深圳華為技術有限公司

ShenzhenHuaweiTechnologiesCo.,Ltd

戰略規劃深圳華為技術有限公司

ShenzhenHuaweiTec戰略規劃過程公司簡介公司外部環境分析

宏觀環境分析（PEST分析法）

微觀環境分析（五力模型）公司內部條件分析

確定內部戰略要素－價值鏈法

戰略要素評價公司戰略規劃

波士頓矩陣分析

SWOT分析

戰略選擇

戰略規劃過程公司簡介華為公司簡介

華為技術有限公司成立于1988年，從事通信產品的研究、開發、生產與銷售，1996年以12.7億元人民幣的銷售額首次進入電子行業百強，名列第26位，其后連續四年以接近100％的年增長率超常規快速發展，成為民族通信企業的龍頭。華為公司簡介華為技術有限公司成立于1988年華為公司簡介

華為公司目前員工達22000余人，其中85%具有大學本科以上的學歷。華為公司每年將銷售額的10%以上作為科研投入，產品研發的科研人員達10000多人。

華為公司簡介華為公司目前員工達22000

技術研究及開發人員46%市場營銷和服務人員33%

管理及其它人員9%

生產人員12%

技術研究及開發人員46%華為公司簡介華為公司基地占地1.3平方公里，一期工程--生產中心于99年1月28日正式投產，支持每年單班生產200億元的工業產值。國內研究所：華為技術（總部）北京研究所上海研究所西安研究所杭州研究所成都研究所南京研究所國外研究所：美國達拉斯研究所瑞典研究所印度研究所俄羅斯研究所

華為公司簡介華為公司基地占地1.3平方公里，一期工程--生產華為公司簡介華為研究開發的產品涵蓋了交換、接入、傳輸、移動通信、智能網、支撐網、接入服務器、路由器、以太網交換機、會議電視等主要通信領域，形成了自主的核心技術體系，提供固定網、移動網、數據通信網的業務解決方案。華為公司簡介華為研究開發的產品涵蓋了交換、接入、傳輸、移動通華為公司簡介左圖為華為公司的全國銷售網絡辦事處33個（市場、銷售）用戶服務中心35個（售后服務）

華為公司簡介左圖為華為公司的全國銷售網絡華為公司簡介華為公司已經在40多個國家建立了市場分支機構或合資企業。交換、傳輸、數據、移動等產品進入了40多個國家和地區。華為公司簡介華為公司已經在40多個國家建立了市場分支機構或合華為公司簡介（1995－2001年銷售額及國內排名）注：華為因故未參加1997年4月的電子百強排名，所以1996年銷售額為其他渠道了解，排名是依據同期電子百強排名順序查進去的。華為公司簡介（1995－2001年銷售額及國內排名）注：華為華為公司簡介－華為基本法

華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立于世界通信列強之林。華為公司簡介－華為基本法華為的追求是在電子企業外部環境分析－宏觀環境分析政治（Political）技術環境（Technological）社會文化環境（Social&cultural）經濟環境（Economic）企業PEST分析圖企業外部環境分析－宏觀環境分析政治技術環境社會文化環境經濟環政治法律環境產業政策電信服務領域：鼓勵適度競爭，已發放6張運營牌照電信設備領域：支持民族產業，但力度逐漸減弱政府采購規模和數量電信運營企業逐步實現政企分開，政府直接采購減少進出口限制加入WTO后進出口的限制將越來越少企業和政府之間的關系非常重要財政與貨幣政策積極的財政政策與穩健的貨幣政策稅法的變更部分稅收優惠有有可能逐步取消專利法比較穩定，無明顯影響特殊的地方法規正在逐步統一他國的政治條件無特殊風險政治法律環境產業政策經濟環境－包括加入WTO后的影響國民生產總值變化趨勢

持續穩定的以較高速度增長經濟轉型

社會整體經濟轉型還未結束進出口因素全球IT產業蕭條，中國被視為避風港，進口產品威脅增加；出口難度相應有所降低勞動力及資本輸出

門檻降低，流動性增強價格變動

產品價格不斷走地，產品生命周期變短通貨膨脹率

全社會呈通貨緊縮態勢貸款的難易程度

銀行借貸比較嚴重可支配收入水平

持續穩定的以較高速度增長地區間的收入和消費習慣差異

差異比較大，東部明顯較其他地區高經濟環境－包括加入WTO后的影響國民生產總值變化趨勢社會文化環境人口的變化在相當長一段時間內人口還會持續增長對售后服務的要求

要求越來越高生活方式趨向于個性化、休閑化消費信息產品的價值觀趨向于成熟，消費群體持續擴大收入差距目前相當明顯，并且會持續一段時間特殊利益集團有影響，但不構成主要影響社會文化環境人口的變化技術環境技術影響程度非常大，是決定性因素之一技術發展速度非常快，產品生命周期明顯縮短技術商用化程度較低技術投資風險巨大自主研發技術成本及收益成本非常高，但如果成功受益也將很大

外購技術成本及風險成本較高，有被卡脖子地風險外界對各公司技術水平的主觀排序很重要，公司實力的象征技術環境技術影響程度企業外部環境分析－微觀環境分析行業內的競爭者現有競爭對手之間的競爭潛在進入者替代產品買方供應商買方討價還價能力新進入者的威脅替代產品或服務的威脅賣方討價還價能力企業外部環境分析－微觀環境分析行業內的競爭者潛在進入者替代產行業內現有企業之間的對抗通信行業性質：

經濟體制：轉軌期，規范大同小異，但“小異”處很多，機會與風險并存需求因素：目前產業投資需求下降明顯，但居民收入水平提高會影響總趨勢資源狀況：資金技術密集型產業，國內風險與機會并存行業生命周期行業內現有企業之間的對抗通信行業性質：行業內現有企業之間的競爭與國內市場主要競爭對手比較（本表只列出了能查到相關數據的五家公司，并不代表全部競爭對手）公司名稱營業收入（萬元）利潤總額（萬元）出口交貨值（萬元）研究與發展經費支出（萬元）2002年電子百強排名華為技術有限公司

1622895265437998733049637上海貝爾有限公司1510107198425128691793299深圳市中興通訊股份有限公司1092614797203531411297811北京國際交換系統有限公司4046905658835251659726大唐電信科技產業集團31631890435123900032武漢郵電科學研究院27444924107116451785336行業內現有企業之間的競爭與國內市場主要競爭對手比較公司名稱營行業內現有企業之間的競爭競爭對手中的國際級企業公司名稱營業收入（百萬美元）主要業務

總部所在地2001年世界500強排名西門子74,858.30電子電氣德國23朗訊科技41,420.00電子電氣美國84摩托羅拉37,580.00電子電氣美國95北電網絡30,275.00電子電氣加拿大130愛立信29,842.70電子電氣瑞典133阿爾卡特29,026.20電子電氣法國146行業內現有企業之間的競爭競爭對手中的國際級企業公司名稱營業收買方及買方討價還價能力2001年各電信運營企業業務收入2001年各電信運營企業固定資產投資買方及買方討價還價能力2001年各電信運營企業業務收入200買方及買方討價還價能力2001年華為公司銷售額的93.85%在國內市場，而國內主要購買量集中在中國電信、中國移動和中國聯通，此3家2001年業務收入占電信業務收入的99%，固定資產投資占全行業固定資產投資的97%，加之設備成本占總運營成本比重相當大，對質量要求高，因此此市場買方擁有很強的討價能力。買方及買方討價還價能力2001年華為公司銷售供應商及供應商討價還價能力非關鍵部件供應商供應商數量眾多，還價能力弱，機架、電纜、安裝輔料等。關鍵技術、部件供應商

只有獨家供應：此類需求很少，但供應商有較強還價能力。專利技術、核心芯片等有多家供應商：供應商有一定的討價還價能力。不能自行生產的標準化芯片等關鍵部件獨家供應商的討價還價能力較強供應商及供應商討價還價能力非關鍵部件供應商潛在進入者及新進入者的威脅

通訊產業對技術要求高，資金需求大，分銷渠道專業化程度高，政府相關政策多等特點，加上現有競爭者的反應往往相當強烈，故潛在進入者多為原有企業的相關多元化發展行為，較少有全新的競爭者加入，此類威脅不大。例如：國內通信企業進入GSM，北京港灣潛在進入者及新進入者的威脅通訊產業對技術要求替代品或服務的威脅

華為公司產品系列包含幾乎所有主流通訊產品，因此替代品威脅主要來源于新技術對某一具體產品形成的威脅，能夠替代通信產品的替代品出現的可能性幾乎沒有。替代品或服務的威脅華為公司產品系列包含幾乎所公司內部條件分析－確定內部戰略要素企業基礎活動人力資源管理技術開發物資采購內務后勤生產外務后勤市場營銷售后服務盈利公司內部條件分析－確定內部戰略要素企業基礎活動人力資源管理技公司內部條件分析－確定內部戰略要素

通過對華為公司內部價值鏈的分析，我們發現作為一家高科技企業，她的技術和營銷是其價值增值的主要來源，其次，生產和管理也起到明顯的作用，相對而言其他過程不占主要地位，因此主要從這四個方面分析華為公司內部要素。需要說明的是因為行業特殊性，此處營銷涵蓋售后服務在內，而管理則包括人力資源。注：本頁內容沒有搜集到相應支持數據，是經集體討論從行業特點作出的大致分析。公司內部條件分析－確定內部戰略要素通過對華為公司內部條件分析－技術公司重視研發，研發隊伍人數多（超過10000人），比重大（達46％）；每年投入銷售額的10％以上作為研發經費；技術開發與合作全球化，在美國、印度、瑞典、俄羅斯等國家建立研發機構；自主知識產權技術數量在增加，但核心技術不多；研發費用大，需要充足的資金保證；技術商用化程度低。公司內部條件分析－技術公司內部條件分析－營銷公司重視營銷，營銷和服務人員比重達33％；國內營銷網絡健全（33個辦事處，35個用戶服務中心）；國際營銷網絡初見規模（已在40余個國家建立分支機構）；與國內客戶關系良好；營銷人海戰術明顯，營銷成本較高。公司內部條件分析－營銷公司內部條件分析－生產現代化生產基地，產能有保障；按訂單生產模式，積壓較少，但對管理要求高；生產人員比重低，僅占12％；生產工藝現代化程度高；公司內部條件分析－生產公司內部條件分析－管理管理人員比重低，僅占9％；對于多產品系列采用事業部管理模式；生產管理先進，國內率先采用MRPII生產人員比重低，僅占12％；財務風險控制一般，2001年以60多億人民幣出售旗下安圣電氣但資產負債率仍達53％；人力資源管理理念先進，國內同行最早為員工作職業生涯規劃，但落實力度不夠，人員流動率大。公司內部條件分析－管理公司戰略規劃－波士頓矩陣分析明星問題現金牛瘦狗業務增長率相對競爭地位（市場份額）光傳輸交換機接入網數據通信NGNWCDMA運營支撐系統無線接入智能網STP支撐網BITS配線產品移動數據業務多媒體產品注：本頁缺乏足夠數據支持，主要為通過和內部人員溝通了解得出，僅表示分析思路，不代表結論。公司戰略規劃－波士頓矩陣分析明星問題現金牛瘦狗業務增長率相對公司戰略規劃－波士頓矩陣分析

由上一頁分析可以看出華為公司目前最接近產品相關多元化戰略，但目前主要的15大類產品中明星產品太少，僅有1種，而問題和瘦狗產品多達10種，現金牛產品中“無線接入”產品市場總量有限，提供的現金流并不多，另三類產品也因競爭劇烈而導致利潤下滑明顯。整體上看華為公司現金流有趨緊的可能，且下一步發展方向不明朗，有對現行戰略進行調整的必要。注：本頁缺乏足夠數據支持，主要為通過和內部人員溝通了解得出，僅表示分析思路，不代表結論。公司戰略規劃－波士頓矩陣分析由上一頁分析可以公司戰略規劃－SWOT分析企業強勢（STRENTHS）

技術自主化程度高，國內屬于較先進水平產品市場占有率高銷售網絡完善，銷售人員素質高海外客戶關系初步建立與客戶關系良好

公司戰略規劃－SWOT分析企業強勢（STRENTHS）公司戰略規劃－SWOT分析企業弱勢（WEAKNESSES）盈利產品線較為單一，且競爭優勢不突出技術商用化速度慢，程度低核心技術掌控能力不足技術發展方向不明朗日常運營費用高人員流動速度偏高公司戰略規劃－SWOT分析企業弱勢（WEAKNESSES）公司戰略規劃－SWOT分析環境機會（OPPORTUNITIES）經濟總量穩定增長，居民生活水平提高對信息產品消費觀念日趨成熟國家對自主知識產權注視重視程度不斷提高國家有關優惠政策加入WTO，產品在國際市場競爭力增強公司戰略規劃－SWOT分析環境機會（OPPORTUNITIE公司戰略規劃－SWOT分析環境威脅（THREATS）

IT業全球范圍內衰退加入WTO以后進口產品競爭力增強用戶討價還價能力過強技術進步太快，商用化程度普遍不高對人才爭奪激烈公司戰略規劃－SWOT分析環境威脅（THREATS）SWOT矩陣STRENGTHS1、技術自主化程度高，國內屬于較先進水平；2、產品市場占有率高；3、銷售網絡完善，銷售人員素質高；4、海外客戶關系初步建立；5、與客戶關系良好。WEAKNESSES1、盈利產品線較為單一，且競爭優勢不突出；2、技術商用化速度慢，程度低；3、核心技術掌控能力不足；4、技術發展方向不明朗；5、日常運營費用高；6、人員流動速度偏高。OPPORTUNITIES1、經濟總量穩定增長，居民生活水平提高；2、對信息產品消費觀念日趨成熟；3、國家對自主知識產權注視重視程度不斷提高；4、國家有關優惠政策；5、加入WTO，產品在國際市場競爭力增強。SO戰略擴大規模，搶占國內和國際市場。（以S1、S3抓住O3、O4）（以S4抓住O4、O5）（以S2、S3、S5抓住O1、O2）WO戰略對產品線進行調整，有計劃的放棄部分市場以期在其他方面得到優勢(利用O1、O2調整W1、W2、W4)(利用O3、O4調整W3、W4)TREATS1、IT業全球范圍內衰退；2、加入WTO以后進口產品競爭力增強；3、用戶討價還價能力過強；4、技術進步太快，商用化程度普遍不高；5、對人才爭奪激烈。ST戰略趁行業調整期進行企業內部調整，擴大企業優勢（利用T1、T5擴大人才和技術儲備，增強S1)(利用T4強化S2）WT戰略放棄部分產品，進行內部調整，裁撤部分機構和人員，收縮企業規模。（因為T1、T2、T3、T4影響太大，而W1、W3、W4、W5只能以企業收縮為代價來解決）STRENGTHSWEAKNESSESOPPORTUNITI公司戰略規劃－綜合分析

由上述分析可以看出，對未來環境的預測是影響公司戰略選擇的主要方面，其次決策者對風險的容忍程度也有很大的影響。在這兩者確定的情況下結合已有的數據即可制定出相對可行的戰略。公司戰略規劃－綜合分析由上述分析可以看出，對公司戰略規劃－綜合分析

對未來環境預測：宏觀經濟形勢將繼續增長，但考慮到電信行業前幾年的過度投資（截止2001年，全國局用交換機容量已達2.2億門，移動交換機容量達2.4億，幀中繼和ATM端口達11.4萬個）需時間來消化，可以預期的刺激政策均已出臺，所以整體環境趨緊的可能性偏大。決策者對風險的容忍：華為公司總裁任正非先生做事風格比較穩健，早在1999年就在《華為的冬天》一文中正確的預測了IT產業冬天即將到來，并采取了相應的調整措施，只是因為國家處于宏觀因素進行的戰略投資，故推遲了調整期的到來，所以戰略選擇應傾向于穩健。公司戰略規劃－綜合分析對未來環境預測：宏觀經公司戰略規劃

綜合前文分析，我們認為應采用WT戰略，充分重視環境中的威脅因素，重點調整產品線，放棄部分公司缺乏核心競爭力的產品，并優化公司研發項目，明確公司技術發展方向，減少無謂研發投資，度過環境最困難的時期后再考慮向WO或ST戰略轉變。公司戰略規劃綜合前文分析，我們認為應采用WT深圳華為技術有限公司

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ShenzhenHuaweiTec戰略規劃過程公司簡介公司外部環境分析

宏觀環境分析（PEST分析法）

微觀環境分析（五力模型）公司內部條件分析

確定內部戰略要素－價值鏈法

戰略要素評價公司戰略規劃

波士頓矩陣分析

SWOT分析

戰略選擇

戰略規劃過程公司簡介華為公司簡介

華為技術有限公司成立于1988年，從事通信產品的研究、開發、生產與銷售，1996年以12.7億元人民幣的銷售額首次進入電子行業百強，名列第26位，其后連續四年以接近100％的年增長率超常規快速發展，成為民族通信企業的龍頭。華為公司簡介華為技術有限公司成立于1988年華為公司簡介

華為公司目前員工達22000余人，其中85%具有大學本科以上的學歷。華為公司每年將銷售額的10%以上作為科研投入，產品研發的科研人員達10000多人。

華為公司簡介華為公司目前員工達22000

技術研究及開發人員46%市場營銷和服務人員33%

管理及其它人員9%

生產人員12%

技術研究及開發人員46%華為公司簡介華為公司基地占地1.3平方公里，一期工程--生產中心于99年1月28日正式投產，支持每年單班生產200億元的工業產值。國內研究所：華為技術（總部）北京研究所上海研究所西安研究所杭州研究所成都研究所南京研究所國外研究所：美國達拉斯研究所瑞典研究所印度研究所俄羅斯研究所

華為公司簡介華為公司基地占地1.3平方公里，一期工程--生產華為公司簡介華為研究開發的產品涵蓋了交換、接入、傳輸、移動通信、智能網、支撐網、接入服務器、路由器、以太網交換機、會議電視等主要通信領域，形成了自主的核心技術體系，提供固定網、移動網、數據通信網的業務解決方案。華為公司簡介華為研究開發的產品涵蓋了交換、接入、傳輸、移動通華為公司簡介左圖為華為公司的全國銷售網絡辦事處33個（市場、銷售）用戶服務中心35個（售后服務）

華為公司簡介左圖為華為公司的全國銷售網絡華為公司簡介華為公司已經在40多個國家建立了市場分支機構或合資企業。交換、傳輸、數據、移動等產品進入了40多個國家和地區。華為公司簡介華為公司已經在40多個國家建立了市場分支機構或合華為公司簡介（1995－2001年銷售額及國內排名）注：華為因故未參加1997年4月的電子百強排名，所以1996年銷售額為其他渠道了解，排名是依據同期電子百強排名順序查進去的。華為公司簡介（1995－2001年銷售額及國內排名）注：華為華為公司簡介－華為基本法

華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態。廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立于世界通信列強之林。華為公司簡介－華為基本法華為的追求是在電子企業外部環境分析－宏觀環境分析政治（Political）技術環境（Technological）社會文化環境（Social&cultural）經濟環境（Economic）企業PEST分析圖企業外部環境分析－宏觀環境分析政治技術環境社會文化環境經濟環政治法律環境產業政策電信服務領域：鼓勵適度競爭，已發放6張運營牌照電信設備領域：支持民族產業，但力度逐漸減弱政府采購規模和數量電信運營企業逐步實現政企分開，政府直接采購減少進出口限制加入WTO后進出口的限制將越來越少企業和政府之間的關系非常重要財政與貨幣政策積極的財政政策與穩健的貨幣政策稅法的變更部分稅收優惠有有可能逐步取消專利法比較穩定，無明顯影響特殊的地方法規正在逐步統一他國的政治條件無特殊風險政治法律環境產業政策經濟環境－包括加入WTO后的影響國民生產總值變化趨勢

持續穩定的以較高速度增長經濟轉型

社會整體經濟轉型還未結束進出口因素全球IT產業蕭條，中國被視為避風港，進口產品威脅增加；出口難度相應有所降低勞動力及資本輸出

門檻降低，流動性增強價格變動

產品價格不斷走地，產品生命周期變短通貨膨脹率

全社會呈通貨緊縮態勢貸款的難易程度

銀行借貸比較嚴重可支配收入水平

持續穩定的以較高速度增長地區間的收入和消費習慣差異

差異比較大，東部明顯較其他地區高經濟環境－包括加入WTO后的影響國民生產總值變化趨勢社會文化環境人口的變化在相當長一段時間內人口還會持續增長對售后服務的要求

要求越來越高生活方式趨向于個性化、休閑化消費信息產品的價值觀趨向于成熟，消費群體持續擴大收入差距目前相當明顯，并且會持續一段時間特殊利益集團有影響，但不構成主要影響社會文化環境人口的變化技術環境技術影響程度非常大，是決定性因素之一技術發展速度非常快，產品生命周期明顯縮短技術商用化程度較低技術投資風險巨大自主研發技術成本及收益成本非常高，但如果成功受益也將很大

外購技術成本及風險成本較高，有被卡脖子地風險外界對各公司技術水平的主觀排序很重要，公司實力的象征技術環境技術影響程度企業外部環境分析－微觀環境分析行業內的競爭者現有競爭對手之間的競爭潛在進入者替代產品買方供應商買方討價還價能力新進入者的威脅替代產品或服務的威脅賣方討價還價能力企業外部環境分析－微觀環境分析行業內的競爭者潛在進入者替代產行業內現有企業之間的對抗通信行業性質：

經濟體制：轉軌期，規范大同小異，但“小異”處很多，機會與風險并存需求因素：目前產業投資需求下降明顯，但居民收入水平提高會影響總趨勢資源狀況：資金技術密集型產業，國內風險與機會并存行業生命周期行業內現有企業之間的對抗通信行業性質：行業內現有企業之間的競爭與國內市場主要競爭對手比較（本表只列出了能查到相關數據的五家公司，并不代表全部競爭對手）公司名稱營業收入（萬元）利潤總額（萬元）出口交貨值（萬元）研究與發展經費支出（萬元）2002年電子百強排名華為技術有限公司

1622895265437998733049637上海貝爾有限公司1510107198425128691793299深圳市中興通訊股份有限公司1092614797203531411297811北京國際交換系統有限公司4046905658835251659726大唐電信科技產業集團31631890435123900032武漢郵電科學研究院27444924107116451785336行業內現有企業之間的競爭與國內市場主要競爭對手比較公司名稱營行業內現有企業之間的競爭競爭對手中的國際級企業公司名稱營業收入（百萬美元）主要業務

總部所在地2001年世界500強排名西門子74,858.30電子電氣德國23朗訊科技41,420.00電子電氣美國84摩托羅拉37,580.00電子電氣美國95北電網絡30,275.00電子電氣加拿大130愛立信29,842.70電子電氣瑞典133阿爾卡特29,026.20電子電氣法國146行業內現有企業之間的競爭競爭對手中的國際級企業公司名稱營業收買方及買方討價還價能力2001年各電信運營企業業務收入2001年各電信運營企業固定資產投資買方及買方討價還價能力2001年各電信運營企業業務收入200買方及買方討價還價能力2001年華為公司銷售額的93.85%在國內市場，而國內主要購買量集中在中國電信、中國移動和中國聯通，此3家2001年業務收入占電信業務收入的99%，固定資產投資占全行業固定資產投資的97%，加之設備成本占總運營成本比重相當大，對質量要求高，因此此市場買方擁有很強的討價能力。買方及買方討價還價能力2001年華為公司銷售供應商及供應商討價還價能力非關鍵部件供應商供應商數量眾多，還價能力弱，機架、電纜、安裝輔料等。關鍵技術、部件供應商

只有獨家供應：此類需求很少，但供應商有較強還價能力。專利技術、核心芯片等有多家供應商：供應商有一定的討價還價能力。不能自行生產的標準化芯片等關鍵部件獨家供應商的討價還價能力較強供應商及供應商討價還價能力非關鍵部件供應商潛在進入者及新進入者的威脅

通訊產業對技術要求高，資金需求大，分銷渠道專業化程度高，政府相關政策多等特點，加上現有競爭者的反應往往相當強烈，故潛在進入者多為原有企業的相關多元化發展行為，較少有全新的競爭者加入，此類威脅不大。例如：國內通信企業進入GSM，北京港灣潛在進入者及新進入者的威脅通訊產業對技術要求替代品或服務的威脅

華為公司產品系列包含幾乎所有主流通訊產品，因此替代品威脅主要來源于新技術對某一具體產品形成的威脅，能夠替代通信產品的替代品出現的可能性幾乎沒有。替代品或服務的威脅華為公司產品系列包含幾乎所公司內部條件分析－確定內部戰略要素企業基礎活動人力資源管理技術開發物資采購內務后勤生產外務后勤市場營銷售后服務盈利公司內部條件分析－確定內部戰略要素企業基礎活動人力資源管理技公司內部條件分析－確定內部戰略要素

通過對華為公司內部價值鏈的分析，我們發現作為一家高科技企業，她的技術和營銷是其價值增值的主要來源，其次，生產和管理也起到明顯的作用，相對而言其他過程不占主要地位，因此主要從這四個方面分析華為公司內部要素。需要說明的是因為行業特殊性，此處營銷涵蓋售后服務在內，而管理則包括人力資源。注：本頁內容沒有搜集到相應支持數據，是經集體討論從行業特點作出的大致分析。公司內部條件分析－確定內部戰略要素通過對華為公司內部條件分析－技術公司重視研發，研發隊伍人數多（超過10000人），比重大（達46％）；每年投入銷售額的10％以上作為研發經費；技術開發與合作全球化，在美國、印度、瑞典、俄羅斯等國家建立研發機構；自主知識產權技術數量在增加，但核心技術不多；研發費用大，需要充足的資金保證；技術商用化程度低。公司內部條件分析－技術公司內部條件分析－營銷公司重視營銷，營銷和服務人員比重達33％；國內營銷網絡健全（33個辦事處，35個用戶服務中心）；國際營銷網絡初見規模（已在40余個國家建立分支機構）；與國內客戶關系良好；營銷人海戰術明顯，營銷成本較高。公司內部條件分析－營銷公司內部條件分析－生產現代化生產基地，產能有保障；按訂單生產模式，積壓較少，但對管理要求高；生產人員比重低，僅占12％；生產工藝現代化程度高；公司內部條件分析－生產公司內部條件分析－管理管理人員比重低，僅占9％；對于多產品系列采用事業部管理模式；生產管理先進，國內率先采用MRPII生產人員比重低，僅占12％；財務風險控制一般，2001年以60多億人民幣出售旗下安圣電氣但資產負債率仍達53％；人力資源管理理念先進，國內同行最早為員工作職業生涯規劃，但落實力度不夠，人員流動率大。公司內部條件分析－管理公司戰略規劃－波士頓矩陣分析明星問題現金牛瘦狗業務增長率相對競爭地位（市場份額）光傳輸交換機接入網數據通信NGNWCDMA運營支撐系統無線接入智能網STP支撐網BITS配線產品移動數據業務多媒體產品注：本頁缺乏足夠數據支持，主要為通過和內部人員溝通了解得出，僅表示分析思路，不代表結論。公司戰略規劃－波士頓矩陣分析明星問題現金牛瘦狗業務增長率相對公司戰略規劃－波士頓矩陣分析

由上一頁分析可以看出華為公司目前最接近產品相關多元化戰略，但目前主要的15大類產品中明星產品太少，僅有1種，而問題和瘦狗產品多達10種，現金牛產品中“無線接入”產品市場總量有限，提供的現金流并不多，另三類產品也因競爭劇烈而導致利潤下滑明顯。整體上看華為公司現金流有趨緊的可能，且下一步發展方向不明朗，有對現行戰略進行調整的必要。注：本頁缺乏足夠數據支持，主要為通過和內部人員溝通了解得出，僅表示分析思路，不代表結論。公司戰略規劃－波士頓矩陣分析由上一頁分析可以公司戰略規劃－SWOT分析企業強勢（STRENTHS）

技術自主化程度高，國內屬于較先進水平產品市場占有率高銷售網絡完善，銷售人員素質高海外客戶關系初步建立與客戶關系良好

公司戰略規劃－SWOT分析企業強勢（STRENTHS）公司戰略規劃－SWOT分析企業弱勢（WEAKNESSES）盈利產品線較為單一，且競爭優勢不突出技術商用化速度慢，程度低核心技術掌控能力不足技術發展方向不明朗日常運營費用高