公共部門戰略管理授課教師：朱林彬公共部門戰略管理授課教師：朱林彬戰略管理〔上〕——概念局部[美]弗雷德·R·大衛著李東紅陳寶明徐玉德等譯戰略管理〔第八版〕[美]弗雷德·R·戴維著李克寧譯或者是戰略管理〔上〕——概念局部[美]弗雷德·R·大衛著戰略管?公共部門戰略管理?陳振明主編中國人民大學出版社2004年2月?公共部門戰略管理?陳振明主編?非營利組織戰略管理?黃浩明編著中國人民大學出版社2004年2月?非營利組織戰略管理?黃浩明編著公共和第三部門組織的戰略管理：

領導手冊[美]保羅·C·奈特/羅伯特·W·巴可夫著陳振明等譯校公共和第三部門組織的戰略管理：

CreatingPublicValue[美]MarkH·Moore著清華大學出版社StrategicManagementinGovernmentCreatingPublicValue[美]MarkH公共部門戰略管理緒論課件公共部門戰略管理緒論課件第一局部、戰略管理概述戰略管理的性質什么是戰略管理戰略管理的關鍵術語戰略管理模型戰略管理的益處第一局部、戰略管理概述戰略管理的性質第二局部戰略制定組織使命分析外部環境分析內部環境分析戰略類型與內容戰略分析與選擇第二局部戰略制定組織使命分析第三局部戰略實施1、戰略實施：管理問題2、平衡計分卡和績效考核機制3、戰略實施：營銷、財務與會計、研究與開發、信息系統問題第三局部戰略實施1、戰略實施：管理問題第四局部戰略評價戰略評價與控制戰略評價的性質戰略評價的框架信息技術的應用第四局部戰略評價戰略評價與控制第五局部公共管理戰略思維公共管理戰略思維什么是戰略思維理性思維與非理性思維價值觀與戰略分析公共部門戰略管理的未來公共部門戰略管理思維演進趨勢公共部門戰略管理思維和理念的轉向公共部門戰略管理運作模式的開展特征第五局部公共管理戰略思維公共管理戰略思維第六局部戰略管理需要注意的問題1、動態競爭戰略2、遵循的原那么3、危機管理第六局部戰略管理需要注意的問題1、動態競爭戰略介紹的主題1、企業管理與公共部門戰略管理；2、外部環境分析〔企業和公共部門的差異〕；3、內部環境分析；4、麥克·波特五力模型及競爭定位理論；5、麥克·波特價值鏈分析；6、麥克·波特鉆石模型及產業集群；7、核心競爭力相關理論；8、戰略目標和戰略方案；9、多元化：機遇還是陷阱；10、危機管理相關理論；11、平衡計分卡相關理論；12、從競爭戰略到藍海戰略；13、組織文化和戰略及公共部門的應用；14、績效管理相關理論及在公共部門的應用；15、案例：聯想的開展分析；介紹的主題1、企業管理與公共部門戰略管理；課程考核評分方法期末成績占50%平時成績分占50%平時成績考核方法： 1、上課發言討論 2、案例討論情況課程考核評分方法導論公共部門戰略導論公共部門戰略本書的三條主線1、全球化因素幾乎影響到所有的戰略決策；2、電子商務已經成為至關重要的戰略工具；3、自然環境已經成為重要的戰略問題。自然環境電子商務全球化三條主線本書的三條主線1、全球化因素幾乎影響到所有的戰略決策；自然電公共部門戰略管理的興起20世紀80年代作為“新公共管理運動〞以及“〔新〕公共管理〞范式的一個重要組成局部出現；受到了私人部門(工商企業)戰略管理途徑的深刻影響我們來看看什么是戰略管理途徑：傳統的公共行政學：內部取向－關注新政過程和日常管理戰略管理途徑：外部環境、遠景、長期和中期目標公共部門戰略管理的興起20世紀80年代作為“新公共管理運動引子有兩個相互競爭的企業的老板希望通過野炊休閑的方式來討論兩家公司是否合并的問題，在討論過程中，雙方各不相讓，雙方都堅信能戰勝對手。突然森林中跑出來一個大黑熊，此時一個老板急忙翻開旅行包，拿出一雙運動鞋穿上；另一位老板迷惑不解地問：“難道你穿上運動鞋就能跑得過大黑熊嗎？〞這位老板答復說：“我不用跑過大黑熊，我只要跑過你就行了。〞從這個幽默故事。引子有兩個相互競爭的企業的老板希望通過野炊休閑的方式來討論兩首先，戰略管理包含了企業對環境的反響〔來了一個大黑熊，由此而產生的反響〕；其次，戰略管理包含了一系列重要的決策〔是坐以待斃，或是趕快離開，還是與大黑熊搏斗〕；再次，戰略管理包含了行動〔穿上運動鞋〕；最后，戰略管理是為了到達一定的目的〔比競爭對手跑得更快〕。首先，戰略管理包含了企業對環境的反響〔來了一個大黑熊，由此而一、定義1、教材的定義:制定、實施和評價能保證組織實現目標且超越不同職能的決策方案的藝術和科學。2、其它三種定義：手段論：戰略管理，就是以企業戰略為指導，對企業生產經營活動所進展的管理。對象論：戰略管理，就是依據企業外部環境、內部條件的狀況及其變化，制定戰略，實施戰略，并根據對戰略實施的評價和反響來調整與制定新戰略的過程。過程論：戰略管理，就是對企業戰略的制定與實施過程所進展的管理。什么是戰略管理一、定義什么是戰略管理戰略的定義：A.Chadler企業長期目標的制定到達目標的措施到達目標所需資源的分配戰略的定義：A.Chadler企業長期目標的制定戰略管理理論的提出20世紀50年代提出60～70年代廣為流傳80年代受到冷落(在公共部門開場提倡)90年代以后，再次復活，在商界廣為應用。在公共部門和第三部門組織尚未廣泛流行戰略管理理論的提出20世紀50年代提出公共部門戰略管理緒論課件20世紀30～50年代實踐：追求長期開展，制定長期方案，但未提“戰略〞理論：巴納德?經營者的職能?20世紀30～50年代實踐：追求長期開展，制定長期方案，20世紀60～70年代實踐：有企業開場制定戰略規劃，但數量少理論：錢德勒?戰略與構造：美國工業企業史的考證?1962年安索夫?經營戰略?1965年?戰略管理?1976年20世紀60～70年代實踐：有企業開場制定戰略規劃，但數量少80年代以后實踐：重視戰略管理的企業日益增多越來越注重競爭與創新理論：邁克爾．波特?競爭戰略??競爭優勢??國家競爭優勢?彼得．德魯克?管理：任務、責任、實踐?80年代以后實踐：戰略管理的本質1、整合性管理理論、企業最高層次的管理理論管理根底職能管理戰略管理2、企業高層管理人員最重要的活動和技能3、目的是提高企業對外部環境的適應性，使企業實現可持續性開展戰略管理的本質1、整合性管理理論、企業最高層次的管理理論如果一個人能比他的鄰居做出更好的捕鼠器，即使他的房子是建在森林里，別人也會修一條通往他家的路。——拉爾夫·瓦爾多·愛默生〔RalphWaldoEmerson〕如果一個人能比他的鄰居做出更好的捕鼠器，即使他的房子是建在森這句話是愛默生在19世紀所做的演講中的一句名言，它的主要意思是有些捕鼠器制造商能比別的制造商做得更好，這一論點直到20世紀末期，仍然被戰略家們所強調。說得更概括一些，盡管行業或人口對企業的經營業績有重大影響，但是行業內企業的經營業績的差異也非常大。例如，在醫藥品和鋼鐵行業中，從業績角度看，屬于不同領域的兩個行業內部的企業的資產回報和固定投資之間的差異也非常大。在醫藥行業中，有些公司的收益竟然低于其開支，而在鋼鐵行業中有些公司的收益記錄顯示它們在盈利。這句話是愛默生在19世紀所做的演講中的一句名言，它的主要意思戰略管理理論的開展階段第一階段：生產管理時代第二階段：經營管理時代第三階段：戰略管理時代

未來供供應生產活動營銷未來營應活動

活動活動銷活動生產管理經營管理戰略管理戰略管理理論的開展階段第一階段：生產管理時代未來供企業戰略的構成要素企業戰略協同作用增長向量產品與市場范圍競爭優勢獲利能力的保證獲利能力的范圍獲利能力范圍的擴展方向總體獲利能力的潛在挖掘企業戰略的構成要素企業協同作用增長向量產品與市場范圍競爭優勢戰略管理的概念根底戰略管理的概念根底戰略管理的學派古典戰略管理的學派：1、設計學派2、方案學派3、定位學派4、企業家學派5、認知學派6、學習學派7、權力學派8、文化學派9、環境學派10、構造學派競爭戰略理論：1、行業構造學派2、核心能力學派3、戰略資源學派。戰略管理的學派古典戰略管理的學派：競爭戰略理論：古典戰略理論十大學派戰略管理的實踐和研究興起于20世紀60年代至80年代，名家輩出，形成了古典戰略理論的十大學派，進人20世紀80年代之后，逐漸形成以謀求競爭優勢為主的行業構造、核心能力學派和資源學派，下面對每個學派的主要觀點做簡要介紹并加以比照分析。古典戰略理論十大學派戰略管理的實踐和研究興起于20世紀60l.設計學派將戰略的形成看做是一個概念作用的過程。其觀點開場于塞茲尼克，開展于錢德勒，后來由安德魯斯做了準確界定。設計學派還建立了著名的SWOT〔strength，weakness，opportunityandthreat〕的戰略分析模型，這一模型也是設計學派的重要根底，該模型考察了企業面臨的威脅和時機〔外部評價〕以及企業本身的優勢和劣勢〔內部評價〕，充分表達了組織內外部關系對制定戰略的重要性。企業戰略的形成必須由企業高層領導負責，而且戰略的形成應當是一個精心設計的過程，它既不是一個直覺思維的過程，也不是一個標準分析的過程，戰略應當清晰、簡明，易于理解和貫徹，但設計學派將策略管理靜態地劃分為戰略形成和戰略實施兩個階段，割裂了它們之間的動態聯系。適用于simplefirms代表作：菲利普·賽茲尼克：?經營中的領導能力?1957；Alfred·D·Chandler：?戰略與構造?1962；安德魯斯：?經營策略：內容和案例?1987；l.設計學派將戰略的形成看做是一個概念作用的過程。其觀點開場將戰略形成看做是一個正式的過程，方案學派的產生以安索夫1965年出版的?企業戰略論?為標志。方案學派還認為，戰略的形成是一個受到控制的、有意識的。標準的過程，原那么上主要由領導承擔整個過程的責任，但在實踐中那么由方案人員負責實施，因此，企業戰略應當詳細、具體，包括企業目標、資金預算、執行步驟等實施方案，以保證企業戰略的順利實現。同設計學派相似，方案學派也把市場環境、定位和內部資源能力視為制定戰略的出發點。但它認為企業戰略的制定過程應該是一個正規化、條理化的方案過程，不應該只停留在經歷和概念的水平上，基于這樣的理念，方案學派引進了許多數學、決策科學的方法，提出了許多復雜的戰略方案模型。代表作：H·Igor·Ansoff：?公司戰略?1965；Schendel&Hofer：?戰略管理?1979；Goold&Campbell：?戰略和方式：管理多元化經營公司總部的作用?1987將戰略形成看做是一個正式的過程，方案學派的產生以安索夫1963.定位學派將戰略的形成看做是一個分析的過程，定位學派的創始人是哈佛商學院的邁克爾·波特教授。他認為企業戰略的核心是獲得競爭優勢，而競爭優勢取決于企業所處行業的盈利能力，即行業吸引力和企業在行業中的相對競爭地位。因此，策略管理的首要任務就是選擇最有盈利潛力的行業，其次還要考慮如何在已經選定的行業中自我定位。定位學派將戰略分析的重點第一次由企業轉向了行業，強調了企業外部環境，尤其是行業特點和構造因素對企業投資收益率的影響，并提供了諸如五種競爭力模型〔供給商、購置者。當前競爭對手、替代產品廠商和行業潛在進人者〕。行業吸引力矩陣、價值鏈分析等一系列分析技巧，幫助企業選擇行業并制定符合行業特點的競爭戰略。Environment——Firm代表作：Michael·Porter：?競爭戰略?1980；3.定位學派將戰略的形成看做是一個分析的過程，定位學派的創始4.企業家學派將戰略看做是一個預測的過程，研究的重點是企業的高層管理者，它從根本上認為戰略的形成過程是一個直覺思維、尋找靈感的過程，這使得戰略從精妙的設計、周密的方案，或者準確的定位轉為某種隱約可見的“愿景〞。具有戰略洞察力的企業家是企業成功的關鍵，許多成功企業沒有系統的、成文的戰略，但它們同樣經營得很好，這與管理者對企業根本價值以及存在原因的信念是息息相關的。企業家學派的最大特征在于強調領導的積極性和戰略直覺。它一方面將戰略制定歸功于個人直覺；另一方面認為不存在標準的戰略制定過程，能使一個企業在某個環境中獲得成功的領導，并不一定在另一個企業和另一個環境中也能取得同樣的成功。如果一個企業遇到了經營困難，最好的方法就是換一個新的具有直覺力的領導。比較適用于新建企業和處于轉變時期的企業，因為在這兩種情況下，格外需要強有力的和具有敏銳直覺的領導者，來決定企業的方向和活動。代表作：CollinsandMoore：?組織締造者?(TheOrganizationMakers)1970；CollinsandPorras：?從創業到守業?(BuilttoLast)1994;4.企業家學派將戰略看做是一個預測的過程，研究的重點是企業的5.認知學派將戰略的形成看做是一個心理過程。關心戰略是如何產生的問題，假設戰略是通過諸如構造、模式、圖形、概念或綱要等因素產生于人們的意識，那么怎樣理解這些心理過程？戰略的形成是基于處理信息、獲得知識和建立概念的認知過程，其中后者是戰略產生的最直接、最重要的因素，而在哪一階段取得進展并不重要。即認知是通過對企業組織的內外環境條件的理解，借助于所掌握的方法和手段，來構造具有創造性解釋功能的戰略，而不是用更客觀或不客觀的方法來簡單地描繪實際上已被扭曲了的事實。認知學派探討了認知過程和認知特征對戰略形成的作用。戰略實質上是一種直覺和概念，戰略的制定過程實質上是戰略者的認知過程；由于戰略者所處的環境是復雜的，這種復雜性限制了他們的認知能力；更何況面對大量真假難辨的信息和有限的時間，戰略過程也可能被歪曲。由于戰略很大程度上依賴于個人的認識，不同戰略者在戰略風格上差異會很大。代表作：HerbertSimon：?管理行為?〔1945〕?人的模型?〔1957〕?管理決策的新科學?〔1960〕5.認知學派將戰略的形成看做是一個心理過程。關心戰略是如何產6.學習學派將戰略的形成看做是一個應急的過程，由于組織外部環境變化的不可預測性和組織本身所固有的適應性，一些通過嚴格程序制定的戰略并未得到實現，而一些未經正式制定的、自然顯現的戰略卻得以實現。因此，一些學者開場把研究的重點轉向組織在各種不可預測的環境因素約束下的戰略的形成上，產生了學習學派。與以往學派的不同之處在于，學習學派認為戰略是通過漸進學習、自然選擇形成的，可以在組織上下出現，并且戰略的形成與貫徹是相互交織在一起的。通過學習過程。戰略的形成與開展就是思想與行動、控制與學習、穩定與改變相結合的藝術性過程。由于戰略的過程導向，在此過程中不僅單個的領導需要學習，作為整體的領導系統都必須學習；領導的作用不再是預先決定戰略，而是組織戰略學習的過程。高層管理人員特別要關注戰略學習過程中的有關人員，推動學習的組織構造和體系，準備對可能出現的戰略做出成認、修改和引導。代表作：詹姆斯·布雷恩·奎因：?應變戰略：邏輯漸進主義?1980；查爾斯·林德布羅姆：?“蒙混過關〞的科學?19596.學習學派將戰略的形成看做是一個應急的過程，由于組織外部環7.權力學派將戰略的形成看做是一個協商的過程，權力學派認為整個戰略制定的過程實際上是各種正式和非正式的利益團體運用權力、施加影響和不斷談判的過程。對戰略制定發生作用的不再是某個人〔如設計學派中的企業主管，方案學派中的方案者，定位學派中的分析家和企業家學派中的企業家〕，而是一群人。這一群人利用自己的權勢既爭權奪勢又妥協合作，使得戰略制定過程成為談判和討價還價的過程，這時組織的活動不再受某一共同利益的驅使，而是受一些局部利益的驅使。在這種情況下，總是存在對戰略認識的爭議，不存在共同認可的戰略意圖，很難形成統一的戰略和對戰略的執行活動。權力學派把權力看成是戰略形成不可缺少的根底，認為戰略的形成是一個組織內部權力與權力之間政治斗爭的結果。權力學派之所以強調權力，是因為在企業戰略制定過程中，戰略形成不僅要受到“經濟〞因素的影響，而且還要受到“政治〞因素的影響。代表作：MacMillan：?論戰略的形成：政治概念?1978；7.權力學派將戰略的形成看做是一個協商的過程，權力學派認為整權力學派主要有兩種不同的觀點。微觀權力觀把企業組織的戰略制定看做是一種實質上的政治活動，是組織內部各種正式和非正式利益團體運用權力、施加影響，進展討價還價、游說、妥協，最后在各派權力之間達成一致的過程。宏觀權力觀那么把組織看做是一個整體，這個整體運用其力量作用于其他各種相關的利益團體，包括競爭者、同盟者、合作者以及其他涉及到企業戰略利益的網絡關系等。因此，權力學派認為，戰略制定不僅要注意行業環境、競爭力量等經濟因素，而且要注意利益團體權力分享等政治因素。權力學派主要有兩種不同的觀點。微觀權力觀把企業組織的戰略制定8.文化學派將戰略的形成看做是一個集體思維的過程，文化學派將戰略制定視為觀念形態的形成和維持過程。由于日本企業經營的成功，對文化，特別是企業文化的研究在20世紀80年代形成了一個高潮。文化學派認為，戰略制定過程是集體行為的過程，建立在由組織成員共同擁有的信仰和價值觀之上；戰略采取了觀念的形式，以組織成員的意愿為根底，表現為有意識的行為方式；由于存在共同的信仰，組織內的協調和控制根本上是標準的；戰略的變化不會超出或違背企業的總體戰略觀點和現存文化。代表作：Eric·Rhenman：?長遠規劃的組織理論?1973Eric·Rhenman&Richard·Normann?在管理中成長?19778.文化學派將戰略的形成看做是一個集體思維的過程，文化學派9.環境學派將戰略的形成看做是一個反響的過程，同其他學派相比，環境學派沒有將戰略的制定歸結為組織內部的某個成分，而是將注意力轉移到組織外部，重點研究組織所處外部環境對戰略制定的影響。在環境學派中，存在著兩種不同的開展方向。〔l〕“權變理論〔contingencytheory〕它側重于研究企業在特別的環境條件下和面臨有限的戰略選擇時所做的預期反映。權變理論要求企業發揮主觀能動性，因為企業可以在一定的環境條件下，對環境的變化采取相應的對策以影響和作用于環境，爭取企業經營的主動權。〔2〕“規制理論〞〔institutionaltheory〕它強調的是企業必須適應環境，因為企業所處的環境往往是企業難以把握和控制的，企業戰略的制定必須充分考慮環境的變化，了解和掌握環境變化的特點。只有如此，企業才能在適應環境的過程中找到自己的生存空間，并獲得進一步的開展。代表作：散見于Hannan和Freeman，Oliver等的組織種群生態學論文中19779.環境學派將戰略的形成看做是一個反響的過程，同其他學派相比將戰略的形成看做是一個轉變的過程，認為企業戰略制定過程是一個典型的由一系列因素構成的集合的形成過程。在此過程中，某一特定類型的企業在某一特定時期內，采取了某一特定行為，恰好與某一特定類型的環境相吻合。構造學派是一種比較特殊的學派，它博采眾長，集各種學派觀點之大成，同時，它更加注重學術性和描述性。因此構造學派也更像是一個混合體，它把企業組織看成是一種構造，即由一系列行為和特征組成的有機體；把戰略制定看成是一種整合，即由其他各種學派的觀點綜合而成的體系。實際上，幾乎每一學派都可以在構造學派觀點中找到自身的影子。代表作：散見于Chandle和丹尼·米勒、弗里森的論文1976～1986將戰略的形成看做是一個轉變的過程，認為企業戰略制定過程是一個古典戰略理論研究的角度、方法各不一樣，其根本的核心思想可以概括為以下幾點：〔1〕戰略基點是企業適應環境的變化對于企業來說，環境是動態變化的，是不可以控制的因素，企業只有適應環境的變化，才能謀求生存和開展。企業在策略管理過程中，無論是戰略方案的形成，還是戰略的評價與實施，都應該從企業適應環境變化的要求出發，來指導企業戰略。古典戰略理論研究的角度、方法各不一樣，其根本的核心思想可以概〔2〕戰略目標是獲取市場的擴展提高企業產品的市場占有率在古典戰略理論中占有核心地位，企業活動的最終目的是提高產品的市場占有率。正如安得魯斯指出的，企業戰略是由目標。意圖、目的以及為到達這些目標而制定的方針、政策、方案組成的一種系統模式。〔2〕戰略目標是獲取市場的擴展提高企業產品的市場占有〔3〕戰略手段是資源的配置資源配置學派的根本觀點是，企業戰略的核心是資源的配置方式，通過籌劃、研究企業未來的資源配置及外部環境的相互作用，指導和解決企業開展中的重大問題。策略管理理論的代表人物如安得魯斯、安索夫、錢德勒等都不同程度強調了策略管理中的資源配置問題。〔3〕戰略手段是資源的配置資源配置學派的根本觀點是，企業戰略〔4〕戰略保證是組織構造適應戰略關于企業組織構造與戰略的關系的爭論持續了很長時間，最后錢德勒的觀點，即構造必須適應企業戰略得到普遍認同。錢德勒在考察了通用汽車、通用電器、杜邦等企業的開展歷史，分析這些企業在不同時期、不同環境條件下所采取的戰略對組織構造的影響后，最后得出研究結論，即組織構造必須服從于企業戰略。〔4〕戰略保證是組織構造適應戰略關于企業組織構造與戰新一代的競爭戰略理論在企業戰略理論的開展過程中，十種戰略學派都曾在一定時期內發揮過一定作用，但隨著企業戰略理論和企業經營實踐的開展，企業戰略理論的研究重點逐步轉移到企業競爭方面，特別是20世紀80年代以來，西方經濟學界和管理學界一直將企業競爭戰略理論置于學術研究的前沿地位，從而有力地推動了企業競爭戰略理論的開展。近20年來的開展歷程，企業競爭戰略理論涌現出了三大主要戰略學派：行業構造學派、核心能力學派和戰略資源學派。新一代的競爭戰略理論在企業戰略理論的開展過程中，十種戰略學派行業構造學派的主要代表人物是邁克爾·波特，由于受梅森和貝恩為代表的產業組織學派的影響，波特致力于將產業組織理論應用于企業競爭戰略的研究。波特實現了產業組織理論和企業競爭戰略理論的創新性兼容，并達成了戰略制定和實施這兩個過程的有機統一。他認為，構成企業環境的關鍵局部就是企業投入競爭的一個或幾個行業，行業構造極大地影響著競爭規那么確實立以及可供企業選擇的競爭戰略。因此，行業構造分析是確立競爭戰略的基石，理解行業構造是戰略制定的起點，波特還指出企業需要做好的另一工作是在已決定進人的行業中進展自我定位，并且提出了五種競爭力量分析模型。代表作：Machael·Porter：?競爭優勢?，?國家競爭力?行業構造學派的主要代表人物是邁克爾·波特，由于受梅森和貝恩為2.核心能力學派以普拉哈拉德和漢默爾的?企業核心能力?一文為代表，該學派認為，所謂核心能力，就是所有能力中最核心、最根本的局部，它可以通過向外輻射，作用于其他各種能力，影響著其他能力的發揮和效果。現代市場競爭與其說是基于產品的競爭，不如說是基于核心能力的競爭。企業戰略的目標就在于識別和開發競爭對手難以模仿的核心能力。只有具備了這種核心能力，企業才能快速適應市場的變化，滿足顧客的需求，才能在顧客心目中將企業與競爭對手區分開來。另外，企業要獲得和保持持續的競爭優勢，就必須在核心能力、核心產品和最終產品三個層面上參與競爭。在核心能力層面上，企業的目標應是在產品性能的特殊設計與開發方面建立起領導地位，以保證企業在產品制造和銷售方面的獨特優勢。2.核心能力學派以普拉哈拉德和漢默爾的?企業核心能力?一文為3.戰略資源學派該學派認為，企業戰略的主要內容是如何培育企業獨特的戰略資源，以及最大限度地優化配置這種戰略資源的能力。在企業競爭實踐中，每個企業的資源和能力是各不一樣的，這樣，企業戰略資源和運用這種戰略資源的能力方面的差異，就成為企業競爭優勢的源泉。企業競爭戰略的選擇必須最大限度地有利于培植和開展企業的戰略資源，而策略管理的主要工作就是培植和開展企業對自身擁有的戰略資源的獨特的運用能力，即核心能力，而核心能力的形成需要企業不斷地積累戰略制定所需的各種資源，需要企業不斷學習、不斷創新、不斷超越。只有在核心能力到達一定水平后，企業才能通過一系列組合和整合形成自己獨特的，不易被人模仿、替代和占有的戰略資源，才能獲得和保持持續的競爭優勢。3.戰略資源學派該學派認為，企業戰略的主要內容是如何培育企業戰略理論本質——戰略管理特性整合性：全方位協同平衡〔Integrated〕多元性：需多個角度思考〔Multi-perspective〕共識性：求得上下都理解〔SharedorSharable〕前瞻性：有超前指導作用〔Foresighted〕特異性：能表達經營特色〔Heterogeneous〕實用性：可具體應用落實〔Applicable〕動態性：情況會隨時間變〔Dynamic〕權變性：須保持靈活適應〔Contingent〕戰略理論本質——戰略管理特性整合性：全方位協同平衡〔Inte戰略管理的有關概念戰略家：對組織的興衰成敗負主要責任的人員。CEO總裁董事長業主董事局主席執行經理校長院長創業者行政長官戰略管理的有關概念戰略家：對組織的興衰成敗負主要責任的人員。戰略管理的有關概念我們想成為什么樣的組織？我們的業務是什么？遠景使命陳述使命描述(missionstatements)：一個企業區別于類似企業的持久性目的陳述。界定一個企業經營的產品與市場范圍。描述了企業的價值觀和輕重緩急。戰略管理的有關概念我們想成為什么樣的組織？遠景使命陳述使命描遠景和使命陳述的重要性1、保證組織內部經營目的一致性2、為組織配置資源提供根底或標準3、塑造組織統一的內部風氣或氣氛4、效勞員工，指明行動方向5、便于組織目標向工作單位分配6、細化工作目標，使之可以在組織內部責任單位之間進展本錢、時間進度和業績衡量與控制的目標遠景和使命陳述的重要性1、保證組織內部經營目的一致性使命陳述的特點1、態度宣言：我要干什么2、顧客導向：誰是我的效勞對象3、社會政策宣言：社會責任和管理哲學使命陳述的特點1、態度宣言：我要干什么使命陳述的構成要素1、顧客：組織的顧客是誰？2、產品或效勞：3、市場4、技術5、關注生存開展與盈利能力6、經營哲學7、自我認知8、關注公共形象9、關注員工使命陳述的構成要素1、顧客：組織的顧客是誰？使命陳述的撰寫加州漁業與野生動物管理局(CaliforniaDepartmentofFishandGame)：加州漁業與野生動物管理局的使命是管理加利福尼亞豐富的漁業資源、野生動物資源、植物資源和它們賴以生存的環境，以此保護其生態價值、促進開發利用、使社會公眾受益。使命陳述的撰寫加州漁業與野生動物管理局(California非營利組織特點：不以營利為目的，不追求利潤最大化；主要提供公共品；收入具有非價格來源；本錢和收入缺乏聯系；組織成員的行為難以考察。非營利組織特點：不以營利為目的，不追求利潤最大化；公共部門戰略管理緒論課件福特汽車公司的遠景和使命陳述福特公司汽車生產更加省油和更符合環保要求的汽車。環保群體目標福特公司股東目標用戶目標利潤、股東回報率福特汽車公司的遠景和使命陳述福特公司汽車生產更加省油和更符合公司遠景規劃的動力效應這種目標會刺激進步嗎？會創造動力嗎？會促使大家行動嗎？會讓人活力四射嗎？他們愿意為此奉獻創造力和精力嗎？這種目標符合我們的核心理念嗎？通用電氣的遠景西屋的遠景在我們服務的每一個市場中，要成為數一數二的公司，并且改革公司，擁有小企業一般的速度和活力。全面品質全球領導科技驅動全球化重點成長多元化公司遠景規劃的動力效應這種目標會刺激進步嗎？會創造動力嗎？通微軟公司的使命陳述微軟公司的使命是：致力于提供使工作、學習、生活更方便、豐富的個人電腦軟件。先前，我們努力讓每個家庭、每一張辦公桌都擁有一臺電腦。今天，我們將為每一臺電腦增添互聯網技術支持，以增加PC機用戶，提高用戶使用PC機的成效。作為全球軟件領先供給商，微軟將努力推出一流的產品，以滿足顧客日益增長的需要。同時，微軟堅信，公司長期成功的根底不僅在于提供優質的產品，而且在于與世長存的價值觀。微軟公司的使命陳述微軟公司的使命是：致力于提供使工作、學習、如何知道一個組織的真實遠景和使命陳述觀其言、察其行，然后知也！一致性目標對于管理者當局的重要性如何知道一個組織的真實遠景和使命陳述觀其言、察其行，然后知也外部時機和威脅外部時機與威脅：指能夠為組織未來帶來巨大收益或造成巨大損失的經濟、社會、人口、環境、政治、文化、法律、政府、技術以及競爭等的開展趨勢和重要事件。時機和威脅遠遠超出了企業的可控范圍，故可認為屬于“外部環境〞。組織適應的方法：環境掃描產業分析游說外部時機和威脅外部時機與威脅：指能夠為組織未來帶來巨大收益或內部優勢和劣勢內部優勢與劣勢：指在組織經營過程中發揮積極或者消極作用的可控因素。管理、營銷、財務與會計、生產運作、研究與開發、計算機信息系統等等。優勢與劣勢是相對于競爭對手而言的。也是由企業的內部條件引起的。組織適應的方法：計算比率比照比較衡量業績調查研究內部優勢和劣勢內部優勢與劣勢：指在組織經營過程中發揮積極或者長期目標目標：組織在完成根本使命過程中希望取得的具體結果。明尼蘇達電力公司長期目標：核心電力業務ROE：13％水資源利用業務ROE：14％其他輔助業務ROE：15％普通股市盈率在同行前25家每股收益5％的年增長速度。長期目標目標：組織在完成根本使命過程中希望取得的具體結果。組織目標制訂的要求——SMART具體的(Specific)：明確、不模糊。可衡量的(Measurable)：定量化。能到達的(Attainable)：太高太低都會失去意義。相關的(Relevent)：圍繞企業宗旨和遠景展開。限定時間(Time-bound)：必須有起止時間和區間。保證目標與員工的職責相聯系。只要有可能，用信念來引導員工的行為。把信念作為目標傳達簡單的目標是好目標目標不應多于一句話數量不能多。組織目標制訂的要求——SMART具體的(Specific)：戰略實現組織長期目標的途徑。組織戰略根本方法：地域擴張多元化收購產品開發市場滲透收縮剝離清算合資經營光合作用書坊的戰略屬于什么樣的戰略方法：戰略實現組織長期目標的途徑。光合作用書坊的戰略屬于什么樣的戰年度目標指企業實現長期目標過程中必須到達的短期要求。對于大型公司而言：年度目標應該在分公司、業務分部〔事業部〕和職能部門三個不同層次建立。就以下各個方面到達的預期成就予以陳述：管理、營銷、財務與會計、生產運作、研究與開發、計算機信息系統等等年度目標指企業實現長期目標過程中必須到達的短期要求。政策政策：組織實現年度目標的手段。包括為確保既定目標的實現而制定的指導方針、規那么和程序。主要針對重復發生或者程序性的活動。表達在以下方面：管理、營銷、財務與會計、生產運作、研究與開發、計算機信息系統等等政策政策：組織實現年度目標的手段。組織戰略、戰術、執行方案的構造與區別組織戰略、戰術、執行方案的構造與區別戰略的特征簡單可信鼓勵/富有想象的空間擊中要害有趣意想不到簡而優！ 來源：羅蘭?貝格管理咨詢公司戰略的特征簡單來源：羅蘭?貝格管理咨詢公司實施戰略管理的意義推行戰略管理是我國企業適應市場經濟開展的客觀要求推行戰略管理關系我國國有企業改革的成敗推行戰略管理是推進我國企業管理現代化的新契機推行戰略管理是增強我國企業迎接世界經濟挑戰能力的有效途徑推行公共和第三部門組織戰略管理是證件我國政府行政能力和開展規劃能力的有效途徑。實施戰略管理的意義推行戰略管理是我國企業適應市場經濟開展的客為什么有的組織不進展戰略規劃不合理的薪酬構造內訌浪費時間代價太大惰性滿足于現有的成功害怕失敗過分自信先前不好的經歷自私對未知的恐懼發自內心的不同看法疑心為什么有的組織不進展戰略規劃不合理的薪酬構造過分自信戰略規劃的缺陷試圖獲得對資源和決策的控制滿足虛榮或者一些常規要求過于匆忙沒有和員工溝通高層的隨意性高層未能支持沒有把方案作為衡量績效的標準沒有全員參與缺少主干員工的溝通企業氣氛和文化重視不夠規劃不充分規劃過于循規蹈矩！！戰略規劃的缺陷試圖獲得對資源和決策的控制沒有把方案作為衡量績組織戰略的層次和分析組織戰略的層次和分析私營企業組織戰略的層次一般說來，一個組織的戰略可劃分三個層次，即公司戰略、企業〔事業部〕戰略和職能戰略。公共部門的戰略管理的層次劃分公司戰略————內閣和各部企業戰略————地方各級權力機構職能戰略————低層次的職能較為單一的局和更加具體的辦公機構私營企業組織戰略的層次一般說來，一個組織的戰略可劃分三個層次戰略架構目標集團業務單元研發、銷售、人事、生產、采購---競爭戰略職能戰略如何做集團戰略遠景使命做什么，不做什么

如何為客戶創造價值如何對付競爭對手如何提高競爭能力戰略架構目標集團業務單元研發、銷售、人事、生產、采購---1．企業總體戰略：決定企業目的和目標、企業重大方針與方案、企業經營業務類型、企業組織類型、企業對用戶和職工及社會的奉獻。即公司戰略。這是企業總體的、最高層次的戰略。公司戰略的側重點在兩個方面：一是從公司全局出發，根據外部環境的變化及企業的內部條件，選擇企業所從事的經營范圍和領域，即要答復這樣的問題：我們的業務是什么？我們應當在什么業務上經營？二是在確定所從事的業務后，要在各項事業部門之間進展資源分配，以實現公司整體的戰略意圖，這也是公司戰略實施的關鍵措施。1．企業總體戰略：決定企業目的和目標、企業重大方針與方案、企2．經營戰略：選擇企業各分部經營的行業〔市場、產品、效勞〕選擇企業各分部在相關行業中的競爭地位〔長遠盈利能力、市場增長率〕經營戰略即事業部戰略。包括競爭戰略和市場營銷戰略。有時也稱為競爭戰略，它處于戰略構造中的第二層次。這種戰略所涉及的決策問題是在選定的業務范圍內或在選定的市場一產品區域內，事業部門應在什么樣的根底上來進展競爭，以取得超過競爭對手的競爭優勢。為此，事業部門的管理者需要努力鑒別并穩固最有盈利性和最有開展前途的市場面，發揮其競爭優勢。2．經營戰略：選擇企業各分部經營的行業〔市場、產品、效勞〕3．職能戰略：為實現總體戰略和競爭戰略，對企業內部的各項關鍵的職能活動做出的統籌安排。職能戰略包括財務戰略、人力資源戰略、組織戰略、研究開發戰略。它是在職能部門中，如生產、市場營銷、財會、研究與開發、人事等，由職能管理人員制定的短期目標和規劃，其目的是實現公司和事業部門的戰略方案。職能戰略通常包括市場策略、生產策略、研究與開發策略、財務策略。人事策略等職能策略。3．職能戰略：為實現總體戰略和競爭戰略，對企業內部的各項關鍵職能層戰略的特點如果說公司戰略和事業部戰略強調“做正確的事情〞〔Dotherightthings〕的話，那么職能戰略強調“將事情做好〞〔Dothethingsright〕。它直接處理這些問題，如生產及市場營銷系統的效率、顧客效勞的質量及程度、爭取提高特定產品或效勞的市場占有率等。如果組織只從事一項業務時，那么組織戰略和事業部戰略是一樣的，兩種戰略的決策權都集中于董事會和最高層管理者手中。這種特別的戰略管理構造類似于小型企業的組織形式，如以下圖。職能層戰略的特點如果說公司戰略和事業部戰略強調“做正確的事情大型企業集團的架構如果一個企業屬跨行業經營，即有多項經營業務的話，那么戰略層次呈現本書所述的戰略構造形式。公司戰略為最上層構造，最高層次的戰略，它為職能戰略和事業部戰略提供開展的方法和支持。這種典型的戰略構造如以下圖。大型企業集團的架構如果一個企業屬跨行業經營，即有多項經營業務集團總部集團人力資源總部集團財務管理總部集團開展籌劃總部集團企業管理總部集團資產管理總部老干部處集團風險管理總部干部規劃/調配部會計核算部集團戰略規劃部方案管理部資產管理I部薪酬/績效考核部財務管理部管理咨詢部信息管理部資產管理I部宏觀經濟和行業信息效勞部人事行政部稅務管理部培訓部集團辦公室集團秘書處集團公關宣傳部綜合管理部綜合管理部資金管理部集團電腦中心老干部效勞中心資產管理II部綜合管理部集團政治工作總部黨委辦公室集中采購部工會辦公室房產/物業管理組團委辦公室綜合服務部組織宣傳部紀檢監察室信訪室審理室黨風建設辦綜合室集團總務部集團法律事務總部訴訟仲裁部業務合同咨詢管理部投資法律咨詢部綜合崗審計部綜合崗審計I部審計II部審計III部集團總部管理部門設置集團總部集團人力資源總部集團財務集團開展集團企業管理總部集團戰略咨詢委員會集團常董事集團董事會集團經營領導班子集團總部職能部門；二級業務子公司和事業部；海外機構等薪酬委員會投資委員會集團層面的治理構造戰略咨詢委員會集團常董事集團董事會集團經營領導班子集團總部職三個層次戰略的比較三個層次戰略的比較企業戰略管理模型

戰略管理的根本觀念戰略管理的根本思維方法戰略管理概念模型戰略管理執行模型企業戰略管理模型

戰略管理的根本觀念一、戰略管理的根本觀念重內部輕外部重過程輕結果重主要矛盾輕次要矛盾一、戰略管理的根本觀念重內部輕外部二、戰略管理的根本思維方法設計一個成功的戰略不是一門科學，而是一門藝術。它是提出有見地的問題，探尋可能的答案，試驗可能的解決方案，以及通過質疑一二年前給出的答案而重復其思維過程的藝術。有效的戰略思維是不斷提出問題和創造性地考慮問題的過程。因此，將問題正確地程式化通常比找到“解決方案〞更為重要，從不同的角度考慮問題經常比收集和分析無限的資料更具有成果，對新思想、新觀點進展實地驗證也經常比廣泛地分析和討論更為有效。二、戰略管理的根本思維方法設計一個成功的戰略不是一門科學，而二、戰略管理的根本思維方法戰略問題根本解問題構造二、戰略管理的根本思維方法戰略問題根本解問題構造企業戰略〔智慧〕企業文化〔品質〕企業構造〔肌體〕三、戰略管理概念模型企業戰略企業文化企業構造三、戰略管理概念模型三、戰略管理概念模型生存期開展期成熟期衰退期二次創業運營效率生產技術業主管理銷售財務人力資源職業經理開展模式組織文化商業模式績效管理創新管理多元化BSC商業模式創新管理多元化BSC收縮清算財務管理開展模式三、戰略管理概念模型生存期開展期成熟期衰退期二次創業運營效率三、戰略管理概念模型1.戰略：站在將來看現在你的組織三、戰略管理概念模型1.戰略：站在將來看現在你的組織三、戰略管理概念模型2.文化：謀求協同作用力內耗型文化協同型文化三、戰略管理概念模型2.文化：謀求協同作用力內耗型文化協同三、戰略管理概念模型3.構造：保障運行高效率效率治理構造〔決策〕組織構造〔落實〕業務流程〔運作〕你的公司三、戰略管理概念模型3.構造：保障運行高效率效率治理構造組四、戰略管理執行模型人員企業戰略〔任務〕企業文化〔人性〕企業構造〔流程〕方案鼓勵責任四、戰略管理執行模型人員企業戰略企業文化企業構造方案鼓勵責任四、戰略管理執行模型簡單明確落實到人做出結果四、戰略管理執行模型簡單明確TCCCE戰略系統根據戰略名詞為TCCCE描述的戰略系統實例使命努力成為全國一流的工程造價管理教育與研究中心。目標在全國造價工程師執業資格考前培訓中占有較大份額，在全國開考高等執業技術教育。“工程造價管理專業”自學考試使“工程造價管理”最終成為公認的二級學科。策略殫精竭慮，勤勉謙和激烈的競爭給我們學術水平的提高提供了機會和動力。我們的競爭戰略是“集中一點”——造價工程師培訓、工程造價學歷教育和工程造價管理研究。我們強調“團隊精神”，每個人的個性和學術專長必須無條件的服從整體的利益。具體目標近期目標：（1）編寫出版工程造價管理系列教材與專著；（2）完成工程造價管理專業論證。遠期目標：（1）每個教師都要力爭成為本專業全國一流的學者；（2）使天津理工學院工程造價管理學科成為一流的學科，真正成為全國工程造價管理人才的輸送中心。行動1.我們正在努力為建設部和國務院其它部門提供日益優質的服務。2.我們已經與中國建設工程造價管理協會建立了良好的關系。3.我們已經與國內大部分省市定額站和包括石油、電力、金融等行業在內的系統建立了良好的合作關系。4.我們已經與許多國際組織RICS、ICES、AACE等建立了密切的聯系獎勵效率優先并兼顧公平的獎勵制度雖不能使我們的教師附驥名彰，家累千金，但能夠保證使他們高情遠志，安居樂業。TCCCE戰略系統根據戰略名詞為TCCCE描述的戰略系統實例實施有效的戰略管理的問題為了實施有效的戰略管理，我們提出五個問題。我們以廈門大學為例，來逐一答復以下問題：實施有效的戰略管理的問題為了實施有效的戰略管理，我們提出五個戰略問題一：誰是我的目標客戶？能否更窄一些？更準確一些？1._______________________________2._______________________________3._______________________________1._______________________________2._______________________________3._______________________________4._______________________________5._______________________________戰略問題一：誰是我的目標客戶？能否更窄一些？更準確一些？1.戰略問題二：我能為目標客戶解決什么問題？1.什么是目標客戶的瓶頸問題?2.什么問題我解決得比競爭對手好得多?3.我要培育什么樣的特征/核心能力/優勢?戰略問題二：我能為目標客戶解決什么問題？1.什么是目標客戶戰略問題三：我能否在選定的領域成為第一/唯一?我以什么樣的方式成為第一/唯一?(業務模式、成功要素、獨特之處等〕我如何阻止競爭對手模仿我的模式？戰略問題三：我能否在選定的領域成為第一/唯一?我以什么樣的方戰略問題四：我們這個組織在3-5年后應是什么樣子？組織的開展目標是什么？〔遠景/目標/指標〕戰略問題四：我們這個組織在3-5年后應是什么樣子？組織的開展戰略問題五：為了達成這個目標，我要做的最重要的三件事是什么？1.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________2.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________3.__________________________________________________________________________________________________________________________________________________戰略問題五：為了達成這個目標，我要做的最重要的三件事是什么？公共部門戰略管理授課教師：朱林彬公共部門戰略管理授課教師：朱林彬戰略管理〔上〕——概念局部[美]弗雷德·R·大衛著李東紅陳寶明徐玉德等譯戰略管理〔第八版〕[美]弗雷德·R·戴維著李克寧譯或者是戰略管理〔上〕——概念局部[美]弗雷德·R·大衛著戰略管?公共部門戰略管理?陳振明主編中國人民大學出版社2004年2月?公共部門戰略管理?陳振明主編?非營利組織戰略管理?黃浩明編著中國人民大學出版社2004年2月?非營利組織戰略管理?黃浩明編著公共和第三部門組織的戰略管理：

領導手冊[美]保羅·C·奈特/羅伯特·W·巴可夫著陳振明等譯校公共和第三部門組織的戰略管理：

CreatingPublicValue[美]MarkH·Moore著清華大學出版社StrategicManagementinGovernmentCreatingPublicValue[美]MarkH公共部門戰略管理緒論課件公共部門戰略管理緒論課件第一局部、戰略管理概述戰略管理的性質什么是戰略管理戰略管理的關鍵術語戰略管理模型戰略管理的益處第一局部、戰略管理概述戰略管理的性質第二局部戰略制定組織使命分析外部環境分析內部環境分析戰略類型與內容戰略分析與選擇第二局部戰略制定組織使命分析第三局部戰略實施1、戰略實施：管理問題2、平衡計分卡和績效考核機制3、戰略實施：營銷、財務與會計、研究與開發、信息系統問題第三局部戰略實施1、戰略實施：管理問題第四局部戰略評價戰略評價與控制戰略評價的性質戰略評價的框架信息技術的應用第四局部戰略評價戰略評價與控制第五局部公共管理戰略思維公共管理戰略思維什么是戰略思維理性思維與非理性思維價值觀與戰略分析公共部門戰略管理的未來公共部門戰略管理思維演進趨勢公共部門戰略管理思維和理念的轉向公共部門戰略管理運作模式的開展特征第五局部公共管理戰略思維公共管理戰略思維第六局部戰略管理需要注意的問題1、動態競爭戰略2、遵循的原那么3、危機管理第六局部戰略管理需要注意的問題1、動態競爭戰略介紹的主題1、企業管理與公共部門戰略管理；2、外部環境分析〔企業和公共部門的差異〕；3、內部環境分析；4、麥克·波特五力模型及競爭定位理論；5、麥克·波特價值鏈分析；6、麥克·波特鉆石模型及產業集群；7、核心競爭力相關理論；8、戰略目標和戰略方案；9、多元化：機遇還是陷阱；10、危機管理相關理論；11、平衡計分卡相關理論；12、從競爭戰略到藍海戰略；13、組織文化和戰略及公共部門的應用；14、績效管理相關理論及在公共部門的應用；15、案例：聯想的開展分析；介紹的主題1、企業管理與公共部門戰略管理；課程考核評分方法期末成績占50%平時成績分占50%平時成績考核方法： 1、上課發言討論 2、案例討論情況課程考核評分方法導論公共部門戰略導論公共部門戰略本書的三條主線1、全球化因素幾乎影響到所有的戰略決策；2、電子商務已經成為至關重要的戰略工具；3、自然環境已經成為重要的戰略問題。自然環境電子商務全球化三條主線本書的三條主線1、全球化因素幾乎影響到所有的戰略決策；自然電公共部門戰略管理的興起20世紀80年代作為“新公共管理運動〞以及“〔新〕公共管理〞范式的一個重要組成局部出現；受到了私人部門(工商企業)戰略管理途徑的深刻影響我們來看看什么是戰略管理途徑：傳統的公共行政學：內部取向－關注新政過程和日常管理戰略管理途徑：外部環境、遠景、長期和中期目標公共部門戰略管理的興起20世紀80年代作為“新公共管理運動引子有兩個相互競爭的企業的老板希望通過野炊休閑的方式來討論兩家公司是否合并的問題，在討論過程中，雙方各不相讓，雙方都堅信能戰勝對手。突然森林中跑出來一個大黑熊，此時一個老板急忙翻開旅行包，拿出一雙運動鞋穿上；另一位老板迷惑不解地問：“難道你穿上運動鞋就能跑得過大黑熊嗎？〞這位老板答復說：“我不用跑過大黑熊，我只要跑過你就行了。〞從這個幽默故事。引子有兩個相互競爭的企業的老板希望通過野炊休閑的方式來討論兩首先，戰略管理包含了企業對環境的反響〔來了一個大黑熊，由此而產生的反響〕；其次，戰略管理包含了一系列重要的決策〔是坐以待斃，或是趕快離開，還是與大黑熊搏斗〕；再次，戰略管理包含了行動〔穿上運動鞋〕；最后，戰略管理是為了到達一定的目的〔比競爭對手跑得更快〕。首先，戰略管理包含了企業對環境的反響〔來了一個大黑熊，由此而一、定義1、教材的定義:制定、實施和評價能保證組織實現目標且超越不同職能的決策方案的藝術和科學。2、其它三種定義：手段論：戰略管理，就是以企業戰略為指導，對企業生產經營活動所進展的管理。對象論：戰略管理，就是依據企業外部環境、內部條件的狀況及其變化，制定戰略，實施戰略，并根據對戰略實施的評價和反響來調整與制定新戰略的過程。過程論：戰略管理，就是對企業戰略的制定與實施過程所進展的管理。什么是戰略管理一、定義什么是戰略管理戰略的定義：A.Chadler企業長期目標的制定到達目標的措施到達目標所需資源的分配戰略的定義：A.Chadler企業長期目標的制定戰略管理理論的提出20世紀50年代提出60～70年代廣為流傳80年代受到冷落(在公共部門開場提倡)90年代以后，再次復活，在商界廣為應用。在公共部門和第三部門組織尚未廣泛流行戰略管理理論的提出20世紀50年代提出公共部門戰略管理緒論課件20世紀30～50年代實踐：追求長期開展，制定長期方案，但未提“戰略〞理論：巴納德?經營者的職能?20世紀30～50年代實踐：追求長期開展，制定長期方案，20世紀60～70年代實踐：有企業開場制定戰略規劃，但數量少理論：錢德勒?戰略與構造：美國工業企業史的考證?1962年安索夫?經營戰略?1965年?戰略管理?1976年20世紀60～70年代實踐：有企業開場制定戰略規劃，但數量少80年代以后實踐：重視戰略管理的企業日益增多越來越注重競爭與創新理論：邁克爾．波特?競爭戰略??競爭優勢??國家競爭優勢?彼得．德魯克?管理：任務、責任、實踐?80年代以后實踐：戰略管理的本質1、整合性管理理論、企業最高層次的管理理論管理根底職能管理戰略管理2、企業高層管理人員最重要的活動和技能3、目的是提高企業對外部環境的適應性，使企業實現可持續性開展戰略管理的本質1、整合性管理理論、企業最高層次的管理理論如果一個人能比他的鄰居做出更好的捕鼠器，即使他的房子是建在森林里，別人也會修一條通往他家的路。——拉爾夫·瓦爾多·愛默生〔RalphWaldoEmerson〕如果一個人能比他的鄰居做出更好的捕鼠器，即使他的房子是建在森這句話是愛默生在19世紀所做的演講中的一句名言，它的主要意思是有些捕鼠器制造商能比別的制造商做得更好，這一論點直到20世紀末期，仍然被戰略家們所強調。說得更概括一些，盡管行業或人口對企業的經營業績有重大影響，但是行業內企業的經營業績的差異也非常大。例如，在醫藥品和鋼鐵行業中，從業績角度看，屬于不同領域的兩個行業內部的企業的資產回報和固定投資之間的差異也非常大。在醫藥行業中，有些公司的收益竟然低于其開支，而在鋼鐵行業中有些公司的收益記錄顯示它們在盈利。這句話是愛默生在19世紀所做的演講中的一句名言，它的主要意思戰略管理理論的開展階段第一階段：生產管理時代第二階段：經營管理時代第三階段：戰略管理時代

未來供供應生產活動營銷未來營應活動

活動活動銷活動生產管理經營管理戰略管理戰略管理理論的開展階段第一階段：生產管理時代未來供企業戰略的構成要素企業戰略協同作用增長向量產品與市場范圍競爭優勢獲利能力的保證獲利能力的范圍獲利能力范圍的擴展方向總體獲利能力的潛在挖掘企業戰略的構成要素企業協同作用增長向量產品與市場范圍競爭優勢戰略管理的概念根底戰略管理的概念根底戰略管理的學派古典戰略管理的學派：1、設計學派2、方案學派3、定位學派4、企業家學派5、認知學派6、學習學派7、權力學派8、文化學派9、環境學派10、構造學派競爭戰略理論：1、行業構造學派2、核心能力學派3、戰略資源學派。戰略管理的學派古典戰略管理的學派：競爭戰略理論：古典戰略理論十大學派戰略管理的實踐和研究興起于20世紀60年代至80年代，名家輩出，形成了古典戰略理論的十大學派，進人20世紀80年代之后，逐漸形成以謀求競爭優勢為主的行業構造、核心能力學派和資源學派，下面對每個學派的主要觀點做簡要介紹并加以比照分析。古典戰略理論十大學派戰略管理的實踐和研究興起于20世紀60l.設計學派將戰略的形成看做是一個概念作用的過程。其觀點開場于塞茲尼克，開展于錢德勒，后來由安德魯斯做了準確界定。設計學派還建立了著名的SWOT〔strength，weakness，opportunityandthreat〕的戰略分析模型，這一模型也是設計學派的重要根底，該模型考察了企業面臨的威脅和時機〔外部評價〕以及企業本身的優勢和劣勢〔內部評價〕，充分表達了組織內外部關系對制定戰略的重要性。企業戰略的形成必須由企業高層領導負責，而且戰略的形成應當是一個精心設計的過程，它既不是一個直覺思維的過程，也不是一個標準分析的過程，戰略應當清晰、簡明，易于理解和貫徹，但設計學派將策略管理靜態地劃分為戰略形成和戰略實施兩個階段，割裂了它們之間的動態聯系。適用于simplefirms代表作：菲利普·賽茲尼克：?經營中的領導能力?1957；Alfred·D·Chandler：?戰略與構造?1962；安德魯斯：?經營策略：內容和案例?1987；l.設計學派將戰略的形成看做是一個概念作用的過程。其觀點開場將戰略形成看做是一個正式的過程，方案學派的產生以安索夫1965年出版的?企業戰略論?為標志。方案學派還認為，戰略的形成是一個受到控制的、有意識的。標準的過程，原那么上主要由領導承擔整個過程的責任，但在實踐中那么由方案人員負責實施，因此，企業戰略應當詳細、具體，包括企業目標、資金預算、執行步驟等實施方案，以保證企業戰略的順利實現。同設計學派相似，方案學派也把市場環境、定位和內部資源能力視為制定戰略的出發點。但它認為企業戰略的制定過程應該是一個正規化、條理化的方案過程，不應該只停留在經歷和概念的水平上，基于這樣的理念，方案學派引進了許多數學、決策科學的方法，提出了許多復雜的戰略方案模型。代表作：H·Igor·Ansoff：?公司戰略?1965；Schendel&Hofer：?戰略管理?1979；Goold&Campbell：?戰略和方式：管理多元化經營公司總部的作用?1987將戰略形成看做是一個正式的過程，方案學派的產生以安索夫1963.定位學派將戰略的形成看做是一個分析的過程，定位學派的創始人是哈佛商學院的邁克爾·波特教授。他認為企業戰略的核心是獲得競爭優勢，而競爭優勢取決于企業所處行業的盈利能力，即行業吸引力和企業在行業中的相對競爭地位。因此，策略管理的首要任務就是選擇最有盈利潛力的行業，其次還要考慮如何在已經選定的行業中自我定位。定位學派將戰略分析的重點第一次由企業轉向了行業，強調了企業外部環境，尤其是行業特點和構造因素對企業投資收益率的影響，并提供了諸如五種競爭力模型〔供給商、購置者。當前競爭對手、替代產品廠商和行業潛在進人者〕。行業吸引力矩陣、價值鏈分析等一系列分析技巧，幫助企業選擇行業并制定符合行業特點的競爭戰略。Environment——Firm代表作：Michael·Porter：?競爭戰略?1980；3.定位學派將戰略的形成看做是一個分析的過程，定位學派的創始4.企業家學派將戰略看做是一個預測的過程，研究的重點是企業的高層管理者，它從根本上認為戰略的形成過程是一個直覺思維、尋找靈感的過程，這使得戰略從精妙的設計、周密的方案，或者準確的定位轉為某種隱約可見的“愿景〞。具有戰略洞察力的企業家是企業成功的關鍵，許多成功企業沒有系統的、成文的戰略，但它們同樣經營得很好，這與管理者對企業根本價值以及存在原因的信念是息息相關的。企業家學派的最大特征在于強調領導的積極性和戰略直覺。它一方面將戰略制定歸功于個人直覺；另一方面認為不存在標準的戰略制定過程，能使一個企業在某個環境中獲得成功的領導，并不一定在另一個企業和另一個環境中也能取得同樣的成功。如果一個企業遇到了經營困難，最好的方法就是換一個新的具有直覺力的領導。比較適用于新建企業和處于轉變時期的企業，因為在這兩種情況下，格外需要強有力的和具有敏銳直覺的領導者，來決定企業的方向和活動。代表作：CollinsandMoore：?組織締造者?(TheOrganizationMakers)1970；CollinsandPorras：?從創業到守業?(BuilttoLast)1994;4.企業家學派將戰略看做是一個預測的過程，研究的重點是企業的5.認知學派將戰略的形成看做是一個心理過程。關心戰略是如何產生的問題，假設戰略是通過諸如構造、模式、圖形、概念或綱要等因素產生于人們的意識，那么怎樣理解這些心理過程？戰略的形成是基于處理信息、獲得知識和建立概念的認知過程，其中后者是戰略產生的最直接、最重要的因素，而在哪一階段取得進展并不重要。即認知是通過對企業組織的內外環境條件的理解，借助于所掌握的方法和手段，來構造具有創造性解釋功能的戰略，而不是用更客觀或不客觀的方法來簡單地描繪實際上已被扭曲了的事實。認知學派探討了認知過程和認知特征對戰略形成的作用。戰略實質上是一種直覺和概念，戰略的制定過程實質上是戰略者的認知過程；由于戰略者所處的環境是復雜的，這種復雜性限制了他們的認知能力；更何況面對大量真假難辨的信息和有限的時間，戰略過程也可能被歪曲。由于戰略很大程度上依賴于個人的認識，不同戰略者在戰略風格上差異會很大。代表作：HerbertSimon：?管理行為?〔1945〕?人的模型?〔1957〕?管理決策的新科學?〔1960〕5.認知學派將戰略的形成看做是一個心理過程。關心戰略是如何產6.學習學派將戰略的形成看做是一個應急的過程，由于組織外部環境變化的不可預測性和組織本身所固有的適應性，一些通過嚴格程序制定的戰略并未得到實現，而一些未經正式制定的、自然顯現的戰略卻得以實現。因此，一些學者開場把研究的重點轉向組織在各種不可預測的環境因素約束下的戰略的形成上，產生了學習學派。與以往學派的不同之處在于，學習學派認為戰略是通過漸進學習、自然選擇形成的，可以在組織上下出現，并且戰略的形成與貫徹是相互交織在一起的。通過學習過程。戰略的形成與開展就是思想與行動、控制與學習、穩定與改變相結合的藝術性過程。由于戰略的過程導向，在此過程中不僅單個的領導需要學習，作為整體的領導系統都必須學習；領導的作用不再是預先決定戰略，而是組織戰略學習的過程。高層管理人員特別要關注戰略學習過程中的有關人員，推動學習的組織構造和體系，準備對可能出現的戰略做出成認、修改和引導。代表作：詹姆斯·布雷恩·奎因：?應變戰略：邏輯漸進主義?1980；查爾斯·林德布羅姆：?“蒙混過關〞的科學?19596.學習學派將戰略的形成看做是一個應急的過程，由于組織外部環7.權力學派將戰略的形成看做是一個協商的過程，權力學派認為整個戰略制定的過程實際上是各種正式和非正式的利益團體運用權力、施加影響和不斷談判的過程。對戰略制定發生作用的不再是某個人〔如設計學派中的企業主管，方案學派中的方案者，定位學派中的分析家和企業家學派中的企業家〕，而是一群人。這一群人利用自己的權勢既爭權奪勢又妥協合作，使得戰略制定過程成為談判和討價還價的過程，這時組織的活動不再受某一共同利益的驅使，而是受一些局部利益的驅使。在這種情況下，總是存在對戰略認識的爭議，不存在共同認可的戰略意圖，很難形成統一的戰略和對戰略的執行活動。權力學派把權力看成是戰略形成不可缺少的根底，認為戰略的形成是一個組織內部權力與權力之間政治斗爭的結果。權力學派之所以強調權力，是因為在企業戰略制定過程中，戰略形成不僅要受到“經濟〞因素的影響，而且還要受到“政治〞因素的影響。代表作：MacMillan：?論戰略的形成：政治概念?1978；7.權力學派將戰略的形成看做是一個協商的過程，權力學派認為整權力學派主要有兩種不同的觀點。微觀權力觀把企業組織的戰略制定看做是一種實質上的政治活動，是組織內部各種正式和非正式利益團體運用權力、施加影響，進展討價還價、游說、妥協，最后在各派權力之間達成一致的過程。宏觀權力觀那么把組織看做是一個整體，這個整體運用其力量作用于其他各種相關的利益團體，包括競爭者、同盟者、合作者以及其他涉及到企業戰略利益的網絡關系等。因此，權力學派認為，戰略制定不僅要注意行業環境、競爭力量等經濟因素，而且要注意利益團體權力分享等政治因素。權力學派主要有兩種不同的觀點。微觀權力觀把企業組織的戰略制定8.文化學派將戰略的形成看做是一個集體思維的過程，文化學派將戰略制定視為觀念形態的形成和維持過程。由于日本企業經營的成功，對文化，特別是企業文化的研究在20世紀80年代形成了一個高潮。文化學派認為，戰略制定過程是集體行為的過程，建立在由組織成員共同擁有的信仰和價值觀之上；戰略采取了