計(jì)包括機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)是在分解目標(biāo)活動(dòng)的基礎(chǔ)上，分析為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)需要設(shè)置哪些崗位和職務(wù)，然后根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)將這些崗位和職務(wù)加以組合，形成不同的部門(mén)。結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是根據(jù)組織業(yè)務(wù)活動(dòng)及其環(huán)境特點(diǎn)，規(guī)定不同部門(mén)在活動(dòng)過(guò)程中的相互關(guān)系。66、簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)的根本任務(wù)和工作步驟。答：組織設(shè)計(jì)的根本任務(wù)是提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖和編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)。組織設(shè)計(jì)需要做好以下三個(gè)步驟的工作：職務(wù)設(shè)計(jì)與分析部門(mén)劃分結(jié)構(gòu)形成。67、簡(jiǎn)述組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系。答：戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的各種行動(dòng)方案、方針和方向選擇的總稱(chēng)。在組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系上：一方面，戰(zhàn)略的制定必須考慮企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實(shí)。另一方面，一旦戰(zhàn)略形成，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略實(shí)施的要求。戰(zhàn)略選擇的不同，在兩個(gè)層次上影響組織的結(jié)構(gòu)：不同的戰(zhàn)略要求開(kāi)展不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)，這會(huì)影響管理職務(wù)的設(shè)計(jì)。戰(zhàn)略重點(diǎn)的改變，會(huì)引起組織的工作重點(diǎn)及各部門(mén)與職務(wù)在組織中重要程度的改變，因此要求對(duì)各管理職務(wù)及部門(mén)之間關(guān)系作相應(yīng)的調(diào)整。68、簡(jiǎn)述直線職能制組織結(jié)構(gòu)及其優(yōu)缺點(diǎn)。答：直線職能制組織形式，是以直線制為基礎(chǔ)，在各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機(jī)構(gòu)。直線職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專(zhuān)家業(yè)務(wù)管理的作用。直線職能制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有：各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復(fù)，造成效率不高。若授權(quán)職能部門(mén)權(quán)力過(guò)大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)。職能部門(mén)缺乏彈性，對(duì)環(huán)境變化的反應(yīng)遲鈍。可能增加管理費(fèi)用。注意：直線職能制仍被我國(guó)絕大多數(shù)企業(yè)采用。69、簡(jiǎn)述事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)答：事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：公司能把統(tǒng)一管理、多種經(jīng)營(yíng)和專(zhuān)業(yè)分工更好地結(jié)合起來(lái)，公*歐陽(yáng)光明*創(chuàng)編 2021.03.07司和事業(yè)部的責(zé)、權(quán)、利劃分比較明確，能夠較好地調(diào)動(dòng)管理人員的積極性。事業(yè)部制以利潤(rùn)為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定的利潤(rùn)。能為公司不斷培養(yǎng)出高級(jí)管理人才。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：需要許多高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)人員來(lái)運(yùn)作和監(jiān)督事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。管理機(jī)構(gòu)較多，管理人員比重較大，對(duì)事業(yè)部經(jīng)理要求高。由于分權(quán)，可能出現(xiàn)架空公司領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，從而削弱對(duì)事業(yè)部的控制。各事業(yè)部都有獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，相互間競(jìng)爭(zhēng)激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)起來(lái)比較困難。70、簡(jiǎn)述組織結(jié)構(gòu)的"斯隆模型"及其一般做法。答："斯隆模型"就是事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式，它是在一個(gè)企業(yè)內(nèi)對(duì)具有獨(dú)立產(chǎn)品市場(chǎng)、獨(dú)立責(zé)任和利益的部門(mén)實(shí)行分權(quán)管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。一般做法是：總公司成為決策中心。在總公司下按產(chǎn)品或地區(qū)分為許多個(gè)事業(yè)部或分公司，它們都是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心。在下面的生產(chǎn)企業(yè)則是成本中心。注意：事業(yè)部制是歐美、日本大型企業(yè)所采用的典型的組織形式。有時(shí)也稱(chēng)之為"聯(lián)邦分權(quán)化"，因?yàn)樗且环N分權(quán)制的組織形式。71．簡(jiǎn)析信息技術(shù)的發(fā)展對(duì)組織集權(quán)化的程度的影響。［答］隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和計(jì)算機(jī)的運(yùn)用，既增加了組織集權(quán)化的程度，又為組織的進(jìn)一步分權(quán)化創(chuàng)造了可能?，F(xiàn)代信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)管理化為組織的的管理者提供了多種多樣的選擇，希望集權(quán)化的管理者能夠運(yùn)用技術(shù)所獲得的信息去獲取更多的信息和做出更多的決策；同時(shí)，管理者能夠向下屬分散信息并且增加員工的參與性和自主性。許多公司的第一線生產(chǎn)工人可以利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)來(lái)跟蹤產(chǎn)品的轉(zhuǎn)移，從而可以自主地安排他們自己的工作、預(yù)計(jì)產(chǎn)量的增加和執(zhí)行其他過(guò)去屬于管理范疇的活動(dòng)與功能。四、論述1.試論述科技條件對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響。［答案要點(diǎn)］組織結(jié)構(gòu)必須因技術(shù)類(lèi)型而異。一般規(guī)律，技術(shù)愈是常規(guī)，結(jié)構(gòu)就愈是標(biāo)準(zhǔn)化。機(jī)械式結(jié)構(gòu)與常規(guī)技術(shù)相匹配；另一方面愈是非常規(guī)的技術(shù)，結(jié)構(gòu)就愈是有機(jī)式的。這種類(lèi)型要求具有靈活性，組織應(yīng)是分權(quán)化的，所以成員的相互頻繁作用，以很低程度的正規(guī)化為特征。介于兩者之間的手藝技術(shù)，需要有豐富知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)解決問(wèn)題，組織必須分權(quán)化。而工程技術(shù)，應(yīng)當(dāng)分散決策權(quán)限，以低正規(guī)化來(lái)保持組織的靈活性。五、案例分析案例1：金果子公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)金果子公司是美國(guó)南部一家種植和銷(xiāo)售黃橙和桃子兩大類(lèi)水果的家庭式農(nóng)場(chǎng)企業(yè)，由老祖父約翰遜50年前開(kāi)辦，擁有一片肥沃的土地和明媚的陽(yáng)光，特別適合種植這些水果。公司長(zhǎng)期以來(lái)積累了豐富的水果存儲(chǔ)、運(yùn)輸和營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)，能有效地向海內(nèi)外市場(chǎng)提供保鮮、質(zhì)好的水果。經(jīng)過(guò)半個(gè)世紀(jì)以來(lái)的發(fā)展，公司已初具規(guī)模。老祖父十年前感到自己體衰，將公司的管理大權(quán)交給兒子杰克。孫子*歐陽(yáng)光明*創(chuàng)編 2021.03.07卡爾前兩年從農(nóng)學(xué)院畢業(yè)后，回到農(nóng)場(chǎng)擔(dān)任了父親的助手。金果子公司大體上開(kāi)展如下三個(gè)方面的活動(dòng)：一是有相當(dāng)一批工人和管理人員在田間勞動(dòng)，負(fù)責(zé)種植和收獲橙和桃；另一些人員從事發(fā)展研究，他們主要是高薪聘來(lái)的農(nóng)業(yè)科學(xué)家，負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)新的品種并設(shè)法提高產(chǎn)量水平；還有一些是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，由一批經(jīng)驗(yàn)豐富的銷(xiāo)售人員組成，他們負(fù)責(zé)走訪各地的水果批發(fā)商和零售商。公司的銷(xiāo)售隊(duì)伍實(shí)力強(qiáng)大，而且他們也象公司其他部門(mén)的員工一樣，非常賣(mài)力地工作著。杰克和卡爾對(duì)金果子公司的管理一直沒(méi)有制定出什么正式的政策和規(guī)則，對(duì)工作程序和職務(wù)說(shuō)明的規(guī)定也很有限。杰克相信，一旦人們對(duì)工作有了親身了解后，他們就應(yīng)當(dāng)而且能夠有效地開(kāi)展工作。不過(guò)，金果子公司目前規(guī)模已經(jīng)發(fā)展得相當(dāng)大了。杰克和兒子卡爾都感到有必要為公司建立起一種比較正規(guī)的組織結(jié)構(gòu)。杰克請(qǐng)來(lái)了他年輕時(shí)的朋友，現(xiàn)在已成為一名享有知名度的管理咨詢(xún)?nèi)藛T比利來(lái)幫助他們。比利指出，他們可以有兩種選擇：一是采取職能結(jié)構(gòu)形式；另一是按產(chǎn)品來(lái)設(shè)立組織結(jié)構(gòu)。這兩類(lèi)不同相識(shí)的組織設(shè)計(jì)如下圖所示。那么，該選取哪種組織設(shè)計(jì)呢？問(wèn)題：1．職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部結(jié)構(gòu)各有什么優(yōu)缺點(diǎn)和適用的條件？．你認(rèn)為，金果子公司在經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大到要求建立起正規(guī)化的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，職能形式還是產(chǎn)品事業(yè)部形式對(duì)它更為合適？為什么？．預(yù)想不久后該公司的規(guī)模獲得進(jìn)一步的迅速擴(kuò)大，那么在目前選擇的組織形式基礎(chǔ)上如何調(diào)整其結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)呢？你認(rèn)為可以增加什么樣的管理層次？答案：．職能結(jié)構(gòu)是最常見(jiàn)的一種組織結(jié)構(gòu)，適用于廣大的中小型企業(yè)，它體現(xiàn)了專(zhuān)業(yè)化分工、控制幅度及統(tǒng)一指揮等各項(xiàng)組織原則的結(jié)合。而事業(yè)部結(jié)構(gòu)主要適用于組織復(fù)雜的大型或特大型的企業(yè)，使其具有良好的靈活性，但失去了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。．職能形式對(duì)目前的金果子公司更合適，它的結(jié)構(gòu)更精簡(jiǎn)，能更充分地利用公司全部資源。．當(dāng)公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大到相當(dāng)規(guī)模以后，可以考慮在各個(gè)“部”下增設(shè)一級(jí)“組”，分別管理不同產(chǎn)品（或其他）類(lèi)別的相關(guān)人員。若規(guī)模再擴(kuò)大，就可以考慮建立產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)案例2：英特爾公司不斷推出新產(chǎn)品1968年，英特爾公司開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，在70年代未，英特爾公司的先導(dǎo)技術(shù)不可逆轉(zhuǎn)地引起了電子計(jì)算機(jī)和通訊產(chǎn)業(yè)的革命。到了80年代，半導(dǎo)體成為影響社會(huì)變革與產(chǎn)業(yè)革命的基石。然而，連續(xù)不斷、快速的技術(shù)變革與來(lái)自日本企業(yè)的強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，又使英特爾公司面臨著前所未有的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)。1985年，英特爾決定關(guān)閉俄勒岡的DRAM（動(dòng)態(tài)存儲(chǔ)器）第五實(shí)驗(yàn)室。同時(shí)，英特爾宣布開(kāi)始供應(yīng)32位的80386。386微處理器引起了電子工業(yè)界的極大興趣。僅僅一年以后，在1986年秋，新的386系列的產(chǎn)品已開(kāi)發(fā)完成，開(kāi)始供應(yīng)。386對(duì)已有軟件的強(qiáng)大促進(jìn)能力使其成為英特爾歷史上產(chǎn)量最大的微處理器。在1987年底，也就是公布386兩年之后，英恃爾已供應(yīng)了約80萬(wàn)片芯片，而80286*歐陽(yáng)光明*創(chuàng)編 2021.03.07在同期只供應(yīng)了50萬(wàn)片。在1988年，386的產(chǎn)值達(dá)10億美元，約占英特爾全部收入的30%—40%。英特爾80年代早期的質(zhì)量促進(jìn)工作，已經(jīng)促進(jìn)生產(chǎn)線穩(wěn)定性提高，產(chǎn)品整體質(zhì)量上升。但作為386的惟一貨源，英特爾需要努力滿(mǎn)足對(duì)386的不斷增長(zhǎng)的需求。英特爾開(kāi)始開(kāi)發(fā)1微米的386，嘗試將原來(lái)的1.5微米芯片大大縮小。更高的芯片功能與集成度，使縮小了的微處理器有更多空間去包含新的特性。縮小尺寸不僅提高了芯片性能，也大大增加了芯片產(chǎn)量。同時(shí)，在電子行業(yè)中客戶(hù)與供應(yīng)商的合作關(guān)系日益風(fēng)行。英特爾提供給福特公司微控制器產(chǎn)品8061，福特公司認(rèn)為總成本比產(chǎn)品標(biāo)價(jià)更重要，并要求與英特爾緊密合作，降低8061的生產(chǎn)成本。1989年4月，80486誕生。486微處理器有100多萬(wàn)個(gè)晶體管，包含的電路元件是386的4倍。486的設(shè)計(jì)共耗費(fèi)130人年，而386是80人年。486得益于英特爾開(kāi)發(fā)的專(zhuān)有設(shè)計(jì)工具的改進(jìn)。486開(kāi)發(fā)的總投資在2億美元以上。為了保證其兼容策略，英特爾設(shè)計(jì)了新的技術(shù)以運(yùn)行舊版本軟件。1997年，英特爾宣布推出P6系列的微處理器芯片。選擇題（共8分）1.英特爾為什么要關(guān)閉俄勒岡的DRAM第五實(shí)驗(yàn)室？（1分）兒可能是由于俄勒岡的DRAM第五實(shí)驗(yàn)室經(jīng)營(yíng)不善B.英特爾公司在DRAM市場(chǎng)上業(yè)績(jī)不佳C.英特爾需要集中人員開(kāi)發(fā)公司的核心產(chǎn)品D.俄勒岡離公司總部太遠(yuǎn)，管理和溝通不便*歐陽(yáng)光明*創(chuàng)編 2021.03.072.英特爾為什么要致力于縮小386芯片的尺寸？（1分）從縮小386芯片的尺寸可以降低企業(yè)生產(chǎn)成本8.縮小386芯片的尺寸可以說(shuō)明英恃爾已經(jīng)掌握了微米技術(shù)^縮小386芯片的尺寸可以提高企業(yè)的產(chǎn)量口.縮小386芯片的尺寸可以滿(mǎn)足市場(chǎng)的需求3.從經(jīng)營(yíng)環(huán)境角度來(lái)看，福特公司對(duì)于英特爾來(lái)說(shuō)是：（1分）A.特殊組織8.資源供應(yīng)商C.服務(wù)對(duì)象D.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手.開(kāi)發(fā)486需要大量的各種資源投入，對(duì)于英恃爾來(lái)說(shuō)，應(yīng)采用以下哪種形式（1分）從直線制B.職能制C.事業(yè)部制D.矩陣制.從案例中可以看出，在電子產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)上：（2分）A.日本企業(yè)具有領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢(shì)B.英特爾公司在先導(dǎo)技術(shù)上具有持續(xù)領(lǐng)先的地位C.價(jià)格比性能和質(zhì)量更重要口.產(chǎn)品壽命周期縮短.80年代早期，英特爾公司在386微處理器市場(chǎng)上處于：（2分）從壟斷競(jìng)爭(zhēng)*歐陽(yáng)光明*創(chuàng)編 2021.03.07B.完全壟斷C.完全競(jìng)爭(zhēng)D.寡頭壟斷答案：1.C;2.D;3c4.D;5.D;6.B案例3:D公司面向市場(chǎng)優(yōu)化企業(yè)組織機(jī)構(gòu)不斷改革企業(yè)管理體制，是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。D公司近年來(lái)在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主要有：.逐步推行事業(yè)部制。為了適應(yīng)快速多變的市場(chǎng)需要，提高企業(yè)的應(yīng)變能力與管理效率已勢(shì)在必行。D公司精心研究和策劃企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革方案，作出了先實(shí)行模擬事業(yè)部制，而后實(shí)行獨(dú)立事業(yè)部制的決定，將廠部的八個(gè)職能部門(mén)重新合并成八部一室，壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營(yíng)分廠的活力，管理效率得以提高，而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營(yíng)分廠的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。.生產(chǎn)組織管理從工藝專(zhuān)業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化。早在80年代末期，D公司采用以工藝專(zhuān)業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式，但常常出現(xiàn)如下問(wèn)題：(1)該種生產(chǎn)組織是跨行政部門(mén)的，在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度不一致時(shí)，有時(shí)難以協(xié)調(diào)；(2)由于原料品種多，可能會(huì)引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象，影響生產(chǎn)效率。D公司對(duì)該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三大類(lèi)產(chǎn)品基本上是相對(duì)獨(dú)立的，沒(méi)有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車(chē)間，于是*歐陽(yáng)光明*創(chuàng)編 2021.03.07打破了原來(lái)低效率的工藝專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)格局，建立起產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化的新體系，一年內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了50%。3.改革科研體制。1991年以前，D公司將研究所集中于總廠，負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開(kāi)發(fā)，由于科研人員遠(yuǎn)離市場(chǎng)，缺乏市場(chǎng)意識(shí)，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度與品種均跟不上市場(chǎng)需求的變化。針對(duì)這一矛盾，D公司作出了把科技人員推向市場(chǎng)的決策，即解散遠(yuǎn)離市場(chǎng)的集中式新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究所，而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營(yíng)分廠。這一措施取得了很好的效果，表現(xiàn)在：(1)技術(shù)開(kāi)發(fā)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，消除了科研與生產(chǎn)、銷(xiāo)售脫節(jié)的弊端；(2)由于有了經(jīng)濟(jì)觀念，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中的不合理費(fèi)用得以減少。4.引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)機(jī)制，實(shí)行"一廠多制"。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，各種所有制有其各自的優(yōu)勢(shì)，國(guó)有企業(yè)引進(jìn)多種經(jīng)營(yíng)機(jī)制、提高自身活力是一種新的嘗試，D公司對(duì)此進(jìn)行了初步的探索。例如，D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè)，解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問(wèn)題；另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè)-愛(ài)華達(dá)有限公司，生產(chǎn)具有當(dāng)今國(guó)際先進(jìn)水平的SDH同步數(shù)字傳輸光端機(jī)，既獲得了必要的資金，又得到了先進(jìn)的技術(shù)。選擇題(每題2分，共10分)1.D公司推行事業(yè)部制的主要目的是：A.減少?zèng)Q策層次B.精簡(jiǎn)人員C.經(jīng)營(yíng)自主權(quán)下放D.提高決策效率.把科技人員推向市場(chǎng)，最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問(wèn)題是：A.企業(yè)科技人員地位下降B.企業(yè)科技人員收入下降C.企業(yè)科技人員任務(wù)不飽滿(mǎn)D.企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)科研項(xiàng)目停頓.對(duì)D公司的組織創(chuàng)新效果的評(píng)判，以下哪一點(diǎn)不甚正確:A.帶來(lái)了經(jīng)濟(jì)活力B.無(wú)顯著經(jīng)濟(jì)效益C.帶來(lái)了人事變更D.獲得了新的管理方式4.D公司的事業(yè)部建成后，可能遇到的主要問(wèn)題是：A.決策混亂B.企業(yè)文化不一致C.總廠資金回收困難D.企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力下降5."一廠多制"最合理的理論概括是：A.多種經(jīng)營(yíng)體制的互補(bǔ)8.合資合作是大勢(shì)所趨C.經(jīng)營(yíng)資源的合理化配置D.宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革的微觀化案例3答案：1.D；2.D；3.B；4.D；5.A案例4：總部設(shè)在美國(guó)西雅圖的波音飛機(jī)公司創(chuàng)建于1916年，是世界航空航天業(yè)中一顆燦爛的明珠。它于20年代開(kāi)創(chuàng)了世界上最早的航空郵政業(yè)務(wù)；30年代建立了自己的全金屬運(yùn)輸機(jī)系列，二次大戰(zhàn)期間為戰(zhàn)勝德意日法西斯立下了汗馬功勞，二次大戰(zhàn)后率先把噴氣式飛機(jī)送上了藍(lán)天。波音公司取得了一個(gè)接一個(gè)的驚人成績(jī)。到1991年，波音公司的銷(xiāo)售額達(dá)到29314億元，利潤(rùn)額為1567億美元，雇員16余萬(wàn)，在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第三十二位。然而，在令世人矚目的業(yè)績(jī)背后卻是披荊斬棘的歷程，波音公司的事業(yè)關(guān)非總是一帆風(fēng)順的。最讓波音人刻骨銘心的是60年代末期，蒸蒸日上的波音事業(yè)開(kāi)始由于日趨龐大的機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈了。當(dāng)時(shí)僅總部機(jī)構(gòu)就達(dá)2000多人，官僚習(xí)氣滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司領(lǐng)導(dǎo)人陶醉于已取得的赫赫成就，無(wú)視瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)和日益強(qiáng)勁的同行，躺在一兩項(xiàng)大宗的官方合同上過(guò)舒服日子。很快懲罰來(lái)了，公司裝配廠里擺滿(mǎn)了賣(mài)不出去的噴氣客機(jī)，曾有18個(gè)月公司竟無(wú)一張訂貨單，此時(shí)公司的老板們才驚恐地發(fā)現(xiàn)曾一度擁有的高效率已不存在。與此同時(shí)，世界飛機(jī)制造業(yè)強(qiáng)手迅速崛起，特別是歐洲"空中客車(chē)”工業(yè)公司和老對(duì)手麥克唐納?道格拉斯飛機(jī)公司實(shí)力雄厚，相繼推出先進(jìn)的新型飛機(jī)，其勢(shì)直逼波音，波音公司面臨強(qiáng)勁的挑戰(zhàn)。威爾森受命于危難之際，出任波音公司的董事長(zhǎng)。30多年的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)使他深諳企業(yè)面臨危機(jī)的癥結(jié)和回天之術(shù)。他一到任便*歐陽(yáng)光明*創(chuàng)編 2021.03.07使出被人稱(chēng)為"威爾森5招"的措施，使皮音公司迅速擺脫了困境，再次走向輝煌。.精兵簡(jiǎn)政。"新官上任三把火"，威爾森到任后的第一把火就是力排眾議，精兵簡(jiǎn)政。他從龐大的公司辦事機(jī)構(gòu)中調(diào)出1800名技術(shù)、管理人員充實(shí)生產(chǎn)第一線，并把決策權(quán)逐級(jí)下放，將責(zé)權(quán)與各級(jí)主管負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。緊接著公司又大量裁減雇員，僅西雅圖地區(qū)，就從105萬(wàn)雇員中裁掉3 8萬(wàn)人，這是一段至今仍使波音人回想起來(lái)心有余悸的歷史。但這一做法立竿見(jiàn)影，公司的辦事效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率迅速提高。.研究與開(kāi)發(fā)。為了振興波音，公司在60年代末共投入了69億美元的研究和開(kāi)發(fā)經(jīng)費(fèi)，70年代后期面臨石油危機(jī)，威爾森不惜投入30億美元研制出被認(rèn)為是現(xiàn)代民航史上最經(jīng)濟(jì)、最省油、最安全的”波音757"、”波音767”兩種新型客機(jī)。波音公司的R@D經(jīng)費(fèi)逐年提高，1988年為7-51億美元，1989年為7-54億美元，1990年為了開(kāi)發(fā)產(chǎn)品和新技術(shù)投入了16億美元的新儀器和設(shè)備費(fèi)用以及8 27億美元的科研開(kāi)發(fā)費(fèi)。1991年R@D經(jīng)費(fèi)增到1417億美元。在愈來(lái)愈激烈的競(jìng)爭(zhēng)面前，波音公司把加強(qiáng)研究和開(kāi)發(fā)放在了首位，力爭(zhēng)走在同行的前面。.質(zhì)量就是生命。對(duì)于飛機(jī)制造業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品質(zhì)量不僅關(guān)系到企業(yè)的"生命"和前途，而且涉及到億萬(wàn)乘客本身的生命和安全。因此波音公司對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量格外重視。他們認(rèn)為從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，無(wú)論在哪個(gè)市場(chǎng)上，唯一經(jīng)久不衰的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)就是質(zhì)量本身。公司要求每一個(gè)*歐陽(yáng)光明*創(chuàng)編 2021.03.07職員都要牢固樹(shù)立質(zhì)量第一的觀點(diǎn)，每一個(gè)工廠，每一部門(mén)都要建立嚴(yán)格的質(zhì)量管理制度，切實(shí)保證每一個(gè)部件、零件甚至每一顆螺絲釘都以第一流的質(zhì)量出廠。威爾森逢會(huì)必講：質(zhì)量是飛機(jī)的生命，質(zhì)量不合格就意味著殺死人的生命。此外，飛機(jī)飛行是否安全還取決于航空公司是否對(duì)飛機(jī)進(jìn)行嚴(yán)格的定期檢測(cè)和維修，機(jī)組人員是否嚴(yán)格按規(guī)定操作以及天氣惡劣的程序等。波音公司對(duì)可能的飛機(jī)事故高度重視，他們重新設(shè)計(jì)了生產(chǎn)程序，以杜絕隱患。在車(chē)間里，工程師們對(duì)每個(gè)工人的每項(xiàng)工作進(jìn)行嚴(yán)格檢查，公司對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中的各階段進(jìn)行監(jiān)控，聯(lián)邦航空局任命的檢查員對(duì)每架飛機(jī)的檢查多達(dá)800多次。波音747-400S型大型客機(jī)研制后接受了1500小時(shí)的飛行檢驗(yàn)、1900小時(shí)的地面檢驗(yàn)。這些檢驗(yàn)涉及17000項(xiàng)不同功能，700多萬(wàn)個(gè)數(shù)據(jù)，如此嚴(yán)格的檢測(cè)真是近乎“無(wú)衣無(wú)縫”。公司副總裁菲力普?康迪特先生說(shuō)：”完全杜絕人為的錯(cuò)誤事實(shí)上是難以辦到的，但我們需要制定清楚的操作管理程序，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤馬上改正，這是波音的傳統(tǒng)。".重視推銷(xiāo)。美國(guó)航空公司高級(jí)副總經(jīng)理唐納德?勞埃德曾說(shuō)過(guò)："從技術(shù)上說(shuō)，波音公司是非常能干的，但各克希德公司、麥克唐納?道格拉斯也非常能干，主要的區(qū)別是波音公司有獨(dú)特的推銷(xiāo)方法。杰出的推銷(xiāo)藝術(shù)使買(mǎi)主感到波音公司能充分理解自己的需要。從而形成了強(qiáng)烈的信心，信為波音公司說(shuō)話(huà)一定能夠兌現(xiàn)并對(duì)顧客一視同仁。"多年來(lái)，為了保持世界上最大民航飛機(jī)制造商的地位，為了同日益強(qiáng)勁的對(duì)手爭(zhēng)奪有限的新訂單，波音公司在推銷(xiāo)上竭盡全力，采取了靈活應(yīng)變的制勝謀略。例如：為了將波音757S飛機(jī)推銷(xiāo)給伊比利亞航空公司，波音公司簽訂了允行西班牙CASA公司為波音飛機(jī)生產(chǎn)零件的合同，作為對(duì)英航訂購(gòu)21波音747-400S客機(jī)的回報(bào)，波音公司將一個(gè)零件倉(cāng)庫(kù)設(shè)在倫敦附近……波音公司就是這樣竭盡全力地向全世界推銷(xiāo)自己的產(chǎn)品，絕對(duì)不放棄任何一個(gè)市場(chǎng)機(jī)會(huì)。如今波音公司已成為美國(guó)最大的單獨(dú)出口者，在美國(guó)的對(duì)外貿(mào)易中起著至關(guān)重要的作用。.售后服務(wù)。為全世界7000多架波音飛機(jī)提供維修服務(wù)，是波音公司的另一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)。公司擁有一支效率高、技術(shù)硬的維修隊(duì)伍，只要顧客需要，波音的維修人員就會(huì)以最快的速度從西雅圖趕到全世界任何地方。不少買(mǎi)主贊嘆：我們?cè)谛瞧谝幌挛缦虿ㄒ艄菊f(shuō)需要一個(gè)零件，星期二上午我們就能得到這個(gè)零件。在波音沒(méi)有"一錘子買(mǎi)賣(mài)"，公司在買(mǎi)主之中贏得了比合同和買(mǎi)賣(mài)更重要的東西，那就是信譽(yù)和信任。由于成功地運(yùn)用了上述策略，波音公司在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取得了累累碩果，波音的事業(yè)持續(xù)繁榮。波音公司的歷史啟示我們：一個(gè)企業(yè)的成功不僅取決于它嫻于策略的制定、執(zhí)行和管理過(guò)程，而且取決于它永不松懈的進(jìn)取精神。根據(jù)上述情況，回答下列問(wèn)題：1一波音公司在60年代的營(yíng)銷(xiāo)觀念是：(2分)()A產(chǎn)品觀念B推銷(xiāo)觀念C市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念D社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)觀念2可以肯定的，波音公司在威爾森上任后：(2分)()A管理層次減少B一管理層次增加C管理幅度加大D難以確定3威爾森上任后，波音公司的營(yíng)銷(xiāo)觀念變?yōu)椋?1分)()A產(chǎn)品觀念B一推銷(xiāo)觀念C市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念D社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)觀念4售后服務(wù)屬于整體概念中的：(2分)()A投入產(chǎn)品B一形式產(chǎn)品C口延伸產(chǎn)品D一|B和C5波音公司的組織機(jī)構(gòu)形式是：(2分)()A直線制B一直線職能制C事業(yè)部制D矩陣制6下列職權(quán)中，不屬于董事會(huì)的有：（1分）（）A聘任或解聘公司總經(jīng)理B決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置C制定公司的基本管理制度D一組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案案例4答案：1.A；2.D；3.B；4c5.C案例5：BT公司經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展與組織BT集團(tuán)股份有限公司正式成立于1992年8月，注冊(cè)資本6800萬(wàn)元。公司主要從事家用電器的制造和銷(xiāo)售，兼營(yíng)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、科技開(kāi)發(fā)與咨詢(xún)、商業(yè)貿(mào)易、進(jìn)出口業(yè)務(wù)等。BT公司的前身是創(chuàng)辦于1968年的一家集體企業(yè)，在1980年前生產(chǎn)過(guò)塑料瓶蓋、汽車(chē)剎車(chē)閥、柴油發(fā)電機(jī)等產(chǎn)品。1980年開(kāi)始生產(chǎn)金屬風(fēng)扇，產(chǎn)品曾獲農(nóng)業(yè)部?jī)?yōu)質(zhì)產(chǎn)品稱(chēng)號(hào)。1987年，該企業(yè)被批準(zhǔn)為國(guó)家機(jī)電產(chǎn)品出口基地企業(yè)，次年被省政府授予自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)，可直接面向國(guó)際市場(chǎng)銷(xiāo)售產(chǎn)品以及進(jìn)口生產(chǎn)所需設(shè)備、原材料等。1988年，其工業(yè)總產(chǎn)值、銷(xiāo)售收入均突破1億元人民幣，出口創(chuàng)匯超過(guò)400萬(wàn)美元。直接附屬于該企業(yè)的BT風(fēng)扇廠。在1989年及1990年先后被評(píng)為省級(jí)先進(jìn)企業(yè)和國(guó)家二級(jí)企業(yè)。為開(kāi)拓國(guó)內(nèi)龐大的家電市場(chǎng)，這家經(jīng)營(yíng)取得令人矚目成績(jī)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，在1990年與外商合資興辦了BT冷氣機(jī)制造有限公司。1992年3月，經(jīng)省人民政府批準(zhǔn)，以該企業(yè)為核心組建了BT電器企業(yè)集團(tuán)。同年5月，BT集團(tuán)核心企業(yè)改組為一家股份公司，三個(gè)月后遂更名為牛丁集團(tuán)股份有限公司”（以下簡(jiǎn)稱(chēng)BT公司）。*歐陽(yáng)光明*創(chuàng)編 2021.03.07BT公司法人治理結(jié)構(gòu)系由股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，以及總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總會(huì)計(jì)師組成。公司總部設(shè)有總經(jīng)理辦公室、行政人事部、財(cái)務(wù)部、經(jīng)營(yíng)部、銷(xiāo)售部、進(jìn)出口部、證券部、法律宣、廣告科、研究所、技術(shù)委員會(huì)等機(jī)構(gòu)。BT公司下設(shè)風(fēng)扇廠、空調(diào)設(shè)備廠、家電廠、房產(chǎn)公司、貿(mào)易發(fā)展公司和節(jié)能工程研究開(kāi)發(fā)中心。BT公司還擁有控股和持股的企業(yè)，如BT冷氣機(jī)制造有限公司、WL電機(jī)制造有限公司、WL鋼鐵開(kāi)發(fā)有限公司等。BT公司的主要產(chǎn)品包括空調(diào)器、電風(fēng)扇、微電機(jī)、小家電等等。BT公司認(rèn)為，空調(diào)器、小家電在國(guó)內(nèi)外擁有廣闊的市場(chǎng)潛力。尤其是國(guó)內(nèi)空調(diào)器市場(chǎng)從20世紀(jì)80年代中期開(kāi)始緩慢啟動(dòng)，20世紀(jì)90年代后年需求量迅速增加?？照{(diào)器的主要消費(fèi)者為社會(huì)團(tuán)體和城鎮(zhèn)居民，這塊市場(chǎng)1991年底的普及率為1%左右。至于廣大農(nóng)村地區(qū)，隨著家庭收入的提高和供電問(wèn)題的解決，也將會(huì)對(duì)空調(diào)器構(gòu)成需求。因此，BT公司預(yù)計(jì)今后十年將是空調(diào)器的高需求期。BT公司同時(shí)看到，與強(qiáng)勁的市場(chǎng)需求相對(duì)應(yīng)，國(guó)內(nèi)空調(diào)器行業(yè)也迅速成長(zhǎng)；生產(chǎn)能力是急劇擴(kuò)大之勢(shì)，1992年底全國(guó)空調(diào)器的生產(chǎn)能力已達(dá)300萬(wàn)臺(tái)，開(kāi)始出現(xiàn)供過(guò)于求的跡象。國(guó)內(nèi)當(dāng)時(shí)有80余家空調(diào)器主要生產(chǎn)廠家，不過(guò)沒(méi)有任何一家的規(guī)模超過(guò)40萬(wàn)臺(tái)一50萬(wàn)臺(tái)。BT公司從1986年開(kāi)始生產(chǎn)空調(diào)器，到1991年底已有窗式、分體式、柜式三個(gè)系列共27個(gè)型號(hào)。公司擁有世界先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和檢測(cè)設(shè)備，在20世紀(jì)90年代初就形成了年產(chǎn)30萬(wàn)臺(tái)空調(diào)器的生產(chǎn)能力。1992年，BT空調(diào)器產(chǎn)銷(xiāo)量達(dá)到11.4萬(wàn)臺(tái)，銷(xiāo)售額為2.2億元，在全國(guó)市場(chǎng)的占有率為8%。次年，公司又利用新股發(fā)行收回的股金擴(kuò)大生產(chǎn)能力，使空調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模從30萬(wàn)臺(tái)提高到50萬(wàn)臺(tái)。最近幾年，BT公司的空調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，到1998年時(shí)產(chǎn)銷(xiāo)量已達(dá)到100多萬(wàn)臺(tái)，并一舉奪得本行業(yè)全國(guó)三個(gè)第一?？照{(diào)器出口也取得了顯著成績(jī)。BT小家電產(chǎn)品最初是利用風(fēng)扇生產(chǎn)富余的設(shè)備和場(chǎng)地開(kāi)始的，20世紀(jì)90年代初生產(chǎn)能力僅10萬(wàn)臺(tái)，主要產(chǎn)品為暖氣機(jī)、加濕器、冰箱蒸發(fā)器，1992年實(shí)際產(chǎn)銷(xiāo)量為17.1萬(wàn)臺(tái)。1993年，BT公司著眼未來(lái)發(fā)展，將這些小家電從風(fēng)扇生產(chǎn)體系中獨(dú)直出來(lái)，成立了家電廠，并投資1600萬(wàn)元將其生產(chǎn)能力擴(kuò)大到50萬(wàn)臺(tái)。后來(lái)又經(jīng)發(fā)展，到目前BT小家電產(chǎn)品已躍居行業(yè)前列。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1998年BT風(fēng)扇產(chǎn)銷(xiāo)1000多萬(wàn)臺(tái)，高居全球銷(xiāo)量冠軍寶座；電飯煲產(chǎn)銷(xiāo)150萬(wàn)臺(tái)，穩(wěn)坐