第一章供應鏈物流管理概論1、“縱向一體化”管理模式企業為了最大限度地掌握市場分額，必然要牢牢控制用于生產和經營的各種資源。在企業的運作模式上，采用了“高度自制”的策略，一個企業囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動。不僅如此，還把分銷、甚至零售環節的業務也納入自己的業務范圍之內，最后形成了無所不包的超級組織。這就是人們說的：縱向一體化(VerticalIntegration)第一章供應鏈物流管理概論1、“縱向一體化”管理模式1“縱向一體化”管理模式的主要弊端增加企業投資負擔承擔喪失市場時機的風險迫使企業從事不擅長的業務活動在每個業務領域都直接面臨眾多競爭對手增大企業的行業風險電子商務集約化對于節省交易費用的潛力不能發揮出來“縱向一體化”管理模式的主要弊端2

2、“橫向一體化”管理模式的代表----供應鏈管理

供應鏈定義：供應鏈是在相互關聯的部門或業務伙伴之間所發生的物流、資金流、知識流、信息流和服務流，覆蓋從產品(或服務)設計、原材料采購、制造、包裝到交付給最終用戶的全過程的功能網鏈。

2、“橫向一體化”管理模式的代表----供應鏈管理

供應鏈3供應鏈的特點：網鏈結構由顧客需求拉動和高度一體化的增值過程每一節點代表一個經濟實體以及供需兩個方面具有物流、信息流、資金流三種表現形態特征復雜性動態性面向需求交叉性供應鏈的特點：43、供應鏈管理定義：

借助信息技術(IT)和管理技術，將供應鏈上業務伙伴的業務流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產品制造、分銷，到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時，降低整個系統的成本、提高各企業的效益。3、供應鏈管理定義：

借助信息技術(IT)和管理技術，將供應54、供應鏈管理的內容管理內容目的現代供應鏈管理協同運作——“多贏”提升伙伴關系協同產品商務運作過程控制智能化SCM基于Internet的信息技術4、供應鏈管理的內容管理內容目的現代供應鏈管理協同運作——“6涉及主要領域：供應、生產計劃、物流、需求戰略性供應商和用戶合作伙伴關系管理基于供應鏈的市場營銷組合供應鏈產品需求預測和計劃供應鏈的設計全球節點企業、資源、設備的評價基于互聯網的交互信息管理企業間資金流管理……信息技術的發展與應用是實現供應鏈管理的必要條件！涉及主要領域：供應、生產計劃、物流、需求信息技術的發展與應用75、供應鏈管理與傳統管理的區別

將鏈上所有節點企業看作一個整體強調和依賴戰略管理最關鍵的是采用市場營銷整合的思想和方法通過管理庫存和合作關系實現市場營銷戰略和計劃，具有更高目標。5、供應鏈管理與傳統管理的區別

將鏈上所有節點企業看作一個整86、供應鏈應當怎樣管理由核心企業管理構建供應鏈（成員的選擇）供應鏈的運行合作機制（基于時間的競爭，價值鏈和價值讓渡系統管理，基于價值的供應鏈管理）決策機制（基于Internet開放性信息環境下的群體決策模式）激勵機制（評價TQCSF并激勵）自律機制（企業內部、對比競爭對手、對比同行企業、比較領頭企業）供應鏈的控制6、供應鏈應當怎樣管理由核心企業管理9歸納：供應鏈管理的實現，是把供應商、生產廠家、分銷商、零售商等在一條供應鏈上的所有節點企業都聯系起來進行優化，使生產資料以最快的速度，通過生產、分銷環節變成增值的產品，到達有消費需求的消費者手中。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得到優化配置，更重要的是通過信息網絡、組織網絡實現了生產及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動。歸納：供應鏈管理的實現，是把供應商、生107、供應鏈的歷史1980傳統的供應鏈1990精細供應鏈1995集成化的敏捷供應鏈2000用戶化的敏捷供應鏈7、供應鏈的歷史1980傳統的供應鏈118、協同產品商務(CollaborativeProduceCommerce--CPC)協同商務強調從產品的設計研發、生產制造、產品交貨、財務處理、甚至是最后的成效評估等，都通過電子集市，使交易各方能夠同步作業。cpc使用Internet技術的軟件和服務，它能讓用戶在整個產品生命周期中協同工作、制造和管理產品。8、協同產品商務(CollaborativeProduce12協同（產品）商務的兩層含義：協同商務的理念，實施協同商務的技術支持。

協同產品商務，體現在協同預測市場、協同產品設計、協同采購、協同制造方面。CPC平臺的層次構架Web訪問CPC應用邏輯CPCWeb數據庫系統內商務系統外商務協同（產品）商務的兩層含義：協同商務的理念，實施協同商務的技139、供應鏈中的物流我國定義（GB2001/8/1）：物品從供應地向接受地的實體流動過程。根據實際需要，將運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機結合。9、供應鏈中的物流我國定義（GB2001/8/1）：物品從供14宏觀物流物流劃分微觀物流社會物流企業物流國內物流國際物流特殊物流一般物流宏觀物流物流劃分微觀物流社會物流企業物流國內物流國際物流特殊15企業物流作業的目標（一）快速回應(Rapidresponse)（二）最小誤差(Minimumvariance)（三）最小存貨(Minimuminventory)（四）運送聯合(Movementconsolidation)（五）質量(Quality)（六）全生命周期之支援(Life-cyclesupport)企業物流作業的目標（一）快速回應(Rapidrespons1610、物流管理用先進的管理思想和恰當的管理技術，對物品流動的全過程進行有效管理和控制，以滿足客戶需求，最大限度地降低成本，提高效益和效率。10、物流管理用先進的管理思想和恰當的管理技術，對物品流動的17第二章供應物流1、供應物流內容及模式供應物流：企業生產所需的一切生產資料的采購、進貨運輸、倉儲、庫存管理，用料量管理和供料運輸。第二章供應物流1、供應物流內容及模式181.1供應物流內容采購廠外物流倉儲與庫存裝卸與搬運進廠物流需求預測采購決策采購評價組織物流能力物流過程管理倉儲與庫存管理裝卸與搬運管理進廠程序與廠內流動管理活動層管理層1.1供應物流內容采購廠外物流倉儲與庫存裝卸與搬運進廠物流19采購采購（procurement）：購買、運輸、倉儲、收貨等，是公司購買貨物和服務的行為。依據企業生產——供應——采購計劃進行物資外購作業，并負責市場資源、供貨廠家、市場變化、物資質量等信息的采集和反饋。采購采購（procurement）：購買、運輸、倉儲、收貨等20采購流程需求預測采購決策下達定單采購評價生產計劃供應計劃物流計劃市場資源調查采購計劃（談判簽約.物料訂單.進貨批量和時間安排.到貨驗收）訂單交付采購過程綜合評價采購流程需求預測采購決策下達定單采購評價生產計劃市場資源調查21廠外物流活動獲得物料廠外物流供應商送貨企業自運第三方物流廠外物流活動內容中轉安排運輸安排裝卸、倉儲、搬運廠外物流活動獲得物料廠外物流供應商送貨企業自運第三方物流廠外221.2供應物流模式社會銷售企業代理第三方物流企業代理自供與外協物流模式供應鏈供應物流模式

1.2供應物流模式社會銷售企業代理232、供應物流管理內容1）供應物流的合理化管理：需求預測庫存控制采購決策供應保障管理組織機構2、供應物流管理內容1）供應物流的合理化管理：需求預測242）供應物流過程管理運輸管理確定運輸主體制定運輸方案管理運輸過程倉儲管理進廠物流管理2）供應物流過程管理運輸管理25進廠物流的一般程序卸貨、搬運入庫、運輸銜接、出庫裝貨等管理。卸貨、搬運入庫（庫存管理）或直接進車間工位確定物流方式優選物流路線及工具包裝、加工、裝貨進廠物流中轉倉儲進廠物流的一般程序卸貨、搬運入庫、運輸銜接、出庫裝貨等管理。263、新供應商開發策略1）新供應商預選運用一系列策略，對普通供應商的技術.質量.成本結構.交貨.服務.管理能力.信譽度等，進行全面綜合考察，初步選定入圍供應商。步驟一：通過各種媒體通道，公開選擇供應商的消息。步驟二：分析供應商資料，預評選供應商。

步驟三：供應商市場調查，確定入圍供應商。

3、新供應商開發策略1）新供應商預選272）新供應商確定制定供應商評價標準供應商資料歸并供應商評價供應商確定建立供應商數據庫供應商評選流程評價指標體系調查.自薦.附表確定多少合適？2）新供應商確定制定供應商評價標準供應商資料歸并供應商評價供284、供應商關系維護和提升

關系維護和提升要達到的效果：親密（Intimacy）：伙伴關系間的緊密程度。貢獻（Impact）：伙伴間自愿為達成協同付諸的行動和行動所產生的實際成果。關系維護和提升的理念及行為：1）向供應商伙伴開放內部運作。2）授權最大利潤的合理分配。4、供應商關系維護和提升

關系維護和提升要達到的效果：295、供應商關系優化目標行動計劃接觸考核指標檢查制造商供應商檢查組目標計劃檢查總結經驗或教訓達到目標的程度、每項具體指標情況對制造商建議制造商改進改進目標計劃供應商新目標計劃實施供應商目標計劃實施檢查流程

5、供應商關系優化目標行動計劃接觸考核指標檢查制造商供應商檢30倡導和實踐協同商務----戰略伙伴關系形成的基礎。理念倡導及相應的實踐嘗試：邀請供應商共同預測市場、研發產品、共同設計流程改進等；授權、開放內部系統。構建協同技術平臺----鏈主企業創建平臺，集成伙伴信息。通過平臺實踐協同商務，提升協同效率。真正意義上的戰略伙伴關系形成！倡導和實踐協同商務----戰略伙伴關系形成的基礎。31第四章生產物流1、生產物流：工廠中的原材料、燃料、外購件等，經過下料、發運送到各個加工點和存儲點，以在制品的形態，從一個生產過程流入到另一個生產過程，按規定的生產工藝過程進行加工、儲存的全部生產過程。合理組織生產物流過程，才能使生產過程始終處于最佳狀態。第四章生產物流1、生產物流：32生產物流結構及內容

經銷商/批發商原材料.零部件輸入半成品庫存原材料半成品庫存加工零件裝配整機安裝包裝.堆放成品庫存進貨系統搬運系統出貨系統生產物流退貨物流供應物流其它廠部件廠合作廠供應商銷售商銷售物流成品庫存成品出貨零售商庫存信息2、生產物流結構及內容經銷商/批發商原材料.零部件333、生產計劃生產計劃是企業的一項職能計劃，它是企業為計劃期預先擬定生產目標任務及實施方案的管理職能。3、生產計劃生產計劃是企業的一項職能計劃，它是企34生產計劃分類

1、按作用（或層次）劃分

（1）戰略計劃（戰略層計劃）確定企業長遠發展方向、目標：產品發展方向及新設備購建；生產發展規模；技術發展水平等。（2）戰術計劃（戰術層計劃）確定在現有資源條件下所從事的生產經營活動達到的目標。如產量、品種、產值、利潤。（3）作業計劃（作業層計劃）確定日常生產經營活動的安排。2、按計劃期長短劃分（1）長期計劃（2）中期計劃（3）短期計劃生產計劃分類354、生產物流的控制方式物流過程發現偏差調整機構（作業長）生產物流控制系統動態過程控制對象控制目標控制主體靜態系統4、生產物流的控制方式物流過程發現偏差機構生產物流動態過程控36實際的生產物流系統中，由于系統內外各種因素的影響，物流計劃和實際之間發生偏差，為保證物流計劃的完成，必須對物流活動進行有效控制。控制的核心：進度控制，即物流在生產過程中的流入、流出，以及物流量的控制。實際的生產物流系統中，由于系統內外各種因素的影響，物流計劃和375、現代生產物流管理MRP→CloseMRP→MRPⅡ→ERP5、現代生產物流管理MRP→CloseMRP→MRPⅡ38MRP----MaterialRequirementPlanning（材料需求計劃)MRP思想的提出解決了物料轉化過程中的幾個關鍵問題：何時需要，需要什么，需要多少？它不僅在數量上解決了缺料問題，更關鍵的是從時間上來解決缺料問題。MRP涉及的原則是適時物流原則，即，在需要的時間生產或采購需要的數量。MRP----MaterialRequirementPl39MRP能根據有關數據計算出相關物料需求的準確時間（生產進度日程或外協、采購日程）與數量，為生產過程的物流計劃安排和控制提供了方便。MRP的缺陷沒有解決保證企業生產計劃成功實施的問題，即沒有考慮企業內部資源是否有能力實現上述計劃。缺乏對完成計劃所需的各種資源進行計劃與保證的功能。缺乏根據計劃實施實際情況的反饋信息對計劃進行調整的功能。MRP能根據有關數據計算出相關物料需求的準確時間（生產進度日40MRP的發展:CloseMRP人們把有關的能力需求、車間生產作業計劃和采購等方面的情況考慮進去，形成了有反饋功能的閉環MRP(CloseMRP)，采用計劃－執行－反饋的管理邏輯，有效地對生產各項資源進行規劃和控制。不能反映企業的經濟效益。MRP的發展:CloseMRP人們把有關的能力需求、車間41MRPⅡ：ManufacturingResourcesPlanning

（制造資源計劃）人們把與MRP各過程有關的財務狀況反映進來，拓展了CloseMRP的功能，并將其稱之為：MRPⅡ。MRPII在80年代初開始發展起來，是一種資源協調系統，代表了一種新的生產管理思想。MRPⅡ：ManufacturingResources42MRPⅡ的優缺點可在周密的計劃下有效地利用各種制造資源，控制資金占用，縮短生產周期，降低成本，提高生產率，實現企業制造資源的整體優化。MRPⅡ同MRP的主要區別就是它運用管理會計的概念用貨幣形式說明了執行企業“物料計劃”帶來的效益，實現了物料信息同資金信息的集成。缺乏與外部的整合僅適于傳統的制造業MRPⅡ的優缺點可在周密的計劃下有效地利用各種制造資源，控制43ERP：EnterpriseResourcePlanning（企業資源計劃）進入90年代，MRPII得到了蓬勃發展，不僅應用于汽車、電子等行業，也能用于化工、食品等行業。隨著信息技術的發展，MRPII系統的功能也在不斷地增強、完善與擴大，向企業資源計劃（ERP）發展。ERP是一個高度集成的信息系統，它體現了物流信息同資金流信息的集成。MRPⅡ系統包括的制造、供銷和財務三大部分，依然是ERP系統不可跨越的重要組成。ERP：EnterpriseResourcePlann44ERP的核心思想ERP是在MRPⅡ的基礎上發展起來的，是一個高度集成的信息系統，它體現物流、信息流、資金流的集成。把客戶需求和企業內部生產活動，以及供應商的制造資源整合再一起，體現按用戶需求制造的理念。ERP的核心思想45Mini-Summary：AboutMRP’sdevelopmentandtheapplicationMRP（MaterialRequirementPlanning）生產進度日程、采購日程、需求量CloseMRP包含信息反饋功能，修訂MRP的輸出結果，發展了MRP。MRPⅡ（Manufacture-ingResourcePlanning）包含CloseMRP的功能，增加了財務關系。ERP（EnterpriseResourcePlanning）包含MRPⅡ的功能，增加了對外關系管理。人-機管理系統。生產物流計劃Mini-Summary：AboutMRP’sdevel463.ProductionLogisticsEquation

(生產物流平衡

)n=1,...m3.1.生產物流量模型

設有m份訂貨合同，每份的產品總量為，則有式中：——第i生產階段第n份合同的生產物流量；——第i生產階段的投入產出系數；——第n份合同的訂貨總量。

則第i生產階段的物流生產總量為：

=式中——第生產階段的物流生產總量3.ProductionLogisticsEquati47生產物流時間模型:

設第n份合同的最晚交貨期為,最早交貨期為。若要保證按時交貨，則必須滿足：

+式中：——第i生產階段的生產周期；

m——生產階段的總數。

生產物流時間模型:設第n份合同的最晚交貨期為48生產物流平衡模型：影響生產物流平衡的因素很多，因此，生產物流平衡模型是一個多目標規劃問題，多目標規劃的數學模型：式中，為第i優先級中第j個目標的權數。

生產物流平衡模型：式中，為第i優先級中第j49在正常生產情況下，可用生產物流的三個平衡指標來做約束條件，如：式中，——第n份合同的計劃交貨期；——生產階段i的生產能力；——第i階段的物流總總量。企業可以對每個目標設定自己的優先級，從而得到企業自己能接受的非劣解（近似最優解）。在正常生產情況下，可用生產物流的三個平衡指標來做約束條件，如50生產物流平衡的步驟：n(合同數量)較小時，生產物流的平衡可用上述平衡模型計算：生產物流量→生產時間，進行生產階段的排序。n比較大，簡化計算的方法是啟發式算法。

◆生產物流量計算；◆生產時間計算；◆按一定規則進行生產階段的優先性排序；◆后本期，再后期；◆先長周期，后短周期；◆先小量，后大量；◆按計劃期長短為序，進行生產物流的平衡，即先月平衡、再旬平衡、最后半旬平衡；◆在調整短計劃期的生產物流平衡狀態時，長計劃的平衡保持不變。

生產物流平衡的步驟：◆生產物流量計算；51第5章銷售物流1、兩種形式的訂單生產模式：“訂單生產方式”的訂單：依據客戶的實際訂單來組織生產，產品庫存基本為零。“存貨生產方式”的訂單：依據銷售部門對市場預測得出的結論來組織生產，銷售的是庫存產品。物流部門通常根據編排的訂單設計其物流計劃第5章銷售物流1、兩種形式的訂單生產模式：522、基于訂單下的銷售物流決策考慮訂單的分布狀態:指數分布、對數正態分布。物流系統根據訂單分布和交付時間要求，安排具體的物流能力。合理安排訂單的處理先后順序和配送方式。注重對客戶價值的管理2、基于訂單下的銷售物流決策53客戶：批發商、零售商、最終使用商品的消費者；接受商品中轉的碼頭和站點。

把客戶作為重要資產，延長客戶的“使用壽命”，通過提供銷售物流服務增強客戶的市場競爭力，提高客戶的經營績效。銷售物流的使命不僅使客戶的當前價值最大化，還要使客戶的使用壽命周期價值最大化。

用物流服務對客戶市場競爭戰略的重要程度來衡量。3、客戶價值管理理念：客戶：批發商、零售商、最終使用商品的消3、客戶價值管理54顧客讓度價值示意圖顧客讓度價值整體顧客成本整體顧客價值產品價值服務價值人員價值

形象價值

貨幣價值時間成本體力成本精神成本顧客讓度價值示意圖顧客讓度整體顧客整體顧客產品價值服務價值人551.“顧客讓渡價值”的含義

顧客讓渡價值：是指顧客總價值與顧客總成本之間的差額。顧客總價值：是指顧客購買某一產品與服務所期望獲得的一組利益，它包括產品價值、服務價值、人員價值和形象價值等。顧客總成本：是指顧客為購買某一產品所耗費的時間、精神、體力以及所支付的貨幣資金等，因此，顧客總成本包括貨幣成本、時間成本、精神成本和體力成本等。1.“顧客讓渡價值”的含義

顧客讓渡價值：是指顧客總價值與564、客戶價值管理的內容渠道管理CRM支持4、客戶價值管理的內容渠道管理57

分銷渠道的基本模式一、分銷渠道的概念1、概念分銷渠道是指產品或服務在從生產者向消費者或用戶轉移的過程中，取得產品或服務所有權，或者幫助轉移所有權的所有企業或個人。包括商人中間商、代理中間商和物流公司。他們統稱為渠道成員。兩層含義：一是指把商品從生產者轉送到消費者手里的所有經營環節或經營機構。二是指商品實體從生產者到消費者手里的運輸儲存過程。

分銷渠道的基本模式一、分銷渠道的概念582、特點反映商品價值實現過程的通道主體是參與商品流通的各類中介機構商品所有權至少轉移一次在分銷過程中，伴隨物流、信息流、貨幣流、促銷流。2、特點反映商品價值實現過程的通道59分銷渠道的模式

（一）分銷渠道的長度模式分銷渠道長度是指商品在流通過程中經過不同類型的中間商數目的多少。1.直接分銷指使用零級渠道，即生產者將產品直接賣給消費者或用戶，不經過任何中間環節2.間接分銷指使用一級以上的渠道，即商品從生產者流向消費者或用戶的過程中至少經過一個中間環節。分銷渠道的模式

（一）分銷渠道的長度模式60（二）分銷渠道的寬度模式

分銷渠道寬度是指商品流通渠道的每個環節上使用同種類型中間商數目的多少。1.密集分銷指生產者通過盡可能多的批發商和零售商推銷產品。是一種寬渠道分銷策略。是指在同一渠道環節層次上，對經銷商的數目不加限制，越多越好。適合于消費品中的便利品，如：日常用品、方便商品和一般的生產原料。（二）分銷渠道的寬度模式

分銷渠道寬度是指商品流通渠道的每個61優點：A營銷面廣。成成千上萬個零售網點出售同一種商品，能使其品牌得到充分的顯露。B便于消費者購買，有助于企業全方位地擴大產品銷量。缺點：A各種渠道同時經營，加劇了產品的市場競爭，在產品供不應求時，企業難以滿足各方需求。B當市場萎縮時，企業經營困難。C企業要承擔全部的促銷的費用。優點：622、獨家分銷

指生產者在某一地區僅選擇一家中間商推銷產品。是一種窄渠道分銷策略。即企業有意識地限制經營其產品的中間商戶數，實行獨家經銷。就是讓有限的幾家經銷商，在他們各自的區域范圍內，享有獨家銷售本企業產品的權利。適合于一些特殊品如：新式汽車、家用電器、高級時裝。2、獨家分銷指生產者在某一地區僅選擇一家中間商推銷產品。63優點：A可提高產品形象，保持產品身價，增加利潤。B便于企業在價格、促銷、信貸和其他服務方面對經銷商加以控制。缺點：渠道的適應性較差，市場發生變化時，企業會在短時間內完全失去市場。3.選擇分銷指生產者在某一地區僅選擇少數幾個最合適的中間商推銷產品。適合于選購品優點：645、CRM的定義CRM是企業利用IT技術和互聯網技術實現對客戶的整合營銷，是以客戶為核心的企業營銷的技術實現和管理實現，以提高組織的贏利能力（經濟效益、社會效益）并加強競爭優勢。5、CRM的定義CRM是企業利用IT技術和互聯網技術實65CRM軟件系統的一般模型

CRM軟件系統的一般模型666、配送中心及流程管理

配送中心的概念物流配送中心：又稱物流據點、流通中心、配送中心、集配中心等。專指有效保證商品流通而建立的物流綜合管理、控制、調配的機構。6、配送中心及流程管理

配送中心的概念67廣義物流配送中心港灣設施鐵路貨運站運輸倉儲業者公共流通商品集散中心企業擁有的設施機場設施狹義物流配送中心集團型中心批發中心市場公共商品集散地倉庫集散地批發商集散地物流機構聚集地個體型中心運輸.倉儲業者物流管理機構廠商物流機構批發商物流機構零售商物流機構供應中心配送中心廣義港灣設施鐵路貨運站運輸倉儲業者公共流通商品企業擁有的68物流中心類型TC(transfercenter)DC(distributioncenter)SC(stockcenter)PC(processcenter)商品周轉.分揀業務商品保管.在庫管理；周轉.分揀商品保管流通加工生產地的附近物流中心生產.消費地間的流通中心消費地附近的商品中心面向多數消費者的配送中心制造商物資調達或產品存放廣域廠商或批發商的流通中心批發商或零售商的商品中心專門配送商品的配送中心廠商運營物流中心批發商運營物流中心零售商運營物流中心運用主體直接從事物流業務，包括各種管理.中心建設等。租賃第三方物流中心，并委托其管理。按機能劃分按流通階段劃分按運用主體劃分物TC(transfercenter)DC(distr69物流配送中心的功能

存儲分揀集散銜接加工物流配送中心的功能

存儲70接訂單訂單反饋理貨配貨物流安排出貨企業配送流程接訂單訂單反饋理貨配貨物流安排出貨企業配送流程711、生產資料配送模式進貨---儲存---加工---裝貨---送貨（適合工序簡單的作業）進貨---儲存---加工---儲存---分揀---配貨---裝配---送貨（適合復雜加工）1、生產資料配送模式進貨---儲存---加工---裝貨---722、生活資料配送模式日用小雜品配送：進貨---儲存---分揀---配貨---送貨食品配送：進貨---分揀---配貨---配裝---送貨（沒有儲存環節）進貨---儲存---分揀---配貨---配裝---送貨（有儲存環節）進貨---加工---儲存---分揀---配貨---配裝---送貨（有儲存環節+加工環節）2、生活資料配送模式日用小雜品配送：73社會配送流程接受并匯總訂單進貨揀貨有無供應商訂單接貨.分揀.存儲配貨.理貨加工.挑選.包裝.配裝訂單處理流程？出貨社會配送流程接受并匯總訂單進貨揀貨有無供應74配送中心內部合理化高效率的信息系統訂貨、發貨效率化入貨、發貨時商品檢驗效率化物流中心內保管、裝卸作業效率化場所管理效率化備貨作業效率化分揀作業效率化配送中心內部合理化高效率的信息系統756章

物流庫存管理1、庫存定義（P138）◆狹義庫存◆廣義庫存◆不同類型的倉庫，管理要求和方式不同。全自動立體倉庫是未來的發展方向。◆庫存是供應鏈系統中的平衡機制6章物流庫存管理1、庫存定義（P138）76庫存類型功能分類生產.配送狀態分類用戶需求分類安全庫存調節庫存周轉庫存在途庫存投機性庫存原材料庫存在制品庫存成品庫存獨立需求庫存相關需求庫存2、不同角度庫存分類儲存成本

=資本成本+稅金+保險+儲藏+過時成本+損耗成本+缺貨成本庫存類型功能分類生產.配送狀態分類用戶需求分類安全庫存773、各種技術分析確定庫存合理庫存經營生產運輸銷售辦理購入時間脫銷時間生產經費保管費用采購費用供求狀況工序數生產時間預計生產庫存不均衡接受訂貨生產運輸費用運輸方法運輸線路從驗收到使用的時間訂貨、購入、驗收運輸時間檢查時間銷售預測的精度訂貨量的波動脫銷率銷售途徑某企業庫存的因果圖分析法3、各種技術分析確定庫存合理庫存經營生產運輸銷售辦理購入時間78供應商管理庫存

(VendorManagedInventory，VMI)聯合庫存管理(JointManagedInventory，JMI)協同式供應鏈庫存管理（CollaborativePlanning,Forecasting&Replenishment，CPFR）

4、庫存管理策略供應商管理庫存(VendorManagedInvent79供應商管理庫存也稱為“供應商補充庫存系統”，指供應商在用戶的允許下管理用戶的庫存，由供應商決定每一種產品的庫存水平和維持這些庫存水平的策略。VMI的核心思想在于制造商（零售商）放棄商品庫存控制權，而由供應商掌握其商品庫存動向，依據制造商（零售商）提供的每日物料需求（商品銷售）資料和庫存情況來集中管理庫存，替制造商（零售商）下訂單或連續補貨，從而實現對顧客需求變化的快速反應。

供應商管理庫存802聯合庫存管理制造商與供應商共同制定庫存計劃，利益共享、共擔風險的供應鏈庫存管理策略。庫存管理者可以是制造商或者供應商JMI是一種在VMI的基礎上發展起來的上游企業和下游企業權利責任平衡和風險共擔的庫存管理模式。JMI體現了戰略供應商聯盟的新型企業合作關系，強調了供應鏈企業之間雙方的互利合作關系。2聯合庫存管理81聯合庫存管理策略建立供需協調管理機制

建立快速響應系統

充分利用成熟的管理技術

發揮第三方物流的作用

聯合庫存管理策略823協同式供應鏈庫存管理l995年，Wal-Mart，Wamer-Lambert，SAP，Manu-gistics和BenchmarkingPartners等5家公司聯合成立了零售供應和需求鏈工作組(RetailSupplyandDemandWorkingGroup)，進行CPFR研究和探索，其目的是開發一組業務過程，使供應鏈中的成員利用它能夠實現從零售商到制造企業之間的功能合作，顯著改善預測準確度，降低成本、庫存總量和現貨百分比，發揮出供應鏈的全部效率。3協同式供應鏈庫存管理83制定統一的管理目標以及實施方案，以庫存管理為中心，兼顧供應鏈上其他方面的管理。

通過共享信息和共同管理業務流程，來改善供應商、制造商、銷售商的合作伙伴關系，提高預測的準確度，以達到降低庫存、提高供應鏈效率和提高客戶滿意度為目的。

制定統一的管理目標以及實施方案，以庫存管理為中心，兼顧供應鏈84CPFR實施步驟1步：全面協議。參與各方簽署協作協議，就可能發生的一系列問題指定解決框架；2步：聯合商業計劃。包括對銷售、庫存、未來的變化的決策；3-5步：銷售預測協作。銷售商和供應商共享需求預測，比較和甄別各自預測曲線的不協調點，找出問題所在并修改計劃；6-8步：定單預測協作。銷售商和供應商共享補貨計劃，甄別不協調點并解決問題9步：定單生成/交貨執行：即結果數據的共享，包括銷售地點、定單、運貨班期、現有庫存等，甄別預測準確度的偏差、庫存狀況以及執行過程中的問題并加以解決。CPFR實施步驟857章物流成本管理1、定義：狹義物流成本物品移動引起的有關運輸、分揀包裝、在途存儲、裝卸、管理等成本。廣義物流成本物品從原材料到最終消費者全過程的空間移動、價值變換、產權交易所發生的全部成本。7章物流成本管理1、定義：862、物流企業物流成本構成人工費用：工資.獎金.津貼.福利營運費用：能耗.雜運.折舊.辦公.差旅.保險財務費用：經營活動中發生的資金使用成本支出，如利息，手續費等其他費用：稅金.資產損耗.信息費等2、物流企業物流成本構成87生產企業物流成本構成人工費：供應.倉儲.搬運.銷售環節的職工工資.獎金.緊貼.福利等采購費：裝卸與搬運.運輸.保險.損耗等銷售費：裝卸與搬運.運輸.展銷.信息費等設備和倉儲折舊.維修.保養費等營運費：能耗.物耗.公辦費.辦公設備折舊.差旅.保險.福利等財務費：倉儲物資占用的資金利息反饋物流成本供應鏈物流管理課件882、企業物流環節成本構成運輸成本(汽.鐵.船.航.管)流通加工成本配送成本包裝成本裝卸與搬運成本倉儲成本人工費：工資.獎金.津貼和補貼.福利營運費：燃料.折舊.維修.租賃.牌照檢查.清潔.養路費、保險運輸管理費等其他：差旅.事故處理.相關稅金等設備.材料.勞務.其他運輸.分揀.配裝.流通加工材料.機械.技術.輔助.人工人工.營運.損耗.其他持有.準備.在途存儲持有物流環節成本2、企業物流環節成本構成運輸成本流通加工成本配送成本包裝成本89物流成本預算是為了更好地進行物流成本管理而對物流成本進行事先估算與分配,據此進行物流成本控制,并提出物流成本改進措施。由此引發的思考：哪些成本發生了？這些成本在什么地方發生？這些成本為誰而發生？

2.物流成本預算內容和方法物流成本預算是為了更好地進行物流成本管理而對物流成本進行事先902.1物流成本預算內容物流分類成本預算在一定預算時期內,企業發生了哪些物流成本?各是多少?將所有發生的價值損耗分為：直接成本和間接成本物流位置成本預算在一定預算時期內,哪些位置發生了哪些物流成本?多少?確定物流成本位置，比如把各生產環節看成不同成本位置將分類預算的成本分攤到相應的成本位置上物流承擔者成本預算在一定預算時期內,為誰發生了哪些物流成本?多少?把物流預算成本分攤到相應的責任部門，責任人對部門發生的物流成本負責。2.1物流成本預算內容912.2物流成本預算流程物流成本預算是否合理,與物流范圍、種類的劃分以及成本預算方法有直接關系。基本流程明確物流過程范圍供應物流(原材料到工廠)生產物流(工廠成型到成品倉庫)銷售物流(成品倉庫到顧客)反饋物流(退貨、廢棄)2.2物流成本預算流程物流成本預算是否合理,與物流范圍、種92確定物流成本計算對象范圍包裝、運輸、保管、裝卸、流通加工、信息流通、過程管理確定計算科目范圍在計算科目中，既有運費、保管等企業外部開支，也有人工費、折舊費、修理費、燃料費等企業內部開支,哪些列入計算科目，對成本大小有影響。一般有三種確定方法分科目計算總科目計算按企業內外成本計算確定物流成本計算對象范圍932.3物流成本預算步驟借鑒日本《物流成本核算標準》中的物流成本計算步驟把按不同支付形態分類的物流成本抽出并預算材料費、人工費、公益費、維護費、管理費、特別費(折舊、企業內部利息)、委托物流費、其他費用制作和完成物流成本預算表根據不同需要，把預算表中的費用進行相關分類和再匯總，形成不同用途的費用表。2.3物流成本預算步驟借鑒日本《物流成本核算標準》中的物流942.4物流作業成本預算方法分析和確定物流作業繪制物流作業流程圖，可清楚地描述各作業的內容和相互關系。例：某企業物流作業流程圖確定各作業所耗費成本分配成本給不同作業(形成成本作業庫)分配成本至成本對象2.4物流作業成本預算方法分析和確定物流作業953.1物流成本管理內容物流成本分析及預算物流成本決策物流成本計劃和分配物流成本控制物流成本核算及分析物流成本管理策略及實施

3.物流成本管理內容和策略3.1物流成本管理內容3.物流成本管理內容和策略963.3物流成本管理策略物流成本管理可劃分為戰略和戰術兩個管理層面。前者指物流總體管理優化，后者指過程成本控制。物流總體管理優化科學合理的物流安排技術和操作的標準化規定健全實用的管理制度先進的管理理念和信息技術3.3物流成本管理策略97物流過程成本控制依據物流總成本對不同作業和不同成本對象的分配，綜合考慮物流成本的影響因素，來控制各作業和各對象的物流成本，使實際發生成本盡可能在預算成本內。具體控制過程是要管理好各作業層物流運作成本發生的每一個細節，在物流總體規劃合理化的情況下，細節決定成本控制的成敗。物流過程成本控制98細節控制策略優化作業鏈同樣的物流作業過程，不同的作業鏈條，成本不同.要定期審核和優化作業鏈條。作業成本診斷對具體的物流作業過程進行診斷，改善作業方式，降低作業過程耗用的時間和資源；消除無附加值的作業。將這個過程置于不斷改進的環境中。作業成本再分配通過作業成本診斷和改進，再把分配到該作業的成本具體細化再分配。成本局部控制細節控制策略99物流成本局部控制概念圖物流成本局部控制運輸費控制庫存費控制裝卸搬運費控制包裝費控制流通加工費控制最佳距離、裝載率；最少環節；托盤化；復合一貫制運輸(汽.鐵.海.空.管優勢互補)先進先出；提高周轉率;儲存合理化;適度集中庫存；現代存儲保養技術。減少無效作業；提高搬運活性；機械化和自動化；連續作業；單元貨載。包裝材料經濟；回收再利用；標準化，并和運輸工具和搬運機械化程度匹配。合理確定流通加工的方式；合理確定加工能力；改進流通加工的生產管理。物流成本局部控制概念圖物流成本局部控制運輸費控制庫存費控制裝1008章電子商務物流1、電子商務下供應鏈管理電子商務下的供應鏈管理是一種基于Internet的集成化管理，強調信息的共享性和管理過程的“e”化。訂單處理及訂單平臺管理基于網絡的生產組織管理基于網絡的采購和庫存管理網上客戶服務管理網上支付管理物流配送可視化管理8章電子商務物流1、電子商務下供應鏈管理1012、電子商務物流的優勢電子商務物流的特點，降低了交易成本，減少了生產庫存，提升了物流效率。將不同所有者的倉庫通過網絡連接起來，形成“虛擬倉庫”，充分利用了社會資源，降低了供應商、生產者、物流商的庫存成本。實現整個物流過程的實時監控和實時決策。從整體上簡化了物流配送過程。電子商務下的物流配送是信息化、社會化、現代化物流配送。2、電子商務物流的優勢1029章第三方物流1、第三方物流定義第三方物流提供者向使用者提供從系統設計、計劃、管理到實施全面個性化的系列物流服務，這種物流服務是建立在現代電子信息技術基礎上的，企業之間是聯盟關系。三層次要素基于合同的一系列服務提供個性化物流服務信息技術是支撐9章第三方物流1、第三方物流定義第三方物流提供103第三方物流要做的事物流策劃為客戶設計物流解決方案物流信息建立好自己的系統，在此基礎上，提供與用戶對接的服務，實現e化物流。運作管理運輸、倉庫、裝卸搬運、分揀、包裝加工等管理。常規服務增值服務：根據客戶需要，為客戶提供的超出常規的服務。物流常規服務基礎上延伸出來的相關服務更高級的增值服務第三方物流要做的事物流策劃常規服務增值服務：根據客戶需要，為104傳統外包型物流運作模式

第三方物流企業獨立承包一家或多家生產商或經銷商的部分或全部物流業務，不介入企業的生產和銷售計劃。第三方物流企業之間缺少協作。戰略聯盟物流運作形式包括運輸、倉儲、信息等以契約形式結成戰略聯盟，實現內部信息共享和信息交流，相互間協作，形成第三方物流網絡系統。聯盟成員是合作伙伴關系，實行獨立核算，彼此間服務租用。2.第三方物流的運作模式傳統外包型物流運作模式2.第三方物流的運作模式105集成物流運作模式

集成了物流的多種功能：倉儲、運輸、配送、信息處理和其他一些物流的輔助功能，如包裝、裝卸、流通加工等。對上游生產商可提供產品代理、管理服務和原材料供應.對下游經銷商可全權為其代理配貨送貨業務，可同時完成商流、信息流、資金流、物流的傳遞。配送中心是綜合物流的體現，它銜接物流運輸、倉儲等各環節.集成物流的網絡結構形式：大物流中心加小配送網點的模式。適合商家、用戶比較集中的小地域連鎖經營的模式。在業務涉及的主要城市建立連鎖機構，負責該城市和周圍地區的物流業務，地區間各連鎖店實行協作，適合地域間或全國性物流，還可以兼容前一模式。集成物流運作模式106虛擬經營模式第三方物流企業與生產企業的虛擬經營第三方物流企業人才、技術優勢，少量資金生產企業資源，包括大部分營運資金按各自的資本額商定好股份比例，組建虛擬企業，由雙方協同管理；或者，生產企業可以完全將自己的物流資源租賃給物流公司運營，自己不參加管理，只按期收取租金。第三方物流企業之間的虛擬經營通過整合各成員的核心能力和資源，在一定區域形成較完善的多功能物流網絡，滿足客戶需求。成員企業通過分享市場和顧客，實現共贏目標。中國外運集團下屬多家物流服務企業，聯手在國內為摩托羅拉公司提供從提貨、發運、進出口運輸、國內海陸空運輸、倉儲、信息查詢、反饋等全方位的物流服務，取得了驕人的業績虛擬經營模式10711章全球物流1全球物流特征流量結構隨國際產業結構演變而調整和轉移海運是全球物流的主要方式對物流基礎設施有較高要求標準化是提升全球物流水平的關鍵信息化、網絡化、智能化、柔性化是全球物流的新特征。不同國家的環境差異是全球物流的制約因素。11章全球物流1全球物流特征1082全球物流的發展趨勢跨國物流公司著力打造航空母艦物流技術高速發展全球物流向集約化、協同化方向發展電子物流需求強勁綠色物流成為新的增長點增值物流服務需求增加2全球物流的發展趨勢1093、國際多式聯運國際多式聯運是按照多式聯運合同，以至少兩種以上不同的運輸方式，由多式聯運經營人負責將貨物從一國境內受貨點運到另一國境內指定地點，交付貨物的一種國際物流形式。特點：由多式聯運經營人對托運人簽訂運輸合同，實行運輸全程一次托運、一單到底、一次收費、全程負責、統一理賠。由于涉及不同國家和多種運輸方式的轉換，更強調信息技術的應用，如RFID系統的應用；對集貨容器的標準化程度要求較高，集裝箱在國際多式聯運中被廣泛使用。3、國際多式聯運1104、集裝箱的運輸方式根據貨物裝箱數量和方式分為整箱和拼箱兩種.整箱：貨主將貨物裝滿箱后，以箱為單位托運拼箱：承運人或代理人接受貨主托運的貨物數量不足整箱，則根據各貨主貨物的性質和目的,進行分類、整理和集中，把不同貨主同類性質和目的的貨物拼裝在同一個集裝箱內。集裝箱的交接方式：整箱/整箱、分箱/分箱、整箱/分箱、分箱/整箱4、集裝箱的運輸方式1115、集裝箱的優點提高裝卸效率和港口吞吐能力，加速船舶周轉和港口的疏港。減少貨物裝卸次數，利于提高運輸質量，減少貨損貨差。節省包裝費、作業費等各種費用，降低貨運成本簡化貨運手續，便于貨物運輸把傳統單一運輸串成連貫的成組運輸，從而促進國際多式聯運的發展。5、集裝箱的優點11212章物流績效評估1、物流績效評估定義物流績效評估是評價物流效率的一種手段，它源于物流發展目標，根據目標制定相應的指標體系對其進行評價，通過對評價結果的分析，修訂發展目標。它是一個連續的流程，也是一個系統的評價體系。12章物流績效評估1、物流績效評估定義113物流績效評估體系評估結果分析由管理者.專家組或智能系統進行分析物流發展戰略目標激勵與指導評估執行與監控績效評估指標確定目標修訂物流績效評估體系評估結果分析物流發展激勵與指導評估執行績效評1142、物流績效評估體系的建立

1）目標框架下的指標體系確定物流績效評估要借助指標體系，選擇的指標應與物流目標一致，與發展戰略相符，并將其置于當前與未來可預測的市場發展環境中，且是可控的.依據企業物流戰略發展目標的不同，評估指標的選擇主要有三種思路。將財務指標作為績效評估的主要方面將非財務指標作為績效評估的主要方面財務指標與非財務指標的結合2、物流績效評估體系的建立

1）目標框架下的指標體系確定1152、評估執行與監控評估體系確定后，專門的評估機構開始實施評估過程。建立評估監控機制，及時糾正評估過程中出現的問題，確保評估過程公平、公正性，從而確保評估結果的客觀、真實性。3、評估結果分析檢查本期物流運作狀況與物流戰略目標的差距發現問題，分析問題產生原因，提出改進措施進一步分析改進過程中可能的瓶頸因素，提出消除瓶頸的對策。2、評估執行與監控1164、激勵與指導鼓勵員工的正確行為，激勵其為達到企業物流戰略目標而努力；對物流運作過程中出現的問題進行指導和糾正。激勵員工創新精神，提升團隊意識。激發員工對企業物流發展戰略目標提出改進意見。4、激勵與指導1175、物流戰略目標修訂通過評估發現問題以及對問題的分析，檢查和修訂企業物流發展戰略目標。修訂目標是優化自己的資源配置方式和運行機制，通俗的講，是優化自己的市場定位。市場定位可分為三個彼此既獨立又關聯的三個子問題：“向何處去”----目標或前進的方向“從哪里來”----起點或現狀“路徑選擇”----實現目標的方式5、物流戰略目標修訂1183、物流績效評估方法

1基準化法基準化管理始于20世紀80年代初的美國，首開先河的是施樂公司。基準化的思想是不斷尋找和研究業內或業外一流公司的最佳實踐，以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，找出本企業的優劣勢，向最優企業學習，確定自己的新目標，不斷改進和創新。3、物流績效評估方法

1基準化法119基準化的類型

戰略性基準化在與同行業基準企業比較和衡量的基礎上，從總體上關注企業如何競爭發展，明確和改進物流戰略，提高運作水平。需要收集和分析基準企業物流運作的財務狀況、物流能力、物流規劃以及物流成效的因果關系，然后提出自己的最佳戰略。操作性基準化注重物流活動整體或某個環節的具體運作，找出趕超基準企業的運作方法。流程基準化：從具有類似流程的企業中發掘最有效的物流操作程序，使企業通過改進核心物流過程，提高物流績效。業務基準化：通過比較物流服務產品，來評估企業的物流活動對整個供應鏈績效的影響，從而評估企業的競爭地位。國際性基準化參與國際競爭時或企業物流水平達到一定水平時，則要實施國際性基準化管理基準化的類型

戰略性基準化120基準化實施步驟了解企業自身的優劣勢，確定改進的方面。對需要基準化的項目按其重要性進行排序。制定物流整體基準化計劃制定物流各環節基準化計劃制定長遠發展目標制定相應的實施措施將本企業與基準企業的差距定量化行動實施并監控過程基準化實施步驟了解企業對需要基制定物流制定物流制定長遠制定將1212平衡記分卡法1992年Kaplan和Norton首次提出了平衡記分卡概念。平衡記分卡法把企業的愿景和戰略目標轉化為系統的績效測評指標，將財務測評指標和業務測評指標結合起來，形成衡量流程績效的目標式管理指標。平衡記分卡的基本思想：存在一些關鍵績效指標(KPI)，其中大多數是非財務的，為管理者提供實現目標的更好方法。關鍵績效指標存在于關鍵物流活動中2平衡記分卡法122關鍵物流活動的選取物流績效評估中往往很難客觀地量化績效指標,但行為性指標體系，同樣可以衡量物流績效。關鍵物流活動是在物流總成本中占有很大比重,或者是有效協調、完成物流工作的關鍵環節。在物流活動中，庫存占總成本的40%，運輸占30%，這無疑關鍵物流環節。而客戶服務包含對訂單的處理和傳輸、關鍵環節的協同管理等也是非常關鍵的，它們是關鍵物流活動。關鍵物流活動的選取123物流關鍵績效指標(KPI)，是把企業物流愿景和戰略目標分解在物流環節中，形成可操作的工作目標，通過對整個物流流程的關鍵參數進行設置、取樣和分析而形成的。關鍵指標的選取遵循SMART原則：S(specific)----特定的指標M(measurable)----可度量的指標A(attainable)----可實現的指標R(realistic)----現實的指標T(timebound)----有時限性的指標物流關鍵績效指標(KPI)，是把企業物流愿景和戰略目標分解在124平衡記分卡系統的建立平衡記分卡把愿景和戰略分解在四個方面。我們按照關鍵物流活動和KPI選取的規則，把企業供應鏈物流管理的愿景和戰略進行四個方面的分解，來構建平衡記分卡系統。創新與學習角度目標測評指標財務角度目標測評指標客戶角度目標測評指標業務流程角度目標測評指標愿景與戰略顧客意見關鍵物流活動提供什么物流產品持續改進創造價值平衡記分卡系統的建立創新與學習角度財務角度客戶角度業務流程角1253基準化與平衡記分卡結合的評估方法基準化旨在通過與業內外基準企業比較，找出自己的優劣勢和發現新目標，通過制定和實施持續改進和突破性變革計劃來改進自己和實現目標。它提供了一套學習和趕超基準企業的管理思想和可行的操作方法。平衡記分卡把企業的愿景和戰略目標分解在物流環節中，體現的是目標管理的思想。把兩者融合在一起，既注重愿景戰略目標(如行業或國內外供應鏈物流管理領先水平)，又注重與業內外基準企業差距的持續改進和突破性變革，在評價和管理方面都可實現優勢互補。3基準化與平衡記分卡結合的評估方法1264、物流績效評估指標1）單向物流活動績效評估指標單向物流活動績效評估一般側重于關鍵物流環節。它們是影響供應鏈物流整體績效的環節。從目前企業供應鏈物流運行狀況看，影響其整體績效的最基本的單項物流活動包括：運輸庫存客戶服務成本管理根據評估目標、企業物流運作實際、市場環境等狀況，層層細分能反映各指標“特質”的二級、三級......指標，形成評估指標體系。4、物流績效評估指標1）單向物流活動績效評估指標127

2物流系統整體績效評估指標整體績效評估不僅包括關鍵物流環節，還應考慮關鍵環節間的協同管理的指標，以及從整體視角考慮的其他因素。同樣，要根據整體績效評估的目標尋找一級指標，這是很關鍵的一步。然后再層層細分。層次分析法、模糊數學法等，都是構建指標體系和進行評估的有效工具。持續改進和創新管理過程中，約束理論的方法，也是很好的操作工具。2物流系統整體績效評估指標128第一章供應鏈物流管理概論1、“縱向一體化”管理模式企業為了最大限度地掌握市場分額，必然要牢牢控制用于生產和經營的各種資源。在企業的運作模式上，采用了“高度自制”的策略，一個企業囊括了幾乎所有零部件的加工、裝配活動。不僅如此，還把分銷、甚至零售環節的業務也納入自己的業務范圍之內，最后形成了無所不包的超級組織。這就是人們說的：縱向一體化(VerticalIntegration)第一章供應鏈物流管理概論1、“縱向一體化”管理模式129“縱向一體化”管理模式的主要弊端增加企業投資負擔承擔喪失市場時機的風險迫使企業從事不擅長的業務活動在每個業務領域都直接面臨眾多競爭對手增大企業的行業風險電子商務集約化對于節省交易費用的潛力不能發揮出來“縱向一體化”管理模式的主要弊端130

2、“橫向一體化”管理模式的代表----供應鏈管理

供應鏈定義：供應鏈是在相互關聯的部門或業務伙伴之間所發生的物流、資金流、知識流、信息流和服務流，覆蓋從產品(或服務)設計、原材料采購、制造、包裝到交付給最終用戶的全過程的功能網鏈。

2、“橫向一體化”管理模式的代表----供應鏈管理

供應鏈131供應鏈的特點：網鏈結構由顧客需求拉動和高度一體化的增值過程每一節點代表一個經濟實體以及供需兩個方面具有物流、信息流、資金流三種表現形態特征復雜性動態性面向需求交叉性供應鏈的特點：1323、供應鏈管理定義：

借助信息技術(IT)和管理技術，將供應鏈上業務伙伴的業務流程相互集成，從而有效地管理從原材料采購、產品制造、分銷，到交付給最終用戶的全過程，在提高客戶滿意度的同時，降低整個系統的成本、提高各企業的效益。3、供應鏈管理定義：

借助信息技術(IT)和管理技術，將供應1334、供應鏈管理的內容管理內容目的現代供應鏈管理協同運作——“多贏”提升伙伴關系協同產品商務運作過程控制智能化SCM基于Internet的信息技術4、供應鏈管理的內容管理內容目的現代供應鏈管理協同運作——“134涉及主要領域：供應、生產計劃、物流、需求戰略性供應商和用戶合作伙伴關系管理基于供應鏈的市場營銷組合供應鏈產品需求預測和計劃供應鏈的設計全球節點企業、資源、設備的評價基于互聯網的交互信息管理企業間資金流管理……信息技術的發展與應用是實現供應鏈管理的必要條件！涉及主要領域：供應、生產計劃、物流、需求信息技術的發展與應用1355、供應鏈管理與傳統管理的區別

將鏈上所有節點企業看作一個整體強調和依賴戰略管理最關鍵的是采用市場營銷整合的思想和方法通過管理庫存和合作關系實現市場營銷戰略和計劃，具有更高目標。5、供應鏈管理與傳統管理的區別

將鏈上所有節點企業看作一個整1366、供應鏈應當怎樣管理由核心企業管理構建供應鏈（成員的選擇）供應鏈的運行合作機制（基于時間的競爭，價值鏈和價值讓渡系統管理，基于價值的供應鏈管理）決策機制（基于Internet開放性信息環境下的群體決策模式）激勵機制（評價TQCSF并激勵）自律機制（企業內部、對比競爭對手、對比同行企業、比較領頭企業）供應鏈的控制6、供應鏈應當怎樣管理由核心企業管理137歸納：供應鏈管理的實現，是把供應商、生產廠家、分銷商、零售商等在一條供應鏈上的所有節點企業都聯系起來進行優化，使生產資料以最快的速度，通過生產、分銷環節變成增值的產品，到達有消費需求的消費者手中。這不僅可以降低成本，減少社會庫存，而且使社會資源得到優化配置，更重要的是通過信息網絡、組織網絡實現了生產及銷售的有效連接和物流、信息流、資金流的合理流動。歸納：供應鏈管理的實現，是把供應商、生1387、供應鏈的歷史1980傳統的供應鏈1990精細供應鏈1995集成化的敏捷供應鏈2000用戶化的敏捷供應鏈7、供應鏈的歷史1980傳統的供應鏈1398、協同產品商務(CollaborativeProduceCommerce--CPC)協同商務強調從產品的設計研發、生產制造、產品交貨、財務處理、甚至是最后的成效評估等，都通過電子集市，使交易各方能夠同步作業。cpc使用Internet技術的軟件和服務，它能讓用戶在整個產品生命周期中協同工作、制造和管理產品。8、協同產品商務(CollaborativeProduce140協同（產品）商務的兩層含義：協同商務的理念，實施協同商務的技術支持。

協同產品商務，體現在協同預測市場、協同產品設計、協同采購、協同制造方面。CPC平臺的層次構架Web訪問CPC應用邏輯CPCWeb數據庫系統內商務系統外商務協同（產品）商務的兩層含義：協同商務的理念，實施協同商務的技1419、供應鏈中的物流我國定義（GB2001/8/1）：物品從供應地向接受地的實體流動過程。根據實際需要，將運輸、儲存、裝卸、搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機結合。9、供應鏈中的物流我國定義（GB2001/8/1）：物品從供142宏觀物流物流劃分微觀物流社會物流企業物流國內物流國際物流特殊物流一般物流宏觀物流物流劃分微觀物流社會物流企業物流國內物流國際物流特殊143企業物流作業的目標（一）快速回應(Rapidresponse)（二）最小誤差(Minimumvariance)（三）最小存貨(Minimuminventory)（四）運送聯合(Movementconsolidation)（五）質量(Quality)（六）全生命周期之支援(Life-cyclesupport)企業物流作業的目標（一）快速回應(Rapidrespons14410、物流管理用先進的管理思想和恰當的管理技術，對物品流動的全過程進行有效管理和控制，以滿足客戶需求，最大限度地降低成本，提高效益和效率。10、物流管理用先進的管理思想和恰當的管理技術，對物品流動的145第二章供應物流1、供應物流內容及模式供應物流：企業生產所需的一切生產資料的采購、進貨運輸、倉儲、庫存管理，用料量管理和供料運輸。第二章供應物流1、供應物流內容及模式1461.1供應物流內容采購廠外物流倉儲與庫存裝卸與搬運進廠物流需求預測采購決策采購評價組織物流能力物流過程管理倉儲與庫存管理裝卸與搬運管理進廠程序與廠內流動管理活動層管理層1.1供應物流內容采購廠外物流倉儲與庫存裝卸與搬運進廠物流147采購采購（procurement）：購買、運輸、倉儲、收貨等，是公司購買貨物和服務的行為。依據企業生產——供應——采購計劃進行物資外購作業，并負責市場資源、供貨廠家、市場變化、物資質量等信息的采集和反饋。采購采購（procurement）：購買、運輸、倉儲、收貨等148采購流程需求預測采購決策下達定單采購評價生產計劃供應計劃物流計劃市場資源調查采購計劃（談判簽約.物料訂單.進貨批量和時間安排.到貨驗收）訂單交付采購過程綜合評價采購流程需求預測采購決策下達定單采購評價生產計劃市場資源調查149廠外物流活動獲得物料廠外物流供應商送貨企業自運第三方物流廠外物流活動內容中轉安排運輸安排裝卸、倉儲、搬運廠外物流活動獲得物料廠外物流供應商送貨企業自運第三方物流廠外1501.2供應物流模式社會銷售企業代理第三方物流企業代理自供與外協物流模式供應鏈供應物流模式

1.2供應物流模式社會銷售企業代理1512、供應物流管理內容1）供應物流的合理化管理：需求預測庫存控制采購決策供應保障管理組織機構2、供應物流管理內容1）供應物流的合理化管理：需求預測1522）供應物流過程管理運輸管理確定運輸主體制定運輸方案管理運輸過程倉儲管理進廠物流管理2）供應物流過程管理運輸管理153進廠物流的一般程序卸貨、搬運入庫、運輸銜接、出庫裝貨等管理。卸貨、搬運入庫（庫存管理）或直接進車間工位確定物流方式優選物流路線及工具包裝、加工、裝貨進廠物流中轉倉儲進廠物流的一般程序卸貨、搬運入庫、運輸銜接、出庫裝貨等管理。1543、新供應商開發策略1）新供應商預選運用一系列策略，對普通供應商的技術.質量.成本結構.交貨.服務.管理能力.信譽度等，進行全面綜合考察，初步選定入圍供應商。步驟一：通過各種媒體通道，公開選擇供應商的消息。步驟二：分析供應商資料，預評選供應商。

步驟三：供應商市場調查，確定入圍供應商。

3、新供應商開發策略1）新供應商預選1552）新供應商確定制定供應商評價標準供應商資料歸并供應商評價供應商確定建立供應商數據庫供應商評選流程評價指標體系調查.自薦.附表確定多少合適？2）新供應商確定制定供應商評價標準供應商資料歸并供應商評價供1564、供應商關系維護和提升

關系維護和提升要達到的效果：親密（Intimacy）：伙伴關系間的緊密程度。貢獻（Impact）：伙伴間自愿為達成協同付諸的行動和行動所產生的實際成果。關系維護和提升的理念及行為：1）向供應商伙伴開放內部運作。2）授權最大利潤的合理分配。4、供應商關系維護和提升

關系維護和提升要達到的效果：1575、供應商關系優化目標行動計劃接觸考核指標檢查制造商供應商檢查組目標計劃檢查總結經驗或教訓達到目標的程度、每項具體指標情況對制造商建議制造商改進改進目標計劃供應商新目標計劃實施供應商目標計劃實施檢查流程

5、供應商關系優化目標行動計劃接觸考核指標檢查制造商供應商檢158倡導和實踐協同商務----戰略伙伴關系形成的基礎。理念倡導及相應的實踐嘗試：邀請供應商共同預測市場、研發產品、共同設計流程改進等；授權、開放內部系統。構建協同技術平臺----鏈主企業創建平臺，集成伙伴信息。通過平臺實踐協同商務，提升協同效率。真正意義上的戰略伙伴關系形成！倡導和實踐協同商務----戰略伙伴關系形成的基礎。159第四章生產物流1、生產物流：工廠中的原材料、燃料、外購件等，經過下料、發運送到各個加工點和存儲點，以在制品的形態，從一個生產過程流入到另一個生產過程，按規定的生產工藝過程進行加工、儲存的全部生產過程。合理組織生產物流過程，才能使生產過程始終處于最佳狀態。第四章生產物流1、生產物流：160生產物流結構及內容

經銷商/批發商原材料.零部件輸入半成品庫存原材料半成品庫存加工零件裝配整機安裝包裝.堆放成品庫存進貨系統搬運系統出貨系統生產物流退貨物流供應物流其它廠部件廠合作廠供應商銷售商銷售物流成品庫存成品出貨零售商庫存信息2、生產物流結構及內容經銷商/批發商原材料.零部件1613、生產計劃生產計劃是企業的一項職能計劃，它是企業為計劃期預先擬定生產目標任務及實施方案的管理職能。3、生產計劃生產計劃是企業的一項職能計劃，它是企162生產計劃分類

1、按作用（或層次）劃分

（1）戰略計劃（戰略層計劃）確定企業長遠發展方向、目標：產品發展方向及新設備購建；生產發展規模；技術發展水平等。（2）戰術計劃（戰術層計劃）確定在現有資源條件下所從事的生產經營活動達到的目標。如產量、品種、產值、利潤。（3）作業計劃（作業層計劃）確定日常生產經營活動的安排。2、按計劃期長短劃分（1）長期計劃（2）中期計劃（3）短期計劃生產計劃分類1634、生產物流的控制方式物流過程發現偏差調整機構（作業長）生產物流控制系統動態過程控制對象控制目標控制主體靜態系統4、生產物流的控制方式物流過程發現偏差機構生產物流動態過程控164實際的生產物流系統中，由于系統內外各種因素的影響，物流計劃和實際之間發生偏差，為保證物流計劃的完成，必須對物流活動進行有效控制。控制的核心：進度控制，即物流在生產過程中的流入、流出，以及物流量的控制。實際的生產物流系統中，由于系統內外各種因素的影響，物流計劃和1655、現代生產物流管理MRP→CloseMRP→MRPⅡ→ERP5、現代生產物流管理MRP→CloseMRP→MRPⅡ166MRP----MaterialRequirementPlanning（材料需求計劃)MRP思