企業可持續發展制度建設主講：王京剛第一次就做對，是最有價值的創新企業可持續發展制度建設主講：王京剛第一次就做對，是最有價值的

你不能決定生命的長度，但你可以控制它的寬度！

你不能決定生命的長度，但你可以擴展生命的寬度；

你不能改變生活的容貌，但你可以時時展現動人的微笑；

你不能控制他人，但你可以好好掌握自己；

你不能預知明天，但你可以充分利用今天；

你不能要求事事順利，但你可以做到事事盡心。

我們應該學會向別人微笑。

你向別人微笑，

生活也向你微笑.選擇你今天的好心情保密文件

你不能決定生命的長度，但你可以控制它的寬度！

你不能決定生中國商戰訓練營管理優化高級顧問；發改委國儲系統現場管理首席顧問；國家電網培訓中心特聘講師；北京大學案例研究中心特聘講師；?？铺毓靖笨偨浝恚恢v師簡介曾在海爾、LG、Syrutra擔任過制造部高級主管、物流經理、人力資源部長、總裁助理、副總經理。學習的目的：站在巨人的肩膀上,少走彎路,省時省力！保密文件中國商戰訓練營管理優化高級顧問；講師簡介曾在海爾、LG、Sy知識技能態度是什么？怎么干？愿意干態度與能力知識、技巧、態度是影響工作進行的三個重要因素，其中態度尤其扮演著帶動的角色----心有多高，未來的路就有多長！知識+技巧=能力保密文件知識技能態度是什么？怎么干？愿意干態度與能力知識、技巧、態度時間增加速度過去未來能力變化能力的增長速度落后于變化的速度—

鋼領取代藍領，軟件取代白領學習的過程，就是對人再分化的過程。保密文件時間增加速度過去未來能力變化能力的增長速度落后于變化的速度—今天必須做的事今天應該做的事今天可以做的事

今日三件事保密文件今天今天今天今日三件事保密文件第一講可持續發展問題的提出第二講環境變化對企業提出的挑戰第三講伴隨著企業的成長出現的問題第四講企業的精神第五講制度化規范經營第五講制度化規范經營第六講持續學習創新是關鍵第七講企業領導很重要第八講整體解決方案第九講科學決策機制的建立第十講企業文化的重塑第十一講組織目標的確定5、課程目錄第十二講報酬激勵體系的設計第十三講職權體系的重構第十四講考核體系的建立第十五講業務體系的完善第十六講創新機制的建立第十七講二次創業的關鍵第十八講超越自我共創輝煌保密文件第一講可持續發展問題的提出5、課程目錄第十二講報酬激勵體1認清環境變化對企業發展提出的挑戰香港：香港灣仔區區議員馮兩努，在紅磡理工大學參加一個關于當前金融海嘯的研討會時，疑心臟病發不適暈倒，送院證實不治，終年55歲。臺灣：王永慶因為擔憂美國金融風暴，視察旗下的生產線和產房，沒想到……大陸：全球最大玩具代工商之一——合俊集團旗下兩工廠倒閉，6500名員工面臨失業!這是受金融危機影響，中國實體企業倒閉規模最大的案例。有專家分析指出，“從影響和知名度來看，這可以說是美國金融危機波及中國實體經濟企業倒閉的第一案?！笔澜缤婢呶宕笃放浦校峡∫咽瞧渲腥齻€品牌的制造商。保密文件1認清環境變化對企業發展提出的挑戰香港：香港灣仔區區議員馮兩1馬太效應《新約·馬太福音》中有這樣一個故事，國王遠行前交給三個仆人各一錠銀子，并讓他們在自己遠行期間去做生意。國王回來后把三個仆人召集到一起，發現第一個仆人已經賺了10錠銀子，第二個仆人賺了5錠銀子，只有第三個仆人因為怕虧本什么生意也不敢做，最終還是攥著那一錠銀子。于是，國王獎勵了第一個仆人十座城邑，獎勵了第二個仆人五座城邑，第三個仆人認為國王會獎給他一座城邑，可國王不但沒有獎勵他，反而下令將他的一錠銀子沒收后獎賞給了第一個仆人。并且降旨說，少的就讓他更少，多的就讓他更多。這個理論后來被經濟學家運用，命名為“馬太效應”。保密文件1馬太效應《新約·馬太福音》中有這樣一個故事，國王遠行前交2二元經濟一方面是由于產業鏈定位錯誤苦苦掙扎的制造業，另外一方面是極其火爆以拉動GDP為主導的建設工程包括了鋼鐵，水泥，政績工程，形象工程，大型國企，替他們融資的銀行等等。保密文件2二元經濟一方面是由于產業鏈定位錯誤苦苦掙扎的制造業，保密產業鏈陰謀下中國企業的危機表面上，經過20多年的高速發展，今天的中國享受著“世界工廠”的美譽?！爸袊圃臁睉{借物美價廉的優勢，在世界每個角落幾乎隨處可見，成為當地人的生活必需品?？梢哉f，“中國制造”已經行銷全球。比如說根據研究，在工業制成品中，中國已有超過130種產品的產量位居世界第一。但實際上，中國只不過是國際產業鏈的分工里利潤最薄的一環。事實上，在國際產業鏈中，中國企業做實際制造那部分如果賺到一塊錢（10%）的話，那么對于外商，做這種產品設計與研發以及采購、倉儲、訂單處理、批發、零售這部分能賺到九塊錢（90%）。換句話說，我們就是用這不到10%的價值，積累了1.8萬億美元的外匯儲備，意味著我們同時為國外貢獻了18萬億美元，這幾乎是全國80年的工資總額！

保密文件產業鏈陰謀下中國企業的危機表面上，經過20多年的高速發展中國的產品制造業只不過是國際產業鏈里利潤最薄的一環1994年，中國看東南亞給美國打工能掙錢，就把人民幣一次性貶值50%，美元兌人民幣匯率直接1993年的5.7貶值到1994年的8.46，也就是說我工錢打6.7折，這樣中國幾乎把美國的活都包了，在美國沃爾瑪商場里80%以上的商品來自中國，而中國農民工每天工作12個小時以上，卻拿著最低工資標準。可中國地大物博，人口眾多，掙了美元也就買點波音的飛機、英特爾的芯片和微軟的Windows，波音的飛機本是鋼鐵造的，成本也不是很高，可賣得特貴，英特爾的芯片也是，原材料就是化學成分來自砂子這樣廉價東西的硅片，也賣得特貴，微軟的Windows更是，幾乎不要什么成本，也賣得特貴，這就是經濟全球化，國際分工的本質。保密文件中國的產品制造業只不過是國際產業鏈里利潤最薄的一環1994年東莞生產的芭比娃娃賣到美國是9.9美元一個，接近10美元，請問10美元減掉1美元的9美元是如何創造出來的？那就是美國企業的靈魂，它透過6大塊所創造出來，包括產品設計、原料采購、倉儲運輸、定單處理、批發經營、終端零售，創造出了9美元的產值，6大塊加上中國一塊的制造，叫做六加一的整個流程就是產業鏈，我們這么多年的經濟成長，我們取得了整條產業鏈的“一”，而歐美各國掌控了整條產業鏈的“六”，我們的制造業者在破壞環境、浪費資源、剝削勞工的基礎上，我們每創造出一百萬美元的產值，我們同時替美國創造出九百萬美元的產值，我們辛辛苦苦創造出一億美國的產值，我們同時替美國創造出9億美元的產值。因此，中國越制造，美國越富裕，美國席卷了90%的價值。

國際產業鏈的“非常6＋1”保密文件東莞生產的芭比娃娃賣到美國是9.9美元一個，接近10美元，請外商掌控全球產業鏈，挑起中國廠商的價格戰，讓中國制造走向惡性循環。假設說其中最大的美泰手中有一億張單，那么美泰怎么主導價格戰呢？第一年美泰給A廠五千萬訂單，給B三千萬，給C兩千萬，給大家很好的利潤，鼓勵大家好好干，來年會加訂單。到第二年，美泰給B四千萬訂單，給C三千萬，只留給A三千萬；這時候A肯定不敢有什么怨言，而且甚至會表示愿意壓低報價，要不然還有兩千萬產能吃不飽呀！為什么A愿意報低價？因為代工業有個嚴重的問題，就是擴產容易，但擴產都是一次性固定投入，擴產之后的維護成本會逼著代工廠不敢減產，因為簽單的時候外商只給一個邊際的毛利率，根本不考慮你有多高的固定成本。而實際上，真正的好戲還要等到第三年，按照我們代工廠的慣性思維，B會擴產到四千萬產能，C擴產到三千萬，而A因為我前面指出的代工業的固有問題，還會維持五千萬的產能?，F在美泰可以跟三家攤牌：現在你們現在的產能總共一億兩千萬，而我手中只有一億的訂單，我只需要你們中任意兩家就足夠了，有一家今年很可能要出局。然后引入網上同時報價的辦法，讓三家在短時間內同時獨立報價。結果一目了然，很有可能B和C開出的價格僅有成本價，而A甚至報出一個低于另外兩家成本的價格，因為不開工就只能虧錢，而開工還能少虧一點。

保密文件外商掌控全球產業鏈，挑起中國廠商的價格戰，讓中國制造走向惡性產業鏈陰謀下中國企業的戰略出路------產業鏈高效整合我想透過一個簡單例子------世界知名的服裝品牌西班牙的颯拉（Zara），系統地解答這一問題。颯拉的成功簡單的講就在于整條產業鏈6+1的高效整合。什么叫做高效整合，簡單的講，我國服裝業者走完整條6+1的流程需要180天，而颯拉走完整個流程只需要12天，也就是他們整條產業鏈的整合速度是我國服裝業者的15倍。

這種高效整合的意義重大，因為這是節省成本最有效管道，舉例而言，一件衣服庫存12天的成本比庫存180天的成本起碼節省了90%以上的成本。而颯拉85%的生產都在歐洲，當然，由于颯拉大部分的銷售都在歐洲，因此在歐洲生產可以提高速度。但是讀者可能會問我，他們在歐洲生產勞動成本不是很高嗎？如果讀者還記得我前面談的TCL和明基想利用中國廉價勞動力和國外品牌走出去的失敗戰略嗎？由于勞動成本只占了整條產業鏈的2.5%，而這正是颯拉選擇在歐洲生產的原因，因為勞動成本在整條產業鏈中不重要。而真正能節省成本的方式就在于產業鏈的高效整合，這是我所提出現代意義的成本控制新思維。

保密文件產業鏈陰謀下中國企業的戰略出路------產業鏈高效整合我想颯拉怎么做產業鏈的高效整合呢？6+1的幾個環節，包括倉儲運輸，終端零售和產品設計。首先談談倉儲運輸。颯拉為了加快運輸的速度，他們在物流基地挖了200公里的地下隧道，用高壓空氣運輸，速度奇快無比。此外，為了加快運輸速度，他們用飛機而不是輪船從西班牙將成品運送到上海或香港，雖然飛機運費很高，但是高效整合更重要，成本會更低。

再談一下終端零售。颯拉有意的減少需求量最大的中號衣服，故意弄成供不應求。因為他們發現當婦女同胞想買中號衣服而買不到的時候，他們心中那種極度的挫敗感讓他們下禮拜又來了。這樣不但加快了周轉率，同時吸引了更多的顧客。

此外，颯拉的產品設計的思維也是一絕。假設100件衣服前天賣了12件，昨天賣了6件，今天賣了7件，他們就根據這三天賣掉衣服的共性設計衣服，根據趨勢變化稍作修改，而不要創新。這樣不但大幅縮減了產品設計的速度，而且可以在市場需求還沒變化之前迅速推回市場抓住市場脈動。他們幾天可以推回市場呢？12天，這么短的時間當然可以抓住市場脈動。

我想總結一下我的觀點，颯拉透過產業鏈的高效整合大幅壓縮成本，而同時透過高效整合作市場的快速反應者，因此他們的衣服總是最新潮，最受市場喜愛，雖然品質不一定很好，但是這年頭誰還穿一輩子同樣的衣服呢？因此品質沒那么重要了。颯拉的產業鏈高效整合思維應該對我們的企業非常有啟發，因為這才是我們企業的未來戰略出路。

保密文件颯拉怎么做產業鏈的高效整合呢？6+1的幾個環節，包括倉儲運輸可持續發展問題的提出

保密文件可持續發展問題的提出

保密文件中國500強企業與世界500強企業的比較世界500強企業的第一名沃爾瑪，總資產是2879億美元；中國500強企業的第一名中國石化資產6342億人民幣，折合766億美元；中國500強企業第10名中國銀行，是1576億人民幣，折合190億美元；世界500強企業第10名道達爾是1526億美元。目前沃爾瑪在全球十個國家開設了超過5000家商場，員工總數160多萬。每周光臨沃爾瑪的顧客近一億四千萬人次。2004年沃爾瑪全球的銷售額達到2630.09億美元，榮登《財富》雜志世界500強企業榜首和“最受尊敬企業”排行榜。2005年達到2879.89億美元,名列世界500強第一:2006年為3156.54美元,名列世界500強第二;2007年為3511.39億美元,再次榮登世界500強榜首.

保密文件中國500強企業與世界500強企業的比較世界500強企業的第相比之下差距還是很大的：1.企業的成長速度2004年世界500強企業營業收入增長了30.9%，利潤增長26.5%。中國企業營業收入增長了30.9%，利潤收入增長了65.9%，資產增長了18.7%，三個總量，超過了全世界發展速度。2.企業的盈利能力企業的盈利能力即每個勞動力所創造的利潤，中國的制造業盈利能力是日本同行業的1/26，美國的1/25。3.企業的科研投入世界500強企業科研投入在全世界大概占10%。而中國的眾多中小企業，可能是在效益好的時候拿一點錢開發新產品，效益不好時，就只能維持生存，不去考慮新產品的開發了。華為研發投資：集中優勢兵力，強勢攻戰難關。保密文件相比之下差距還是很大的：1.企業的成長速度保密文件4.企業的資產規模中國企業的資產規模，只等于世界500強企業的5.61%。5.企業的行業性質中國企業的行業性質是屬于資源性、壟斷性的產業，而世界500強企業是競爭性的行業。6.企業人員的培訓首先，國外的培訓第一是非常系統，第二是全身心的投入，從上到下，全面培訓。LG、三星等企業的培訓體系。其次，中國很多企業在發展壯大了以后，企業高層之間的溝通往往就會出現問題。只有通過培訓打破心靈的這一層障礙，企業才能夠同心同德。（教練技術—勞資雙方的對立）再次，培訓時所持的態度：“我要學”和“要我學”所得的結果是完全不一樣的。（動機和需求怎么掌握，杜絕培訓等于拒絕工作，OJT）保密文件4.企業的資產規模保密文件中小企業面臨的問題（關于明天的幾個思考？）（一）中小企業忌諱“大躍進”中國加入WTO以后，全球產業分工、產業結構向中國轉移，帶來了很好的生機。然而中國的中小企業并不在大眾的視野之內，不需要很有名氣。1.存活中小企業抓住機會，利用自己的專業，找到別人不可代替的空間，就能存活下來。2.擴張例如一個普通人寫的一個字，跟書法家寫的同一個字比較，在放大的情況下就能看出問題來了。書法家的字可以任意放大，而普通人的字，放大后就能看出來沒架子，很難看，這就在于書法家的字是經過規范的訓練后寫出的，他有功底。3.冷靜所以中國企業要冷靜，不能亂躍進，亂做大，否則有可能不知道要毀掉多少企業，要毀掉多少個企業家。保密文件中小企業面臨的問題（關于明天的幾個思考？）（一）中小企業忌諱黑人的愿望

有個黑人男人到沙漠做冒險之旅，由于迷路而且準備的水己用完，口干舌燥已多日，行將渴死之際，他幸運的撿到一個神燈，懷著一絲希望，他有氣無力地搓揉著神燈，果然出現了一位燈神。燈神就告訴他：“主人，你把我從燈中救出，為了回報你的恩德，你可以提出三個愿望，我一定讓你如愿以償。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三個愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望皮膚變白，不再黝黑。三、希望能夠每天都看的到女人的臀部。

“轟”！保密文件黑人的愿望

有個黑人男人到沙漠做冒險之旅，由于迷路而且準備的他山之石------德國中小企業的案例

德國中小企業都喜歡走自己的道路。德國的出口是全世界第一，取代了美國第一的地位。雖然在德國也有像西門子、奔馳這樣的產業巨頭，但是更多的是那些不知名的中小企業。1.有非常野心勃勃的目標（古板）德國小企業都想要做全球的老大！做什么老大呢？是要在它所處的這個小小的行當里，它要做全世界的第一，目標非常明確。2.不做多元化發展第一、尋求新產品的開發；第二、尋找新的投資方向。德國豪尼公司的煙草機械，占全球卷煙界卷煙機械的90%第一是豪尼的每一臺設備都建立檔案，第二是跟每一個用戶進行直接的聯系。他們想保證每一個用戶安全可靠地使用機器，他們的每一臺機器上面還有他們的無線電通訊裝置。保密文件他山之石------德國中小企業的案例 保密文件3.貼近客戶成為卓越者的伙伴想成為卓越者的伙伴的企業在中國也有，如現在有很多的電腦公司，就是愿意當配角，但是照樣在全世界做得很有名。其中SAP軟件公司，全世界第一，但是公司一共就是幾個人，他們也只做一個專長，即電腦軟件開發。4.攥緊客戶關系注重把自己的專有技術，做到與全球營銷結合?！景咐俊哺邏核畼尮救蚧l展典例〕德國一家生產高壓水槍的公司，計劃開始全球化是在1974年。制定了20年的計劃，叫做九五方案，當時他們只有2600萬美元資產，而他們的目標是20年保密文件保密文件5.不惜一切代價維護自己的行業地位德國中小企業在一個城市、一個地區有一個產業群，可能有強手在其中，但是他們互相競爭，互相支持，互相配合，可以不惜一切代價維護自己的行業地位。德國中小企業為了使產品質量不斷提高，保存自己的競爭地位，總是和最強的對手保持親密的聯系，就如同是朋友。如果沒有了對手，可能也就沒有了前進的方向。6.保護自己的獨一無二首先他們所要生產的產品是只有他們自己能做，而別人不能做的有知識產權的產品。其次是他們做得最好，沒人能來代替他們?！景咐俊蚕匆聶C中一個小小彈簧的啟示〕一家生產洗衣機的廠家，做洗衣機產品已經有28年的時間了。洗衣機中有一根小小的彈簧，這個廠家以前所接觸的彈簧都是圓的，然而國外廠家的這個彈簧，外觀看是圓的，可是把每一根彈簧的上面拉開來看，截面卻是一個矩形。于是想到國外這家工廠去參觀，但是國外工廠拒絕了他們的要求。就這樣這個洗衣機廠花了好幾年工夫，與北京鋼鐵研究所一起研究，最后才發現，自己的彈簧在材質上和工藝上都有很多問題。后來只好引進了國外這家公司的軟件技術，才把一個小小的彈簧問題解決了。保密文件保密文件7.創新【案例一】〔螺絲與螺絲刀的對應〕一家做螺絲的企業，全世界銷售額最高。他們有個很小的發明，就是由于在建筑機器上會用到大量的螺絲和螺絲刀，而找到大小正好合適的兩樣東西很難，所以他們進行了創新，在同等型號的螺絲和螺絲刀上貼上同樣顏色的小標簽，這樣就很容易對應起來了?！景咐俊材＞叩膭撔隆吃谀＞咝袠I內，日本工廠所有的設備國內企業都有，但是日本廠家的一副模具的價格是我們國內企業的很多倍，原因就是日本廠家有些小工具，它能對模具進行修整，可以保證模具加工件表面的高光潔度。如國內有一家企業是做雙缸洗衣機做得最好的工廠，該廠的設備跟世界上最好的洗衣機工廠是一樣的。但是用模具開同樣的塑料桶，日本的工廠能開得很薄，用料很少。而國內模具由于外加工比較粗放，同樣的東西做出來后在工業設計造型方面就有一定的問題。保密文件7.創新保密文件【案例三】〔美國沃爾瑪如何從規模中挖掘競爭優勢〕沃爾瑪的配送管理抑制了小規模的競爭對手。沃爾瑪非常重視在零售行業，能夠在設備、倉儲、運輸等環節上保持低成本，這樣零售、配送的優勢就出來了。首先是沃爾瑪能做好物流，做好全球的公開招標和采購。其次沃爾瑪會把更好的空間留給消費者?！景咐摹俊裁翡J捕捉市場商機〕二戰時期美國的一家縫紉機廠，廠長叫杰克，由于戰爭影響，人們很少有心思坐下來搞縫紉。杰克經過分析后發現二戰以后有很多傷殘軍人是需要坐在輪椅上的，所以需求應該很大，于是他毅然改行，開始生產殘疾人用的小輪椅。結果小輪椅一經問市，銷量便成倍地增長。并且這個他獨家開發的小輪椅，現在在全世界也賣得不錯。原因就在于他研究了各種各樣身材高度的人，無論殘廢的是胳膊，或是大腿，經研究都有適合的需求。幾年后小輪椅需求飽和了，他又去開發健身器了。保密文件【案例三】〔美國沃爾瑪如何從規模中挖掘競爭優勢〕保密文件1．創新并不等于技術突破沃爾沃公司的創新在于最近推出的汽車廣告中，再也找不到任何技術方面的術語了。而在過去，要真正理解汽車廣告的涵義，必須具備一名工程師的素質?，F在，沃爾沃不再重點介紹產品的特點，而是把重點放在了迅速而高效的維護，以及保險、信貸等方面。

2．創新并不局限于某種具體的產品創新并不局限于某種具體的產品，流程也可以創新。春秋。這一點非常重要，所以不應該將創新僅局限于時尚變化引起的產品調整或現有產品種類的增加。保密文件1．創新并不等于技術突破保密文件創新過程的管理

華為李一男：對“善意的”失敗者免于處罰保密文件創新過程的管理華為李一男：對“善意的”失敗者免于處罰保密文1、二次創業問題的提出就理論而言，任何事物一般都有一個出現、成長、發展、衰退、消亡的過程，企業也不例外，也有其出現、成長、發展、衰退、消亡的過程，因為組成企業的各種要素，同樣有生命周期現象。例如機器設備，每年都有折舊，使用一定期限后就可能報廢。其實，企業生產的產品、提供的服務、企業的經營者，甚至包括企業的經營思想都有生命周期。由于組成企業的各種要素有生命周期現象，所以在一般情況下，企業也有一個生命周期。2、企業的可持續性在追求自我生存和永續發展的過程中，能夠適應環境變化，不斷學習創新，始終保持持續的盈利增長和競爭能力，保證企業在相當長時間內長盛不衰的企業。保密文件1、二次創業問題的提出保密文件3．企業可以持續成長的理論依據◆企業不是生命體，而是人造物生命體確實要遵循一些自然法則，例如人的生命是有限的，各種動物的生命也是有限的，這是一個事實。但是，企業本身并不是一個生命體，它是人們為了實現某些目標而人為形成的組織。這種組織跟生命體的區別在于它有目的性、自主選擇性和適應性。當外部環境變化時，企業可以通過戰略的調整主動適應環境?！羝髽I的死亡不是必然的企業死亡是由于其不能根據環境的變化及時調整自身結構所造成的。在現實生活中，很多企業死亡了，其中最重要的原因就是經營管理不善。所以從理論上分析，企業可以持續發展。

4．企業可以持續成長的事實依據事實證明一些企業能夠歷經百年而不衰。在1996年世界500強企業中就有203家企業的壽命超過100年，其中44家企業超過150年；8家企業超過200年。世界500強企業中最老的公司是歐洲最大的木漿和紙業生產公司——瑞典Stora公司，它已經存在700多年了。

保密文件3．企業可以持續成長的理論依據保密文件表1-1部分百年企業一覽表公司開創年代公司開創年代勞力士高露潔花旗銀行?？松捅捡Y可口可樂默克制藥吉列17851806181218631870188618911901杜邦寶潔麥當勞雀巢AT&T強生通用電氣3M公司1802 1837184518651885188618921902保密文件表1-1部分百年企業一覽表公司開創年代公司開創年代勞力環境變化對企業提出的挑戰

保密文件環境變化對企1．變化將成為日常行為

2．企業發展取決于自身努力3．企業將轉化為服務性企業5．有形的產品會不斷貶值有形的產品只會不斷貶值，無形的智能和稀缺的資源才會不斷增值。未來唯一能夠增值的生產要素包括以下兩類：第一，無形的智能；第二，稀缺的資源保密文件保密文件對策：面對變化所需的轉變

1．建立增強競爭優勢的機制

2．變革企業產權結構和運行機制3．加強內部基礎管理工作4．樹立以顧客滿意為導向的經營思想真正樹立以顧客滿意為導向的經營思想，不斷增強服務能力，形成服務特色。在環境變化中，顧客的力量越來越強。企業在這一環境下，應該樹立以顧客滿意為導向的經營思想。要想讓顧客滿意，企業就必須轉變角色，提高服務質量，只有這樣才能夠擁有越來越多的顧客。

【明天是否能夠更美好，首先取決于我們能否把握環境變化的趨勢，早作準備。保密文件對策：面對變化所需的轉變

保密文件2伴隨著企業的成長出現的問題保密文件2伴隨著企業的成長出現的問題保密文件1．集權導致決策緩慢，等待成本直線上升當企業發展到一定程度之后，企業的規模擴大了，人員也隨之增加，企業內部產生的問題也會成倍增加，這時，如果仍然采用集權決策，就會造成決策效率低下。因為管理者個人精力和知識有限，由他對下屬提出的問題全部做出決策，整個組織的決策效率就開始下降。【舉例】某企業在一次創業時，管理者的下屬只有10位員工，大小事情都由他來決定。現在企業已經發展壯大，他面對的是100位員工，由于外部環境的變化，每位員工的問題可能不止一個，假定是兩個，那么總計200個問題。--發展的瓶頸——管理者沒有時間處理一個又一個需解決的問題，造成很多工作無法及時完成，而作為一名普通員工，卻無權代替管理者主動開展工作，導致企業內部等待成本直線上升，工作效率大幅度下降。問題一：能人不再能保密文件1．集權導致決策緩慢，等待成本直線上升問題一：能人不再能保案例：小王與一位客戶洽談合同實際上，在以上舉例中，經理的擔心也是有道理的。在企業沒有建立一個可控的管理平臺之前，如果每位員工都自己做主開展工作，出了問題誰負責？所以，經理要把這種情況扼殺在萌芽狀態，不能讓這些事情今后再出現。如此一來，員工就會慢慢養成一種習慣：上級沒有確定任務，自己就不必去做；企業就會形成一種氛圍：上面推一推，下面動一動；上面不推，下面不動。整個企業發展的原動力只有一個，那就是經理的推動，如果企業越來越大，這一原動力就越難以推動。

2．個人決策失誤增多，機會常常變為陷阱新問題之一：如何建立正確決策的機制？

保密文件案例：小王與一位客戶洽談合同保密文件A．后繼乏人，人員難以滿足發展的需要企業為什么會出現后繼乏人，人員難以滿足發展需要的情況呢？企業在發展過程中最缺的就是人，因為一次創業時沒想到企業今后的進一步發展。很多企業一開始的時候只不過想做一家賺錢的小企業，并沒有想做一家大企業。

B．原來的骨干留不住，引進的人才讓人失望新問題之二：如何獲得企業發展所需要的人才？

問題二：人才的短缺

保密文件A．后繼乏人，人員難以滿足發展的需要問題二：人才的短缺

保密問題三：人際關系復雜化“內分泌紊亂”。

1．企業內部溝通不暢，相互間沖突增多隨著企業員工的增多，每位員工帶著不同的思想進入企業，對同一事物有著不同的看法，原有的企業文化受到沖擊，企業內部溝通不暢，人際關系變得復雜，相互之間的沖突增多。

2．考核不客觀，員工積極性不高盡管隨著企業的發展員工的報酬不斷增多，但是因為分配標準不明，考核不客觀，員工的積極性不高。一項針對30多家成長性企業進行的調查表明，這些企業員工的報酬都高于同行業的平均水平，但是員工卻不夠滿意。企業員工認為自己受到了不公正待遇，也不知道如何工作才能獲得更多報酬。所以，隨著企業的發展，如何建立一個適應企業可持續發展的科學管理平臺，是企業保持可持續發展所要解決的第三個問題。新問題之三：如何建立一個適應企業可持續發展的科學管理平臺？保密文件問題三：人際關系復雜化“內分泌紊亂”。保密文件問題四：創新不力

這一現象被形象地描述為“無力癥”。

1．員工開始因循守舊，安于現狀當企業發展比較順利的時候企業員工往往容易放松警惕，安于現狀，認為現在不錯，保持這種狀態就可以了，于是員工因循守舊，保守思想開始占據上風，企業處于創新不力的狀態，從而導致企業發展趨于緩慢。

2．創新不力，發展緩慢企業創新不力，無法激發市場新的增長點，導致企業發展速度變慢，發展水平下降。其他企業都在創新，而你的企業原地踏步就等于你的企業退步。所以企業保持持續發展要解決的第四個問題就是如何促進企業的不斷創新。新問題之四：如何促進企業的不斷創新？保密文件問題四：創新不力

保密文件問題五：經營困難、利潤下降伴隨著企業的成長，出現的第五個問題是：經營困難，利潤下降。這一現象被形象地描述為“衰老癥”。

1.企業銷售量增長緩慢，利潤率不斷下降在企業發展過程中出現的各種問題，導致的最終結果就是企業整體衰老。這時企業會發現內部發展動力不足，外部競爭卻越來越激烈，產品價格下跌，銷售量增長緩慢，利潤率不斷下降。

2.生產效率下降，企業成本居高不下企業規模不斷擴大，支出也會隨之不斷增多，從而導致生產效率低下，企業成本居高不下。企業的利潤等于收入減去成本，收入等于銷售量乘以產品價格。如果企業的產品是競爭性的，產品價格就不由企業決定，而是由市場決定。實際上，增加企業利潤的關鍵就在于降低成本。在市場競爭不斷加劇的情況下，如何保持企業利潤的持續增長，是企業保持持續發展要解決的第五個問題。新問題之五：在市場競爭不斷加劇的情況下，如何保持企業利潤的持續增長？保密文件問題五：經營困難、利潤下降伴隨著企業的成長，出現的第五個問題3企業的精神保密文件3企業的精神保密文件企業核心理念

企業核心理念=核心價值觀+企業目的企業的核心理念主要的包括兩部分：一部分是企業的核心價值觀或根本信條；另一部分是企業目的，即企業除了賺錢以外的追求。

1．核心價值觀核心價值觀=企業長盛不衰的根本信條核心價值觀是企業長盛不衰的根本信條，是企業在經營過程中，不管外部環境如何變化，都不會改變的信條，即使因此而遭到打擊、受人指責、歷經磨難也不愿意改變。

2．企業目的企業目的=企業經營除賺錢外的根本原因企業目的是指企業經營除了賺錢以外的根本原因。企業的存在除了賺錢以外，還有其他什么原因嗎？例如海爾集團的企業目的是為民族增光，也就是說，海爾人經營企業除為了賺錢之外，還希望通過經營企業為國家、民族做出自己的貢獻。保密文件企業核心理念保密文件2．企業的核心理念美國強生公司的企業目的美國強生公司的企業目的是減輕病痛。美國強生公司是醫藥企業，它生存下來就是為了給病人減輕病痛。它在生產經營過程中的根本信條是：顧客第一，員工第二，整個社會第三，股東第四，然后根據能力來給予個人以機會與報酬。企業堅信，分權能夠導致創造力，也就是生產力。所以在美國強生公司非常注重分權，這是它一貫的主張，同時在這個過程中適當控制。美國強生公司相信只有分權才能夠激發每位員工的創造力，才能導致企業更高的生產力。這是美國強生公司在經營企業過程中的一種信念和一個目的。保密文件2．企業的核心理念保密文件迪斯尼公司的企業目的迪斯尼所提供的所有東西都是圍繞著讓人快樂來展開的。在讓大家快樂的同時，企業也快樂，企業覺得很自豪，給人們帶來了快樂，當然也給股東帶來了利潤。但是在這一過程中，利潤、賺錢不是迪斯尼公司的最主要目的，它存在的根本目的是為了讓人快樂。迪斯尼與其他公司的區別就在于在給人帶來快樂的過程中，堅信要狂熱地注意一貫性與細節。迪斯尼公司非常注重細節，而且強調要以創造力、夢想與想像力來不斷地追求進步。它認為只要人類還有想像力，迪斯尼就有存在的必要。在這個過程中，它要控制與保持迪斯尼的“魔力”形象。它有一種魅力，要讓小孩、大人和老人都開心地笑。給人們帶來快樂，是迪斯尼公司始終堅持的主張。保密文件迪斯尼公司的企業目的迪斯尼所提供的所有東西都是圍繞著讓人快樂3．長盛不衰公司的文化特點1．價值導向價值導向：有清晰的出自內心的核心理念，以指引和激勵員工。在百年企業的經營過程中，其文化特點是以價值為導向，也就是有非常清楚的，出自內心的一種核心理念來指導和激勵員工。有些公司里也有口號，但是這些口號主要是說給外人聽的，并非企業的核心理念，只是宣傳的口號而已。核心理念應該是出自內心的、是企業堅信的。

保密文件3．長盛不衰公司的文化特點1．價值導向保密文件2．個性化個性化：確立理念的關鍵不在于這一理念是否“正確”、“讓人喜愛”，而在于是否出自群體的內心；不在乎外人看法，只適合于認同理念的人；不容忍一切不符合核心理念的人或事。很多人可能會誤認為百年企業的文化應該適合所有人，但是，實際上并非如此。百年企業的文化具有鮮明的個性，也就是說在確立理念的時候，關鍵并不在于這一理念是否正確，或者說是否討人喜歡，而在于是否發自群體內心；它不在乎外人的看法，而且它也只適合于認同這一理念的人；它不能容忍一切不符合核心理念的人或事，它有鮮明的個性化。只有認同這一理念的人，在企業中才能存在與發展。百年企業的核心理念是否可以照抄呢？百年企業又都有一個特點，即注重行為與理念的一致。

保密文件2．個性化保密文件【舉例】

3．一致與變化

一致與變化：堅守核心理念的同時不斷進取。唯一不變的是核心理念，除此之外都可變。百年企業的文化在保持一致性的同時，并沒有反對進步，即將一致與變化和諧地統一，能夠在堅持核心理念的同時不斷進取。堅持核心理念，百年企業始終保持一致性，但是在堅持核心理念的同時，又在不斷追求進步。在百年企業中，唯一不變的是核心理念，除此以外，什么都可以改變。百年企業強調，不是核心的理念就可以改變它。

【案例】百年企業核心理念的一致與變化在沃爾瑪，“超出顧客的期望”是其始終不變的核心理念。但是，在門口招呼客人的做法，在不同的地域、不同的文化中是可以改變的。具體做法不管如何改變，但企業在經營過程中，都必須圍繞“超出顧客的期望”這一核心理念。保密文件【舉例】

保密文件強生迪斯尼目的：減輕病痛。信念：顧客第一；員工第二；整個社會第三；股東第四；根據能力給予個人機會與報酬；分權=創造力=生產力。目的：帶給千百萬人快樂。信念：狂熱地注意一貫性與細節；以創造力、夢想與想像力不斷追求進步；控制與保持迪斯尼的“魔力”形象。保密文件強生迪斯尼目的：減輕病痛。目的：帶給千百萬人快樂。保密文件一曲“敖包相會”使得內蒙古的敖包名聲遠揚。去過內蒙你就會知道，原來此“敖包”并非是蒙古包，而是一種由大小石塊堆積而成的圓形的實心的包狀“建筑”。在敖包上面，豎立有木幡桿，上面還掛有一些五色彩帶。在蒙古語中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山頂、湖畔或者灘中醒目之處。據說在敖包旁繞三圈，然后再揀三塊石頭丟到包上，這樣就會得到神靈的庇佑；并且，每年陰歷六月舉行的“祭敖包”的宗教活動也是蒙古人最隆重的儀式之一。然而經過考證，敖包先于神學的意義卻是一種草原中的導航標志。按理說，建造路標是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路標時奉獻幾塊石頭也不是什么難事，然而，放牧時還要留意石塊并且一路要攜帶直到遇到路標，的確是件辛苦的活。更何況有那多人貢獻，某個人的幾塊石頭也就無足輕重了。但是如果大家都這么想，那么路標的建設成本的分擔就變得棘手了，誰都需要路標，但是誰都有讓別人去添磚加瓦自己卻坐享其成的心態，最終好事難成。

聰明的蒙古人的解決方案讓人拍案叫絕，他們賦予了功能性的路標以宗教的意義，讓路過的每個人，都自覺地對發揮路標功能的敖包進行建設，在祈福中，完成了自己的貢獻。并非虛構的故事——保密文件一曲“敖包相會”使得內蒙古的敖包名聲遠揚。去過內蒙你在百年企業中唯一不變的就是核心理念在百年企業中唯一不變的就是核心理念，這是企業的精神支柱。而其他外圍的東西，都可以隨著環境的變化而變化。正因為核心理念不變，企業才保持了其本身的特點，從而與其他企業相區別。與此同時，百年企業又能不斷適應時代的變化，在核心理念不變的同時，又能去改變一切，以不斷進取的精神，刺激企業不斷地向前發展。

【案例】海爾集團核心理念的一致與變化海爾集團以“為民族增光”為企業經營目的，它要做國際化的海爾，中國的世界名牌。海爾集團的核心理念認為，做好事情的關鍵就在于創新，所以創新在企業經營過程中被放在了第一位。因此，海爾集團的口號由原來的“真誠到永遠”改為現在的“永創新高”。從“真誠到永遠”到“永創新高”的變化，說明企業一定要明確核心理念，同時在這個過程中，不要把所有的東西都固化。如果時代在變，你不變，你就不能適應時代的需要。保密文件在百年企業中唯一不變的就是核心理念在百年企業中唯一不變的就是4．對CEO、經理人的建議確定并清楚表明企業的核心理念，不符合或不屬于核心理念就改變它。保密文件4．對CEO、經理人的建議保密文件第五講制度化規范經營

只有組織才能夠為知識工人提供有效的工作所需要的基本的持續性。只有組織才能把知識工人的專有知識轉化為績效。彼得·杜拉克

百年企業之所以能歷經百年而不衰，不是因為其有超凡脫俗的企業領導人，而是因為其有一整套基于核心理念的運作機制。正是由于建立了這樣的機制，企業才能不因領導人的更迭而波動，不因環境的變化而被淘汰；正是因為有了這樣的機制，企業才能適應環境的各種變化，選拔出一個又一個杰出的領導人，擺脫各種困境，走向持續發展。

保密文件

第六講持續學習創新是關鍵

1．引言

對CEO、經理人的建議

做出一項錯誤的決策是可以理解的；而拒絕進行持續的學習是不可原諒的。菲利普·克羅斯比在百年歷史中，百年企業經歷了各種環境變化。在各種環境變化面前，企業不僅沒有被淘汰，反而在變化中不斷地茁壯成長。其中的主要原因在于企業能夠在變化中把握自己，堅守自己的核心理念。除此以外，還有一個原因就是企業具有比較強的學習和創新能力。所以，持續學習創新機制的建立和強有力的控制體系的完善，是百年企業應對多變環境的法寶。

2．長壽公司的學習與創新機制

保密文件第六講持3．長壽公司的控制機制

“物競天擇，適者生存”。應變能力是指企業在一定條件下，適應市場和外部條件的能力。這種能力表現在：能準確、及時地把握反映市場變化的各種信息，預見變化趨勢；及時調整變化方向，改進內部結構，建立一種使企業適應變化的運行機制。應變能力由學習能力和創新能力構成。

1．學習與創新的重要性不注重學習，就會對變化麻木不仁；學得慢，則面對變化只能束手無策，從而被自然淘汰。不僅如此，如果只是維持現狀，就必然被他人所超越；如果不善于創新，則必然會走向死亡。注重學習且善于學習，可以使我們及時察覺可能發生的變化或迅速了解正在發生的變化，在變化來臨之前或在變化過程中做好應變準備。培養和造就自己的創新能力，則能使我們創造性地利用所學的知識和技能，根據所發生的變化形成自己獨特的優勢，從而適應不斷變化的環境，并在變化過程中不斷增強自己的競爭優勢。在多變的環境中，你無法預知未來，也不可能一切“照章操作”。學習可以使企業緊跟變化，創新則能使企業適應變化并在變化中脫穎而出。所以學習和創新能力是企業追求可持續發展應該著重培育的關鍵能力。

2．百年企業的學習創新機制嘗試各種機會，保留符合理念又效果良好的部分，修正或放棄不好的部分。百年企業學習創新機制的一個基本程序是嘗試、保留和改進，也就是去嘗試各種各樣的機會，在嘗試過程中保留那些符合理念，且效果良好的部分，修正或者放棄那些不好的部分。企業學習和創新采用“干中學、學中干”的方式，在嘗試過程中不斷地改進和發展。保密文件3．長壽公司的控制機制

保密文件海爾的創新案例3M公司的創新機制3M公司在1925年技術指導手冊中規定：“必須具有產生和測試構想的可靠程序……每一個構想都應該有機會證明其價值。理由有二：第一，如果構想很好，我們需要它；第二，如果構想不好，我們證明它不實際之后，就等于買了保險，也求得心里的平安。”

3M公司的創新機制◆“15%規定”：科技人員可把15%的時間用在自己選擇和主動提出的計劃上?！簟?0%規定”：每個部門前4年推出的產品和服務產生的收入應占年度收入的30%以上，以鼓勵不斷開發新產品?！簟白誀I事業”機會：員工成功推出一種新產品后可把這種產品視為自己的計劃，由部門來經營，以刺激內部創業精神?！艨萍迹ㄐ庐a品）論壇：提交科技論文，彼此交換新構想和新發現，以促進知識共享?！舾鞣N獎勵和獎金：表彰開發出新產品、促進知識共享的員工和支持內部創業。

保密文件海爾的創新案例3M公司的創新機制保密文件百年企業的控制機制

1．明確核心理念，描繪目標2．強化機制，注重細節

3．確保核心，走自己的路4．刺激進步，消除不協調唯一不可侵犯的是核心理念。要定期檢查，并堅決改正組織內部不協調的地方，以防止公司脫離核心理念或妨礙進步。對于妨礙公司進步的所有行為，企業都要加以糾正，消除不協調。只有這樣，才有可能既保持企業的核心理念，又能持續地發展，使得經營和管理相協調。

保密文件百年企業的控制機制保密文件對CEO、經理人的建議

應該做的不該做的◆勇于嘗試和行動?！魸u進式革命?？刂骑L險，采取小步驟?！粽暿『湾e誤。◆給予行動時間和空間。◆形成制度最重要。通過建立能夠持續刺激進步的機制，讓企業生生不息。◆滿足于討論、再討論?！舨辉试S出差錯、犯錯誤?！魧Ｖ疲髿T工主動性?！艄淌刈约菏煜さ臉I務。◆不能給創新以時間和空間?！魶]有固守核心理念。保密文件對CEO、經理人的建議

應該做的不該做的◆勇于嘗試和行動。企業領導很重要

企業領導人的作用

保密文件企業領導很重要

3．長壽企業接班人的培養

（1）培養接班人的方法——“一帶二訓三練”■“一帶”就是領導者要親自帶領接班人，把接班人帶在身邊進行培養。而帶在身邊最好的辦法是讓接班人當一名總經理助理，或者總裁助理，或者總裁秘書，讓接班人知道面對何種情況，應該如何進行處理?！觥岸枴本褪且獙影嗳诉M行培訓，讓接班人參加各種培訓?！觥叭殹本褪墙影嗳说礁鞣N各樣的工作崗位上進行領導實踐，同時用完善的制度加以考核和提升。因為接班人曾經在領導者身邊工作，所以，接班人會模擬領導者的處事方式，因而接班人的工作成果一般比較符合企業的核心理念。（2）賽馬不相馬（3）建立完善的培養規劃（4）注重權力的平穩交接保密文件3．長壽企業接班人的培養

保密文件對ＣＥＯ、經理人的建議：◆盡早制訂接班人的培養程序◆注重內部培養◆保證領導人在位時間的穩定性◆注重接班機制和接班培養程序的建立保密文件對ＣＥＯ、經理人的建議：保密文件第八講整體解決方案

1．引二次創業與一次創業的不同1.二次創業概述二次創業是企業在取得高速增長之后，為了謀求進一步發展而進行的內部變革過程。其實質是企業發展到一定階段所進行的一次戰略轉型，是企業發展過程中的一次革命性的轉變。二次創業是在市場經濟條件下，把企業改造成符合市場經濟要求的真正的現代企業。符合市場經濟要求的現代企業必須是真正能夠做到：◆自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束的獨立法人；◆必須完成現代企業改制；◆必須完成從生產型企業到經營型企業、從封閉型企業到開放型企業、從傳統小生產到現代大生產的轉變；◆必須具有合理而優化的經濟結構，完成從產業結構到產品結構的全面創新。

保密文件第科學決策機制的建立（海爾產品對陣表）

保密文件科學決策機制的建立（海爾產品對陣3．決策過程中應注意的問題：使決策基于群體信息的方法：◆由“獨裁”走向“總裁”◆決策者要愿意并善于聽取他人的意見◆建立專家顧問團◆對于新事業，通過嘗試獲取決策所需信息◆建立相應的治理結構和決策制度

4。決策過程中應注意的問題：◆決策要有明確的目的◆多方案抉擇是科學決策的重要原則◆決策要進行方案的分析比較◆決策結果是選擇滿意的方案◆決策是一個分析判斷過程保密文件3．決策過程中應注意的問題：使決策基于群體信息的方法：◆由企業文化是狗肉，助強不助弱。企業文化的重塑

企業文化是狗肉，助強不助弱。企業文化的重塑

1．企業文化的定義企業文化是從事經濟活動的組織之中形成的組織文化。它所包含的價值觀念、行為準則等意識形態和物質形態均為該組織成員所認可。它與文教、科研、軍事等組織的文化性質不同。企業文化企業文化是存在于組織之中的共同的觀念系統，即以共同的價值觀為核心而形成的群體意識、風俗習慣、行為準則、企業形象。

2．企業文化的組成企業文化由企業價值觀念（文化理念）、企業行為規范、企業形象三部分組成。也就說企業文化是以精神文化為核心、行為和制度文化為主體、物質文化為表象構成的體系。如圖10-1所示，企業文化的核心是企業價值觀；企業價值觀的外圍是企業行為，它由企業的各項制度、員工行為守則和企業風俗習慣形成；最外層是企業形象，它由企業的宣傳口號、形象、標志、文藝活動、新聞報道組成。保密文件

產品經營文化是氛圍,是境界,是保障競爭的關鍵是特色,特色的核心是品牌,品牌的保障是文化.-------A管理模式管理不只是一門學問,還應是一種文化.-------德魯克資本經營文化經營質量服務文化80年代90年代21世紀企業:市場:保密文件產品經營文化是氛圍,是境界,是保障競爭的關鍵是特色,特色的核文化測試你是否御駕親征?你是否事必躬親？你是否“其身正,不令而行”?你是否一個學習型的領導?你是否賞罰及時分明?你的員工是否滿負荷工作?你的員工的每一項工作是否有效?你的員工是否清楚干什么?為什么干?你的員工是否引企業以自豪?你的員工是否對企業充滿信心?你的員工是否樂意為企業獻計獻策?你的員工是否為自己的失誤找一些借口?你的員工的素質是否在不斷地提高?保密文件文化測試你是否御駕親征?保密文件企業文化的四個層次物質文化制度文化核心文化（共同的價值觀）保密文件企業文化的四個層次物質文化制度文化核心文化保密文件3．為什么要加強企業文化建設

1．不注重企業文化建設的后果◆導向不明，下級不知如何做。◆缺乏安全感，員工開始拉幫結派?！粲^念不一致，難以達成共識?！羧穗H關系復雜化，影響工作。◆員工不了解企業，無向心力?！纛櫩筒涣私馄髽I，缺乏信賴。

2．明確企業文化的好處◆員工明確工作目的、企業價值導向及努力的方向，知道如何取得大家的認同，從而能更好地為企業服務，提升自己的價值?！裘鎸碗s多變的環境、突發事件、制度不明確的地方，由于有清楚的共同價值觀，員工知道應該遵循怎樣的原則，從而增強企業對環境和變化的適應能力?！粲捎诮⒘斯餐膬r值準則，將有助于內部溝通和外部協調，增強對內凝聚力和對外吸引力。4．如何建設企業文化保密文件3．為什么要加強企業文化建設

1．不注重企業文化建設的后果中小企業的戰略計劃國內的很多企業都習慣于憑著感覺進行企業發展計劃，這樣會很容易出現問題的，其實對于企業來講制定計劃是最難的，因為計劃完善了，就很容易去執行了。不能只憑老板計劃，員工來執行，因為老板所下達的計劃不一定有科學性和可行性，可能員工是沒有辦法執行的。國內企業和國外企業的合作交流當中，最需要解決的問題是計劃。1.企業要有一個很好的計劃如果沒有一個很好的計劃，企業是發展不下去的。企業的計劃不是老板拍腦門想出來的，而是要尊重經濟規律，符合科學規律，進行市場調查，進行消費者需求的調查，調查同行，調查對手，調查產業后得出的?！景咐俊灿媱澾^于保守〕小天鵝企業的一家子公司在和一家國外企業交流時，國外企業問及子公司去年的計劃跟今年相比如何時，子公司的相關人員回答說今年完成得挺好，比計劃增長30%。然而那個國外公司卻認為子公司的計劃很保守。之所以有這么大的增長，說明原計劃定得很粗糙。他們認為好的計劃是增長偏差率一般在5%左右，不能過大，也不能過小。保密文件中小企業的戰略計劃國內的很多企業都習慣于憑著感覺進行企業發展2.企業的計劃都要留有余地企業的計劃要有回旋的可能，而不能像華山一樣只有一條路，那樣的計劃是沒有辦法實現的。3.競爭對手為我們敲響警鐘企業和競爭對手競爭，并不是全面地超過對手，而是應該集中在某一個方面去超越對手。選擇對手企業選擇競爭對手時不要選擇過高的目標，過高的目標是達不到的，最好選擇在企業前面兩三名的對手比較好。選擇目標企業選擇目標時不要選擇一步到位的目標，應該一個階段一個階段地去實現?！景咐俊柴R拉松冠軍的秘密〕保密文件2.企業的計劃都要留有余地保密文件中小企業的競爭意識（上）（一）提高警覺、永葆青春微軟公司總說它離倒閉永遠只有18個月，所以企業要發展就必須時刻提高警覺、永葆青春。在科技發展的今天，即使產業巨頭，也可能會被市場無情的淘汰。有危機并不可怕，可怕的是發現危機，趁機而驚。1.二次創業過程中企業之間的比較分析比較的方向不是自己與自己比，而是要跟對手比、跟同行比。比較的方式是每一個具體指標的比較。別的企業能夠發展下去一定有它的一技之長，如果企業能夠超越了它的一技之長，也就超過了它的產品。從采購的原材料，到制造的終端價格，每一個功能、性能，都一一地比較才能看出差距，才能讓企業感到越比越有斗志，否則就沒有什么意義了。保密文件中小企業的競爭意識（上）保密文件2.二次創業過程中企業之間競爭的分析企業之間的競爭往往是一種耐力的比較，持久性的競爭勝利是暫時的，競爭卻是永遠的。中小企業的發展初期是在夾縫生存的，很艱難地一步一步走過來的，所以中小企業要能夠正確地看待自己，要時刻提醒自己是生存在夾縫里，要永不滿足，當然要瞄準目標，接著要不斷地超過目標。企業之間的競爭是國際競爭國內化，國內市場國際化中小企業要考慮產品在有了區域競爭優勢的前提條件下，再去看全世界，還是會有很大差異的?！景咐俊残√禊Z洗衣機的思考〕小天鵝企業生產洗衣機產品已經有27年的時間了，在中國國內的環境下，好像還不錯，但是放眼到國際市場上，就會看到企業在全世界范圍內一年可以賣6500萬臺的洗衣機，但是其中1500萬在中國國內賣，5000萬在國際市場賣，企業在國際市場上份額還是很小。很小說明企業很有發展前途、很小說明企業實力很弱，對手實力很強大，很小說明企業有更大的競爭空間，也說明企業現在的競爭力還不強。保密文件2.二次創業過程中企業之間競爭的分析企業之間的競爭往往是中小企業的競爭意識（下）（二）企業有了戰略不等于就獲得了競爭優勢很多企業把賺多少錢作為企業的目標，什么賺錢生產什么，賭博心理很重。如果單以利潤和資產為目標，將導致企業的短期行為，如果單以資產為目標，將導致企業大量的收購，所以企業一定要以產業的特征和自身的優勢資源來確定目標。1.企業出現一個不可取代的人就意味著危機中國企業運轉靠的是能人，而不是系統，而世界級企業都有完善的人力資源程序和標準，國內不少企業是靠人來完成的控制，而不是通過制度流程，這樣的企業里就會出現一個不可取代的人，也就意味著危機。2.企業在監督約束機制方面還有很大差距世界上有三種組織：第一種組織是建立在共同理想基礎上的；第二種組織是建立在共同利益基礎上的；第三種組織是建立在對個人效忠基礎上的。最糟糕的組織就是效忠個人的組織。所以企業的管理就要依靠忠誠于企業的人來管理，依靠組織系統來管理，完全地依賴于權力和金錢的企業，會因為成本太高而成為曇花一現的企業。保密文件中小企業的競爭意識（下）（二）企業有了戰略不等于就獲得了競爭【案例一】〔小老板的錯誤做法〕一次，企業的一個小老板一大早就帶著秘書到車間視察了，他所到的車間都很歡迎他。當檢查完一車間后，小老板就聞到一股不好的味道，原來二車間衛生很差，于是小老板立刻讓秘書召集二車間的員工一起來打掃衛生，并且他自己也參加打掃衛生，過了一段時間后，二車間主任才趕來，于是小老板非常氣憤，當眾嚴厲批評了該車間主任，但是二車間主任不敢言語只能連連說是，使得車間主任威信全無。然后小老板轉身對員工說，今后對工作有什么意見可以直接找他。一天下來，小老板發現了不少問題，也都解決了，小老板的功績在公司里傳送，直接的找他反映問題的人越來越多，小老板也特別重視?？墒且荒暌院?，小老板終于積勞成疾，臥床不起，同時許多車間主任因為長期不被小老板信任，也都不辭而別了。有的老板看到什么問題就管什么問題，沒看到問題就放掉了，這樣做的后果是非?？膳碌?。保密文件【案例一】〔小老板的錯誤做法〕保密文件IBM的失誤在IBM高層工作的一位老人，1946年從中國到美國去工作，幫助IBM把一幢樓大小的一套計算機縮小到一間屋子，在這個過程中，他們很快地解決了問題，于是組里就有人提出來是否可能把它再縮小的問題。這個時候老板感覺到這是秘密，做到這樣的地步已經不錯了，于是把這個員工的智慧創造否決了。但是三年后，美國蘋果公司就推出了商用電腦。就這樣IBM公司的領導扼殺了員工的創造性精神，否則IBM公司應該比蘋果公司早推出商用電腦的。IBM公司為了在今后不犯類似的錯誤，從體制上更解決問題，于是采取了相應的措施。每個周末的中午，老板跟企業的員工共進自助餐，企業的任何一個員工，都可以跟老板直接對話，這樣做有三個好處：老板跟員工之間的關系是一種新型的，人與人之間直接的關系；老板跟員工之間相互信任的程度提高了；老板跟員工之間解決了很多心靈上的東西，企業很多信息就不會斷掉或者丟失了。保密文件IBM的失誤保密文件（一）總裁決策失誤的原因1.CEO單槍匹馬做決定2.老板在會議室里關門做決定3.決策是聰明人的事情4.管理人員分析之后做決定保密文件（一）總裁決策失誤的原因保密文件5.領導者先決策再行動，而不是先行動后決策6.平衡各方面需求7.決策需要善待失敗保密文件5.領導者先決策再行動，而不是先行動后決策保密文件企業高速成長深陷危機的深層原因現在很多企業搞出一點成就，政府就給戴大紅花，大紅花大多都是玫瑰花。玫瑰花好看，更重要的它有一根刺，可以提醒企業不要驕傲。企業高速成長有兩大陷阱：1.渠道廣告驅動型的陷阱做廣告可以短時間內拉動企業的發展，但是時間長了就沒有效果了，盲目靠廣告是不行的。2.資本運作驅動型也存在陷阱資本運作使企業兼并的速度很快，但是資本的力量，在資產運作的企業里面也有脆弱的一面。企業的管理是一個精細又細密又人性的工作，與資本投資的風險概念是有區別的，因此資本集中的企業往往會遇到較大危機。保密文件企業高速成長深陷危機的深層原因保密文件

保密文件保密文件企業可持續發展制度建設主講：王京剛第一次就做對，是最有價值的創新企業可持續發展制度建設主講：王京剛第一次就做對，是最有價值的

你不能決定生命的長度，但你可以控制它的寬度！

你不能決定生命的長度，但你可以擴展生命的寬度；

你不能改變生活的容貌，但你可以時時展現動人的微笑；

你不能控制他人，但你可以好好掌握自己；

你不能預知明天，但你可以充分利用今天；

你不能要求事事順利，但你可以做到事事盡心。

我們應該學會向別人微笑。

你向別人微笑，

生活也向你微笑.選擇你今天的好心情保密文件

你不能決定生命的長度，但你可以控制它的寬度！

你不能決定生中國商戰訓練營管理優化高級顧問；發改委國儲系統現場管理首席顧問；國家電網培訓中心特聘講師；北京大學案例研究中心特聘講師；埃科特公司副總經理；講師簡介曾在海爾、LG、Syrutra擔任過制造部高級主管、物流經理、人力資源部長、總裁助理、副總經理。學習的目的：站在巨人的肩膀上,少走彎路,省時省力！保密文件中國商戰訓練營管理優化高級顧問；講師簡介曾在海爾、LG、Sy知識技能態度是什么？怎么干？愿意干態度與能力知識、技巧、態度是影響工作進行的三個重要因素，其中態度尤其扮演著帶動的角色----心有多高，未來的路就有多長！知識+技巧=能力保密文件知識技能態度是什么？怎么干？愿意干態度與能力知識、技巧、態度時間增加速度過去未來能力變化能力的增長速度落后于變化的速度—

鋼領取代藍領，軟件取代白領學習的過程，就是對人再分化的過程。保密文件時間增加速度過去未來能力變化能力的增長速度落后于變化的速度—今天必須做的事今天應該做的事今天可以做的事

今日三件事保密文件今天今天今天今日三件事保密文件第一講可持續發展問題的提出第二講環境變化對企業提出的挑戰第三講伴隨著企業的成長出現的問題第四講企業的精神第五講制度化規范經營第五講制度化規范經營第六講持續學習創新是關鍵第七講企業領導很重要第八講整體解決方案第九講科學決策機制的建立第十講企業文化的重塑第十一講組織目標的確定5、課程目錄第十二講報酬激勵體系的設計第十三講職權體系的重構第十四講考核體系的建立第十五講業務體系的完善第十六講創新機制的建立第十七講二次創業的關鍵第十八講超越自我共創輝煌保密文件第一講可持續發展問題的提出5、課程目錄第十二講報酬激勵體1認清環境變化對企業發展提出的挑戰香港：香港灣仔區區議員馮兩努，在紅磡理工大學參加一個關于當前金融海嘯的研討會時，疑心臟病發不適暈倒，送院證實不治，終年55歲。臺灣：王永慶因為擔憂美國金融風暴，視察旗下的生產線和產房，沒想到……大陸：全球最大玩具代工商之一——合俊集團旗下兩工廠倒閉，6500名員工面臨失業!這是受金融危機影響，中國實體企業倒閉規模最大的案例。有專家分析指出，“從影響和知名度來看，這可以說是美國金融危機波及中國實體經濟企業倒閉的第一案?！笔澜缤婢呶宕笃放浦?，合俊已是其中三個品牌的制造商。保密文件1認清環境變化對企業發展提出的挑戰香港：香港灣仔區區議員馮兩1馬太效應《新約·馬太福音》中有這樣一個故事，國王遠行前交給三個仆人各一錠銀子，并讓他們在自己遠行期間去做生意。國王回來后把三個仆人召集到一起，發現第一個仆人已經賺了10錠銀子，第二個仆人賺了5錠銀子，只有第三個仆人因為怕虧本什么生意也不敢做，最終還是攥著那一錠銀子。于是，國王獎勵了第一個仆人十座城邑，獎勵了第二個仆人五座城邑，第三個仆人認為國王會獎給他一座城邑，可國王不但沒有獎勵他，反而下令將他的一錠銀子沒收后獎賞給了第一個仆人。并且降旨說，少的就讓他更少，多的就讓他更多。這個理論后來被經濟學家運用，命名為“馬太效應”。保密文件1馬太效應《新約·馬太福音》中有這樣一個故事，國王遠行前交2二元經濟一方面是由于產業鏈定位錯誤苦苦掙扎的制造業，另外一方面是極其火爆以拉動GDP為主導的建設工程包括了鋼鐵，水泥，政績工程，形象工程，大型國企，替他們融資的銀行等等。保密文件2二元經濟一方面是由于產業鏈定位錯誤苦苦掙扎的制造業，保密產業鏈陰謀下中國企業的危機表面上，經過20多年的高速發展，今天的中國享受著“世界工廠”的美譽?！爸袊圃臁睉{借物美價廉的優勢，在世界每個角落幾乎隨處可見，成為當地人的生活必需品。可以說，“中國制造”已經行銷全球。比如說根據研究，在工業制成品中，中國已有超過130種產品的產量位居世界第一。但實際上，中國只不過是國際產業鏈的分工里利潤最薄的一環。事實上，在國際產業鏈中，中國企業做實際制造那部分如果賺到一塊錢（10%）的話，那么對于外商，做這種產品設計與研發以及采購、倉儲、訂單處理、批發、零售這部分能賺到九塊錢（90%）。換句話說，我們就是用這不到10%的價值，積累了1.8萬億美元的外匯儲備，意味著我們同時為國外貢獻了18萬億美元，這幾乎是全國80年的工資總額！

保密文件產業鏈陰謀下中國企業的危機表面上，經過20多年的高速發展中國的產品制造業只不過是國際產業鏈里利潤最薄的一環1994年，中國看東南亞給美國打工能掙錢，就把人民幣一次性貶值50%，美元兌人民幣匯率直接1993年的5.7貶值到1994年的8.46，也就是說我工錢打6.7折，這樣中國幾乎把美國的活都包了，在美國沃爾瑪商場里80%以上的商品來自中國，而中國農民工每天工作12個小時以上，卻拿著最低工資標準?？芍袊卮笪锊?，人口眾多，掙了美元也就買點波音的飛機、英特爾的芯片和微軟的Windows，波音的飛機本是鋼鐵造的，成本也不是很高，可賣得特貴，英特爾的芯片也是，原材料就是化學成分來自砂子這樣廉價東西的硅片，也賣得特貴，微軟的Windows更是，幾乎不要什么成本，也賣得特貴，這就是經濟全球化，國際分工的本質。保密文件中國的產品制造業只不過是國際產業鏈里利潤最薄的一環1994年東莞生產的芭比娃娃賣到美國是9.9美元一個，接近10美元，請問10美元減掉1美元的9美元是如何創造出來的？那就是美國企業的靈魂，它透過6大塊所創造出來，包括產品設計、原料采購、倉儲運輸、定單處理、批發經營、終端零售，創造出了9美元的產值，6大塊加上中國一塊的制造，叫做六加一的整個流程就是產業鏈，我們這么多年的經濟成長，我們取得了整條產業鏈的“一”，而歐美各國掌控了整條產業鏈的“六”，我們的制造業者在破壞環境、浪費資源、剝削勞工的基礎上，我們每創造出一百萬美元的產值，我們同時替美國創造出九百萬美元的產值，我們辛辛苦苦創造出一億美國的產值，我們同時替美國創造出9億美元的產值。因此，中國越制造，美國越富裕，美國席卷了90%的價值。

國際產業鏈的“非常6＋1”保密文件東莞生產的芭比娃娃賣到美國是9.9美元一個，接近10美元，請外商掌控全球產業鏈，挑起中國廠商的價格戰，讓中國制造走向惡性循環。假設說其中最大的美泰手中有一億張單，那么美泰怎么主導價格戰呢？第一年美泰給A廠五千萬訂單，給B三千萬，給C兩千萬，給大家很好的利潤，鼓勵大家好好干，來年會加訂單。到第二年，美泰給B四千萬訂單，給C三千萬，只留給A三千萬；這時候A肯定不敢有什么怨言，而且甚至會表示愿意壓低報價，要不然還有兩千萬產能吃不飽呀！為什么A愿意報低價？因為代工業有個嚴重的問題，就是擴產容易，但擴產都是一次性固定投入，擴產之后的維護成本會逼著代工廠不敢減產，因為簽單的時候外商只給一個邊際的毛利率，根本不考慮你有多高的固定成本。而實際上，真正的好戲還要等到第三年，按照我們代工廠的慣性思維，B會擴產到四千萬產能，C擴產到三千萬，而A因為我前面指出的代工業的固有問題，還會維持五千萬的產能。現在美泰可以跟三家攤牌：現在你們現在的產能總共一億兩千萬，而我手中只有一億的訂單，我只需要你們中任意兩家就足夠了，有一家今年很可能要出局。然后引入網上同時報價的辦法，讓三家在短時間內同時獨立報價。結果一目了然，很有可能B和C開出的價格僅有成本價，而A甚至報出一個低于另外兩家成本的價格，因為不開工就只能虧錢，而開工還能少虧一點。

保密文件外商掌控全球產業鏈，挑起中國廠商的價格戰，讓中國制造走向惡性產業鏈陰謀下中國企業的戰略出路------產業鏈高效整合我想透過一個簡單例子------世界知名的服裝品牌西班牙的颯拉（Zara），系統地解答這一問題。颯拉的成功簡單的講就在于整條產業鏈6+1的高效整合。什么叫做高效整合，簡單的講，我國服裝業者走完整條6+1的流程需要180天，而颯拉走完整個流程只需要12天，也就是他們整條產業鏈的整合速度是我國服裝業者的15倍。

這種高效整合的意義重大，因為這是節省成本最有效管道，舉例而言，一件衣服庫存12天的成本比庫存180天的成本起碼節省了90%以上的成本。而颯拉85%的生產都在歐洲，當然，由于颯拉大部分的銷售都在歐洲，因此在歐洲生產可以提高速度。但是讀者可能會問我，他們在歐洲生產勞動成本不是很高嗎？如果讀者還記得我前面談的TCL和明基想利用中國廉價勞動力和國外品牌走出去的失敗戰略嗎？由于勞動成本只占了整條產業鏈的2.5%，而這正是颯拉選擇在歐洲生產的原因，因為勞動成本在整條產業鏈中不重要。而真正能節省成本的方式就在于產業鏈的高效整合，這是我所提出現代意義的成本控制新思維。

保密文件產業鏈陰謀下中國企業的戰略出路------產業鏈高效整合我想颯拉怎么做產業鏈的高效整合呢？6+1的幾個環節，包括倉儲運輸，終端零售和產品設計。首先談談倉儲運輸。颯拉為了加快運輸的速度，他們在物流基地挖了200公里的地下隧道，用高壓空氣運輸，速度奇快無比。此外，為了加快運輸速度，他們用飛機而不是輪船從西班牙將成品運送到上?；蛳愀郏m然飛機運費