第八章供應鏈管理本章介紹供應鏈的含義、分類及供應鏈管理的內涵，供應鏈管理的原理、實施及合作伙伴的選擇，企業核心競爭力、牛鞭效應及需求鏈管理相關知識。在此基礎上，明確供應鏈管理的意義，分析了供應鏈管理的發展趨勢。通過本章的學習，應全面理解供應鏈、供應鏈管理的基本概念，掌握供應鏈基本原理，總結發展供應鏈和進行供應鏈管理的重要意義，深刻領會企業核心競爭力、牛鞭效應及需求鏈管理，并注意在供應鏈管理的實踐中加以運用。第八章供應鏈管理本章介紹供應鏈的含義、分類及供應目錄供應鏈1供應鏈管理2供應鏈管理的實施3供應鏈管理的原則與原理4目錄供應鏈1供應鏈管理2供應鏈管理的實施3供應鏈管理的原則與供應鏈戰略合作伙伴關系的構建5企業的核心競爭力6牛鞭效應7需求鏈管理8供應鏈戰略合作伙伴關系的構建5企業的核心競爭力6牛鞭效應第一節供應鏈

一、供應鏈的基本概念（一）供應鏈的含義

國家標準《物流術語》對供應鏈的定義是：生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業，所形成的網鏈結構。第一節供應鏈一、供應鏈的基本概念第二層供應商第一層供應商核心企業分銷中心零售商客戶物流或/和服務流資金流、需求流第二層第一層核心分銷零售商客戶物流或/和服務流資金流、需求流（二）供應鏈分類1.內部供應鏈和外部供應鏈內部供應鏈是指企業內部產品生產和流動過程中所涉及的采購部門、生產部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網絡。外部供應鏈則是指企業外部的，與企業相關的產品生產和流動過程中涉及的原材料供應商、生產廠商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡。（二）供應鏈分類1.內部供應鏈和外部供應鏈2.效率型供應鏈和反應型供應鏈效率型供應鏈主要體現供應鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、產成品，以及在供應鏈中運輸等。反應型供應鏈主要體現供應鏈的市場中介的功能，即對市場不可預見的需求做出快速反應，把產品分配到滿足用戶需求的市場上去。2.效率型供應鏈和反應型供應鏈3.主導型供應鏈和非主導型供應鏈主導型供應鏈是指某一成員在供應鏈中占有主導地位，對其他成員具有很強的輻射能力和吸引能力，通常稱該企業為核心企業或主導企業，而存在明顯的主導企業的供應鏈則稱為主導型供應鏈。而供應鏈中不存在明顯主導者的供應鏈稱為非主導型供應鏈。3.主導型供應鏈和非主導型供應鏈（三）供應鏈的基本結構

物流企業供應商廠家分銷企業零售企業供應鏈基本要素（三）供應鏈的基本結構物流企業供應商廠家分銷企業零售企業供資金流通商業流通物資流通二、供應鏈的流程及主要活動（一）供應鏈的流程信息流通接受訂貨、簽訂合同等的商業流程發送貨物的程序交易信息的流程貨幣的流通資金流通商業流通物資流通二、供應鏈的流程及主要活動（一）供應（二）供應鏈的主要活動1商品的開發和制造3商品的銷售和售后服務2商品的配送（二）供應鏈的主要活動1商品的開發和制造3商品的銷售和售后服三、供應鏈與縱向一體化的區別縱向一體化一般指上游供應商與下游顧客之間擁有產權歸屬關系，而供應鏈上的企業集合一般不具備這種產權關系，它們一般是建立在共同的理念基礎上的默契關系或通常的契約關系。三、供應鏈與縱向一體化的區別縱向一體化一般指第二節供應鏈管理一、供應鏈管理的基本理論（一）供應鏈管理的涵義1.供應鏈管理的定義國家物流標準將其定義為：供應鏈管理是利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調與控制。第二節供應鏈管理一、供應鏈管理的基本理論國家物2.供應鏈管理與物流管理（1）從范圍看，物流為供應鏈管理的一個子集，兩者并非同義詞。（2）從學科發展看，供應鏈管理也不能簡單地理解為一體化的物流管理。

2.供應鏈管理與物流管理（1）從范圍看，物流為供應鏈管理的一（3）供應鏈管理思想的形成和發展，是建立在多個學科體系（系統論、企業管理等）基礎上的，其理論根基遠遠超越了傳統物流管理的范圍。（4）供應鏈管理把對成本有影響和在產品滿足顧客需求的過程中起作用的每一方都考慮在內，而物流管理考慮自己路徑范圍的業務。（3）供應鏈管理思想的形成和發展，是建立在多個學科體系（系統（5）管理角度不同。一是物流管理主要從一個企業的角度考慮供應、存儲和分銷，把其它企業當作一種接口關系處理，而供應鏈管理要求對供應鏈所有節點企業的活動進行緊密的協作控制。（5）管理角度不同。（二）供應鏈管理的組成制定供應鏈管理策略與上游供貨商建立關系制定企業產品生產程序供應鏈管理交貨問題處理（二）供應鏈管理的組成制定供應鏈管理策略與上游供貨商建立關系全過程的戰略管理基于流程的集成化管理模式以最終客戶為中心全新的庫存觀（三）供應鏈管理的特點全過程的基于流程的以最終客全新的（三）供應鏈管理的特點（四）供應鏈管理的目標及意義1.實施供應鏈管理，可以創造成本優勢。2.供應鏈可以實現成員企業相互間的優勢互補，更重要的是能夠最大限度地減少產品供求之間出現的空間和時間差別，實現對客戶需求的快速有效反應。3.實施供應鏈管理可以大幅提高企業的核心競爭力。（四）供應鏈管理的目標及意義1.實施供應鏈管理，可以創造成本第一階段第二階段第三階段二、供應鏈管理的發展處于萌芽階段，供應鏈各相關成員之間的合作就顯得非常重要管理處于形成階段，供應鏈各成員之間有時存在利益沖突管理處于強調建立合作伙伴關系第一階段第二階段第三階段二、供應鏈管理的發展處于萌芽階段，（二）供應鏈管理的五大歷史性轉變1.從注重企業內部功能的協調到注重企業間資源的協調2.由注重有形成本到注重市場媒介成本3.從關注供應到關注需求4.從信息保留到信息共享5.從“大量供應”到“大批量定制”供應（二）供應鏈管理的五大歷史性轉變1.從注重企業內部功能的協調三、供應鏈管理理論的新發展1.可持續發展供應鏈的建立可持續發展供應鏈把環境保護融入到供應鏈中，以達到可持續發展為目的。2.供應鏈聯盟戰略整條供應鏈上建立戰略聯盟能產生較大效益，主要體現在降低企業之間交易成本費用、構建供應鏈的費用以及企業之間的作業費用。

3.供應鏈管理全球化的發展經濟全球化的發展導致跨國集團以及跨國生產的出現，產生全球范圍或者多國范圍間供應鏈的配置。三、供應鏈管理理論的新發展1.可持續發展供應鏈的建立2.供第三節供應鏈管理的實施一、供應鏈管理的內容活動近期計劃遠期計劃采購應該從供應商處購買什么規格和質量的原材料，何時到貨？誰應該成為戰略供應商？應該與幾個供應商建立特殊的關系還是與多數供應商合作？制造為了更好地利用企業資源，應該如何安排生產？是否應該安排換班？為了在全球范圍內向客戶提供快速反應，應該在哪里建廠？它們應該生產所有產品還是只生產特定產品？運輸如何安排車輛及選取最佳的運輸路線？應該如何建立全球的運輸網絡？是否應該將此項業務外包？存儲如何制定訂單履行計劃？如何設計營銷網絡？如何存儲物品？銷售按照什么順序履行對客戶的承諾？優先銷售是對我們最有價值的嗎？一個計劃期間的銷售預測如何？如果進行特別的促銷活動，生產和分銷網絡能夠應付銷售高峰嗎？第三節供應鏈管理的實施一、供應鏈管理的內容活動近期計劃遠二、供應鏈管理的基本策略（一）零部件及原材料供應管理的基本策略1.對零部件及原材料供應的分類管理模式

戰略合作伙伴一般合作關系集團統一管理合同管理等模式1234二、供應鏈管理的基本策略（一）零部件及原材料供應管理的基本策2.不同原材料及零部件的管理策略目標供應鏈管理的策略就是通過致力于整個供應鏈上信息的快速、準確的流動，來減少不可預料情況的發生，從而避免不合理的采購和不需要的庫存。3.零部件及原材料供應管理的集成2.不同原材料及零部件的管理策略目標1.建立合理的配送渠道從組織行為和流程設計的角度來考慮業務流程的重組，以減少流通配送環節，或者使流通配送環節更趨合理。2.合理設定各環節的庫存流通配送環節的庫存一般都是成品庫存。合理的成品庫存能夠使企業滿足市場的需要3.降低流通配送過程中各環節的成本進行成本分解，對各個成本的構成因素分別制訂目標，以求控制和降低成本。（二）流通配送環節供應鏈管理的基本策略1.建立合理的配送渠道（二）流通配送環節供應鏈管理的基本（三）供應鏈上各個環節有機連接的基本策略企業必須考慮整體集成問題，要實現供應鏈上各個環節的有機連接，必須在供應鏈上建立一種有效的信息傳遞方式，需要合理設定不同環節的銜接界面，對各個環節信息溝通方式及信息內容統一化、標準化，建立整個供應鏈上各個成員間的有效的合作機制。（三）供應鏈上各個環節有機連接的基本策略企業三、供應鏈管理實施策略的關鍵1234做好規劃注意信息資源的整合積極培養企業自己的人才，注重引入專業咨詢公司實事求是，分步實施先局部，后全局，并注重IT評審三、供應鏈管理實施策略的關鍵1234做好規劃注意信息資源的整四、供應鏈管理的性能評價速度柔性質量成本服務庫存水平四、供應鏈管理的性能評價速度柔性質量成本服務庫存水平第四節供應鏈管理的原則與原理1.根據客戶所需的服務特性來劃分客戶群2.按不同需求設計企業的供貨網絡3.傾聽市場的需求信息4.時間延遲5.與供應商建立雙贏的合作策略6.在整個供應鏈領域建立信息系統7.建立績效考核準則第四節供應鏈管理的原則與原理1.根據客戶所需的服務特性來二、供應鏈管理的原理（一）推式與拉式原理1.推式的供應鏈系統產品圖8－2推式市場的供應鏈系統制造商零售商外部需求訂單二、供應鏈管理的原理（一）推式與拉式原理產品圖8－2推式2.拉式的供應鏈系統圖8－3拉式市場的供應鏈系統制造商產品零售商外部需求信息（如POS）2.拉式的供應鏈系統圖8－3拉式市場的供應鏈系統制造商產三、雙贏策略“單贏”的弊端（1）單贏的思想會導致需求商的投機行為（2）單贏的思想會導致供應商的投機行為（3）企業在尋找合作商的過程中會導致大量的資源浪費三、雙贏策略“單贏”的弊端第五節供應鏈戰略合作伙伴關系的構建一、企業關系的類型

第一種是隨機交易模式，企業之間既沒有資本聯系,又沒有采取任何的協同交易方式。其交易行為是隨機的、不穩定的。第二種是松散的企業集團模式，企業間具有緊密的資本聯系,但決策行為相對獨立。第五節供應鏈戰略合作伙伴關系的構建一、企業關系的類第三種是企業同盟模式,企業間不存在資本關聯,但通過正式的或非正式的協議實現交易關系的相互協調。第四種是企業一體化模式。企業之間既保持較高的資本聯系,又在交易活動中進行很高的協同。第三種是企業同盟模式,企業間不存在資本關聯,但通過正式的或非二、供應鏈戰略合作伙伴關系的特點1.供應鏈戰略的合作伙伴關系是一種協議或契約關系2.供應鏈戰略的合作伙伴關系是一種競爭性的合作關系3.供應鏈戰略合作伙伴關系具有相對穩定性4.供應鏈戰略合作伙伴關系具有運作協調性二、供應鏈戰略合作伙伴關系的特點1.供應鏈戰略的合作伙伴關系三、選擇戰略合作伙伴的一般性原則資源優勢或核心能力原則原則兼容與互補性原則敏捷性與柔性原則良好的信用原則三、選擇戰略合作伙伴的一般性原則資源優勢或核心能力原則原四、供應鏈戰略合作伙伴關系的維護傳統的組織結構不穩定性的表現及原因個體理性和團體理性私有信息和信息渠道不暢動態結盟與長期性績效的矛盾性四、供應鏈戰略合作伙伴關系的維護傳統的組織結構不穩定性的表2.供應鏈戰略合作伙伴關系不穩定性克服1激勵與約束機制3戰略性考慮2強執行力的契約2.供應鏈戰略合作伙伴關系不穩定性克服1激勵與約束機制3戰第六節企業的核心競爭力一、企業核心競爭力的基礎理論（一）競爭力企業競爭力就是企業和企業家設計、生產和銷售產品與服務的能力，其產品和服務的價格和非價格的質量等特性比競爭對象具有更大的市場吸引力。第六節企業的核心競爭力一、企業核心競爭力的基礎理論（一）企業競爭力的表層企業競爭力的中層企業競爭力的深層企業競爭力大小的體現、主要表現為一系列競爭力衡量指標企業競爭優勢的重要來源，決定了競爭力衡量指標的分值決定了企業競爭力的持久性企業競爭力的層次結構企業競爭力的表層企業競爭力的中層企業競爭力的深層企業競爭力大（二）核心競爭力的基本概念1.核心競爭力的含義核心競爭力又稱核心能力，是企業借以在市場競爭中取得并擴大競爭優勢的決定性的方量。它建立在企業核心資源的基礎之上，是企業的智力、技術、產品、管理、文化的綜合優勢在市場上的反映。（二）核心競爭力的基本概念1.核心競爭力的含義價值優越性差異性難替代性可延伸性特征2.核心競爭力的特征價值優越性差異性難替代性可延伸性特征2.核心競爭（三）供應鏈的核心競爭力要素構成先進的企業和經濟運行的體制和制度從供應鏈角度培養企業全要素核心競爭力核心產品、服務、最終產品資源整合核心技術經營管理人力、營銷、網絡、顧客、資金等為消費者提供剩余研發、制造、營銷、服務、金融等R&D能力、轉化能力、生產能力、應變能力（轉型能力）圖8—4基于供應鏈的要素構成模型檢驗標準（三）供應鏈的核心競爭力要素構成先進的企業和經濟運行的體制和二、基于敏捷供應鏈的企業核心競爭力（一）敏捷供應鏈及其特征項目一體化供應鏈敏捷供應鏈戰略目標質量，價格對個性化需求的響應速度驅動方式生產驅動訂單驅動組織機構傳統實體組織虛擬組織，動態網絡聯盟與供應商的關系利益博弈對手戰略合作伙伴二、基于敏捷供應鏈的企業核心競爭力（一）敏捷供應鏈及其特征項1企業及時掌握實際需求并能對之進行快速反應市場敏感2在供應鏈上下游的各個環節之間共享數據形成一個虛擬供應鏈虛擬鏈條3企業組織、協調其合作伙伴關系網絡協作（二）敏捷供應鏈的競爭優勢1企業及時掌握實際需求并能對之進行快速反應市場敏感2在供應第六節牛鞭效應一、牛鞭效應的概念是指由于供應鏈的固有屬性，鏈中企業對信息的曲解沿著下游向上游逐級放大的現象。這種現象有時也稱信息曲解現象。供應商沿供應鏈，訂貨變動性增加消費量顧客零售商批發商制造商圖8－5牛鞭效應示意圖第六節牛鞭效應一、牛鞭效應的概念是指由于供應鏈的固有屬性二、牛鞭效應產生的原因1.需求預測傳統上，供應鏈的上游總是將下游的需求信息作為自己需求預測的依據，基于這個信息，上游企業會調整需求預測，同時上游企業也會向其供應商增加訂購，使其作出相應的調整。這一需求信息的產生過程是導致牛鞭效應的主要原因。二、牛鞭效應產生的原因1.需求預測傳統上，供應鏈的上游安全庫存的需要降低運輸成本降低訂單處理費用2.批量訂購安全庫存的需要降低運輸成本降低訂單處理費用2.批量訂購3.價格波動當產品價格很低時，導致顧客對未必需要的產品表現出需求愿望。價格升高，則需求減少，故價格波動通過對需求量的影響導致牛鞭效應的產生。4.理性對策產品需求量增加時，制造商往往理性地評價需求的增加量，尤其產量遠遠小于需求時，顧客為了減少缺貨量，很可能把訂貨量增大，這不是真實的市場需求信息，給制造商的生產帶來極為嚴重的影響。3.價格波動當產品價格很低時，導致顧客對未必需要的產三、減弱牛鞭效應的措施1.避免多方需求預測（2）繞過下游企業直接獲得最終用戶的需求信息方案編號訂單決策中使用信息的狀況強化程度1無市場信息，只用買方訂貨量02用25％市場信息，75％買方訂貨量25％3市場信息、買方訂貨量各占一半50％4用75％市場信息，25％買方訂貨量75％5完全根據市場信息100％（1）信息共享三、減弱牛鞭效應的措施1.避免多方需求預測（2）繞過下游企業2.減少訂貨批量由于批量訂購會產生牛鞭效應，因此企業應調整其訂購策略，實行小批量、多次訂購的采購或供應模式。為此，可以采取運輸集成模式，具體包括：（1）混載運輸（2）利用第三方物流提供商2.減少訂貨批量（1）混載運輸（2）利用第三方物流提供商3.穩定價格減少對經銷商的折扣頻率和幅度，制造商可通過制定穩定的價格策略以減少對提前購買的激勵。4.消除短缺博弈行為（1）根據以前的銷售記錄限額供應（2）與顧客共享生產能力和庫存狀況的有關信息（3）適當限制退貨政策3.穩定價格4.消除短缺博弈行為（1）根據以前的銷售記錄限額5.減少供應鏈中的層次與庫存解決此問題的關鍵仍是供應鏈成員的合作。由于供應鏈各環節的成員會從保證服務的角度來設置庫存，這種累積造成供應鏈中庫存量的劇增，進而導致庫存對（掩蓋）市場波動的反應速度減緩。通過上下游企業共享倉庫，減少整個供應鏈庫存，再結合前面提高的信息的共享，就能有效地減少需求波動的影響。5.減少供應鏈中的層次與庫存

Suzanne觀點一個與確保產品有效供應相比，更強調滿足顧客實際需求的供應鏈。

第八節需求鏈管理一、需求鏈管理的基本概念（一）需求鏈的定義Suzanne觀點一個與確保產品有效供應相比，第八節管理和協調從終端顧客到上游供應商所組成的供應鏈實踐。

Vollmann等觀點需求鏈是企業基于網絡與顧客和供應商之間的緊密集成。

Frohlich等觀點管理和協調從終端顧客到上游Vollmann等觀點需求鏈是企（二）需求鏈管理的概念對從最終用戶直至初始供應商的、基于客戶價值的，提供產品、服務及信息的業務過程集成

Lambert等觀點（二）需求鏈管理的概念對從最終用戶直至初始供應商的、基于客戶（三）供應鏈管理與需求鏈管理的區別（1）鏈上的主體不同（2）兩者強調的核心不同供應鏈主體是制造商或零售商，需求鏈主體消費者需求傳統的供應鏈是以保證生產為核心，而需求鏈管理則是以顧客求為核心（3）授權方式不同傳統的供應鏈管理是集權式管理，而網絡經濟時代的需求鏈管理是分權式管理（三）供應鏈管理與需求鏈管理的區別（1）鏈上的主體不同（2）（4）供應商的競爭意識不同傳統供應鏈管理中，強調的是合作關系，而在需求鏈管理中企業與供應商之間是市場交易的合同關系。（5）物流管理與信息管理的側重點不同傳統的供應鏈管理是以物流管理為中心，信息管理是物流管理的輔助工具。在需求鏈管理中信息管理是中心，物流運動是信息管理的實施過程。（6）需求鏈管理和供應鏈管理中企業間合作關系的基礎不同（4）供應商的競爭意識不同傳統供應鏈管理中，強調的是合作不確定性驅動稀缺資源驅動條件驅動二、供應鏈管理向需求鏈管理發展的驅動因素

市場開發驅動技術條件理論條件不確定性稀缺資源條件驅動二、供應鏈管理向需求鏈管理發展的驅動縱向子系統橫向子系統需求鏈管理系統三、需求鏈管理系統縱向子系統橫向子系統需求鏈管理系統三、需求鏈管理系統橫向子系統事件協作管理

客戶管理需求管理費用績效管理物流管理1.橫向子系統模塊橫向子系統事件協作管理客戶管理需求管理費用績效管理縱向子系統動態建模管理

訂單管理庫存管理產品管理產品管理2.縱向子系統模塊縱向子系統動態建模管理訂單管理庫存管理產品管理產四、聚類需求鏈管理（一）基于聚類需求鏈的產品分類Christopher等在實踐經驗和對有關研究分析基礎上，總結出以產品生命周期（Durationoflifecycle）、產品交付前置期（Timewindowfordelivery）、產品產量（Volume）、產品多樣性（Variety）和需求變化性（Variability）為分類變量的DWV3分類標準。四、聚類需求鏈管理（一）基于聚類需求鏈的產品分類Ch（二）聚類需求鏈管理分類變量劃分需求鏈類型的根本原因產品生命周期短的生命周期要求產品迅速進入市場；為能夠在生命周期內持續補充產品，短的生命周期要求短的分銷渠道；短的生命周期要求需求鏈能夠“快速跟蹤”產品開發、生產和物流過程，為縮短前置期創造條件；補給前置期需要與產品生命周期各階段匹配，以減少滯銷和過時風險。產品交付前置期為對易于銷售的時尚產品及時補貨，快速響應是必須的；對許多需求鏈而言，競爭壓力正不斷要求縮短可接受的響應時間；定制產品是基于交付前置期的競爭。產品產量高產量產品可通過精益生產利用規模經濟效應；低產量產品受益于生產和整個需求鏈的靈活性。產品多樣性多樣性導致大量的產品庫存；需要在產品生命周期中對基于變量的產品劃分進行持續評估。需求變化性可變性和需求的不可預見性與需求的波峰有關；需求的波峰強烈影響能力的利用和生產技術；不可預見性增加了滯銷及過時的風險。（二）聚類需求鏈管理分類變量劃分需求鏈類型的根本原因產品生命五、供應鏈管理向需求鏈管理發展的模式（一）基于Web的供應鏈集成戰略基于網絡的需求集成度顧客供應商顧客企業A模式：基于Web的低集成供應商企業C模式：基于Web的需求集成顧客B模式：基于Web的供應集成供應商企業企業D模式：基于Web的需求鏈管理集成顧客供應商高低低高基于網絡的供應集成度五、供應鏈管理向需求鏈管理發展的模式（一）基于Web的供應鏈（二）供應鏈管理向需求鏈管理發展的模式（1）制造企業由供應鏈管理向需求鏈管理發展的模式（2）服務企業由供應鏈管理向需求鏈管理發展的模式（二）供應鏈管理向需求鏈管理發展的模式（1）制造企業由供應鏈第八章供應鏈管理本章介紹供應鏈的含義、分類及供應鏈管理的內涵，供應鏈管理的原理、實施及合作伙伴的選擇，企業核心競爭力、牛鞭效應及需求鏈管理相關知識。在此基礎上，明確供應鏈管理的意義，分析了供應鏈管理的發展趨勢。通過本章的學習，應全面理解供應鏈、供應鏈管理的基本概念，掌握供應鏈基本原理，總結發展供應鏈和進行供應鏈管理的重要意義，深刻領會企業核心競爭力、牛鞭效應及需求鏈管理，并注意在供應鏈管理的實踐中加以運用。第八章供應鏈管理本章介紹供應鏈的含義、分類及供應目錄供應鏈1供應鏈管理2供應鏈管理的實施3供應鏈管理的原則與原理4目錄供應鏈1供應鏈管理2供應鏈管理的實施3供應鏈管理的原則與供應鏈戰略合作伙伴關系的構建5企業的核心競爭力6牛鞭效應7需求鏈管理8供應鏈戰略合作伙伴關系的構建5企業的核心競爭力6牛鞭效應第一節供應鏈

一、供應鏈的基本概念（一）供應鏈的含義

國家標準《物流術語》對供應鏈的定義是：生產及流通過程中，涉及將產品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業，所形成的網鏈結構。第一節供應鏈一、供應鏈的基本概念第二層供應商第一層供應商核心企業分銷中心零售商客戶物流或/和服務流資金流、需求流第二層第一層核心分銷零售商客戶物流或/和服務流資金流、需求流（二）供應鏈分類1.內部供應鏈和外部供應鏈內部供應鏈是指企業內部產品生產和流動過程中所涉及的采購部門、生產部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網絡。外部供應鏈則是指企業外部的，與企業相關的產品生產和流動過程中涉及的原材料供應商、生產廠商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網絡。（二）供應鏈分類1.內部供應鏈和外部供應鏈2.效率型供應鏈和反應型供應鏈效率型供應鏈主要體現供應鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉化成零部件、半成品、產成品，以及在供應鏈中運輸等。反應型供應鏈主要體現供應鏈的市場中介的功能，即對市場不可預見的需求做出快速反應，把產品分配到滿足用戶需求的市場上去。2.效率型供應鏈和反應型供應鏈3.主導型供應鏈和非主導型供應鏈主導型供應鏈是指某一成員在供應鏈中占有主導地位，對其他成員具有很強的輻射能力和吸引能力，通常稱該企業為核心企業或主導企業，而存在明顯的主導企業的供應鏈則稱為主導型供應鏈。而供應鏈中不存在明顯主導者的供應鏈稱為非主導型供應鏈。3.主導型供應鏈和非主導型供應鏈（三）供應鏈的基本結構

物流企業供應商廠家分銷企業零售企業供應鏈基本要素（三）供應鏈的基本結構物流企業供應商廠家分銷企業零售企業供資金流通商業流通物資流通二、供應鏈的流程及主要活動（一）供應鏈的流程信息流通接受訂貨、簽訂合同等的商業流程發送貨物的程序交易信息的流程貨幣的流通資金流通商業流通物資流通二、供應鏈的流程及主要活動（一）供應（二）供應鏈的主要活動1商品的開發和制造3商品的銷售和售后服務2商品的配送（二）供應鏈的主要活動1商品的開發和制造3商品的銷售和售后服三、供應鏈與縱向一體化的區別縱向一體化一般指上游供應商與下游顧客之間擁有產權歸屬關系，而供應鏈上的企業集合一般不具備這種產權關系，它們一般是建立在共同的理念基礎上的默契關系或通常的契約關系。三、供應鏈與縱向一體化的區別縱向一體化一般指第二節供應鏈管理一、供應鏈管理的基本理論（一）供應鏈管理的涵義1.供應鏈管理的定義國家物流標準將其定義為：供應鏈管理是利用計算機網絡技術全面規劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協調與控制。第二節供應鏈管理一、供應鏈管理的基本理論國家物2.供應鏈管理與物流管理（1）從范圍看，物流為供應鏈管理的一個子集，兩者并非同義詞。（2）從學科發展看，供應鏈管理也不能簡單地理解為一體化的物流管理。

2.供應鏈管理與物流管理（1）從范圍看，物流為供應鏈管理的一（3）供應鏈管理思想的形成和發展，是建立在多個學科體系（系統論、企業管理等）基礎上的，其理論根基遠遠超越了傳統物流管理的范圍。（4）供應鏈管理把對成本有影響和在產品滿足顧客需求的過程中起作用的每一方都考慮在內，而物流管理考慮自己路徑范圍的業務。（3）供應鏈管理思想的形成和發展，是建立在多個學科體系（系統（5）管理角度不同。一是物流管理主要從一個企業的角度考慮供應、存儲和分銷，把其它企業當作一種接口關系處理，而供應鏈管理要求對供應鏈所有節點企業的活動進行緊密的協作控制。（5）管理角度不同。（二）供應鏈管理的組成制定供應鏈管理策略與上游供貨商建立關系制定企業產品生產程序供應鏈管理交貨問題處理（二）供應鏈管理的組成制定供應鏈管理策略與上游供貨商建立關系全過程的戰略管理基于流程的集成化管理模式以最終客戶為中心全新的庫存觀（三）供應鏈管理的特點全過程的基于流程的以最終客全新的（三）供應鏈管理的特點（四）供應鏈管理的目標及意義1.實施供應鏈管理，可以創造成本優勢。2.供應鏈可以實現成員企業相互間的優勢互補，更重要的是能夠最大限度地減少產品供求之間出現的空間和時間差別，實現對客戶需求的快速有效反應。3.實施供應鏈管理可以大幅提高企業的核心競爭力。（四）供應鏈管理的目標及意義1.實施供應鏈管理，可以創造成本第一階段第二階段第三階段二、供應鏈管理的發展處于萌芽階段，供應鏈各相關成員之間的合作就顯得非常重要管理處于形成階段，供應鏈各成員之間有時存在利益沖突管理處于強調建立合作伙伴關系第一階段第二階段第三階段二、供應鏈管理的發展處于萌芽階段，（二）供應鏈管理的五大歷史性轉變1.從注重企業內部功能的協調到注重企業間資源的協調2.由注重有形成本到注重市場媒介成本3.從關注供應到關注需求4.從信息保留到信息共享5.從“大量供應”到“大批量定制”供應（二）供應鏈管理的五大歷史性轉變1.從注重企業內部功能的協調三、供應鏈管理理論的新發展1.可持續發展供應鏈的建立可持續發展供應鏈把環境保護融入到供應鏈中，以達到可持續發展為目的。2.供應鏈聯盟戰略整條供應鏈上建立戰略聯盟能產生較大效益，主要體現在降低企業之間交易成本費用、構建供應鏈的費用以及企業之間的作業費用。

3.供應鏈管理全球化的發展經濟全球化的發展導致跨國集團以及跨國生產的出現，產生全球范圍或者多國范圍間供應鏈的配置。三、供應鏈管理理論的新發展1.可持續發展供應鏈的建立2.供第三節供應鏈管理的實施一、供應鏈管理的內容活動近期計劃遠期計劃采購應該從供應商處購買什么規格和質量的原材料，何時到貨？誰應該成為戰略供應商？應該與幾個供應商建立特殊的關系還是與多數供應商合作？制造為了更好地利用企業資源，應該如何安排生產？是否應該安排換班？為了在全球范圍內向客戶提供快速反應，應該在哪里建廠？它們應該生產所有產品還是只生產特定產品？運輸如何安排車輛及選取最佳的運輸路線？應該如何建立全球的運輸網絡？是否應該將此項業務外包？存儲如何制定訂單履行計劃？如何設計營銷網絡？如何存儲物品？銷售按照什么順序履行對客戶的承諾？優先銷售是對我們最有價值的嗎？一個計劃期間的銷售預測如何？如果進行特別的促銷活動，生產和分銷網絡能夠應付銷售高峰嗎？第三節供應鏈管理的實施一、供應鏈管理的內容活動近期計劃遠二、供應鏈管理的基本策略（一）零部件及原材料供應管理的基本策略1.對零部件及原材料供應的分類管理模式

戰略合作伙伴一般合作關系集團統一管理合同管理等模式1234二、供應鏈管理的基本策略（一）零部件及原材料供應管理的基本策2.不同原材料及零部件的管理策略目標供應鏈管理的策略就是通過致力于整個供應鏈上信息的快速、準確的流動，來減少不可預料情況的發生，從而避免不合理的采購和不需要的庫存。3.零部件及原材料供應管理的集成2.不同原材料及零部件的管理策略目標1.建立合理的配送渠道從組織行為和流程設計的角度來考慮業務流程的重組，以減少流通配送環節，或者使流通配送環節更趨合理。2.合理設定各環節的庫存流通配送環節的庫存一般都是成品庫存。合理的成品庫存能夠使企業滿足市場的需要3.降低流通配送過程中各環節的成本進行成本分解，對各個成本的構成因素分別制訂目標，以求控制和降低成本。（二）流通配送環節供應鏈管理的基本策略1.建立合理的配送渠道（二）流通配送環節供應鏈管理的基本（三）供應鏈上各個環節有機連接的基本策略企業必須考慮整體集成問題，要實現供應鏈上各個環節的有機連接，必須在供應鏈上建立一種有效的信息傳遞方式，需要合理設定不同環節的銜接界面，對各個環節信息溝通方式及信息內容統一化、標準化，建立整個供應鏈上各個成員間的有效的合作機制。（三）供應鏈上各個環節有機連接的基本策略企業三、供應鏈管理實施策略的關鍵1234做好規劃注意信息資源的整合積極培養企業自己的人才，注重引入專業咨詢公司實事求是，分步實施先局部，后全局，并注重IT評審三、供應鏈管理實施策略的關鍵1234做好規劃注意信息資源的整四、供應鏈管理的性能評價速度柔性質量成本服務庫存水平四、供應鏈管理的性能評價速度柔性質量成本服務庫存水平第四節供應鏈管理的原則與原理1.根據客戶所需的服務特性來劃分客戶群2.按不同需求設計企業的供貨網絡3.傾聽市場的需求信息4.時間延遲5.與供應商建立雙贏的合作策略6.在整個供應鏈領域建立信息系統7.建立績效考核準則第四節供應鏈管理的原則與原理1.根據客戶所需的服務特性來二、供應鏈管理的原理（一）推式與拉式原理1.推式的供應鏈系統產品圖8－2推式市場的供應鏈系統制造商零售商外部需求訂單二、供應鏈管理的原理（一）推式與拉式原理產品圖8－2推式2.拉式的供應鏈系統圖8－3拉式市場的供應鏈系統制造商產品零售商外部需求信息（如POS）2.拉式的供應鏈系統圖8－3拉式市場的供應鏈系統制造商產三、雙贏策略“單贏”的弊端（1）單贏的思想會導致需求商的投機行為（2）單贏的思想會導致供應商的投機行為（3）企業在尋找合作商的過程中會導致大量的資源浪費三、雙贏策略“單贏”的弊端第五節供應鏈戰略合作伙伴關系的構建一、企業關系的類型

第一種是隨機交易模式，企業之間既沒有資本聯系,又沒有采取任何的協同交易方式。其交易行為是隨機的、不穩定的。第二種是松散的企業集團模式，企業間具有緊密的資本聯系,但決策行為相對獨立。第五節供應鏈戰略合作伙伴關系的構建一、企業關系的類第三種是企業同盟模式,企業間不存在資本關聯,但通過正式的或非正式的協議實現交易關系的相互協調。第四種是企業一體化模式。企業之間既保持較高的資本聯系,又在交易活動中進行很高的協同。第三種是企業同盟模式,企業間不存在資本關聯,但通過正式的或非二、供應鏈戰略合作伙伴關系的特點1.供應鏈戰略的合作伙伴關系是一種協議或契約關系2.供應鏈戰略的合作伙伴關系是一種競爭性的合作關系3.供應鏈戰略合作伙伴關系具有相對穩定性4.供應鏈戰略合作伙伴關系具有運作協調性二、供應鏈戰略合作伙伴關系的特點1.供應鏈戰略的合作伙伴關系三、選擇戰略合作伙伴的一般性原則資源優勢或核心能力原則原則兼容與互補性原則敏捷性與柔性原則良好的信用原則三、選擇戰略合作伙伴的一般性原則資源優勢或核心能力原則原四、供應鏈戰略合作伙伴關系的維護傳統的組織結構不穩定性的表現及原因個體理性和團體理性私有信息和信息渠道不暢動態結盟與長期性績效的矛盾性四、供應鏈戰略合作伙伴關系的維護傳統的組織結構不穩定性的表2.供應鏈戰略合作伙伴關系不穩定性克服1激勵與約束機制3戰略性考慮2強執行力的契約2.供應鏈戰略合作伙伴關系不穩定性克服1激勵與約束機制3戰第六節企業的核心競爭力一、企業核心競爭力的基礎理論（一）競爭力企業競爭力就是企業和企業家設計、生產和銷售產品與服務的能力，其產品和服務的價格和非價格的質量等特性比競爭對象具有更大的市場吸引力。第六節企業的核心競爭力一、企業核心競爭力的基礎理論（一）企業競爭力的表層企業競爭力的中層企業競爭力的深層企業競爭力大小的體現、主要表現為一系列競爭力衡量指標企業競爭優勢的重要來源，決定了競爭力衡量指標的分值決定了企業競爭力的持久性企業競爭力的層次結構企業競爭力的表層企業競爭力的中層企業競爭力的深層企業競爭力大（二）核心競爭力的基本概念1.核心競爭力的含義核心競爭力又稱核心能力，是企業借以在市場競爭中取得并擴大競爭優勢的決定性的方量。它建立在企業核心資源的基礎之上，是企業的智力、技術、產品、管理、文化的綜合優勢在市場上的反映。（二）核心競爭力的基本概念1.核心競爭力的含義價值優越性差異性難替代性可延伸性特征2.核心競爭力的特征價值優越性差異性難替代性可延伸性特征2.核心競爭（三）供應鏈的核心競爭力要素構成先進的企業和經濟運行的體制和制度從供應鏈角度培養企業全要素核心競爭力核心產品、服務、最終產品資源整合核心技術經營管理人力、營銷、網絡、顧客、資金等為消費者提供剩余研發、制造、營銷、服務、金融等R&D能力、轉化能力、生產能力、應變能力（轉型能力）圖8—4基于供應鏈的要素構成模型檢驗標準（三）供應鏈的核心競爭力要素構成先進的企業和經濟運行的體制和二、基于敏捷供應鏈的企業核心競爭力（一）敏捷供應鏈及其特征項目一體化供應鏈敏捷供應鏈戰略目標質量，價格對個性化需求的響應速度驅動方式生產驅動訂單驅動組織機構傳統實體組織虛擬組織，動態網絡聯盟與供應商的關系利益博弈對手戰略合作伙伴二、基于敏捷供應鏈的企業核心競爭力（一）敏捷供應鏈及其特征項1企業及時掌握實際需求并能對之進行快速反應市場敏感2在供應鏈上下游的各個環節之間共享數據形成一個虛擬供應鏈虛擬鏈條3企業組織、協調其合作伙伴關系網絡協作（二）敏捷供應鏈的競爭優勢1企業及時掌握實際需求并能對之進行快速反應市場敏感2在供應第六節牛鞭效應一、牛鞭效應的概念是指由于供應鏈的固有屬性，鏈中企業對信息的曲解沿著下游向上游逐級放大的現象。這種現象有時也稱信息曲解現象。供應商沿供應鏈，訂貨變動性增加消費量顧客零售商批發商制造商圖8－5牛鞭效應示意圖第六節牛鞭效應一、牛鞭效應的概念是指由于供應鏈的固有屬性二、牛鞭效應產生的原因1.需求預測傳統上，供應鏈的上游總是將下游的需求信息作為自己需求預測的依據，基于這個信息，上游企業會調整需求預測，同時上游企業也會向其供應商增加訂購，使其作出相應的調整。這一需求信息的產生過程是導致牛鞭效應的主要原因。二、牛鞭效應產生的原因1.需求預測傳統上，供應鏈的上游安全庫存的需要降低運輸成本降低訂單處理費用2.批量訂購安全庫存的需要降低運輸成本降低訂單處理費用2.批量訂購3.價格波動當產品價格很低時，導致顧客對未必需要的產品表現出需求愿望。價格升高，則需求減少，故價格波動通過對需求量的影響導致牛鞭效應的產生。4.理性對策產品需求量增加時，制造商往往理性地評價需求的增加量，尤其產量遠遠小于需求時，顧客為了減少缺貨量，很可能把訂貨量增大，這不是真實的市場需求信息，給制造商的生產帶來極為嚴重的影響。3.價格波動當產品價格很低時，導致顧客對未必需要的產三、減弱牛鞭效應的措施1.避免多方需求預測（2）繞過下游企業直接獲得最終用戶的需求信息方案編號訂單決策中使用信息的狀況強化程度1無市場信息，只用買方訂貨量02用25％市場信息，75％買方訂貨量25％3市場信息、買方訂貨量各占一半50％4用75％市場信息，25％買方訂貨量75％5完全根據市場信息100％（1）信息共享三、減弱牛鞭效應的措施1.避免多方需求預測（2）繞過下游企業2.減少訂貨批量由于批量訂購會產生牛鞭效應，因此企業應調整其訂購策略，實行小批量、多次訂購的采購或供應模式。為此，可以采取運輸集成模式，具體包括：（1）混載運輸（2）利用第三方物流提供商2.減少訂貨批量（1）混載運輸（2）利用第三方物流提供商3.穩定價格減少對經銷商的折扣頻率和幅度，制造商可通過制定穩定的價格策略以減少對提前購買的激勵。4.消除短缺博弈行為（1）根據以前的銷售記錄限額供應（2）與顧客共享生產能力和庫存狀況的有關信息（3）適當限制退貨政策3.穩定價格4.消除短缺博弈行為（1）根據以前的銷售記錄限額5.減少供應鏈中的層次與庫存解決此問題的關鍵仍是供應鏈成員的合作。由于供應鏈各環節的成員會從保證服務的角度來設置庫存，這種累積造成供應鏈中庫存量的劇增，進而導致庫存對（掩蓋）市場波動的反應速度減緩。通過上下游企業共享倉庫，減少整個供應鏈庫存，再結合前面提高的信息的共享，就能有效地減少需求波動的影響。5.減少供應鏈中的層次與庫存

Suzanne觀點一個與確保產品有效供應相比，更強調滿足顧客實際需求的供應鏈。

第八節需求鏈管理一、需求鏈管理的基本概念（一）需求鏈的定義Suzanne觀點一個與確保產品有效供應相比，第八節管理和協調從終端顧客到上游供應商所組成的供應鏈實踐。