社區衛生服務中心2012至2016年工作分析

社區衛生服務中心1一、概況嘻嘻嘻街：13個城鎮社區，常住人口數44781人建設鄉：9個農村社區，新農合人數3000人另有流動人數7500余人，中心轄區居民21718人下設6個社區衛生服務站，其中自營站4個，轄區居民21600人，其余普仁及民營站各一個，周邊建設鄉新農合人數2萬人。建設鄉13個城鎮社區9個農村社區44781人3000人流動人口7500人管轄范圍一、概況嘻嘻嘻街：建設鄉13個城鎮社區9個農村社區2一、概況機構設置衛生服務站社區衛生服務站4轄區外衛生服務站1村衛生所1科室設置全科診室國醫堂兒科口腔科康復病房養老院藥房化驗室外科可增設放射科影像一、概況機構設置衛生服務站社區衛生服務站4轄區外衛生服務站13人員配置中心包括站現有職工80人，其中正式員工15人，外聘員工65人（包括退休返聘、兼職員工25人）。醫生28人；高級職稱3人，中級職稱3人，中級1人，初級（含實習）4人。護理人員45人，其中高級1人，中級13人，初級17人。后勤人員12人。一、概況人員配置中心包括站現有職工80人，其中一、概況4二、經營狀況年份醫療收入（萬元）利潤（萬）在職職工人均收入（元/月）201171-1702722002012149-30302640201323204226502014422萬736238002015477萬61804600二、經營狀況年份醫療收入利潤在職職工人均收入201171-151、管理模式改變

2011年11月，社區在在武鋼二醫院各級領導的支持下，實施費用管控，社區獨立法人單位，在人、財、物上給予一定的自主權，使社區各項工作的開展更加靈活及有效。

三、工作分析1、管理模式改變三、工作分析61、轉變觀念管控初期，邀請院領導分析醫院當前形勢，醫院不再補貼社區，不再給“皇糧”，必須自收自支，每一名職工都要明白必須“立足本崗，開拓創薪”，等不來、要不到。

三、工作分析1、轉變觀念三、工作分析7人人有責：

組織管理人員，結合社區現有狀況，制定工作計劃，層層負責，每天工作量公布，每周管理人員匯報，每月全員職工通報。首先完善基本醫療，改變原有的8對4，5天工作時，在僅1名全科醫生情況下，聘請內科醫師兼職全科診室工作，落實政府要求的社區8對8工作時間，節假日不放假，社區醫務人員打破每月21天工作時間，工資以天計算。3、明確目標三、工作分析人人有責：3、明確目標三、工作分析8引進人才、逐步增加醫療服務項目，提高醫療質量。2013年引進中醫主任醫師1名，中醫師一名，康復技師2名，開展國醫堂，當年醫療收入增長83萬

。2014年引進兒科專家進社區，聘請退休醫生，增設住院部，2014年醫療收入增長190萬

。2015年落實家庭醫生團隊，每個工作日上午團隊進社區，開展慢病管理、免費血壓、血糖測定、中醫體質辨識等，與居民面對面的溝通，提高居民對社區的信賴，當年醫療收入增長55萬；2016年推進醫養融合、分級診療，力爭醫療收入增長10%，調整收入結構，提高利潤率。3、明確目標三、工作分析引進人才、逐步增加醫療服務項目，提高醫療質量。3、明確目標三9公共衛生根據武漢市考核標準，責任到人，即有分工，又有團隊合作，扎扎實實完成公共衛生工作，提高公共衛生工作排名，從2011年的全區倒數第四，到現在全區排名第四，保證了公共衛生服務經費落實。2016年積極推進提檔升級工作，條件成熟開展慢病管理與全科醫療整合，力爭公衛工作再上臺階。三、工作分析3、明確目標公共衛生根據武漢市考核標準，責任到人，即有分工，又有團隊合作10沒有壞員工，只有不好的領導，2012年管控初期，社區將僅有的護士長、醫生組長、公共衛生組長組建成社區管理團隊，嚴格各項規章制度，梳理、規范工作流程，讓職工知道要做什么、該怎么做，在工作時感到方便、迅捷，對不合理的工作流程及時修改，不給職工犯錯的空間，如規范兒科霧化管押金管理，嚴格門診病歷書寫制度。

三、工作分析4、管理出效益沒有壞員工，只有不好的領導，2012年管控初期，社區將僅有的11管理人員思想統一、目標一致、職責明確，做到事情有人管，責任有人擔，對影響工作進度及職工反映的各種問題及時解決和協調，嚴禁推諉、拖拉辦事，工作中管理人員以身作則，奉獻在前，出現問題走在前，讓職工幸賴，從服從管理到自己管理自己，如公共衛生科的慢病管理同志，為便于管理，自己設置慢病管理卡，避免了重復勞動，居民滿意度也得到提高

。

三、工作分析4、管理出效益管理人員思想統一、目標一致、職責明確，做到事情有人管，責任有12根據不同階段的經營狀況，制定不同的績效考核方案，最大限度的調動職工工作積極性：2012年績效考核以工作數量主體，獎金系數的方式；2013年推行工作量比例提成；2014年推行全成本核算，公共衛生經費適當補貼；2015年推行全成本核算，公共衛生經費亦數量化，采取“固定工資+團隊績效工資+個人獎金”的方式，即考核團隊工作量，又完全體現多勞多得，不勞不得。

三、工作分析4、管理出效益根據不同階段的經營狀況，制定不同的績效考核方案，最大限度的調13每周召開管理人員會議，匯報工作進度及工作中存在的問題；

每月召開全科會議，通告當月工作進展、及工作思路，讓職工了解社區，并能在工作中和居民、患者說說社區那些事，做到人人都是宣傳員，并對優秀的員工提出表揚，同時收集職工意見及建議，及時整改。

三、工作分析4、管理出效益每周召開管理人員會議，匯報工作進度及工作中存在的問題；三、工14開展豐富多彩的文體活動，一方面增加職工的凝聚力，另一方面讓職工把會上不敢說，不好說的事，在放松中提出來

；加強管理人員培訓，不僅要學會管理，同時要服務好員工，優先改善員工工作環境及工作臺配置，盡最大可能解決員工后顧之憂，讓職工在工作中保持良好的工作情緒及工作熱情，愿意被管理，服從管理。管理人員學會管好家，當好大家長，做好預算，計劃開支、降本增效，如宣傳展板的資源共享、健康宣教與社區活動、居民活動的融合。三、工作分析4、管理出效益開展豐富多彩的文體活動，一方面增加職工的凝聚力，另一方面讓職15患者及轄區居民就是服務對象，滿足患者及居民需求，就是滿足自己的效益，所以服好務、留住患者是每個社區人的宗旨，讓職工自覺的提高服務意識

；對每一個進入社區的居民必須笑臉歡迎，主動詢問，不拒絕無效服務;對居民常疑問的醫保問題或與社區相關的問題、必須人人會解答，不能解答的，第一接待人幫助尋找解答，讓居民感覺進社區有人理、解決問題簡單、方便

。三、工作分析5、服務增效益以提高服務質量彌補醫療技術的薄弱患者及轄區居民就是服務對象，滿足患者及居民需求，就是滿足自己16設立專職導醫，方便居民就診，并要求醫務人員學會換位思考，當你輸液時，你需要的是什么，當你是患者發生相同的問題，你希望得到什么幫助，根據這些，設立便民設施，制定相應的工作方案，如停電不能繳費、電腦不能發藥，學生輸液早上提前上班等事情，員工都能主動解決，真正做到方便患者，一切以患者為中心

；樹立好榜樣，婦產科開診時，患者極少，醫生為留住每一位患者，陪同患者交費、取藥，處置后送出診室。三、工作分析5、服務增效益以提高服務質量彌補醫療技術的薄弱

設立專職導醫，方便居民就診，并要求醫務人員學會換位思考，當你17重視口碑宣傳效益，讓不滿意的患者最終滿意；加強與社區基層干部的溝通，利用居民對他們的依賴，協助宣傳社區；在每次健康講座、義診、隨防等工作中宣傳社區，在轄區內社區人流量大的地方，建立社區健康宣傳專欄，定期更換；與轄區內養老院合作，承接入院體檢；三、工作分析6、拓市場、重宣傳重視口碑宣傳效益，讓不滿意的患者最終滿意；三、工作分析6、拓18開展醫養結合的養老服務，擬開展失獨老人、獨居老人上門養老服務；開展家庭護理工作室，提供上門護理、指導出院患者家庭護理。

加強與政府部門的溝通，積極爭取政府購買服務項目，并落實，爭取政府滿意。

三、工作分析6、拓市場、重宣傳開展醫養結合的養老服務，擬開展失獨老人、獨居老人上門養老服務19人才難引進，人員流動大，存在醫療安全隱患；醫保政策，總額預付，讓住院工作量提升受到一定限制；資產規范管理后，設備申請周期長，手續復雜，影響職工工作熱情，影響工作進度；目前醫療環境不利于社區進一步發展，僅僅靠服務質量彌補技術力量的不足，不能提高市場競爭力；

三、工作分析7、存在問題人才難引進，人員流動大，存在醫療安全隱患；三、工作分析7、存20引進特色人才，提高基層管理人員及特色人才的薪酬待遇，抓住主要崗位人員，通過傳幫帶培養新人；做好總額預算，確保醫保總額費用逐年穩步遞，同時做好財務預算，計劃開支，降本增效；落實醫療聯合體，提高社區技術力量；加大與政府部門的溝通，爭取服務項目，降低公共衛生成本；爭取新農合定點一級醫療機構；重點開展一級醫療、慢病患者的診療、婦女兒童保健，條件成熟可開展嬰幼兒撫觸、游泳、兒童神經質能測定、幼兒運動功能訓練、產后中醫調養，心理疏導等項目；三、工作分析8、發展規劃引進特色人才，提高基層管理人員及特色人才的薪酬待遇，抓住主要21進一步改善養老院環境，擴大養老服務范圍，提高養老入住率；規范醫療行為，提高醫療技術，科技興院；整合慢病與全科醫生團隊，提高慢病管理率，提高家庭醫生簽約率；積極推進分級診療，為上級醫院留住基層優質病源；落實雙向轉診，要轉上去，同時能轉下來，積極與臨床科室聯系，將長期住院患者、好轉恢復期患者可轉到社區康復病房康復；三、工作分析8、發展規劃進一步改善養老院環境，擴大養老服務范圍，提高養老入住率；三、22加強基層社區干部的溝通，積極開展健康宣教及社區宣傳，宣傳范圍擴大到8個村，開展轄區居民活動，密切居民與社區醫生關系，提高社區信任度，提高門診量；積極推進提檔升級工作，全面改善社區醫療環境、提高醫療技術力量、提高社區市場競爭力；積極組織參觀、學習其他社區優秀的管理經驗及工作方法，提升自己。三、工作分析8、發展規劃加強基層社區干部的溝通，積極開展健康宣教及社區宣傳，宣傳范圍239、2016年工作完成情況三、工作分析各項指標2016年1-3月2015年1-3月同期對比%主營業務收入125.7497.2029.36%凈利潤-52.10-44.30-17.61%(主營業務收入:不含政府補帖)9、2016年工作完成情況三、工作分析各項指標2016年224謝謝！謝謝！25社區衛生服務中心2012至2016年工作分析

社區衛生服務中心26一、概況嘻嘻嘻街：13個城鎮社區，常住人口數44781人建設鄉：9個農村社區，新農合人數3000人另有流動人數7500余人，中心轄區居民21718人下設6個社區衛生服務站，其中自營站4個，轄區居民21600人，其余普仁及民營站各一個，周邊建設鄉新農合人數2萬人。建設鄉13個城鎮社區9個農村社區44781人3000人流動人口7500人管轄范圍一、概況嘻嘻嘻街：建設鄉13個城鎮社區9個農村社區27一、概況機構設置衛生服務站社區衛生服務站4轄區外衛生服務站1村衛生所1科室設置全科診室國醫堂兒科口腔科康復病房養老院藥房化驗室外科可增設放射科影像一、概況機構設置衛生服務站社區衛生服務站4轄區外衛生服務站128人員配置中心包括站現有職工80人，其中正式員工15人，外聘員工65人（包括退休返聘、兼職員工25人）。醫生28人；高級職稱3人，中級職稱3人，中級1人，初級（含實習）4人。護理人員45人，其中高級1人，中級13人，初級17人。后勤人員12人。一、概況人員配置中心包括站現有職工80人，其中一、概況29二、經營狀況年份醫療收入（萬元）利潤（萬）在職職工人均收入（元/月）201171-1702722002012149-30302640201323204226502014422萬736238002015477萬61804600二、經營狀況年份醫療收入利潤在職職工人均收入201171-1301、管理模式改變

2011年11月，社區在在武鋼二醫院各級領導的支持下，實施費用管控，社區獨立法人單位，在人、財、物上給予一定的自主權，使社區各項工作的開展更加靈活及有效。

三、工作分析1、管理模式改變三、工作分析311、轉變觀念管控初期，邀請院領導分析醫院當前形勢，醫院不再補貼社區，不再給“皇糧”，必須自收自支，每一名職工都要明白必須“立足本崗，開拓創薪”，等不來、要不到。

三、工作分析1、轉變觀念三、工作分析32人人有責：

組織管理人員，結合社區現有狀況，制定工作計劃，層層負責，每天工作量公布，每周管理人員匯報，每月全員職工通報。首先完善基本醫療，改變原有的8對4，5天工作時，在僅1名全科醫生情況下，聘請內科醫師兼職全科診室工作，落實政府要求的社區8對8工作時間，節假日不放假，社區醫務人員打破每月21天工作時間，工資以天計算。3、明確目標三、工作分析人人有責：3、明確目標三、工作分析33引進人才、逐步增加醫療服務項目，提高醫療質量。2013年引進中醫主任醫師1名，中醫師一名，康復技師2名，開展國醫堂，當年醫療收入增長83萬

。2014年引進兒科專家進社區，聘請退休醫生，增設住院部，2014年醫療收入增長190萬

。2015年落實家庭醫生團隊，每個工作日上午團隊進社區，開展慢病管理、免費血壓、血糖測定、中醫體質辨識等，與居民面對面的溝通，提高居民對社區的信賴，當年醫療收入增長55萬；2016年推進醫養融合、分級診療，力爭醫療收入增長10%，調整收入結構，提高利潤率。3、明確目標三、工作分析引進人才、逐步增加醫療服務項目，提高醫療質量。3、明確目標三34公共衛生根據武漢市考核標準，責任到人，即有分工，又有團隊合作，扎扎實實完成公共衛生工作，提高公共衛生工作排名，從2011年的全區倒數第四，到現在全區排名第四，保證了公共衛生服務經費落實。2016年積極推進提檔升級工作，條件成熟開展慢病管理與全科醫療整合，力爭公衛工作再上臺階。三、工作分析3、明確目標公共衛生根據武漢市考核標準，責任到人，即有分工，又有團隊合作35沒有壞員工，只有不好的領導，2012年管控初期，社區將僅有的護士長、醫生組長、公共衛生組長組建成社區管理團隊，嚴格各項規章制度，梳理、規范工作流程，讓職工知道要做什么、該怎么做，在工作時感到方便、迅捷，對不合理的工作流程及時修改，不給職工犯錯的空間，如規范兒科霧化管押金管理，嚴格門診病歷書寫制度。

三、工作分析4、管理出效益沒有壞員工，只有不好的領導，2012年管控初期，社區將僅有的36管理人員思想統一、目標一致、職責明確，做到事情有人管，責任有人擔，對影響工作進度及職工反映的各種問題及時解決和協調，嚴禁推諉、拖拉辦事，工作中管理人員以身作則，奉獻在前，出現問題走在前，讓職工幸賴，從服從管理到自己管理自己，如公共衛生科的慢病管理同志，為便于管理，自己設置慢病管理卡，避免了重復勞動，居民滿意度也得到提高

。

三、工作分析4、管理出效益管理人員思想統一、目標一致、職責明確，做到事情有人管，責任有37根據不同階段的經營狀況，制定不同的績效考核方案，最大限度的調動職工工作積極性：2012年績效考核以工作數量主體，獎金系數的方式；2013年推行工作量比例提成；2014年推行全成本核算，公共衛生經費適當補貼；2015年推行全成本核算，公共衛生經費亦數量化，采取“固定工資+團隊績效工資+個人獎金”的方式，即考核團隊工作量，又完全體現多勞多得，不勞不得。

三、工作分析4、管理出效益根據不同階段的經營狀況，制定不同的績效考核方案，最大限度的調38每周召開管理人員會議，匯報工作進度及工作中存在的問題；

每月召開全科會議，通告當月工作進展、及工作思路，讓職工了解社區，并能在工作中和居民、患者說說社區那些事，做到人人都是宣傳員，并對優秀的員工提出表揚，同時收集職工意見及建議，及時整改。

三、工作分析4、管理出效益每周召開管理人員會議，匯報工作進度及工作中存在的問題；三、工39開展豐富多彩的文體活動，一方面增加職工的凝聚力，另一方面讓職工把會上不敢說，不好說的事，在放松中提出來

；加強管理人員培訓，不僅要學會管理，同時要服務好員工，優先改善員工工作環境及工作臺配置，盡最大可能解決員工后顧之憂，讓職工在工作中保持良好的工作情緒及工作熱情，愿意被管理，服從管理。管理人員學會管好家，當好大家長，做好預算，計劃開支、降本增效，如宣傳展板的資源共享、健康宣教與社區活動、居民活動的融合。三、工作分析4、管理出效益開展豐富多彩的文體活動，一方面增加職工的凝聚力，另一方面讓職40患者及轄區居民就是服務對象，滿足患者及居民需求，就是滿足自己的效益，所以服好務、留住患者是每個社區人的宗旨，讓職工自覺的提高服務意識

；對每一個進入社區的居民必須笑臉歡迎，主動詢問，不拒絕無效服務;對居民常疑問的醫保問題或與社區相關的問題、必須人人會解答，不能解答的，第一接待人幫助尋找解答，讓居民感覺進社區有人理、解決問題簡單、方便

。三、工作分析5、服務增效益以提高服務質量彌補醫療技術的薄弱患者及轄區居民就是服務對象，滿足患者及居民需求，就是滿足自己41設立專職導醫，方便居民就診，并要求醫務人員學會換位思考，當你輸液時，你需要的是什么，當你是患者發生相同的問題，你希望得到什么幫助，根據這些，設立便民設施，制定相應的工作方案，如停電不能繳費、電腦不能發藥，學生輸液早上提前上班等事情，員工都能主動解決，真正做到方便患者，一切以患者為中心

；樹立好榜樣，婦產科開診時，患者極少，醫生為留住每一位患者，陪同患者交費、取藥，處置后送出診室。三、工作分析5、服務增效益以提高服務質量彌補醫療技術的薄弱

設立專職導醫，方便居民就診，并要求醫務人員學會換位思考，當你42重視口碑宣傳效益，讓不滿意的患者最終滿意；加強與社區基層干部的溝通，利用居民對他們的依賴，協助宣傳社區；在每次健康講座、義診、隨防等工作中宣傳社區，在轄區內社區人流量大的地方，建立社區健康宣傳專欄，定期更換；與轄區內養老院合作，承接入院體檢；三、工作分析6、拓市場、重宣傳重視口碑宣傳效益，讓不滿意的患者最終滿意；三、工作分析6、拓43開展醫養結合的養老服務，擬開展失獨老人、獨居老人上門養老服務；開展家庭護理工作室，提供上門護理、指導出院患者家庭護理。

加強與政府部門的溝通，積極爭取政府購買服務項目，并落實，爭取政府滿意。

三、工作分析6、拓市場、重宣傳開展醫養結合的養老服務，擬開展失獨老人、獨居老人上門養老服務44人才難引進，人員流動大，存在醫療安全隱患；醫保政策，總額預付，讓住院工作量提升受到一定限制；資產規范管理后，設備申請周期長，手續復雜，影響職工工作熱情，影響工作進度；目前醫療環境不利于社區進一步發展，僅僅靠