企業內部分析：組織分析1、企業資源觀2、價值鏈分析3、分析內部資源4、內部因素合成：IFAS企業內部分析：組織分析1、企業資源觀11、企業資源觀組織分析：內視公司自己，以找出內部戰略因素，這種內部分析就稱為組織分析。內部戰略因素：公司的那些關鍵的優勢和劣勢，能做好什么，做不好什么？決定了企業能否抓住機會，逃避威脅。1、企業資源觀組織分析：內視公司自己，以找出內部戰略因素，2資源如何決定競爭優勢格蘭特（Grant）認為公司持續競爭的優勢主要由資源稟賦決定，并且提出了一個以資源為基礎的的五步戰略分析方法：識別企業資源，把他們劃為優勢和劣勢兩類；把公司優勢組合成特殊能力，這些核心能力即公司能夠做得極好的事情（優于競爭對手的核心能力）；從潛在持續競爭優勢和公司運用這些資源、能力獲取利潤的能力等各方面評價這些資源和能力的獲利潛力；選擇開發與外部機會有關的企業資源和能力的最佳戰略；識別資源差距，并且改進劣勢投資。資源如何決定競爭優勢格蘭特（Grant）認為公司持續競爭的3競爭優勢的持續性競爭優勢如何持續？兩個特征決定：耐久性和可模仿性。耐久性：公司的資源與能力（核心能力）折舊或過時的速度。新技術。可模仿性：公司的資源與能力（核心能力）被其他公司復制的速度。挖人，侵犯專利。決定可模仿性的三個要素：透明性。其他公司理解那些支持企業戰略成功的資源與能力之間的關系的速度。吉列刀片。可轉移性。競爭者集結必要的資源與能力支持競爭性挑戰的能力。云南香煙，法國葡萄酒。可復現性。競爭者運用復制的資源與能力模仿其他企業成功的能力。看似學得了實際學不了。競爭優勢的持續性競爭優勢如何持續？兩個特征決定：耐久性和可模4長周期資源強保護專利、品牌吉列：傳感器刀片標準周期資源標準化大批生產規模經濟、復雜過程克來斯勒：微型貨車短周期資源容易復制概念驅動索尼：隨身聽資源持續水平高低（難以模仿）（容易模仿）

資源持續程度由組織資源與能力的耐久性與可模仿性決定的（不透明、不可轉移、不可復現的）。長周期資源標準周期資源短周期資源資源持續水平高52、價值鏈分析價值鏈是一系列價值創造活動的集合。它從來自供應商的原材料開始，經過產品和服務的生產與營銷等增值活動，直至分銷售商把最終產品送到最終用戶手中。價值鏈分析的核心是要在價值創造活動的整個鏈條上來考察公司。2、價值鏈分析價值鏈是一系列價值創造活動的集合。6原材料初級加工零部件制造產成品生產商分銷商零售商制造產品的價值鏈原材料初級分銷商零售商制造產品的價值鏈7產業價值鏈分析許多產業的價值鏈都可以分為兩段，上游和下游。在分析一個產品的完整價值鏈時，即使一個企業在整個產業價值鏈上經營，它通常也在自己的主要活動上有最大專長。公司的重心就是對公司最重要的那部分價值鏈，也正是這一塊，公司擁有最大專長和能力，即核心能力。加爾布雷斯：公司的中心恰恰是公司啟動的基點。基于這一點建立競爭優勢，接下來的戰略行動是在價值鏈上前向或后向一體化，降低成本，確保關鍵原材料供應或分銷渠道，該過程稱為垂直一體化。產業價值鏈分析許多產業的價值鏈都可以分為兩段，上游和下游。8公司價值鏈分析每個公司都有自己內部活動的價值鏈。波特認為，一個制造企業的主要活動始于公司后勤活動（原材料搬運與倉儲），經過制造產品的運營過程，到出公司后勤活動（倉儲與分銷），再到營銷與銷售，然后是服務（安裝、維修與零部件銷售）。還有幾類支持性活動，例如采購、技術開發（研究開發）、人力資源管理、企業基礎設施（會計、財務、戰略規劃）等，確保主要價值鏈活動能夠既有效率、又有效益的進行。公司每一類產品都有自己不同的價值鏈。因為大多數公司都提供幾類不同的產品和服務，所以企業內部分析就要涉及一系列不同的價值鏈。波特：競爭者價值鏈之間的差異是競爭優勢的重要來源。公司價值鏈分析每個公司都有自己內部活動的價值鏈。9公司價值鏈分析步驟從生產產品或服務的所有活動中分析出每種產品的價值鏈。并找出哪些活動是優勢，那些活動是劣勢。分析各產品價值鏈的內部“關聯”。關聯就是一個價值活動（譬如營銷）執行方式與另一個價值活動（譬如質量控制）成本之間的關系。分析不同產品或事業部價值鏈之間的融合潛力。公司價值鏈分析步驟從生產產品或服務的所有活動中分析出每種產品103、分析內部資源評價內部資源的重要性，判斷他們是否是內部戰略因素，以及哪些優勢和劣勢有助于確定公司的未來。可以從下面幾個方面來比較和評價這些變量：公司歷史業績公司關鍵競爭者整個產業（產業平均水平）3、分析內部資源評價內部資源的重要性，判斷他們是否是內部戰11典型的組織結構三種基本結構：簡單結構、職能結構、分部式結構。簡單結構不存在職能或產品分類，適合企業家主宰的小公司。職能結構適合在某個產業中有幾類產品的中型企業。分部式結構適合于幾個相關產業有許多產品品種的大公司。事業部制是對分部式結構的一種修改。事業部是有獨立產品細分市場的分部或幾個分部的組合，它具有獨立管理自己各項職能的責任和權利。事業部可以不論規模，可以存在于各個層次，但它必須有：（1）獨特使命；（2）可找到競爭對手；（3）瞄準某外部市場；（4）自己控制各項職能。事業部是基于戰略要素的分散經營，而不是基于規模、產品特征來控制幅度，在以前分立的部門之間建立橫向聯系。聯合結構適合在幾個不相關產業、有許多產品品種的大公司。聯合結構（有時也稱控股公司）也是分部式結構的一種變體，一般是幾個法律上獨立的企業（或子機構）的集合，它們在一個公司的門下經營，但由各自的董事會控制。各子機構之間的不相關性使他們之間無法融合。典型的組織結構三種基本結構：簡單結構、職能結構、分部式結構。12老板兼經理員工簡單結構財務銷售制造人事高層管理職能結構老板兼經理員工簡單結構財務銷售制造人事高層管理職能結構13高層管理B產品分部制造財務制造財務銷售人事銷售人事A產品分部分部式結構高層管理B產品分部制造財務制造財務銷售人事銷售人事A產品分部14企業文化企業文化是公司成員共享和認同的價值觀、信念和愿望，能夠在員工中間代代相傳。企業文化有兩個不同屬性，強度和整合度。文化強度（深度）是組織成員接受價值觀、規范以及其他文化內涵的程度。文化整合度（廣度）指組織內共享相同文化的廣泛程度。企業文化在組織中有下列重要功能：文化給員工傳達一種認同感文化能促使員工對某件事更加努力作為一個社會系統，文化使組織更穩定文化使員工感覺到組織行為，這為員工行動提供了一個參考坐標系，是他們采取恰當行動的指南。企業文化企業文化是公司成員共享和認同的價值觀、信念和愿望，能15企業文化功能價值觀的功能強有力的激勵作用形成職工對本企業文化的自然適應促進溝通和理解共有的思維方式有利于企業成員間理解和溝通共有的思維方式對人們把自己的思考變成行動方面有重要影響促進企業的學習過程行為規范的功能自動控制、自動調節、約束行為的功能可以起到在沒有明確規范約束條件下調節行為和明確規范未能規定范圍內起約束作用的功能共有的規范有助于迅速決策企業文化功能價值觀的功能16營銷的戰略問題營銷經理是公司與用戶和競爭者的主要連接紐帶。因此營銷經理要特別關注公司市場定位與營銷組合。市場定位和市場細分市場定位指選擇某個領域集中營銷，通常用市場、產品與地理位置來表達。通過市場研究，公司可以進行市場細分：為特定市場空隙定制產品。營銷組合指公司可以控制的一些重要變量的特定組合。公司可以用它來影響需求，獲得競爭優勢。這些變量是產品、渠道、促銷和價格。產品生命周期是顯示產品銷售額隨時間推移從引入、到成長與成熟、直至衰落的一個圖形。營銷的戰略問題營銷經理是公司與用戶和競爭者的主要連接紐帶。因17財務財務經理必須知道資金的最佳來源、資金使用和資金控制。要從外部和內部收集現金，并分配于各種用途。是財務杠桿（總負債與總資產之比）概念有助于描述如何運用負債（與股東權益）來為公司項目提供資金。投資預算就是根據每項投資附加支出和附加收入分析對土地、建筑物、設備等固定資產的可能投資，并排出投資順序。財務財務經理必須知道資金的最佳來源、資金使用和資金控制。要從18研究開發有哪些戰略研究開發經理要根據公司目標和政策，提出與執行公司技術戰略。研究開發經理的職責包括：（1）在不同的新技術中進行選擇用于公司的技術；（2）開發方法，把新技術用于新產品和新工藝；（3）配置資源，使新技術能夠成功實現。研究開發強度、技術能力與技術轉移公司研究開發強度即研究開發費用占銷售收入的百分比，是在全球競爭中獲得市場份額的主要途徑。公司研究開發機構的技術能力是指從創新性技術的開發和使用兩個方面進行評價技術轉移即把新技術從實驗室推向市場，公司借此可以從新技術中獲得很多優勢。研究開發有哪些戰略研究開發經理要根據公司目標和政策，提出與執19研究開發組合研究開發包括基礎研究、產品開發、工程化或工藝開發。基礎開發致力于探索一些理論問題，一般由擁有良好裝備的實驗室的科學家承擔。專利和公開發表的研究是衡量公司研究能力的最佳指標。產品開發關心市場營銷，涉及產品或產品包裝改進。衡量產品開發能力的最佳指標是，成功的產品數，最近五年引入新產品的銷售額與利潤占總銷售額收入和利潤總額的比例。工程化或工藝研發主要是工程工作，致力于改進質量控制、工藝和生產設備。可以用單位制造成本和產品缺陷的持續下降來衡量公司的工程化能力。研究開發組合是基礎研究、產品開發與工藝開發三類研究開發的平衡。研究開發組合必須與戰略和每個產品生命周期相適應。技術斷裂是一項技術取代另一項技術當競爭者向新技術投賭注時，這一新技術會橫掃現有公司的業務甚至推毀整個產業。研究開發組合研究開發包括基礎研究、產品開發、工程化或工藝開發20

成熟技術新技術研究開發工作量/費用產品性能成熟技術新技術研究開發工作量/費用產品性能21運營有那些戰略問題運營（制造或服務）經理的主要任務是開發和運營一個系統，該系統能夠按照給定的質量、成本和時間要求制作出所需產品和服務。制造業可以分為間歇和連續兩種方式間歇系統：加工品通常按順序加工，但加工方式和順序可以變化。在每一個工位，生產任務決定了加工的具體內容以及所需時間。連續系統：按產品連續裝配和加工的順序擺放成流水線。公司采用的制造系統類型決定了部門和公司戰略。運營有那些戰略問題運營（制造或服務）經理的主要任務是開發和運22經驗曲線經驗曲線（最開始叫做學習曲線）是許多大公司成功運用的一個思想。經驗曲線認為，每當累計生產量翻倍時，單位生產成本就毀下降一個固定百分比（一般為20％～30％）。實際百分比隨產業而異，與許多因素有關。管理者通常用經驗曲線來估計下列產品的生產成本：用現有技術和工藝生產以前從未做過的產品。現有產品，用新技術和新工藝生產。經驗曲線經驗曲線（最開始叫做學習曲線）是許多大公司成功運用的23柔性制造范圍經濟：不同產品制造活動的共同部分結合起來獲得經濟效果，甚至每個產品數量很少時也可以。規模經濟：通過加大同一產品數量降低單位成本。通過范圍經濟，柔性制造能夠以相對較低的單位成本為顧客定制小批量產品。這樣，它就可能既具有連續系統的成本優勢，又具有間歇系統的顧客導向優勢。柔性制造范圍經濟：不同產品制造活動的共同部分結合起來獲得經濟24人力資源的戰略問題人力資源經理的主要任務時提高個人與崗位之間的匹配度。優秀的人力資源部門運用意見調查和其他反饋手段評價員工對崗位和對整個公司的滿意度人力資源經理要通過崗位分析來得到崗位描述信息，從定性和定量兩個方面確定每個崗位要什么？如何運用團隊自主工作團隊，就是一群人一起工作，不用監督，自己計劃，協調和評價工作。多職能團隊并行工程人員多樣性是在工作地點組合來自不同種族、文化與背景的人。人力資源的戰略問題人力資源經理的主要任務時提高個人與崗位之間25信息系統的戰略問題信息系統（也稱信息技術）經理的主要任務是設計與管理組織的信息流，以提高生產率，改進決策。信息收集、存儲和綜合要能夠回答重要運營和戰略問題。該職能變得越來越重要。在戰略管理的三個模塊中，公司信息系統既可以是優勢，也可以是劣勢。它不僅有助于環境分析和控制公司許多活動，而且可以作為獲得競爭優勢的戰略武器來使用信息系統的戰略問題信息系統（也稱信息技術）經理的主要任務是設264、內部因素合成：IFAS內部因素分析總結（InternalFactorsAnalysisSummary，IFAS）表是組織內部因素的一種方法。采用通行的觀點，把內部因素分為優勢和劣勢兩類，并且按照這些因素對公司重要性，來分析公司管理層響應這些因素的優劣。4、內部因素合成：IFAS內部因素分析總結（Interna27IFAS矩陣采用IFAS矩陣，可以按照以下步驟對公司進行分析：第一欄（外部因素）列出面臨的8－10個重要的優劣勢。第二欄（權重）給每個因素制定權重，權重在1（最重要）和0（不重要）之間，依據是該因素對公司當前戰略位置的影響（所有權重之和應等于1）第三欄（評分）填每個因素評分，依據是公司當前對該因素的應對方式。每一次評分都是判斷公司處理內部因素優劣。第四欄（加權分），第二欄權重和第三欄評分相乘，得到每個因素的加權分。這樣，可以得到所有因素的加權分，加權分的總和在5（很好）和1（很差）之間，平均值為3。第五欄中指出為什么選擇這一因素，權重如何確定，以及如何評分。最后，把第四欄所有因素的加權分相加，就得出了該公司的總加權分。總加權分可以反映該公司響應內部環境中當前與未來因素的優劣。可以比較該公司與同一產業其他公司的總加權分。一個產業處于平均水平的公司，其總加權分一般是3。IFAS矩陣采用IFAS矩陣，可以按照以下步驟對公司進行分析28表4－2內部因素分析總結IFAS：以美泰公司為例內部因素權重評分加權分說明優勢·美泰的質量文化0.1550.75質量是其成功的關鍵·高層管理經驗豐富0.0540.2懂家用電器·垂直一體化0.140.4專用工廠·與員工關系0.0530.15還好，但正在變壞·胡佛的國際化導向0.1530.45胡佛以清潔器聞名劣勢·研究開發工藝導向0.0520.1新產品開發慢·分銷渠道0.0520.1超級市場取代小代理商·財務狀況0.1520.3高負債·全球定位0.240.4除在英國和澳大利亞以外，胡佛較弱·制造設施0.0540.2正在投入總計1

3.05

表4－2內部因素分析總結IFAS：以美泰公司為例內部因素29企業內部分析：組織分析1、企業資源觀2、價值鏈分析3、分析內部資源4、內部因素合成：IFAS企業內部分析：組織分析1、企業資源觀301、企業資源觀組織分析：內視公司自己，以找出內部戰略因素，這種內部分析就稱為組織分析。內部戰略因素：公司的那些關鍵的優勢和劣勢，能做好什么，做不好什么？決定了企業能否抓住機會，逃避威脅。1、企業資源觀組織分析：內視公司自己，以找出內部戰略因素，31資源如何決定競爭優勢格蘭特（Grant）認為公司持續競爭的優勢主要由資源稟賦決定，并且提出了一個以資源為基礎的的五步戰略分析方法：識別企業資源，把他們劃為優勢和劣勢兩類；把公司優勢組合成特殊能力，這些核心能力即公司能夠做得極好的事情（優于競爭對手的核心能力）；從潛在持續競爭優勢和公司運用這些資源、能力獲取利潤的能力等各方面評價這些資源和能力的獲利潛力；選擇開發與外部機會有關的企業資源和能力的最佳戰略；識別資源差距，并且改進劣勢投資。資源如何決定競爭優勢格蘭特（Grant）認為公司持續競爭的32競爭優勢的持續性競爭優勢如何持續？兩個特征決定：耐久性和可模仿性。耐久性：公司的資源與能力（核心能力）折舊或過時的速度。新技術。可模仿性：公司的資源與能力（核心能力）被其他公司復制的速度。挖人，侵犯專利。決定可模仿性的三個要素：透明性。其他公司理解那些支持企業戰略成功的資源與能力之間的關系的速度。吉列刀片。可轉移性。競爭者集結必要的資源與能力支持競爭性挑戰的能力。云南香煙，法國葡萄酒。可復現性。競爭者運用復制的資源與能力模仿其他企業成功的能力。看似學得了實際學不了。競爭優勢的持續性競爭優勢如何持續？兩個特征決定：耐久性和可模33長周期資源強保護專利、品牌吉列：傳感器刀片標準周期資源標準化大批生產規模經濟、復雜過程克來斯勒：微型貨車短周期資源容易復制概念驅動索尼：隨身聽資源持續水平高低（難以模仿）（容易模仿）

資源持續程度由組織資源與能力的耐久性與可模仿性決定的（不透明、不可轉移、不可復現的）。長周期資源標準周期資源短周期資源資源持續水平高342、價值鏈分析價值鏈是一系列價值創造活動的集合。它從來自供應商的原材料開始，經過產品和服務的生產與營銷等增值活動，直至分銷售商把最終產品送到最終用戶手中。價值鏈分析的核心是要在價值創造活動的整個鏈條上來考察公司。2、價值鏈分析價值鏈是一系列價值創造活動的集合。35原材料初級加工零部件制造產成品生產商分銷商零售商制造產品的價值鏈原材料初級分銷商零售商制造產品的價值鏈36產業價值鏈分析許多產業的價值鏈都可以分為兩段，上游和下游。在分析一個產品的完整價值鏈時，即使一個企業在整個產業價值鏈上經營，它通常也在自己的主要活動上有最大專長。公司的重心就是對公司最重要的那部分價值鏈，也正是這一塊，公司擁有最大專長和能力，即核心能力。加爾布雷斯：公司的中心恰恰是公司啟動的基點。基于這一點建立競爭優勢，接下來的戰略行動是在價值鏈上前向或后向一體化，降低成本，確保關鍵原材料供應或分銷渠道，該過程稱為垂直一體化。產業價值鏈分析許多產業的價值鏈都可以分為兩段，上游和下游。37公司價值鏈分析每個公司都有自己內部活動的價值鏈。波特認為，一個制造企業的主要活動始于公司后勤活動（原材料搬運與倉儲），經過制造產品的運營過程，到出公司后勤活動（倉儲與分銷），再到營銷與銷售，然后是服務（安裝、維修與零部件銷售）。還有幾類支持性活動，例如采購、技術開發（研究開發）、人力資源管理、企業基礎設施（會計、財務、戰略規劃）等，確保主要價值鏈活動能夠既有效率、又有效益的進行。公司每一類產品都有自己不同的價值鏈。因為大多數公司都提供幾類不同的產品和服務，所以企業內部分析就要涉及一系列不同的價值鏈。波特：競爭者價值鏈之間的差異是競爭優勢的重要來源。公司價值鏈分析每個公司都有自己內部活動的價值鏈。38公司價值鏈分析步驟從生產產品或服務的所有活動中分析出每種產品的價值鏈。并找出哪些活動是優勢，那些活動是劣勢。分析各產品價值鏈的內部“關聯”。關聯就是一個價值活動（譬如營銷）執行方式與另一個價值活動（譬如質量控制）成本之間的關系。分析不同產品或事業部價值鏈之間的融合潛力。公司價值鏈分析步驟從生產產品或服務的所有活動中分析出每種產品393、分析內部資源評價內部資源的重要性，判斷他們是否是內部戰略因素，以及哪些優勢和劣勢有助于確定公司的未來。可以從下面幾個方面來比較和評價這些變量：公司歷史業績公司關鍵競爭者整個產業（產業平均水平）3、分析內部資源評價內部資源的重要性，判斷他們是否是內部戰40典型的組織結構三種基本結構：簡單結構、職能結構、分部式結構。簡單結構不存在職能或產品分類，適合企業家主宰的小公司。職能結構適合在某個產業中有幾類產品的中型企業。分部式結構適合于幾個相關產業有許多產品品種的大公司。事業部制是對分部式結構的一種修改。事業部是有獨立產品細分市場的分部或幾個分部的組合，它具有獨立管理自己各項職能的責任和權利。事業部可以不論規模，可以存在于各個層次，但它必須有：（1）獨特使命；（2）可找到競爭對手；（3）瞄準某外部市場；（4）自己控制各項職能。事業部是基于戰略要素的分散經營，而不是基于規模、產品特征來控制幅度，在以前分立的部門之間建立橫向聯系。聯合結構適合在幾個不相關產業、有許多產品品種的大公司。聯合結構（有時也稱控股公司）也是分部式結構的一種變體，一般是幾個法律上獨立的企業（或子機構）的集合，它們在一個公司的門下經營，但由各自的董事會控制。各子機構之間的不相關性使他們之間無法融合。典型的組織結構三種基本結構：簡單結構、職能結構、分部式結構。41老板兼經理員工簡單結構財務銷售制造人事高層管理職能結構老板兼經理員工簡單結構財務銷售制造人事高層管理職能結構42高層管理B產品分部制造財務制造財務銷售人事銷售人事A產品分部分部式結構高層管理B產品分部制造財務制造財務銷售人事銷售人事A產品分部43企業文化企業文化是公司成員共享和認同的價值觀、信念和愿望，能夠在員工中間代代相傳。企業文化有兩個不同屬性，強度和整合度。文化強度（深度）是組織成員接受價值觀、規范以及其他文化內涵的程度。文化整合度（廣度）指組織內共享相同文化的廣泛程度。企業文化在組織中有下列重要功能：文化給員工傳達一種認同感文化能促使員工對某件事更加努力作為一個社會系統，文化使組織更穩定文化使員工感覺到組織行為，這為員工行動提供了一個參考坐標系，是他們采取恰當行動的指南。企業文化企業文化是公司成員共享和認同的價值觀、信念和愿望，能44企業文化功能價值觀的功能強有力的激勵作用形成職工對本企業文化的自然適應促進溝通和理解共有的思維方式有利于企業成員間理解和溝通共有的思維方式對人們把自己的思考變成行動方面有重要影響促進企業的學習過程行為規范的功能自動控制、自動調節、約束行為的功能可以起到在沒有明確規范約束條件下調節行為和明確規范未能規定范圍內起約束作用的功能共有的規范有助于迅速決策企業文化功能價值觀的功能45營銷的戰略問題營銷經理是公司與用戶和競爭者的主要連接紐帶。因此營銷經理要特別關注公司市場定位與營銷組合。市場定位和市場細分市場定位指選擇某個領域集中營銷，通常用市場、產品與地理位置來表達。通過市場研究，公司可以進行市場細分：為特定市場空隙定制產品。營銷組合指公司可以控制的一些重要變量的特定組合。公司可以用它來影響需求，獲得競爭優勢。這些變量是產品、渠道、促銷和價格。產品生命周期是顯示產品銷售額隨時間推移從引入、到成長與成熟、直至衰落的一個圖形。營銷的戰略問題營銷經理是公司與用戶和競爭者的主要連接紐帶。因46財務財務經理必須知道資金的最佳來源、資金使用和資金控制。要從外部和內部收集現金，并分配于各種用途。是財務杠桿（總負債與總資產之比）概念有助于描述如何運用負債（與股東權益）來為公司項目提供資金。投資預算就是根據每項投資附加支出和附加收入分析對土地、建筑物、設備等固定資產的可能投資，并排出投資順序。財務財務經理必須知道資金的最佳來源、資金使用和資金控制。要從47研究開發有哪些戰略研究開發經理要根據公司目標和政策，提出與執行公司技術戰略。研究開發經理的職責包括：（1）在不同的新技術中進行選擇用于公司的技術；（2）開發方法，把新技術用于新產品和新工藝；（3）配置資源，使新技術能夠成功實現。研究開發強度、技術能力與技術轉移公司研究開發強度即研究開發費用占銷售收入的百分比，是在全球競爭中獲得市場份額的主要途徑。公司研究開發機構的技術能力是指從創新性技術的開發和使用兩個方面進行評價技術轉移即把新技術從實驗室推向市場，公司借此可以從新技術中獲得很多優勢。研究開發有哪些戰略研究開發經理要根據公司目標和政策，提出與執48研究開發組合研究開發包括基礎研究、產品開發、工程化或工藝開發。基礎開發致力于探索一些理論問題，一般由擁有良好裝備的實驗室的科學家承擔。專利和公開發表的研究是衡量公司研究能力的最佳指標。產品開發關心市場營銷，涉及產品或產品包裝改進。衡量產品開發能力的最佳指標是，成功的產品數，最近五年引入新產品的銷售額與利潤占總銷售額收入和利潤總額的比例。工程化或工藝研發主要是工程工作，致力于改進質量控制、工藝和生產設備。可以用單位制造成本和產品缺陷的持續下降來衡量公司的工程化能力。研究開發組合是基礎研究、產品開發與工藝開發三類研究開發的平衡。研究開發組合必須與戰略和每個產品生命周期相適應。技術斷裂是一項技術取代另一項技術當競爭者向新技術投賭注時，這一新技術會橫掃現有公司的業務甚至推毀整個產業。研究開發組合研究開發包括基礎研究、產品開發、工程化或工藝開發49

成熟技術新技術研究開發工作量/費用產品性能成熟技術新技術研究開發工作量/費用產品性能50運營有那些戰略問題運營（制造或服務）經理的主要任務是開發和運營一個系統，該系統能夠按照給定的質量、成本和時間要求制作出所需產品和服務。制造業可以分為間歇和連續兩種方式間歇系統：加工品通常按順序加工，但加工方式和順序可以變化。在每一個工位，生產任務決定了加工的具體內容以及所需時間。連續系統：按產品連續裝配和加工的順序擺放成流水線。公司采用的制造系統類型決定了部門和公司戰略。運營有那些戰略問題運營（制造或服務）經理的主要任務是開發和運51經驗曲線經驗曲線（最開始叫做學習曲線）是許多大公司成功運用的一個思想。經驗曲線認為，每當累計生產量翻倍時，單位生產成本就毀下降一個固定百分比（一般為20％～30％）。實際百分比隨產業而異，與許多因素有關。管理者通常用經驗曲線來估計下列產品的生產成本：用現有技術和工藝生產以前從未做過的產品。現有產品，用新技術和新工藝生產。經驗曲線經驗曲線（最開始叫做學習曲線）是許多大公司成功運用的52柔性制造范圍經濟：不同產品制造活動的共同部分結合起來獲得經濟效果，甚至每個產品數量很少時也可以。規模經濟：通過加大同一產品數量降低單位成本。通過范圍經濟，柔性制造能夠以相對較低的單位成本為顧客定制小批量產品。這樣，它就可能既具有連續系統的成本優勢，又具有間歇系統的顧客導向優勢。柔性制造范圍經濟：不同產品制造活動的共同部分結合起來獲得經濟53人力資源的戰略問題人力資源經理的主要任務時提高個人與崗位之間的匹配度。優秀的人力資源部門運用意見調查和其他反饋手段評價員工對崗位和對整個公司的滿意度人力資源經理要通過崗位分析來得到崗位描述信息，從定性和定量兩個方面確定每個崗位要什么？如