第三章

供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化學(xué)習(xí)重點(diǎn)供應(yīng)鏈整合概述推動(dòng)、拉動(dòng)和推-拉式供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈的需求驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈流程整合的其他相關(guān)問(wèn)題第三章

供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化學(xué)習(xí)重點(diǎn)1BEST第一節(jié)供應(yīng)鏈整合概述一、對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)思想目前一般企業(yè)的供應(yīng)鏈主要是圍繞產(chǎn)品或服務(wù)的提供，將原料供應(yīng)，生產(chǎn)制造、銷售與售后服務(wù)相關(guān)的優(yōu)勢(shì)結(jié)點(diǎn)企業(yè)聯(lián)合起來(lái)組成供應(yīng)鏈，它主要是以流程為中心來(lái)進(jìn)行供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)與構(gòu)建。這種構(gòu)建思想或做法雖然是正確的，但是從當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)環(huán)境來(lái)看，這是不夠的。BEST第一節(jié)供應(yīng)鏈整合概述一、對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)2BEST進(jìn)行供應(yīng)鏈整合的最大挑戰(zhàn)就是將貫穿供應(yīng)鏈的所有活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，從而使企業(yè)獲得績(jī)效的提升，如降低成本、提高服務(wù)水平，降低庫(kù)存、減少牛鞭效應(yīng)、更高的資源利用率，以及有效地對(duì)市場(chǎng)變化做出反應(yīng)。

這些挑戰(zhàn)不僅包括對(duì)產(chǎn)品、運(yùn)輸和庫(kù)存決策的統(tǒng)一管理，還有涉及更廣泛的范圍，需要把供應(yīng)鏈的前端——顧客需求和供應(yīng)鏈的后端——供應(yīng)鏈的生產(chǎn)制造聯(lián)系起來(lái)。

BEST3BEST二、推動(dòng)、拉動(dòng)和推-拉式系統(tǒng)推動(dòng)型供應(yīng)鏈根據(jù)長(zhǎng)期預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn)決策利用定單來(lái)預(yù)測(cè)需求拉動(dòng)型供應(yīng)鏈生產(chǎn)由客戶需求驅(qū)動(dòng)的顧客需求而不是預(yù)測(cè)決定生產(chǎn)制造商零售商產(chǎn)品外部需求定單制造商零售商產(chǎn)品外部需求信息BEST二、推動(dòng)、拉動(dòng)和推-拉式系統(tǒng)推動(dòng)型供應(yīng)鏈制造商零售商4BEST

供應(yīng)商制造商分銷商零售商顧客“推式”的供應(yīng)鏈管理模式：供應(yīng)商制造商分銷商零售商顧客“拉式”的供應(yīng)鏈管理模式：BEST供應(yīng)商制造商分銷商零售商顧客“5BEST沒(méi)有能力滿足變化的需求；某些產(chǎn)品的需求消失時(shí)，供應(yīng)鏈庫(kù)存可能會(huì)過(guò)量、過(guò)時(shí)；由于大量的安全庫(kù)存而引起庫(kù)存過(guò)量更大和更容易變動(dòng)的生產(chǎn)批量讓人無(wú)法接受的服務(wù)水平產(chǎn)品過(guò)時(shí)一般來(lái)說(shuō)，制造商利用從分銷商、零售商、倉(cāng)庫(kù)接到的訂單來(lái)預(yù)測(cè)客戶需求并進(jìn)行生產(chǎn)。因此對(duì)市場(chǎng)變化作出反應(yīng)需要更長(zhǎng)的時(shí)間，可能導(dǎo)致（推式供應(yīng)鏈的缺點(diǎn)）：BEST沒(méi)有能力滿足變化的需求；一般來(lái)說(shuō)，制造商利用從分銷商6BEST拉動(dòng)式供應(yīng)鏈具有以下優(yōu)點(diǎn)：更好地預(yù)測(cè)零售商的訂單，縮短提前期；提前期的縮短又可以讓零售商減少庫(kù)存水平；實(shí)例：一家時(shí)裝生產(chǎn)商最近將其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略調(diào)整為拉動(dòng)式。零售商每月提出一次訂貨，但要將銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)即使傳遞給廠家，如每天或每周。這些數(shù)據(jù)可以幫助廠商根據(jù)顧客的需求不斷調(diào)整產(chǎn)品的數(shù)量。提前期的縮短還可以減少系統(tǒng)的變動(dòng)性，這對(duì)制造商尤其重要，變動(dòng)性的減少，生產(chǎn)的準(zhǔn)確性就會(huì)提高，庫(kù)存也會(huì)降低。BEST拉動(dòng)式供應(yīng)鏈具有以下優(yōu)點(diǎn)：實(shí)例：一家時(shí)裝生產(chǎn)7但是，當(dāng)提前期不太可能隨著需求信息而縮短時(shí)，拉動(dòng)式系統(tǒng)是很難實(shí)現(xiàn)的。而且拉動(dòng)式系統(tǒng)中，也很難利用生產(chǎn)和運(yùn)輸?shù)囊?guī)模優(yōu)勢(shì)，因?yàn)橄到y(tǒng)不可能提前較長(zhǎng)一段時(shí)間做計(jì)劃。推動(dòng)式和拉動(dòng)式供應(yīng)鏈的優(yōu)缺點(diǎn)，促使企業(yè)開(kāi)始尋找一種新的供應(yīng)鏈方式，以便能同時(shí)兼具兩者的優(yōu)點(diǎn)。但是，當(dāng)提前期不太可能隨著需求信息而縮短時(shí)，拉動(dòng)式系統(tǒng)是很難83、混合型供應(yīng)鏈——推—拉式供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈的某些層次以推動(dòng)式經(jīng)營(yíng)，同時(shí)其余層次采用拉動(dòng)式方式。推動(dòng)層與拉動(dòng)層的接口稱為推拉邊界。推動(dòng)戰(zhàn)略拉動(dòng)戰(zhàn)略推-拉邊界最終客戶圖3推-拉式供應(yīng)鏈原材料總體預(yù)測(cè)3、混合型供應(yīng)鏈——推—拉式供應(yīng)鏈推動(dòng)戰(zhàn)略拉動(dòng)戰(zhàn)略推-拉最終9例如，一家個(gè)人電腦生產(chǎn)商，它按庫(kù)存生產(chǎn)并根據(jù)預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn)和分銷決策。——典型的推動(dòng)式系統(tǒng)。相反，一個(gè)按訂單生產(chǎn)的制造商就是推-拉結(jié)合式戰(zhàn)略的例子，這時(shí)候部件庫(kù)存是按預(yù)測(cè)進(jìn)行管理，但最后裝配是根據(jù)最終顧客的訂單進(jìn)行的。這樣，生產(chǎn)商的推動(dòng)部分是在裝配之前，而供應(yīng)鏈的拉動(dòng)部分則是從裝配之后開(kāi)始，并按實(shí)際的顧客需求進(jìn)行，所以推-拉邊界就是裝配的起始點(diǎn)。該例子中，制造商充分利用了總體預(yù)測(cè)更為準(zhǔn)確的特點(diǎn)。因?yàn)榭傮w預(yù)測(cè)更為準(zhǔn)確，所以對(duì)總需求的不確定性就比每種制成品的需求的不確定性要小。因此，安全庫(kù)存也會(huì)降下來(lái)。雖然很難預(yù)測(cè)顧客對(duì)于單個(gè)產(chǎn)品庫(kù)存單位的需求，但若預(yù)測(cè)一個(gè)產(chǎn)品系列內(nèi)所有單品庫(kù)存的總需求會(huì)容易得多。例如，一家個(gè)人電腦生產(chǎn)商，它按庫(kù)存生產(chǎn)并根據(jù)預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn)和分10Eg1.Dell運(yùn)用該戰(zhàn)略的一個(gè)典范。Eg2.產(chǎn)品設(shè)計(jì)的延遲化戰(zhàn)略，也是一個(gè)典型例子。Eg1.Dell運(yùn)用該戰(zhàn)略的一個(gè)典范。114、延遲化戰(zhàn)略“延遲”概念最初是由alderson（1950）在《營(yíng)銷效率和延遲原理》一文中引入的，他將延遲定義為一種營(yíng)銷戰(zhàn)略，即將形式和特征的變化盡可能向后推遲。延遲策略是指將供應(yīng)鏈上的客戶化活動(dòng)延遲直至接到客戶訂單時(shí)為止，即在時(shí)間和空間上推遲客戶化活動(dòng)，使產(chǎn)品和服務(wù)與客戶的需求實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接，從而提高企業(yè)的柔性以及客戶價(jià)值。4、延遲化戰(zhàn)略12在延遲戰(zhàn)略中，企業(yè)在設(shè)計(jì)產(chǎn)品和制造過(guò)程中。將區(qū)分產(chǎn)品的步驟盡可能地向后推遲。制造流程以生產(chǎn)通用或標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品開(kāi)始，當(dāng)需求確定后再將它們差異化成不同的最終產(chǎn)品。在產(chǎn)品差異化以前的供應(yīng)鏈部分采用推動(dòng)式戰(zhàn)略。即，通用的產(chǎn)品的生產(chǎn)和運(yùn)輸根據(jù)長(zhǎng)期預(yù)測(cè)進(jìn)行。因?yàn)閷?duì)通用產(chǎn)品的需求是一個(gè)所有最終產(chǎn)品的組合需求，對(duì)他的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性比較高。與此相對(duì)應(yīng)的是，顧客對(duì)不同的最終產(chǎn)品的需求具有相當(dāng)高的不確定性，所以差異化應(yīng)當(dāng)在實(shí)際需求發(fā)生后在進(jìn)行，這樣差異化發(fā)生的那一刻以后的供應(yīng)鏈部分采用拉動(dòng)式戰(zhàn)略。在延遲戰(zhàn)略中，企業(yè)在設(shè)計(jì)產(chǎn)品和制造過(guò)程中。將區(qū)分產(chǎn)品的步驟盡13這樣既可利用推動(dòng)式戰(zhàn)略中的生產(chǎn)和運(yùn)輸?shù)囊?guī)模優(yōu)勢(shì)，又可以盡可能的降低需求的不確定性，從而降低庫(kù)存過(guò)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)，有效地降低庫(kù)存水平。eg.惠普臺(tái)式打印機(jī)供應(yīng)鏈的構(gòu)建這樣既可利用推動(dòng)式戰(zhàn)略中的生產(chǎn)和運(yùn)輸?shù)囊?guī)模優(yōu)勢(shì)，又可以盡可能14緩沖存貨點(diǎn)（DecouplingPoints，DP點(diǎn)，又稱延遲點(diǎn)）補(bǔ)充：庫(kù)存發(fā)貨按庫(kù)存生產(chǎn)按訂單組裝按訂單生產(chǎn)按訂單采購(gòu)制造DP3DP1DP2DP5DP4制造組裝配送供應(yīng)商客戶FG原材料成品組件生產(chǎn)并運(yùn)送至存貨存貨生產(chǎn)原材料緩沖存貨點(diǎn)1（DP1）：存貨生產(chǎn)并運(yùn)到DC（倉(cāng)庫(kù)或配送中心）。在收到客戶訂單時(shí)，從存貨中提貨，運(yùn)送出去。在這個(gè)緩沖點(diǎn)的存貨最靠近客戶。企業(yè)根據(jù)需求預(yù)測(cè)生產(chǎn)貨物，補(bǔ)充存貨。緩沖存貨點(diǎn)2（DP2）：存貨生產(chǎn).與DP1相似，但是成品集中存放于工廠內(nèi)，從這里將貨物直接運(yùn)送給客戶，不經(jīng)過(guò)分倉(cāng)庫(kù)或配送中心。緩沖存貨點(diǎn)3（DP3）：按訂單組裝。緩沖存貨點(diǎn)處于這一位置時(shí)，存貨是以在制品或半成品的形態(tài)保存著，不保存產(chǎn)成品。收到客戶的訂單時(shí)再開(kāi)使組裝產(chǎn)品，然后運(yùn)送出去。緩沖存貨點(diǎn)4（DP4）：按訂單生產(chǎn)。只保留原材料和零部件存貨。一旦收到客戶訂單，就開(kāi)始投入全部的生產(chǎn)，把產(chǎn)品完成地生產(chǎn)出來(lái)，然后運(yùn)送出去。不保存成品。緩沖存貨點(diǎn)5（DP5）：按訂單設(shè)計(jì)。收到訂單后才開(kāi)始產(chǎn)品設(shè)計(jì)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)要征得客戶的同意，然后訂購(gòu)元件和材料。制造一旦完成，就把產(chǎn)品直接運(yùn)送給客戶。這一緩沖點(diǎn)通常用在項(xiàng)目中。緩沖存貨點(diǎn)（DecouplingPoints，DP點(diǎn)，又稱15上述五種緩沖存貨點(diǎn)，也即五種延遲點(diǎn)（即推拉邊界點(diǎn)）。這五種緩沖存貨點(diǎn)，又可以簡(jiǎn)化為存貨型生產(chǎn)（DP1、DP2），訂單生產(chǎn)（DP3、DP4），以及定制生產(chǎn)（DP5）上述五種緩沖存貨點(diǎn)，也即五種延遲點(diǎn)（即推拉邊界點(diǎn)）。16案例分析：H公司是一家生產(chǎn)大中型電工設(shè)備的制造企業(yè)，公司有自己的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，產(chǎn)品以品種全、配套能力強(qiáng)、質(zhì)量?jī)?yōu)異在行業(yè)內(nèi)享有聲譽(yù)。可能是已經(jīng)有訂單需要新設(shè)備，還有是為增加產(chǎn)能而需要新設(shè)備，客戶訂單后，H公司根據(jù)已有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，開(kāi)始組織生產(chǎn)。一般常用的材料Ｈ公司有儲(chǔ)備，一些特殊材料、機(jī)電產(chǎn)品和部件，Ｈ公司則需要采購(gòu)，最終組裝并交付全套的產(chǎn)品。包括主機(jī)、輔機(jī)，是整個(gè)的一條生產(chǎn)線。有時(shí)客戶會(huì)有一些產(chǎn)品性能或功能的特殊需求，此時(shí)Ｈ公司的設(shè)計(jì)能力就發(fā)揮作用，設(shè)計(jì)部門可以根據(jù)客戶的需求，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行某些在設(shè)計(jì)或調(diào)整，客戶審查后在開(kāi)始生產(chǎn)。案例分析：H公司是一家生產(chǎn)大中型電工設(shè)備的制造企業(yè)，公司有自17Ｈ公司很久以來(lái)被一個(gè)問(wèn)題所困擾，客戶對(duì)產(chǎn)品總是延遲交付有極大地不滿。承諾的交貨時(shí)間從二個(gè)月到半年不等，而實(shí)際交付的時(shí)間有時(shí)會(huì)延誤半個(gè)月，最長(zhǎng)延誤達(dá)三個(gè)月。因?yàn)楫a(chǎn)品的價(jià)格動(dòng)輒上百萬(wàn)，客戶訂貨后要交納３０％的定金，每當(dāng)遇到延誤的情況，客戶除了根據(jù)合同扣款，只能耐心地等待，所以非常不滿。Ｈ公司很久以來(lái)被一個(gè)問(wèn)題所困擾，客戶對(duì)產(chǎn)品總是延遲交付有極大18Ｈ公司對(duì)此也很頭疼，由于交貨的問(wèn)題公司已經(jīng)損失了一些訂單，公司也一直在努力改變這種情況，但實(shí)際解決并不是很順利，有時(shí)是因?yàn)樯a(chǎn)計(jì)劃制定的問(wèn)題，有時(shí)又受到生產(chǎn)能力的制約。還有就是因?yàn)橘Y金問(wèn)題，機(jī)電產(chǎn)品不能及時(shí)采購(gòu)，配套部件延誤而耽誤整套產(chǎn)品的交付。Ｈ公司對(duì)此也很頭疼，由于交貨的問(wèn)題公司已經(jīng)損失了一些訂單，公19問(wèn)題1、21、判斷目前Ｈ公司的DP點(diǎn)在什么位置，并且說(shuō)明其交付時(shí)間較長(zhǎng)的根本原因。2、有人建議Ｈ公司應(yīng)把其DP點(diǎn)移動(dòng)到DP3位置，評(píng)價(jià)這個(gè)建議是否可行，并說(shuō)明原因？問(wèn)題1、220討論：對(duì)一個(gè)特定的產(chǎn)品而言，應(yīng)當(dāng)采用什么樣的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略呢？推動(dòng)式戰(zhàn)略，還是拉動(dòng)式、或者推拉式？請(qǐng)根據(jù)下列四種產(chǎn)品說(shuō)明其應(yīng)采用的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，并說(shuō)明原因。計(jì)算機(jī)、家具、書或CD、日用品二、確定合適的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略討論：對(duì)一個(gè)特定的產(chǎn)品而言，應(yīng)當(dāng)采用什么樣的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略呢？推211計(jì)算機(jī)2家具3書/CD4日用品規(guī)模經(jīng)濟(jì)性需求的不確定性低高高低拉動(dòng)推動(dòng)推動(dòng)拉動(dòng)在其他條件相同的情況下，需求不確定性越高，就越應(yīng)當(dāng)采用根據(jù)實(shí)際需求管理供應(yīng)鏈的模式——拉動(dòng)戰(zhàn)略；相反，需求不確定性越低，就越應(yīng)該采用根據(jù)長(zhǎng)期預(yù)測(cè)管理供應(yīng)鏈的模式——推動(dòng)戰(zhàn)略。同樣，在其他條件相同的情況下，規(guī)模效益對(duì)降低成本更重要，組合需求的價(jià)值越高，就越應(yīng)當(dāng)采用推動(dòng)戰(zhàn)略，根據(jù)長(zhǎng)期預(yù)測(cè)管理供應(yīng)鏈；如果規(guī)模經(jīng)濟(jì)不那么重要，組合需求也不能降低成本，那么就應(yīng)當(dāng)采用拉動(dòng)戰(zhàn)略。1234規(guī)模需求的低高高低拉動(dòng)推動(dòng)推動(dòng)拉動(dòng)在其他條件相同的情22推動(dòng)DP4制造組裝配送供應(yīng)商客戶FG原材料成品組件原材料訂單生產(chǎn)拉動(dòng)

等待運(yùn)輸根據(jù)固定的時(shí)間表運(yùn)輸給零售商，由零售商交給客戶延遲點(diǎn)1生產(chǎn)延遲延遲點(diǎn)2物流延遲推動(dòng)區(qū)域2:家具行業(yè)推動(dòng)DP4制造組裝配送供23區(qū)域3：圖書/CD區(qū)域3：圖書/CD24區(qū)域3：圖書/CD——當(dāng)當(dāng)DC覆蓋區(qū)域

DC庫(kù)存顧客網(wǎng)上下單配送采購(gòu)供應(yīng)商推動(dòng)戰(zhàn)略拉動(dòng)戰(zhàn)略區(qū)域3：圖書/CD——當(dāng)當(dāng)DC覆蓋區(qū)域

DC顧客網(wǎng)上下單配送25區(qū)域3：圖書/CD——快書包模式區(qū)域3：圖書/CD——快書包模式26供應(yīng)鏈整合與優(yōu)化課件27區(qū)域3：圖書/CD——快書包模式倉(cāng)庫(kù)顧客暢銷書品種客戶需求信息各出版商只采購(gòu)銷量超過(guò)3萬(wàn)冊(cè)以上的圖書下訂單運(yùn)輸形成一定的庫(kù)存下訂單配送整個(gè)過(guò)程都是采用拉動(dòng)戰(zhàn)略，在倉(cāng)庫(kù)有一個(gè)短暫的停留，有根據(jù)客戶的訂單驅(qū)動(dòng)配送服務(wù)的產(chǎn)生。區(qū)域3：圖書/CD——快書包模式倉(cāng)庫(kù)顧客暢銷書品種客戶需求28課后作業(yè)在線雜貨零售行業(yè)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略家電行業(yè)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略網(wǎng)上書店（如當(dāng)當(dāng)、快書包）汽車行業(yè)課后作業(yè)在線雜貨零售行業(yè)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略29案例一在線雜貨零售行業(yè)推動(dòng)DP4制造組裝配送供應(yīng)商客戶FG原材料成品組件原材料訂單生產(chǎn)拉動(dòng)

等待運(yùn)輸根據(jù)固定的時(shí)間表運(yùn)輸給零售商，由零售商交給客戶延遲點(diǎn)1生產(chǎn)延遲延遲點(diǎn)2物流延遲推動(dòng)案例一在線雜貨零售行業(yè)推動(dòng)DP4制造30第三章

供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化學(xué)習(xí)重點(diǎn)供應(yīng)鏈整合概述推動(dòng)、拉動(dòng)和推-拉式供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈的需求驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略供應(yīng)鏈流程整合的其他相關(guān)問(wèn)題第三章

供應(yīng)鏈的整合與優(yōu)化學(xué)習(xí)重點(diǎn)31BEST第一節(jié)供應(yīng)鏈整合概述一、對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)思想目前一般企業(yè)的供應(yīng)鏈主要是圍繞產(chǎn)品或服務(wù)的提供，將原料供應(yīng)，生產(chǎn)制造、銷售與售后服務(wù)相關(guān)的優(yōu)勢(shì)結(jié)點(diǎn)企業(yè)聯(lián)合起來(lái)組成供應(yīng)鏈，它主要是以流程為中心來(lái)進(jìn)行供應(yīng)鏈的設(shè)計(jì)與構(gòu)建。這種構(gòu)建思想或做法雖然是正確的，但是從當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)環(huán)境來(lái)看，這是不夠的。BEST第一節(jié)供應(yīng)鏈整合概述一、對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)32BEST進(jìn)行供應(yīng)鏈整合的最大挑戰(zhàn)就是將貫穿供應(yīng)鏈的所有活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，從而使企業(yè)獲得績(jī)效的提升，如降低成本、提高服務(wù)水平，降低庫(kù)存、減少牛鞭效應(yīng)、更高的資源利用率，以及有效地對(duì)市場(chǎng)變化做出反應(yīng)。

這些挑戰(zhàn)不僅包括對(duì)產(chǎn)品、運(yùn)輸和庫(kù)存決策的統(tǒng)一管理，還有涉及更廣泛的范圍，需要把供應(yīng)鏈的前端——顧客需求和供應(yīng)鏈的后端——供應(yīng)鏈的生產(chǎn)制造聯(lián)系起來(lái)。

BEST33BEST二、推動(dòng)、拉動(dòng)和推-拉式系統(tǒng)推動(dòng)型供應(yīng)鏈根據(jù)長(zhǎng)期預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn)決策利用定單來(lái)預(yù)測(cè)需求拉動(dòng)型供應(yīng)鏈生產(chǎn)由客戶需求驅(qū)動(dòng)的顧客需求而不是預(yù)測(cè)決定生產(chǎn)制造商零售商產(chǎn)品外部需求定單制造商零售商產(chǎn)品外部需求信息BEST二、推動(dòng)、拉動(dòng)和推-拉式系統(tǒng)推動(dòng)型供應(yīng)鏈制造商零售商34BEST

供應(yīng)商制造商分銷商零售商顧客“推式”的供應(yīng)鏈管理模式：供應(yīng)商制造商分銷商零售商顧客“拉式”的供應(yīng)鏈管理模式：BEST供應(yīng)商制造商分銷商零售商顧客“35BEST沒(méi)有能力滿足變化的需求；某些產(chǎn)品的需求消失時(shí)，供應(yīng)鏈庫(kù)存可能會(huì)過(guò)量、過(guò)時(shí)；由于大量的安全庫(kù)存而引起庫(kù)存過(guò)量更大和更容易變動(dòng)的生產(chǎn)批量讓人無(wú)法接受的服務(wù)水平產(chǎn)品過(guò)時(shí)一般來(lái)說(shuō)，制造商利用從分銷商、零售商、倉(cāng)庫(kù)接到的訂單來(lái)預(yù)測(cè)客戶需求并進(jìn)行生產(chǎn)。因此對(duì)市場(chǎng)變化作出反應(yīng)需要更長(zhǎng)的時(shí)間，可能導(dǎo)致（推式供應(yīng)鏈的缺點(diǎn)）：BEST沒(méi)有能力滿足變化的需求；一般來(lái)說(shuō)，制造商利用從分銷商36BEST拉動(dòng)式供應(yīng)鏈具有以下優(yōu)點(diǎn)：更好地預(yù)測(cè)零售商的訂單，縮短提前期；提前期的縮短又可以讓零售商減少庫(kù)存水平；實(shí)例：一家時(shí)裝生產(chǎn)商最近將其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略調(diào)整為拉動(dòng)式。零售商每月提出一次訂貨，但要將銷售點(diǎn)數(shù)據(jù)即使傳遞給廠家，如每天或每周。這些數(shù)據(jù)可以幫助廠商根據(jù)顧客的需求不斷調(diào)整產(chǎn)品的數(shù)量。提前期的縮短還可以減少系統(tǒng)的變動(dòng)性，這對(duì)制造商尤其重要，變動(dòng)性的減少，生產(chǎn)的準(zhǔn)確性就會(huì)提高，庫(kù)存也會(huì)降低。BEST拉動(dòng)式供應(yīng)鏈具有以下優(yōu)點(diǎn)：實(shí)例：一家時(shí)裝生產(chǎn)37但是，當(dāng)提前期不太可能隨著需求信息而縮短時(shí)，拉動(dòng)式系統(tǒng)是很難實(shí)現(xiàn)的。而且拉動(dòng)式系統(tǒng)中，也很難利用生產(chǎn)和運(yùn)輸?shù)囊?guī)模優(yōu)勢(shì)，因?yàn)橄到y(tǒng)不可能提前較長(zhǎng)一段時(shí)間做計(jì)劃。推動(dòng)式和拉動(dòng)式供應(yīng)鏈的優(yōu)缺點(diǎn)，促使企業(yè)開(kāi)始尋找一種新的供應(yīng)鏈方式，以便能同時(shí)兼具兩者的優(yōu)點(diǎn)。但是，當(dāng)提前期不太可能隨著需求信息而縮短時(shí)，拉動(dòng)式系統(tǒng)是很難383、混合型供應(yīng)鏈——推—拉式供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈的某些層次以推動(dòng)式經(jīng)營(yíng)，同時(shí)其余層次采用拉動(dòng)式方式。推動(dòng)層與拉動(dòng)層的接口稱為推拉邊界。推動(dòng)戰(zhàn)略拉動(dòng)戰(zhàn)略推-拉邊界最終客戶圖3推-拉式供應(yīng)鏈原材料總體預(yù)測(cè)3、混合型供應(yīng)鏈——推—拉式供應(yīng)鏈推動(dòng)戰(zhàn)略拉動(dòng)戰(zhàn)略推-拉最終39例如，一家個(gè)人電腦生產(chǎn)商，它按庫(kù)存生產(chǎn)并根據(jù)預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn)和分銷決策。——典型的推動(dòng)式系統(tǒng)。相反，一個(gè)按訂單生產(chǎn)的制造商就是推-拉結(jié)合式戰(zhàn)略的例子，這時(shí)候部件庫(kù)存是按預(yù)測(cè)進(jìn)行管理，但最后裝配是根據(jù)最終顧客的訂單進(jìn)行的。這樣，生產(chǎn)商的推動(dòng)部分是在裝配之前，而供應(yīng)鏈的拉動(dòng)部分則是從裝配之后開(kāi)始，并按實(shí)際的顧客需求進(jìn)行，所以推-拉邊界就是裝配的起始點(diǎn)。該例子中，制造商充分利用了總體預(yù)測(cè)更為準(zhǔn)確的特點(diǎn)。因?yàn)榭傮w預(yù)測(cè)更為準(zhǔn)確，所以對(duì)總需求的不確定性就比每種制成品的需求的不確定性要小。因此，安全庫(kù)存也會(huì)降下來(lái)。雖然很難預(yù)測(cè)顧客對(duì)于單個(gè)產(chǎn)品庫(kù)存單位的需求，但若預(yù)測(cè)一個(gè)產(chǎn)品系列內(nèi)所有單品庫(kù)存的總需求會(huì)容易得多。例如，一家個(gè)人電腦生產(chǎn)商，它按庫(kù)存生產(chǎn)并根據(jù)預(yù)測(cè)進(jìn)行生產(chǎn)和分40Eg1.Dell運(yùn)用該戰(zhàn)略的一個(gè)典范。Eg2.產(chǎn)品設(shè)計(jì)的延遲化戰(zhàn)略，也是一個(gè)典型例子。Eg1.Dell運(yùn)用該戰(zhàn)略的一個(gè)典范。414、延遲化戰(zhàn)略“延遲”概念最初是由alderson（1950）在《營(yíng)銷效率和延遲原理》一文中引入的，他將延遲定義為一種營(yíng)銷戰(zhàn)略，即將形式和特征的變化盡可能向后推遲。延遲策略是指將供應(yīng)鏈上的客戶化活動(dòng)延遲直至接到客戶訂單時(shí)為止，即在時(shí)間和空間上推遲客戶化活動(dòng)，使產(chǎn)品和服務(wù)與客戶的需求實(shí)現(xiàn)無(wú)縫連接，從而提高企業(yè)的柔性以及客戶價(jià)值。4、延遲化戰(zhàn)略42在延遲戰(zhàn)略中，企業(yè)在設(shè)計(jì)產(chǎn)品和制造過(guò)程中。將區(qū)分產(chǎn)品的步驟盡可能地向后推遲。制造流程以生產(chǎn)通用或標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品開(kāi)始，當(dāng)需求確定后再將它們差異化成不同的最終產(chǎn)品。在產(chǎn)品差異化以前的供應(yīng)鏈部分采用推動(dòng)式戰(zhàn)略。即，通用的產(chǎn)品的生產(chǎn)和運(yùn)輸根據(jù)長(zhǎng)期預(yù)測(cè)進(jìn)行。因?yàn)閷?duì)通用產(chǎn)品的需求是一個(gè)所有最終產(chǎn)品的組合需求，對(duì)他的預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性比較高。與此相對(duì)應(yīng)的是，顧客對(duì)不同的最終產(chǎn)品的需求具有相當(dāng)高的不確定性，所以差異化應(yīng)當(dāng)在實(shí)際需求發(fā)生后在進(jìn)行，這樣差異化發(fā)生的那一刻以后的供應(yīng)鏈部分采用拉動(dòng)式戰(zhàn)略。在延遲戰(zhàn)略中，企業(yè)在設(shè)計(jì)產(chǎn)品和制造過(guò)程中。將區(qū)分產(chǎn)品的步驟盡43這樣既可利用推動(dòng)式戰(zhàn)略中的生產(chǎn)和運(yùn)輸?shù)囊?guī)模優(yōu)勢(shì)，又可以盡可能的降低需求的不確定性，從而降低庫(kù)存過(guò)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)，有效地降低庫(kù)存水平。eg.惠普臺(tái)式打印機(jī)供應(yīng)鏈的構(gòu)建這樣既可利用推動(dòng)式戰(zhàn)略中的生產(chǎn)和運(yùn)輸?shù)囊?guī)模優(yōu)勢(shì)，又可以盡可能44緩沖存貨點(diǎn)（DecouplingPoints，DP點(diǎn)，又稱延遲點(diǎn)）補(bǔ)充：庫(kù)存發(fā)貨按庫(kù)存生產(chǎn)按訂單組裝按訂單生產(chǎn)按訂單采購(gòu)制造DP3DP1DP2DP5DP4制造組裝配送供應(yīng)商客戶FG原材料成品組件生產(chǎn)并運(yùn)送至存貨存貨生產(chǎn)原材料緩沖存貨點(diǎn)1（DP1）：存貨生產(chǎn)并運(yùn)到DC（倉(cāng)庫(kù)或配送中心）。在收到客戶訂單時(shí)，從存貨中提貨，運(yùn)送出去。在這個(gè)緩沖點(diǎn)的存貨最靠近客戶。企業(yè)根據(jù)需求預(yù)測(cè)生產(chǎn)貨物，補(bǔ)充存貨。緩沖存貨點(diǎn)2（DP2）：存貨生產(chǎn).與DP1相似，但是成品集中存放于工廠內(nèi)，從這里將貨物直接運(yùn)送給客戶，不經(jīng)過(guò)分倉(cāng)庫(kù)或配送中心。緩沖存貨點(diǎn)3（DP3）：按訂單組裝。緩沖存貨點(diǎn)處于這一位置時(shí)，存貨是以在制品或半成品的形態(tài)保存著，不保存產(chǎn)成品。收到客戶的訂單時(shí)再開(kāi)使組裝產(chǎn)品，然后運(yùn)送出去。緩沖存貨點(diǎn)4（DP4）：按訂單生產(chǎn)。只保留原材料和零部件存貨。一旦收到客戶訂單，就開(kāi)始投入全部的生產(chǎn)，把產(chǎn)品完成地生產(chǎn)出來(lái)，然后運(yùn)送出去。不保存成品。緩沖存貨點(diǎn)5（DP5）：按訂單設(shè)計(jì)。收到訂單后才開(kāi)始產(chǎn)品設(shè)計(jì)。產(chǎn)品設(shè)計(jì)要征得客戶的同意，然后訂購(gòu)元件和材料。制造一旦完成，就把產(chǎn)品直接運(yùn)送給客戶。這一緩沖點(diǎn)通常用在項(xiàng)目中。緩沖存貨點(diǎn)（DecouplingPoints，DP點(diǎn)，又稱45上述五種緩沖存貨點(diǎn)，也即五種延遲點(diǎn)（即推拉邊界點(diǎn)）。這五種緩沖存貨點(diǎn)，又可以簡(jiǎn)化為存貨型生產(chǎn)（DP1、DP2），訂單生產(chǎn)（DP3、DP4），以及定制生產(chǎn)（DP5）上述五種緩沖存貨點(diǎn)，也即五種延遲點(diǎn)（即推拉邊界點(diǎn)）。46案例分析：H公司是一家生產(chǎn)大中型電工設(shè)備的制造企業(yè)，公司有自己的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力，產(chǎn)品以品種全、配套能力強(qiáng)、質(zhì)量?jī)?yōu)異在行業(yè)內(nèi)享有聲譽(yù)?？赡苁且呀?jīng)有訂單需要新設(shè)備，還有是為增加產(chǎn)能而需要新設(shè)備，客戶訂單后，H公司根據(jù)已有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，開(kāi)始組織生產(chǎn)。一般常用的材料Ｈ公司有儲(chǔ)備，一些特殊材料、機(jī)電產(chǎn)品和部件，Ｈ公司則需要采購(gòu)，最終組裝并交付全套的產(chǎn)品。包括主機(jī)、輔機(jī)，是整個(gè)的一條生產(chǎn)線。有時(shí)客戶會(huì)有一些產(chǎn)品性能或功能的特殊需求，此時(shí)Ｈ公司的設(shè)計(jì)能力就發(fā)揮作用，設(shè)計(jì)部門可以根據(jù)客戶的需求，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行某些在設(shè)計(jì)或調(diào)整，客戶審查后在開(kāi)始生產(chǎn)。案例分析：H公司是一家生產(chǎn)大中型電工設(shè)備的制造企業(yè)，公司有自47Ｈ公司很久以來(lái)被一個(gè)問(wèn)題所困擾，客戶對(duì)產(chǎn)品總是延遲交付有極大地不滿。承諾的交貨時(shí)間從二個(gè)月到半年不等，而實(shí)際交付的時(shí)間有時(shí)會(huì)延誤半個(gè)月，最長(zhǎng)延誤達(dá)三個(gè)月。因?yàn)楫a(chǎn)品的價(jià)格動(dòng)輒上百萬(wàn)，客戶訂貨后要交納３０％的定金，每當(dāng)遇到延誤的情況，客戶除了根據(jù)合同扣款，只能耐心地等待，所以非常不滿。Ｈ公司很久以來(lái)被一個(gè)問(wèn)題所困擾，客戶對(duì)產(chǎn)品總是延遲交付有極大48Ｈ公司對(duì)此也很頭疼，由于交貨的問(wèn)題公司已經(jīng)損失了一些訂單，公司也一直在努力改變這種情況，但實(shí)際解決并不是很順利，有時(shí)是因?yàn)樯a(chǎn)計(jì)劃制定的問(wèn)題，有時(shí)又受到生產(chǎn)能力的制約。還有就是因?yàn)橘Y金問(wèn)題，機(jī)電產(chǎn)品不能及時(shí)采購(gòu)，配套部件延誤而耽誤整套產(chǎn)品的交付。Ｈ公司對(duì)此也很頭疼，由于交貨的問(wèn)題公司已經(jīng)損失了一些訂單，公49問(wèn)題1、21、判斷目前Ｈ公司的DP點(diǎn)在什么位置，并且說(shuō)明其交付時(shí)間較長(zhǎng)的根本原因。2、有人建議Ｈ公司應(yīng)把其DP點(diǎn)移動(dòng)到DP3位置，評(píng)價(jià)這個(gè)建議是否可行，并說(shuō)明原因？問(wèn)題1、250討論：對(duì)一個(gè)特定的產(chǎn)品而言，應(yīng)當(dāng)采用什么樣的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略呢？推動(dòng)式戰(zhàn)略，還是拉動(dòng)式、或者推拉式？請(qǐng)根據(jù)下列四種產(chǎn)品說(shuō)明其應(yīng)采用的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，并說(shuō)明原因。計(jì)算機(jī)、家具、書或CD、日用品二、確定合適的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略討論：對(duì)一個(gè)特定的產(chǎn)品而言，應(yīng)當(dāng)采用什么樣的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略呢？推511計(jì)算機(jī)2家具3書/CD