第二章戰略性培訓與開發第二章戰略性培訓與開發本章要點

戰略性人力資源管理的基本內容影響培訓開發的組織因素培訓開發的戰略性選擇戰略性培訓開發的組織本章要點本章結構

引導性案例2.1戰略性人力資源管理回顧2.2培訓和開發的戰略性方法2.3具有重要戰略意義的培訓與開發—領導力開發2.4戰略性培訓與開發對培訓與開發部門的要求本章結構 引導性案例木炭與沉香——林清玄

有一位年老的富翁，非常擔心他從小嬌慣的兒子，雖然他有龐大財產，卻害怕遺留給兒子反而帶來禍害。他想，與其將財產留給孩子，還不如教他自己去奮斗。

他把兒子叫來，對兒子說了他如何白手成家，經過艱苦的考驗才有今天，他的故事感動了這位從未走出遠門的青年，激發了奮斗的勇氣，于是他發誓：如果不找到寶物絕不返鄉。

青年打造了一艘堅固的大船，在親友的歡送中出海，他駕船渡過了險惡的風浪，經過無數的島嶼，最后在熱帶雨林中找到一種樹木，這樹木高達十余公尺，在一片大雨林中只有一兩株，砍下這種樹木經過一年時間讓外皮朽欄，留下木心沉黑的部份，會散發一種無比的香氣，放在水中不像別的樹木浮在水面而會沉到水底去。青年心想：這真是無比的寶物呀！木炭與沉香——林清玄有一位年老青年把香味無以比擬的樹木運到市場出售，可是沒有人來買他的樹木，使他非常煩惱。偏偏在青年隔壁的攤位上有人在賣木炭，那小販的木炭總是很快就賣光了。剛開始的時候青年還不為所動，日子一天天過去，終于使他的信心動搖，他想：“既然木炭這么好賣，為什么我不把香樹變成木炭來賣呢？”第二天他果然把香木燒成木炭，挑到市場，一天就賣光了，青年非常高興自己能改變心意，得意的回家告訴他的老父，老父聽了，忍不住落下淚來。

原來，青年燒成木炭的香木，正是這個世界上最珍貴的樹木“沉香”，只要切下一塊磨成粉屑，價值就超過了一車的木炭。青年把香味無以比擬的樹木運到市場出售，可是沒有人來買他告訴我們兩個智慧：一是許多人手里有沉香，卻不知它的珍貴，反而羨慕別人手中的木炭，最后竟丟棄了自己的珍寶。二是許多人雖知道成圣成賢是偉大的心愿，一開始也有成圣成賢的氣概，但看到做凡夫俗子最容易、最不費功夫，最后他就出賣了自己尊貴的志愿，淪落成為凡夫俗子了。

人生的缺憾，最大的就是和別人比較，和高人比較使我們自卑；和下人比較，使我們驕滿。外來的比較是我們心靈動蕩不能自在的來源，也使得大部份的人都迷失了自我，障蔽自己心靈原有的氤氳馨香。

因此，一個人戰勝一千個敵人一千次，遠不及他戰勝自己一次！他告訴我們兩個智慧：第一節戰略性人力資源管理回顧一、什么是戰略性人力資源管理“運用戰略的觀念去管理組織的人力資源”（Anthony,1997）主要含義：人力資源管理必須與組織戰略緊密結合；充分意識到外部環境、勞動力市場的影響；注重長期目標和決策制定；考慮組織內部所有的員工。關鍵之處在于人力資源管理必須和企業戰略整合在一起。HMR是企業戰略合作伙伴！第一節戰略性人力資源管理回顧一、什么是戰略性人力資源管理二、戰略性人力資源管理的特點

除了和公司戰略整合在一起外，戰略性人力資源管理還具有下列特點：明確意識到外部環境的影響明確意識到外部勞動力市場的競爭和動態變化關注于長期發展考慮多種可選方案整合其他資源和部門二、戰略性人力資源管理的特點 除了和公司戰略整合在一起第二節戰略性培訓開發的方法和組織方式會干不想干管理中經常會遇到的難題想干不會干想干不愿干會干不愿干會干也想干怎么辦？教組織改善上司負責變革維持第二節戰略性培訓開發的方法和組織方式會干不想干管理中經常

與戰略性人力資源管理相適應，必須實行戰略性培訓。戰略性培訓（strategictraining）更強調與組織的使命、核心價值觀、愿景與戰略等協調一致，要求管理者樹立整體與全局觀念，在了解組織運作原理和各部門之間關系的基礎上，提高員工與組織使命及戰略要求相一致的能力，以順利實現組織的職能與發展目標。一、影響培訓和開發的組織因素——組織戰略培訓與開發負責人要對組織戰略和人力資源管理戰略及兩者之間的關系有深刻的領會。與戰略性人力資源管理相適應，必須實行戰略性培訓。圖2.1組織戰略對培訓和開發的影響人力資源管理戰略組織戰略培訓與開發戰略、實踐員工的知識、技能、能力、態度和動機；員工的工作行為和結果組織績效：生產力、利潤、組織氣氛等圖2.1組織戰略對培訓和開發的影響人力資源管理戰略組織戰略公司戰略

公司例子（以20世紀90年代為例）

人力資源戰略培訓和開發

成本有效性

通用汽車

裁員，工資成本控制，提高生產力，工作再設計等

崗位培訓，專業培訓

成長

英特爾（1990s）

招聘選拔，快速增長的工資

廣泛的培訓和開發項目：專業培訓，團隊合作，人際技能等

市場縫隙戰略NicheFocus肯德基

專門化工作設置

專業培訓項目

收購獲取

通用電氣

有選擇性的裁員，再安置

培訓系統整合，導向培訓，文化融合，團隊合作

表2-1公司戰略與人力資源戰略公司戰略公司例子（以20世紀90年代為例）人力資源戰略培——組織結構集權（由公司總部統一制定和設計培訓計劃和方案并組織實施）或分權——技術因素技術變化的速度產品和服務的種類和復雜性——對培訓和開發的態度——組織結構二、與公司戰略相匹配的培訓戰略培訓戰略發揮作用的“黃金法則”：培訓戰略必須與企業戰略相匹配。——差異化戰略下的培訓戰略加強培訓為員工創新提供支持給員工更大的自主權——成本領先戰略下的人力資源管理戰略

較少強調員工培訓和員工發展。重點在于使員工對企業的戰略目標產生高度認同感，認識到成本壓縮對他們的意義。

二、與公司戰略相匹配的培訓戰略——集中化戰略下的人力資源管理戰略

更注重質量控制和工作監督，促使員工掌握所需要技術，并且能夠理解工作中嚴格控制的意義，從而樂于接受工作控制，防止出現行為的不確定性和隨意性。共同的重點：建設與企業戰略相一致的企業文化，這是推動企業戰略的重要支持。

——集中化戰略下的人力資源管理戰略三、培訓和開發的戰略性選擇

組織因素的影響內部培訓機構小公司高層中有專人負責針對少數員工購買培訓課程培訓側重管理和協調專業化的培訓內容注重現有崗位內部培訓機構大而全人力資源部門負責針對多數員工設計培訓課程培訓職能齊全寬泛的培訓內容注重長期發展培訓與開發的連續體三、培訓和開發的戰略性選擇組織因素的影響內部培訓機構小內四、戰略性員工培訓模型

戰略性員工培訓模型（StrategicTrainingofEmployeesModel，STEM）丹尼爾·溫特蘭德提出來，分三個階段：宏觀組織階段微觀組織階段實施、反饋和評價階段

圖見下頁四、戰略性員工培訓模型戰略性員工培訓模型（Str集中戰略內部成長戰略外部成長戰略縮減戰略地點在職或脫產需要的設備產品培訓內容影響因素促銷戰略計劃公司新聞個人溝通口頭傳播價格培訓成本

包括員工、

設備、材料、

差旅等實施、反饋和評價潛在培訓市場分析任務分析戰略性員工培訓模型集中戰略內部成長戰略外部成長戰略縮減戰略地點產品促銷價格實施五、實施戰略性培訓和開發的要點

——和組織戰略的聯結和整合——具有前瞻性和主動性——戰略性培訓和開發是一個系統過程——整合組織中各種資源——戰略性培訓和開發是持續不斷的學習過程五、實施戰略性培訓和開發的要點——和組織戰略的聯結和整合第三節具有重要戰略意義的培訓與開發――領導力開發

第十一章“領導力開發——從評價中心到發展中心”第三節具有重要戰略意義的培訓與開發――領導第四節戰略性培訓與開發對培訓與開發部門的要求

一、培訓和開發專業人員的勝任力特征

戴維·烏爾里克根據偏重于長期還是短期，偏重于流程還是人，提出人力資源部所必須扮演的四種主要角色——建立和維護基礎設施——擔當員工代言人——管理變革——戰略性人力資源管理第四節戰略性培訓與開發對培訓與開發部門的要求一、培訓和崗位勝任力培訓與開發專業知識：心理學，教育學，人力資源管理知識（特別是培訓設計和評估），公司文化、價值觀和戰略目標；人力資源法規，政策；組織所在行業知識和產品、服務知識

專業技能：工作分析技能、員工能力分析，問卷設計，教授基本課程（新員工培訓、基本管理技能等），輔導咨詢，評估反饋，培訓資源的獲取和評估，項目管理,協調能力其他勝任力：團隊合作，溝通協調，企業意識，整合能力

培訓與開發專業人員的勝任力特征崗位勝任力培訓與開發專業知識：心理學，教育學，人力資源管理知人力資源培訓與開發專業人員的角色——學習的戰略家——業務伙伴——項目經理——專門項目專家人力資源培訓與開發專業人員的角色二、培訓培訓者“培訓培訓者”（trainthetrainer,TTT）設計TTT項目時考慮的內容——讓培訓開發人員了解特定培訓項目的培訓目標——培訓開發人員要了解成年人學習的特點——培訓開發人員要學會有效地進行溝通——培訓開發人員要學會對整個培訓過程進行計劃——培訓開發人員要學習選擇有效的培訓手段——培訓開發人員要知道如何有效應對不同的培訓學員二、培訓培訓者“培訓培訓者”（trainthetrain本章思考題參考本章引導性案例：1.摩托羅拉中國公司的CAMP培訓項目是根據公司怎樣的戰略目標而設定的？2.摩托羅拉中國公司的培訓與開發反映了戰略性人力資源管理的哪些特點？3.戰略性培訓開發與一般培訓的根本區別是什么？“勝任力培訓”與“TTT”的含義是什么？為什么它們是作為戰略性培訓的一個主要內容？

本章思考題參考本章引導性案例：第二章戰略性培訓與開發第二章戰略性培訓與開發本章要點

戰略性人力資源管理的基本內容影響培訓開發的組織因素培訓開發的戰略性選擇戰略性培訓開發的組織本章要點本章結構

引導性案例2.1戰略性人力資源管理回顧2.2培訓和開發的戰略性方法2.3具有重要戰略意義的培訓與開發—領導力開發2.4戰略性培訓與開發對培訓與開發部門的要求本章結構 引導性案例木炭與沉香——林清玄

有一位年老的富翁，非常擔心他從小嬌慣的兒子，雖然他有龐大財產，卻害怕遺留給兒子反而帶來禍害。他想，與其將財產留給孩子，還不如教他自己去奮斗。

他把兒子叫來，對兒子說了他如何白手成家，經過艱苦的考驗才有今天，他的故事感動了這位從未走出遠門的青年，激發了奮斗的勇氣，于是他發誓：如果不找到寶物絕不返鄉。

青年打造了一艘堅固的大船，在親友的歡送中出海，他駕船渡過了險惡的風浪，經過無數的島嶼，最后在熱帶雨林中找到一種樹木，這樹木高達十余公尺，在一片大雨林中只有一兩株，砍下這種樹木經過一年時間讓外皮朽欄，留下木心沉黑的部份，會散發一種無比的香氣，放在水中不像別的樹木浮在水面而會沉到水底去。青年心想：這真是無比的寶物呀！木炭與沉香——林清玄有一位年老青年把香味無以比擬的樹木運到市場出售，可是沒有人來買他的樹木，使他非常煩惱。偏偏在青年隔壁的攤位上有人在賣木炭，那小販的木炭總是很快就賣光了。剛開始的時候青年還不為所動，日子一天天過去，終于使他的信心動搖，他想：“既然木炭這么好賣，為什么我不把香樹變成木炭來賣呢？”第二天他果然把香木燒成木炭，挑到市場，一天就賣光了，青年非常高興自己能改變心意，得意的回家告訴他的老父，老父聽了，忍不住落下淚來。

原來，青年燒成木炭的香木，正是這個世界上最珍貴的樹木“沉香”，只要切下一塊磨成粉屑，價值就超過了一車的木炭。青年把香味無以比擬的樹木運到市場出售，可是沒有人來買他告訴我們兩個智慧：一是許多人手里有沉香，卻不知它的珍貴，反而羨慕別人手中的木炭，最后竟丟棄了自己的珍寶。二是許多人雖知道成圣成賢是偉大的心愿，一開始也有成圣成賢的氣概，但看到做凡夫俗子最容易、最不費功夫，最后他就出賣了自己尊貴的志愿，淪落成為凡夫俗子了。

人生的缺憾，最大的就是和別人比較，和高人比較使我們自卑；和下人比較，使我們驕滿。外來的比較是我們心靈動蕩不能自在的來源，也使得大部份的人都迷失了自我，障蔽自己心靈原有的氤氳馨香。

因此，一個人戰勝一千個敵人一千次，遠不及他戰勝自己一次！他告訴我們兩個智慧：第一節戰略性人力資源管理回顧一、什么是戰略性人力資源管理“運用戰略的觀念去管理組織的人力資源”（Anthony,1997）主要含義：人力資源管理必須與組織戰略緊密結合；充分意識到外部環境、勞動力市場的影響；注重長期目標和決策制定；考慮組織內部所有的員工。關鍵之處在于人力資源管理必須和企業戰略整合在一起。HMR是企業戰略合作伙伴！第一節戰略性人力資源管理回顧一、什么是戰略性人力資源管理二、戰略性人力資源管理的特點

除了和公司戰略整合在一起外，戰略性人力資源管理還具有下列特點：明確意識到外部環境的影響明確意識到外部勞動力市場的競爭和動態變化關注于長期發展考慮多種可選方案整合其他資源和部門二、戰略性人力資源管理的特點 除了和公司戰略整合在一起第二節戰略性培訓開發的方法和組織方式會干不想干管理中經常會遇到的難題想干不會干想干不愿干會干不愿干會干也想干怎么辦？教組織改善上司負責變革維持第二節戰略性培訓開發的方法和組織方式會干不想干管理中經常

與戰略性人力資源管理相適應，必須實行戰略性培訓。戰略性培訓（strategictraining）更強調與組織的使命、核心價值觀、愿景與戰略等協調一致，要求管理者樹立整體與全局觀念，在了解組織運作原理和各部門之間關系的基礎上，提高員工與組織使命及戰略要求相一致的能力，以順利實現組織的職能與發展目標。一、影響培訓和開發的組織因素——組織戰略培訓與開發負責人要對組織戰略和人力資源管理戰略及兩者之間的關系有深刻的領會。與戰略性人力資源管理相適應，必須實行戰略性培訓。圖2.1組織戰略對培訓和開發的影響人力資源管理戰略組織戰略培訓與開發戰略、實踐員工的知識、技能、能力、態度和動機；員工的工作行為和結果組織績效：生產力、利潤、組織氣氛等圖2.1組織戰略對培訓和開發的影響人力資源管理戰略組織戰略公司戰略

公司例子（以20世紀90年代為例）

人力資源戰略培訓和開發

成本有效性

通用汽車

裁員，工資成本控制，提高生產力，工作再設計等

崗位培訓，專業培訓

成長

英特爾（1990s）

招聘選拔，快速增長的工資

廣泛的培訓和開發項目：專業培訓，團隊合作，人際技能等

市場縫隙戰略NicheFocus肯德基

專門化工作設置

專業培訓項目

收購獲取

通用電氣

有選擇性的裁員，再安置

培訓系統整合，導向培訓，文化融合，團隊合作

表2-1公司戰略與人力資源戰略公司戰略公司例子（以20世紀90年代為例）人力資源戰略培——組織結構集權（由公司總部統一制定和設計培訓計劃和方案并組織實施）或分權——技術因素技術變化的速度產品和服務的種類和復雜性——對培訓和開發的態度——組織結構二、與公司戰略相匹配的培訓戰略培訓戰略發揮作用的“黃金法則”：培訓戰略必須與企業戰略相匹配。——差異化戰略下的培訓戰略加強培訓為員工創新提供支持給員工更大的自主權——成本領先戰略下的人力資源管理戰略

較少強調員工培訓和員工發展。重點在于使員工對企業的戰略目標產生高度認同感，認識到成本壓縮對他們的意義。

二、與公司戰略相匹配的培訓戰略——集中化戰略下的人力資源管理戰略

更注重質量控制和工作監督，促使員工掌握所需要技術，并且能夠理解工作中嚴格控制的意義，從而樂于接受工作控制，防止出現行為的不確定性和隨意性。共同的重點：建設與企業戰略相一致的企業文化，這是推動企業戰略的重要支持。

——集中化戰略下的人力資源管理戰略三、培訓和開發的戰略性選擇

組織因素的影響內部培訓機構小公司高層中有專人負責針對少數員工購買培訓課程培訓側重管理和協調專業化的培訓內容注重現有崗位內部培訓機構大而全人力資源部門負責針對多數員工設計培訓課程培訓職能齊全寬泛的培訓內容注重長期發展培訓與開發的連續體三、培訓和開發的戰略性選擇組織因素的影響內部培訓機構小內四、戰略性員工培訓模型

戰略性員工培訓模型（StrategicTrainingofEmployeesModel，STEM）丹尼爾·溫特蘭德提出來，分三個階段：宏觀組織階段微觀組織階段實施、反饋和評價階段

圖見下頁四、戰略性員工培訓模型戰略性員工培訓模型（Str集中戰略內部成長戰略外部成長戰略縮減戰略地點在職或脫產需要的設備產品培訓內容影響因素促銷戰略計劃公司新聞個人溝通口頭傳播價格培訓成本

包括員工、

設備、材料、

差旅等實施、反饋和評價潛在培訓市場分析任務分析戰略性員工培訓模型集中戰略內部成長戰略外部成長戰略縮減戰略地點產品促銷價格實施五、實施戰略性培訓和開發的要點

——和組織戰略的聯結和整合——具有前瞻性和主動性——戰略性培訓和開發是一個系統過程——整合組織中各種資源——戰略性培訓和開發是持續不斷的學習過程五、實施戰略性培訓和開發的要點——和組織戰略的聯結和整合第三節具有重要戰略意義的培訓與開發――領導力開發

第十一章“領導力開發——從評價中心到發展中心”第三節具有重要戰略意義的培訓與開發――領導第四節戰略性