第四章供應鏈物流管理第一節物流管理概述第三節典型案例第二節基于供應鏈的運輸管理

第四章供應鏈物流管理第一節物流管理概述第三節典第一節物流管理概述一、物流管理的概念二、第三方物流三、第四方物流第一節物流管理概述一、物流管理的概念二、第三方物流三、第一、物流管理概述1.物流管理的概念有關物流管理的定義很多，目前還沒有統一的定義。例如：軍事上的后勤管理(JCSPub1-02excerpt)：對運輸和后勤保障資源的計劃與執行的科學，包括軍用物資調度的設計與開發;軍用物資的采購、儲存、運送、維護;人員和物資裝備儲運中心的建設、維修等;美國物流管理協會(CouncilofLogisticsManagement)關于物流管理的定義：物流是為了滿足顧客需求而進行的對貨物、服務及信息從起始地到消費地的流動過程，以及為使能有效、低成本的進行而從事的計劃、實施和控制行為。一、物流管理概述1.物流管理的概念供應鏈物流系統原材料PERSIL30°C40°C60°C95°CNeuJa生產包裝上托盤商品進入企業倉庫運輸商品進入商店REWE陳列貨架JaPERSIL30°C40°C60°C95°CNeu商店提貨運輸運輸上托盤商品進入商業倉庫提貨標準件輔料通用件生產企業物流客戶廢棄回收廢棄物流流通企業物流供應鏈物流系統原材料PERSIL30°C40°C60°C95供應商制造商分銷商用戶（一）傳統物流管理的特點物流需求信息供應信息（1）需求信息和反饋信息逐級傳遞，上級供應商不能及時的掌握市場信息，對市場反應速度慢，從而導致需求信息扭曲。（2）沒有從整體角度進行物流規劃，常常導致一方面庫存不斷增加，另一方面需求出現時又無法滿足。2.供應鏈環境下物流管理的特點供應商制造商分銷商用戶（一）傳統物流管理的特點物流需求信息供（二）供應鏈管理環境下物流管理的特點零售商分銷商用戶制造商原材料商零部件供應商物流需求信息供應信息共享信息（二）供應鏈管理環境下物流管理的特點零售商分銷商用戶制造商原（1）信息量大大增加，信息網絡式傳遞。供應鏈環境下的物流系統有三種信息在系統中運行：需求信息、供應信息和共享信息。共享信息避免了需求信息的失真現象。（2）對物流網絡規劃能力增強，充分利用第三方物流系統、代理運輸等手段，降低了庫存壓力。（3）作業流程的快速重組能力極大的提高了物流系統的敏捷性（4）信息跟蹤能力的提高，使供應鏈物流更加透明化。（5）靈活多樣的物流服務提高了用戶滿意度。信息——共享；過程——同步；合作——互利；交貨——準時；響應——敏捷；服務——滿意。（1）信息量大大增加，信息網絡式傳遞。戰略層(StrategicLevel)解決影響企業物流長期發展的方針和政策的決策等問題。包括物流中心的數量、布局、能力，及物流網絡中的物流方向等。戰術層(TacticalLevel)按季度或年度更新計劃的決策。包括采購和生產計劃、庫存策略、運輸策略等。運作層(OperationsLevel)每天的物流調度、運輸路線的優化、貨物裝卸等決策問題。3.物流管理涉及的主要內容戰略層(StrategicLevel)3.物流管理涉及3.物流管理涉及的主要內容配送網絡的設置（DistributionNetworkConfiguration）生產計劃(ProductionPlanning)庫存控制(InventoryControl)交叉轉運(CrossDocking)庫存與運輸整合(IntegrationofInventoryandTransportation)車隊管理(VehicleFleetManagement)運送路線(TruckRouting)包裝問題(PackingProblems)限時發送(DeliveryTime-windows)上門收貨與遞送(PickupandDeliverySystems)3.物流管理涉及的主要內容配送網絡的設置（Distribut4.物流活動與物流總成本物流系統的輸出是用戶服務。要建立物流總成本的概念，向用戶提供增值服務。渠道/用戶服務水平用戶服務產品和服務支持回收處理庫存維持成本庫存管理包裝反向物流批量成本物料管理采購運輸成本交通運輸倉儲成本倉庫和儲存管理加工廠與倉庫地點選擇訂貨及信息處理成本訂貨處理通訊需求預測/計劃4.物流活動與物流總成本物流系統的輸出是用戶服務。渠道/用5.物流管理的重要意義近年來，越來越多的企業將提高物流管理效率納入獲得企業利潤及競爭力的戰略圈內。1980年代末-1990年代初，客戶服務占據了企業運作的中心地位，甚至以前堅持“營銷概念”的企業，也重新檢討，變為“客戶驅動”。第一利潤源泉：提高生產率，降低成本第二利潤源泉：擴大市場占有率，提高銷售收入第三利潤源泉：物流管理5.物流管理的重要意義近年來，越來越多的企業將提高物流管“中國連鎖商業百強”之首的上海聯華超市建立了智能配送中心，實現24小時服務，可同時為30家超級市場配送，保證40分鐘到位。海爾集團實施同步物流流程管理，使庫存時間從原來的30天縮短到10-12天，每年節約資金上億元。2000年我國全社會流通費用高達1.788萬億元，約占GDP的20%，如果全社會流通費用能夠降低1%，就可節約資金178億元.物流管理帶來的效益“中國連鎖商業百強”之首的上海聯華超市建立了智能配送中心，實解密DELL現象面對美國經濟低迷、HP等公司紛紛裁員的情況下，DELL仍以兩位數的速度發展；“我們只保存可供5天生產的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區別”——迪克亨特，DELL公司分管物流的副總裁；DELL總支出的74%用在材料購買方面，2000年總計210億美元，如果能在物流配送上降低0.1%,就等于生產效率提高了10%；在提高物流配送效率方面,DELL和50家供應商保持著密切而忠實的聯系,95%的物料由這50家供應商供應.DELL每天都要與他們進行協調,公開需求信息,供應商的報價也隨時上網,信息十分透明；高效率的配送使DELL的過期零件比例保持在材料支出總額的0.05%-0.1%之間,而競爭對手企業一般在2%-3%,其它工業部門更是高達4%-5%。解密DELL現象面對美國經濟低迷、HP等公司紛紛裁員的情況下二、第三方物流1.第三方物流概述（1）概念供應鏈管理需要有集成物流功能支持，這是專業化、信息化、網絡化、集成化、規模化物流發展的基礎。推動物流高級化、專業化的力量可以概括為“第三方物流”。第三方物流是作為外部組織利用現代技術基礎、經濟關系和管理手段，為客戶或最終消費者提供全部或部分物流服務的模式。二、第三方物流1.第三方物流概述第三方物流企業案例

——中海物流（深圳）有限公司第三方物流企業案例

——中海物流（深圳）有（2）第三方物流發展的動力作業成本降低62%服務水平改進26%集中核心業務56%雇員減少50%資本成本減少48%（2）第三方物流發展的動力作業成本降低62%（3）第三方物流服務的要點

①第三方物流服務提供的主體是第三方，自營物流不屬于第三方物流；

②第三方物流的服務是建立在現代技術基礎之上的物流活動；

③第三方物流提供者與客戶之間是現代經濟關系，并以合同調整和約束經營活動行為，以法律形式為基礎。（3）第三方物流服務的要點①第三方物流服務提供的主（4）第三方物流服務的主要業務范圍根據最新調查，TPL向財富500強提供的服務中有2/3是基本的運輸服務接近半數是倉儲服務，不足20%的合同包括了供應鏈的一些深層次服務，例如庫存補充和產品裝配。在2007年的一項調查中，174家公司中有58%的公司外包運輸服務，46%的公司外包倉儲，31%的公司外包物料搬運系統。國際倉儲物流協會（IWLA）的成員倉儲面積每年增加15-20%，而年收入每年增加20-25%，更多的收入來自增值服務，而不僅僅是存儲費用。IWLA中90%的成員提供諸如貨物合并、庫存管理、條碼標識、分類檢簽、提取和裝箱、定貨實現等服務（4）第三方物流服務的主要業務范圍根據最新調查，TPL2.第三方物流服務體系及其運營（1）構建第三方物流系統的要素

2.第三方物流服務體系及其運營（1）構建第三方物流系（2）第三方物流系統的基本性質第三方物流服務系統成功運營主要應具有的基本性質：（2）第三方物流系統的基本性質（3）第三方物流成功運營的關鍵20世紀80年代中期以來，利用現代技術、經濟關系和管理手段，提供專業化、集成化、個性化服務的第三方物流正在迅速形成和發展。成功的第三方物流提供商成功的關鍵是擁有先進的通信技術、龐大的策略性網絡、良好的運輸系統以及出色的以客戶為本的員工隊伍。（3）第三方物流成功運營的關鍵TPL成功的關鍵因素25個第三方物流成功關系的決定因素0=不重要，4=最重要序號內容平均等級因素1為顧客著想，對顧客需求反應迅速，這包括提供者能顧客化或為顧客制定服務3.57因素2可靠性——以一致與可靠的方式提供優質服務3.54因素3柔性——不斷改進提供者能適應不斷變化的商業環境，提高應急能力，不使系統中斷3.38因素4準時——提供給使用者的服務與信息迅速與及時3.32因素5方便——提供者是隨時準備的、合作的和容易交往的3.30因素6控制與工作評價——在提供者與購買者之間有關于工作評價標準的合同3.20因素7改進服務——提供者能同時提供高水平服務的外協3.27TPL成功的關鍵因素25個第三方物流成功關系的決定因素序號內因素8相互信任與為對方考慮——使提供者與使用者雙方都清楚經營目標與動力3.27因素9集中業主——使提供者與使用者雙方專業化于他們的業主3.24因素10整個組織的投入——具有多層次的合作，包括在提供者與使用者高層管理人員之間3.24因素11提供者具有顧客的業務知識，對對方的能力與局限性有一清楚認識3.22因素12成本節約——提供者可以同時以低成本進行外協3.19因素13強調長期關系——提供者與購買者的關系是合約者不是交易者的關系3.14因素14管理專業知識——提供者有有經驗的專家管理供應鏈的所有方面3.11因素15共享相關信息——建立信息系統、程序與會議，使使用者與提供者共享相關信息3.11因素16合作方具有最新技術——使購買服務方能使用最新技術和設備而無投資的負擔3.08因素8相互信任與為對方考慮——使提供者與使用者雙方都清楚經營因素17財務實力——提供者與使用者的財務狀況有資源應付不同問題3.05因素18渠道觀點——所有參與者從總渠道或者供應鏈的系統觀點著眼處理相互關系渠道觀點2.98因素19享有共同目標（價值觀一致）2.98因素20建立對雙方都有利的發現和討論問題的程序2.81因素21提供者提供整套綜合增值服務，滿足顧客要求2.78因素22利益風險共享——建立激勵計劃，對任何合作性努力的利益與風險共享2.76因素23提供者對外部競爭環境的知識——提供者具有對競爭對手，行業規章，政治和市場條件的知識2.65因素24有退出條款2.41因素25設備與人力資源共享1.87因素17財務實力——提供者與使用者的財務狀況有資源應付不同問3.第三方物流或自營物流的決策（1）決策標準

①經典決策標準；②戰略-成本決策標準；

3.第三方物流或自營物流的決策（1）決策標準①經典決策標準“以最低的物流成本來滿足客戶的服務要求”已被大多數人所接受，成為現代“自營或外購物流服務”決策的經典標準。一般情況下，經典決策標準中的物流成本是指會計成本，即企業各項物流活動費用的總和（LYC），通常適應于短期決策。①經典決策標準“以最低的物流成本來滿足客戶的服LYC＝Y+K+B+Z+S+F+G式中：Y---運輸費用；K---庫存費用；B---包裝費用；Z---裝卸搬運費用；S---設備設施費用；F---流通加工費用；G---管理費用。LYC＝Y+K+B+Z+S+F+G②戰略-成本決策標準該標準中的成本是會計成本，也稱歷史成本。②戰略-成本決策標準該標準中的成本是會計成本，也稱歷史成（2）綜合決策準則生產企業具有一定物流資源，當企業具有物流業務優勢時可以考慮自建、自營策略，當企業不具有優勢時可以考慮采用外購或剝離策略。企業采取自建或外購、自營或剝離策略，一般可以從企業戰略、戰術和其他若干個層面進行分析。（2）綜合決策準則生產企業具有一定物流資源，當企①從戰略角度分析從企業競爭戰略的角度來考慮，物流自營與外購中最重要的決策變量之一是對銷售渠道的控制力要求。如果所處行業是競爭激烈的產業，企業需要強化對供應和分銷渠道的控制，往往就會傾向于自營物流，往往在市場營銷戰略的統籌規劃下，專注于關鍵物流網點的設置，物流服務標準的制定和物流信息資源的協調配置等。①從戰略角度分析從企業競爭戰略的角度來考慮，②從戰術角度分析從企業競爭的戰術角度來考慮，第三方物流企業的服務是否能夠達到所要求的物流服務標準是一個重要的前提。

②從戰術角度分析從企業競爭的戰術角度來考慮，③從運作角度分析工業企業自營物流或外購物流還與企業在供應鏈中的位置、產品的物流特性、營銷渠道策略、競爭與合作機制和制度環境等因素有關。③從運作角度分析工業企業自營物流或外購物流還李寧公司的物流管理不找最大，只找最適合。招標選擇承運商。對承運商實施績效考核、末位淘汰、追蹤控制。海爾物流的分撥時間是5天，國際著名品牌耐克在中國的物流分撥時間是7天，可是李寧公司說他們只要4天半就夠了。與李寧合作的主要承運商有10家左右，分為兩類：一種是專線承運商，一種是物流公司。貨量大的地區，由李寧公司自己管理指揮承運商；如果貨量不大或者承運商的能力不夠，就會找一個專業物流公司做代理，代理商下面還有一些承運商，以此來應對李寧不同的市場。

物流實踐李寧公司的物流管理物流實踐深九國際物流有限公司（SKL）成立于1996年3月，是深圳貨運中心和日本山九株式會社合資成立的大型國際物流企業，總投資1.5億港元。主要業務是進出口貨物保稅、監管、國際代運、多式聯運。1997年有客戶200多家。深九物流的業務之一是配送。包含了：配送網絡配送服務為配送服務的信息系統配送網絡和配送服務、配送資源與能力，是衡量一個物流企業水平的重要指標，而物流企業的信息系統又是實現配送網絡和配送服務的技術資源。4.案例分析

——深九公司物流中心管理案例

深九國際物流有限公司（SKL）成立于1996年3深九物流公司把建立運作管理信息系統放在第一位，視為頭等大事。從成立之初就集聚一批人才開發信息系統。耗時三年開發出了FORWARD系統。日本山九株式會社日本三洋EDI客戶服務深圳海關客戶作業委托書計劃調度指令出入境保關深九物流網頁存貨管理報價帳單應收款總帳配送管理運輸管理費用應付款帳務核算深九物流公司把建立運作管理信息系統放在第一位，視為頭等大事。深九物流中心功能圖功能設計作業流程指標設計表格設計FORWARD編碼設計數據結構程序設計存貨報告入出倉明細表帳單對帳單特定報告作業指示表分類帳作業票流轉作業量統計收付、未達帳統計業績指標統計運營趨勢分析客戶統計分析客戶層作業層管理層領導層深九物流中心功能圖功能設計作業流程指標設計表格設計FORWA深九物流中心信息系統的特點滿足顧客、作業部門、管理部門、領導四個層面的要求信息的實現與帳務連接以達到分類核算效果實現多本帳目合一規范了整個企業的業務流程，實現作業的有序化強化了對客戶配送服務。FORWARD使用了Internet方式，方便了顧客，節省了通訊費用深九物流中心信息系統的特點滿足顧客、作業部門、管理部門、領導三、第四方物流1.第四方物流（FPL）的含義FPL是供應鏈的集成者，它與職能互補的服務提供商一起組合和管理組織內的資源、能力和技術，提出整體的供應鏈解決方案。(BadeandMuller,1999)所謂第四方物流是指集成商們利用分包商來控制與管理客戶公司的點到點式供應鏈運作。FPL與TPL的區別FPL組織通常是由一個主要客戶和若干合作伙伴組成的合資企業FPL組織在用戶和多個物流服務商之間扮演單一連接角色用戶的全部或絕大部分供應鏈上的活動都外包給FPL三、第四方物流1.第四方物流（FPL）的含義例子由安德森咨詢公司和NewHolland的Fiat公司組成一個合伙企業，該企業為6個國家的有關企業提供備件管理服務，包括計劃、采購、庫存、配送和客戶支持，安德森公司負責管理和信息技術方面的支持。目前，第四方物流的概念還處于初級階段，要想真正實現還需要2到4年的時間。第四方物流概念是安德森咨詢公司提出并注冊的，許多服務商都對第四方物流心往神馳--希望與客戶建立長期穩固的伙伴關系。正宗的第四方物流不僅控制和管理特定的物流服務，而且對整個物流過程提出策劃方案，并通過電子商務將這個過程集成起來。

例子2.第四方物流商的運作方式第四方物流的實現模式2.第四方物流商的運作方式第四方物流的實現模式（1）協同組合第四方物流與第三方物流協同組合2.第四方物流商的運作方式（1）協同組合第四方物流與第三方物流協同組合2.第（2）方案集成2.第四方物流商的運作方式（2）方案集成2.第四方物流商的運作方式（3）行業創新2.第四方物流商的運作方式（3）行業創新2.第四方物流商的運作方式第二節基于供應鏈的運輸管理一、運輸決策的內容及影響因素二、運輸網絡的設計方案三、運輸最優化問題第二節基于供應鏈的運輸管理一、運輸決策的內容及影響因素二1.運輸決策的內容運輸方式路徑和網絡選擇內部化還是外部化反應能力與贏利水平的全面權衡每種運輸方式在速度、貨運規模、貨運成本和靈活性方面均有不同特點路徑是指產品運輸的路線；網絡是指產品運輸的地點與路徑的總和決策運輸體系時，需要在部分運輸內部化或依靠外部資源之間做出選擇某一給定產品的運輸費用（贏利水平）與運輸速度（反應能力）之間的權衡一、運輸決策的內容及影響因素1.運輸決策的內容運輸方式路徑和網絡選擇內部化還是外部化反運輸方式6種基本的運輸方式及其特點（1）航空運輸：最昂貴、最快捷的運輸方式。（2）公路運輸：較快速、較廉價、高度靈活的運輸方式。（3）鐵路運輸：適用于大宗貨物的廉價運輸方式。（4）水陸運輸：最慢的運輸方式，通常是大宗海外貨運惟一的經濟選擇。（5）管道運輸：主要用于輸送石油和天然氣。（6）電子運輸：一種最新的、電子化的、通過互聯網完成的“運輸”方式。運輸方式6種基本的運輸方式及其特點請根據具體情況選用合適的運輸方式具體情況描述運輸方式某公司有一批鋼材（10000噸）要從濟南市郊運到大連要將一批名貴手表（20箱）從北京運送到廣州要從青島將一批活海鮮運到鄭州將10000立方米天然氣從新疆運達北京海爾要將10000臺冰箱運往歐洲小測試請根據具體情況選用合適的運輸方式具體情況描述運輸方式某公司有1.直接運輸網絡所有貨物直接從供應商處運達需要地，每一次運輸的線路都是指定的，供應鏈管理者只需決定運輸的數量并選擇運輸方式。供應鏈管理者必須在運輸費用和庫存費用之間進行權衡。直接運輸網絡的主要優勢：無需中介倉庫，而且在操作和協調上簡單易行；運輸決策完全是獨立的，一次運輸決策不影響別的貨物運輸；從供應商到需要地的運輸時間較短。二、運輸網絡的設計方案1.直接運輸網絡二、運輸網絡的設計方案直接運輸網絡結構供應商需要地直接運輸網絡結構供應商需要地

若需要地的需求規模足夠大，每次的最佳補給規模都與卡車的最大裝載量相接近，那么直接運輸網絡就是行之有效的。對小的需求來說，直接運輸網絡的成本過高若滿載運輸，必然會導致供應鏈中庫存水平提高。若非滿載運輸，盡管庫存量較少，但卻要花費較高的運輸費用和較長的運輸時間。若需要地的需求規模足夠大，每次的最佳補給規模都與卡車的最大2.利用“送奶線路”的直接運送“送奶線路”是指從一個供應商那里提取的貨物送到多個零售店，或者從多個供應商那里提取貨物送至一個零售店時所經過的線路。供應鏈管理者必須對每條送奶線路進行規劃。送奶線路通過多家零售店在一輛卡車上的聯合運輸降低了運輸成本。2.利用“送奶線路”的直接運送“送奶線路”是指“送奶線路”直接運送的網絡結構供應商零售商供應商零售商“送奶線路”直接運送的網絡結構供應商零售商供應商零售商3.所有貨物通過配送中心的運輸網絡在這種運輸系統中，供應商并不直接將貨物運送到零售店，而是先運到配送中心，再運到零售店。零售供應鏈依據空間位置將零售店劃分區域，并在每個區域建立一個配送中心。供應商將貨物送至配送中心，然后由中心選擇合適的運輸方式，再將貨物送至零售店。配送中心是供應商和零售商之間的中間環節，發揮兩種不同作用：一方面進行貨物保管，另一方面則充當轉運點。3.所有貨物通過配送中心的運輸網絡在這種運輸系統中，供應帶有配送中心的網絡結構供應商零售商配送中心帶有配送中心的網絡結構供應商零售商配送中心4.通過配送中心使用送奶線路的運送如果每家商店的進貨規模較小，配送中心就可以使用送奶線路向零售商送貨例：日本7-11公司將來自新鮮食品供應商的貨流在配送中心進行對接，并通過送奶線路向商店送貨。許多網上商店在向客戶送貨時，也從配送中心使用送奶線路，以便減少小規模的送貨上門的運輸成本。

使用貨物對接和送奶線路要求高度的協調以及對送奶線路的合理規劃和安排。4.通過配送中心使用送奶線路的運送如果每家商店的進貨規模較通過配送中心使用送奶線路的網絡結構供應商零售商配送中心通過配送中心使用送奶線路的網絡結構供應商零售商配送中心5.量身定做的運輸網絡定制化的運輸網絡是根據不同的客戶和產品特征，運用不同的運輸方式和運輸網絡進行運輸。是上述運輸體系的綜合利用，它在運輸過程中綜合利用貨物對接、送奶線路、滿載和非滿載承運，甚至在某些情況下使用包裹遞送。其目的是視具體情況，采用合適的運輸方案，減少運輸成本和庫存成本。這種運輸體系的管理是很復雜的，因為大量不同的產品和商店要使用不同的運送程序。5.量身定做的運輸網絡定制化的運輸網絡是根據不同的客戶和產依據客戶密度和距離量身定做短距離中距離長距離高密度采用送奶線路的自營運輸隊采用送奶線路的第三方運輸采用送奶線路的第三方運輸或非滿載承運商采用送奶線路的對接配送非滿載承運商非滿載或包裹承運商采用送奶線路的對接配送非滿載或包裹承運商包裹承運商中密度低密度依據客戶密度和距離量身定做短距離中距離長距離高密度采用送奶線不同運輸網絡的優點和缺點網絡結構優點缺點直接運輸·無需中間倉庫·簡單的協作·庫存水平高（貨物批量大）·巨大的接收費用利用送奶線路的直接運送·小批量貨物較低的運輸成本·較低的庫存水平·協調的復雜性加大所有貨物通過配送中心庫存的運送·通過聯合降低了進貨運輸成本·增加了庫存成本·增加了配送中心的處理費用所有貨物通過配送中心對接的運送·必備庫存水平很低·通過聯合降低了運輸成本·協調的復雜性加大通過配送中心利用送奶線路的運送·小批量貨物有較低的送貨成本·協調的復雜性進一步加大量身訂做的運輸網絡·運輸選擇與單個產品和商店的需求十分匹配·協調的復雜性最大不同運輸網絡的優點和缺點網絡結構優點缺點直接運輸·無需中間倉三、運輸最優化1.運輸合理化

影響物流運輸合理化的因素很多，起決定作用的有五個方面，稱作合理運輸的“五要素”。

運輸距離運輸環節運輸工具運輸時間運輸費用三、運輸最優化1.運輸合理化不合理的運輸主要有以下幾種表現形式：對流運輸；迂回運輸；過遠運輸；重復運輸；無效運輸；運力選擇不當不合理的運輸主要有以下幾種表現形式：2.運輸方式的選擇運輸成本、速度和一致性是決策者心目中最重要的運輸服務要素，因此，這三項是運輸服務選擇的基礎。運輸方式的選擇既是戰術性決策又是操作性決策。與某個承運商簽訂合同的決策屬于戰術性決策，而具體運輸方式的選擇則是操作性決策。對于兩種決策來說，托運人都必須權衡運輸成本和庫存成本。一種運費最低的運輸方式，并不一定使總運輸成本最低。運輸的速度和可靠性會影響托運人和買方的庫存水平（訂貨庫存和安全庫存）以及他們之間的在途庫存水平。運輸對庫存的影響有以下幾點：

（1）較慢的運輸模式會引起較大的中轉或運輸庫存；（2）較大運量的運輸方式會出現訂單批量超過需求量的情況，從而增加庫存；（3）不可靠的運輸模式會引起安全庫存的提高。在選擇運輸方式時，就需要考慮庫存持有成本可能升高，而抵消運輸服務成本降低的情況。因此，選擇運輸方式時的最合理方案應該是，既能滿足顧客需求，又使總成本最低的服務。2.運輸方式的選擇運輸成本、速度和一致性是決策者心目中最例1某箱包公司生產系列箱包產品，其分撥計劃是將生產的成品先存放在工廠，然后由工廠運往公司自有的基層倉庫。目前，公司使用鐵路運輸將工廠的成品運往倉庫。鐵路運輸的平均時間為T=21天，每個存儲點平均儲存100000件箱包，箱包的平均價值C=30元，庫存成本I=30%每年。公司希望選擇使總成本最小的運輸方式。每年倉庫賣出D=700000件箱包。公司可以利用以下運輸服務：

其中采購成本和運輸時間的變化忽略不計。運輸服務方式運輸費率(元/單位)門到門運送時間T（天）每年運輸批次鐵路運輸0.12110卡車運輸0.2520航空運輸1.4240例1某箱包公司生產系列箱包產品，其分撥計劃是將生產的成品先解答：在選擇運輸方式時要考慮總成本，包括運輸成本：不同運輸方式的運輸成本不同，各種運輸方式下的運輸成本為年運輸量與運輸費率的乘積。在途貨物的庫存成本：不同運輸方式將影響貨物的在途時間，在途庫存的持有成本不同。在途庫存成本為I×C×D×T/365分撥渠道兩端的庫存成本：分撥渠道兩端的平均庫存大約是Q/2，其中Q是運輸批量。每單位貨物的庫存成本為I×C，但產品價值C在分撥渠道的不同地點是不同的。在工廠，C是產品的出廠價值，在倉庫，C是產品的出廠價值加上運輸費率。計算各種運輸方式下的總成本:解答：在選擇運輸方式時要考慮總成本，包括成本類型鐵路運輸卡車運輸航空運輸運輸成本0.1×700000=700000.2×700000=1400001.4×700000=980000在途庫存0.3×30×700000×21/365=3624660.3×30×700000×5/365=863010.3×30×700000×2/365=34521工廠庫存0.3×30×70000/2=6300000.3×30×35000/2×0.84=2646000.3×30×17500/2×0.81=127575倉庫庫存0.3×30.1×70000/2=3160500.3×30.2×35000/2×0.84=1331820.3×30.4×17500/2×0.81=64638合計13785166240831206734由上表可以看出，雖然采用鐵路運輸時的運輸費率最低，采用航空運輸時的庫存成本最低，但卡車運輸的總成本最低。如果使用卡車運輸，運輸時間減少到5天，兩個端點的庫存水平比使用鐵路運輸減少50%。成本類型鐵路運輸卡車運輸航空運輸運輸成本0.1×7000003.運輸路線的選擇（1）起、止點不同的單一路徑規劃

這類路徑規劃問題稱為最短路問題。最短路徑問題是線路優化模型理論中最為基礎的問題之一。問題描述：假設有一n個節點和m條弧的連通圖G（Vn,Em),并且圖中的每條弧（i,j)都有一個長度cij(或者費用cij)，則最短路徑問題為：在連通圖中找到一條從節點1到節點n距離最短（或費用最低）的路徑。求解此類最短路徑問題，主要有以下幾種算法：（1）Dijkstra算法；（2）逐次逼近法；（3）Floyd算法。3.運輸路線的選擇（1）起、止點不同的單一路徑規劃例2某運輸公司簽訂了一項運輸合同，要把A市的一批貨物運送到B市，該公司根據這兩個城市之間可選擇的行車路線的地圖繪制了如圖所示的公路網絡。圖中，圓圈也稱節點，代表起點、目的地和與行車路線相交的其他城市。鏈代表兩個結點之間的公路，每一條公路都標明運輸里程。A市B市A、B兩地之間運輸路線示意圖可以看出，從A市出發到達B市，可以有很多條路線可以選擇。但是如何選擇運輸路線，才能使總路程的長度最短？這就是運輸規劃中的最短路問題。例2某運輸公司簽訂了一項運輸合同，要把A市的一批貨物運送到解答：最短路的計算方法（1）找出第n個距起點最近的節點。對n=1,2,…，重復此過程，直到所找出的最近節點是終點。（2）在前面的迭代過程中找出（n-1）個距起點最近的節點，及其距起點最短的中徑和距離，這些節點和起點統稱為已解的節點，其余的稱為未解節點。（3）每個已解的節點和一個或多外未解的節點相連接，就可以得出一個候選點—連接距離最短的未解點。如果有多個距離相等的最短連接，則有多個候選點。（4）將每個已解節點與其候選點之間的距離累加到該已解節點與起點之間最短路徑的距離上，所得出的總距離最短的候選點就是第n個最近的節點，其最短路徑就是得出該距離的路徑（若多個候選點都得出相等的最短距離，則都是已解節點）。解答：最短路的計算方法步驟直接連接到未解節點的已解節點與其直接連接的未解結點相關總成本第n個最近解點最小成本最新連接11123411241-22122345114+7=114+2=6562-5312553446114+7=116+3=96+8=14495-4414453366119+1=109+4=136+8=143104-3534566610+2=129+4=136+8=146123-6最短路徑法的計算步驟表通過上表的計算可知，最短路徑為1-2-5-4-3-6，最短距離為12。最短路徑法適合利用計算機進行求解，把運輸網絡中的鏈和節點的資料都存入數據庫中，選好起點和終點后，計算機可以很快就算出最短路徑。步驟直接連接到未解節點的已解節點與其直接連接的未解結點相關總（2）多個起、止點的路徑規劃當有多個貨源和多個目的地時，就需要指定目的地的供貨地，同時要找到供貨地、目的地之間的最佳路徑。例

某公司下屬三個倉庫，供應四個客戶的需要，三個倉庫的供應量和四個客戶的需求量，以及由各倉庫到各客戶的運輸單價如下表所示。求運輸費用最少的運輸方案。銷地客戶1客戶2客戶3客戶4供應量運價產地倉庫A311310700倉庫B1928400倉庫C74105900需求量3006005006002000（2）多個起、止點的路徑規劃例某公司下屬三個倉庫，供應四表上做業法，該方法適合于對相對簡單的問題進行求解，求解過程方便直觀，而且由于計算量不大，可以用手工直接完成。按該方法計算調運物資的最低運輸費用為：3×500+10×200+8×100+4×600+5×300=8500元表上做業法，該方法適合于對相對簡單的問題進行（3）起點和終點相同的路徑規劃物流管理人員經常會遇到起點和終點相同的路徑規劃問題。例如，從某倉庫送貨到零售店然后返回的路線；從零售店到客戶地點配送的路線規劃。起點和終點重合的路徑問題一般被稱為“流動推銷員”問題（TSP,TravelingSalesmanProblem），是運籌學、圖論和組合優化中的典型問題。TSP問題一般描述如下：一個旅行者從出發地出發，經過所有要到達的城市后，返回到出發地，要求合理安排其旅行路線，使得總旅行距離（或旅行費用、旅行時間等）最短。人們已經提出不少方法來解決這類問題。如果某個問題中包含很多個點，要找到最優路徑是不切實際的，因為許多現實問題的規模太大。啟發式算法是求解這類問題的好辦法。（3）起點和終點相同的路徑規劃車輛路線安排問題（VRP,VehicleRoutingProblem）是指對物流配送的車輛進行優化調度。該問題一般可以描述如下：對一系列裝貨點或（和）卸貨點，組織適當合理的行車路線，使車輛有序地通過他們，在滿足一定的約束條件下（如貨物需求量、發送量、交發貨時間、車輛容量、數目限制、車輛行駛里程、時間限制等）下，達到一定的目標（如最短路程、最小費用、最短時間、最少車輛等）。該問題涉及了多輛交通工具的服務對象的選擇和路徑（服務順序）確定兩方面的問題。VRP問題是組合優化領域著名的NP難題之一，求解方法一般相當復雜，通常的做法是應用相關技術問題分解或者轉化為一個或多個已經研究過的基本問題（如旅行商問題、指派問題、最短路問題等），再使用相對比較成熟的基本理論和方法進行求解。4.車輛路線安排車輛路線安排問題（VRP,Vehicle運用VRP模型對實際問題進行研究時，一般需要考慮以下幾個方面的問題：（1）倉庫。倉庫的級數，每級倉庫的數量、地點和規模。（2）車輛。車輛的型號和數量，每種車輛的容積和運作費用，出發時間和返回時間，司機休息時間，最大的里程和時間限制。（3）時間窗口。由于各處的工作時間不同，每個站點每天只允許在特定的時間內取貨和/或送貨。（4）顧客。顧客需求，裝載、卸載，所處的地理位置，分離需求，優先等級。（5）道路信息。車流密度，道路交通費用，距離或時間屬性。（6）貨物信息。貨物的種類多少，兼容性，貨物的保鮮。（7）運輸規章。工人每天的工作時間，車輛的周期維護。運用VRP模型對實際問題進行研究時，一般需要考慮以下幾個方面（1）安排車輛負責相互距離最接近的站點的貨物運輸。（2）安排車輛各日途經站點時，應注意使站點群更加緊湊。如果一周內各日服務的站點不同，就應該對一周內每天的路線和時刻表問題分別進行站點群劃分。各日站點群的劃分應避免重疊。（3）從距倉庫最遠的站點開始設計路線（4）卡車的行車路線應呈水滴狀。（5）盡可能使用最大的車輛進行運送，這樣設計出的路線是最有效的。（6）取貨、送貨應該混合安排，不應該在完成全部送貨任務之后再取貨。（7）對過于遙遠而無法歸入群落的站點，可以采用其它配送方式。（8）避免時間窗口過短。簡化的原則：（1）安排車輛負責相互距離最接近的站點的貨物運輸。簡化的原則（1）掃描法路線設計中的掃描法很簡單，即使問題規模很大，也可以通過手工計算得出結果。掃描法可闡述如下：（1）在地圖或方格圖中確定所有站點（含倉庫）的位置。（2）自倉庫始沿任一方向向外劃一條直線。沿順時針或逆時針方向旋轉該直線直到與某站點相交。考慮：如果在某線路上增加該站點，是否會超過車輛的載貨能力？如果沒有，繼續旋轉直線，直到與下一個站點相交。再次計算累計貨運量是否超過車輛的運載能力（先使用最大的車輛）。如果超過，就剔除最后的那個站點，并確定路線。隨后，從不包含在上一條路線中的站點開始，繼續旋轉直線以尋找新路線。繼續該過程直到所有的站點都被安排到路線中。（3）排定各路線上每個站點的順序使行車距離最短。排序時可以使用“水滴”法或求解“流動推銷員”問題的任何算法。（1）掃描法例4某公司用廂式貨車從貨主處取貨，下是一天的取貨量，單位是件。廂式貨車的載貨量是10000件。完成所有取貨任務需一天時間。公司需要多少條運輸路線（即多少部車），每條路線上應該經過哪些站點，每條路線上的站點怎樣排序。首先，向北畫一條直線，進行逆時針方向“掃描”。這些都是隨機決定的。逆時針旋轉該直線，直到裝載的貨物能裝上一輛載重10000件的卡車，同時又不超載。一旦所有的站點都分派有車輛，就可以利用“水滴”法安排經過各站點的順序，圖6-4(b)是所列出的最終的路線設計。(a)(b)例4某公司用廂式貨車從貨主處取貨，下是一天的取貨量，單位是（2）節約法

節約法的目標是使所有車輛的行駛總里程最短，并且為所有站點提供服務的卡車數量最少。該方法先假設每一個站點都有一輛虛擬的車輛提供服務，隨后返回倉庫，如下圖(a)所示，這時的路線里程最長。下一步，將兩個站點合并到同一條行車路線上，減少一輛運輸車，相應地縮短路線里程，選擇節約距離最多的一對站點合并在一起，修訂后的路線如下圖(b)。繼續以上過程，除了將單個站點合并在一起外，還可以將某站點并入已經包含多個站點的路線上。每次合并都要計算所節約的距離，節約距離最多的站點就應該納入現有路線。假如由于某些約束條件（如路線太長，無法滿足時間窗口的要求，或超過車輛的承載能力），節約距離最多的站點不能并入該路線，就要考慮節約距離次多的站點。重復該過程直到所的站點的路線設計完成。（2）節約法d0,AdA,0d0,BdB,0ABO倉庫dA,Bd0,AdB,0a)初始路線里程=do,A+dA,o+do,B+dB,ob)兩個站點合并后的路線里程=do,A+dA,B+dB,o節約法示意圖d0,AdA,0d0,BdB,0ABOdA,Bd0,AdB,海爾創業18年以持續創新創造持續增長,2010年同比增長約118億。2010年海爾集團實現全球營業額720億元，是84年創業的2萬倍。創業以來，海爾累計上繳稅收100多億元。

0100200300400500600848790939699406元348萬元118億602億元凈增268162108624325.6700720億元020180087.2億美元

市場份額白色家電公司2000惠爾浦麗都博世--西門子GE海爾西爾斯其它總計20018.687.685.355.072.903.7320.731008.337.725.595.083.723.7120.42100發展歷史91年101年155年110年18年116年全球白色家電制造商排名，海爾雄居第五。海爾冰箱，世界第一。第三節典型案例海爾創業18年以持續創新創造持續增長,2010年同比增長約1海爾搭建國際化架構服務網點營銷網點貿易中心設計中心制造基地工業園：10個工廠：50個11976個58000個56個18個采購網絡500強企業44個900個貿易中心設計中心服務網點營銷網點貿易中心設計中心制造中心（工廠）服務網點營銷網點采購網絡海爾以本土化戰略搭建國際化企業框架，已在海外建成13個工廠，2個工業園。海爾已實現5個“全球化”：全球化采購，全球化設計，全球化制造，全球化營銷，全球化資本運作。海爾搭建國際化架構服務網點營銷網點貿易中心設計中心制造工業園打價格戰打價值戰個性需求單一產品個性產品產品研制產品研制產品成熟、高利潤第一代衰退的同時，第二代新品系列跟上路速高息公不同年代企業發展的主題：60年代——成本70年代——質量80年代以后——時間現在信在新經濟時代，只有以最快的速度滿足用戶的需求，才能夠在競爭中獲得優勢，避免價格戰。海爾為什么搞物流打價格戰打價值戰個性需求單一產品個性產品產品研制產品研制產品海爾物流的發展階段物流資源重組供應鏈管理物流產業化海爾物流發展歷程在海爾國際化戰略指引下，實施物流重組，進行供應鏈整合建設，使物流能力成為海爾的核心競爭能力，從而獲得基于時間的競爭優勢，達到以最低的物流總成本向客戶提供最大附加價值服務的戰略目標。海爾物流發展戰略物流重組：建立組織機構，整合集團內部物流資源，降低物流成本供應鏈管理：實施供應鏈一體化管理，提高核心競爭力物流產業化：成為海爾在新經濟時代的增長點.海爾物流的發展階段物流資源重組供應鏈管理物流產業化海爾物流發全球采購網絡全球配送網絡滿足客戶采購JIT客戶原材料配送JIT客戶成品配送JIT物流信息流信息網絡（BBP+ERP+CRM）客戶定單信息流供應商制造支持購買獲取產品配送顧客客戶定單信息流客戶定單信息流企業管理基礎一流三網的同步物流---以定單信息流為中心“一流三網”的物流管理全球采購網絡全球配送網絡滿足客戶采購JIT客戶原材料配送JI1、通過整合內部的資源，提升優化外部的資源，獲得競爭的優勢。2、與供應商建立公平、互動、雙贏的戰略合作伙伴關系。3、實施并行工程，加快開發的速度，獲得最領先的技術。一流三網的同步物流---全球的采購資源網1、通過整合內部的資源，提升優化外部的資源，獲得競爭的優勢。KashiShiqunheHaikouKaramayUrumqiYiningYumenXiningLanzhouLhasaYinchuanHohhotDalianShenyangChangchunHailarJinanQingdaoTaiyuanZhengzhouHefeiNanchangChangshaNanningGuiyangChengduXiamenXinjiangQinghaiXizangSichuanGansuNingxiaShanxiHenanGuizhouGuangxiGuangzhouJiangxiAnhuiShandongNeiMongolLiaoningJilinHunanHongKongHangzhouYantaiBeijingNanjingZhuhaiYunanShan’xiHarerbinShijiazhuangShanghaiWuhanShenzhenTianjinTangshanjinzhouwuxiNingboJinngxuzhouFuzhouXiangfanKunmingchongqingXianyinchuan一流三網的同步物流----全球的配送網絡1、在全國有42個配送中心，覆蓋全國的配送時間不超過4天。2、每天向1550個專賣店，9000多個網點配送50000臺以上的產品，形成了最完整的產品物流、備件物流體系。3、在歐洲、美國，與專業化的物流公司合作，海外的物流業務蓬勃開展。KashiShiqunheHaikouKaramayUrum一流三網的同步物流----計算機網絡成品配送中心物流/信息流/增值流運行MRP資金流（財務與成本控制）商流/海外推全球的制造中心采購中心采購申請采購訂單Internet網上訂單發布網上招標訂單狀態跟蹤網上支付全球的供應商立體倉庫生產工位中轉庫3PL庫成品倒沖配送到工位

資金流入資金流出全球客戶一流三網的同步物流----計算機網絡成品配送中心物流/現代物流管理成果--提升了海爾的核心競爭力10天36+n天顧客(為庫存生產）（中轉配置庫）原來15天10天n天7--10天現在1天銷售計劃材料配送制造成品發運顧客采購訂單1天4--5小時3天24小時4.5天現代物流管理成果--提升了海爾的核心競爭力10天36+n天顧中國遠洋運輸（集團）總公司

——訪總裁魏家福中國遠洋運輸（集團）總公司

——訪總裁魏家福訪德邦物流總裁崔維星訪德邦物流總裁崔維星第四章供應鏈物流管理第一節物流管理概述第三節典型案例第二節基于供應鏈的運輸管理

第四章供應鏈物流管理第一節物流管理概述第三節典第一節物流管理概述一、物流管理的概念二、第三方物流三、第四方物流第一節物流管理概述一、物流管理的概念二、第三方物流三、第一、物流管理概述1.物流管理的概念有關物流管理的定義很多，目前還沒有統一的定義。例如：軍事上的后勤管理(JCSPub1-02excerpt)：對運輸和后勤保障資源的計劃與執行的科學，包括軍用物資調度的設計與開發;軍用物資的采購、儲存、運送、維護;人員和物資裝備儲運中心的建設、維修等;美國物流管理協會(CouncilofLogisticsManagement)關于物流管理的定義：物流是為了滿足顧客需求而進行的對貨物、服務及信息從起始地到消費地的流動過程，以及為使能有效、低成本的進行而從事的計劃、實施和控制行為。一、物流管理概述1.物流管理的概念供應鏈物流系統原材料PERSIL30°C40°C60°C95°CNeuJa生產包裝上托盤商品進入企業倉庫運輸商品進入商店REWE陳列貨架JaPERSIL30°C40°C60°C95°CNeu商店提貨運輸運輸上托盤商品進入商業倉庫提貨標準件輔料通用件生產企業物流客戶廢棄回收廢棄物流流通企業物流供應鏈物流系統原材料PERSIL30°C40°C60°C95供應商制造商分銷商用戶（一）傳統物流管理的特點物流需求信息供應信息（1）需求信息和反饋信息逐級傳遞，上級供應商不能及時的掌握市場信息，對市場反應速度慢，從而導致需求信息扭曲。（2）沒有從整體角度進行物流規劃，常常導致一方面庫存不斷增加，另一方面需求出現時又無法滿足。2.供應鏈環境下物流管理的特點供應商制造商分銷商用戶（一）傳統物流管理的特點物流需求信息供（二）供應鏈管理環境下物流管理的特點零售商分銷商用戶制造商原材料商零部件供應商物流需求信息供應信息共享信息（二）供應鏈管理環境下物流管理的特點零售商分銷商用戶制造商原（1）信息量大大增加，信息網絡式傳遞。供應鏈環境下的物流系統有三種信息在系統中運行：需求信息、供應信息和共享信息。共享信息避免了需求信息的失真現象。（2）對物流網絡規劃能力增強，充分利用第三方物流系統、代理運輸等手段，降低了庫存壓力。（3）作業流程的快速重組能力極大的提高了物流系統的敏捷性（4）信息跟蹤能力的提高，使供應鏈物流更加透明化。（5）靈活多樣的物流服務提高了用戶滿意度。信息——共享；過程——同步；合作——互利；交貨——準時；響應——敏捷；服務——滿意。（1）信息量大大增加，信息網絡式傳遞。戰略層(StrategicLevel)解決影響企業物流長期發展的方針和政策的決策等問題。包括物流中心的數量、布局、能力，及物流網絡中的物流方向等。戰術層(TacticalLevel)按季度或年度更新計劃的決策。包括采購和生產計劃、庫存策略、運輸策略等。運作層(OperationsLevel)每天的物流調度、運輸路線的優化、貨物裝卸等決策問題。3.物流管理涉及的主要內容戰略層(StrategicLevel)3.物流管理涉及3.物流管理涉及的主要內容配送網絡的設置（DistributionNetworkConfiguration）生產計劃(ProductionPlanning)庫存控制(InventoryControl)交叉轉運(CrossDocking)庫存與運輸整合(IntegrationofInventoryandTransportation)車隊管理(VehicleFleetManagement)運送路線(TruckRouting)包裝問題(PackingProblems)限時發送(DeliveryTime-windows)上門收貨與遞送(PickupandDeliverySystems)3.物流管理涉及的主要內容配送網絡的設置（Distribut4.物流活動與物流總成本物流系統的輸出是用戶服務。要建立物流總成本的概念，向用戶提供增值服務。渠道/用戶服務水平用戶服務產品和服務支持回收處理庫存維持成本庫存管理包裝反向物流批量成本物料管理采購運輸成本交通運輸倉儲成本倉庫和儲存管理加工廠與倉庫地點選擇訂貨及信息處理成本訂貨處理通訊需求預測/計劃4.物流活動與物流總成本物流系統的輸出是用戶服務。渠道/用5.物流管理的重要意義近年來，越來越多的企業將提高物流管理效率納入獲得企業利潤及競爭力的戰略圈內。1980年代末-1990年代初，客戶服務占據了企業運作的中心地位，甚至以前堅持“營銷概念”的企業，也重新檢討，變為“客戶驅動”。第一利潤源泉：提高生產率，降低成本第二利潤源泉：擴大市場占有率，提高銷售收入第三利潤源泉：物流管理5.物流管理的重要意義近年來，越來越多的企業將提高物流管“中國連鎖商業百強”之首的上海聯華超市建立了智能配送中心，實現24小時服務，可同時為30家超級市場配送，保證40分鐘到位。海爾集團實施同步物流流程管理，使庫存時間從原來的30天縮短到10-12天，每年節約資金上億元。2000年我國全社會流通費用高達1.788萬億元，約占GDP的20%，如果全社會流通費用能夠降低1%，就可節約資金178億元.物流管理帶來的效益“中國連鎖商業百強”之首的上海聯華超市建立了智能配送中心，實解密DELL現象面對美國經濟低迷、HP等公司紛紛裁員的情況下，DELL仍以兩位數的速度發展；“我們只保存可供5天生產的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區別”——迪克亨特，DELL公司分管物流的副總裁；DELL總支出的74%用在材料購買方面，2000年總計210億美元，如果能在物流配送上降低0.1%,就等于生產效率提高了10%；在提高物流配送效率方面,DELL和50家供應商保持著密切而忠實的聯系,95%的物料由這50家供應商供應.DELL每天都要與他們進行協調,公開需求信息,供應商的報價也隨時上網,信息十分透明；高效率的配送使DELL的過期零件比例保持在材料支出總額的0.05%-0.1%之間,而競爭對手企業一般在2%-3%,其它工業部門更是高達4%-5%。解密DELL現象面對美國經濟低迷、HP等公司紛紛裁員的情況下二、第三方物流1.第三方物流概述（1）概念供應鏈管理需要有集成物流功能支持，這是專業化、信息化、網絡化、集成化、規模化物流發展的基礎。推動物流高級化、專業化的力量可以概括為“第三方物流”。第三方物流是作為外部組織利用現代技術基礎、經濟關系和管理手段，為客戶或最終消費者提供全部或部分物流服務的模式。二、第三方物流1.第三方物流概述第三方物流企業案例

——中海物流（深圳）有限公司第三方物流企業案例

——中海物流（深圳）有（2）第三方物流發展的動力作業成本降低62%服務水平改進26%集中核心業務56%雇員減少50%資本成本減少48%（2）第三方物流發展的動力作業成本降低62%（3）第三方物流服務的要點

①第三方物流服務提供的主體是第三方，自營物流不屬于第三方物流；

②第三方物流的服務是建立在現代技術基礎之上的物流活動；

③第三方物流提供者與客戶之間是現代經濟關系，并以合同調整和約束經營活動行為，以法律形式為基礎。（3）第三方物流服務的要點①第三方物流服務提供的主（4）第三方物流服務的主要業務范圍根據最新調查，TPL向財富500強提供的服務中有2/3是基本的運輸服務接近半數是倉儲服務，不足20%的合同包括了供應鏈的一些深層次服務，例如庫存補充和產品裝配。在2007年的一項調查中，174家公司中有58%的公司外包運輸服務，46%的公司外包倉儲，31%的公司外包物料搬運系統。國際倉儲物流協會（IWLA）的成員倉儲面積每年增加15-20%，而年收入每年增加20-25%，更多的收入來自增值服務，而不僅僅是存儲費用。IWLA中90%的成員提供諸如貨物合并、庫存管理、條碼標識、分類檢簽、提取和裝箱、定貨實現等服務（4）第三方物流服務的主要業務范圍根據最新調查，TPL2.第三方物流服務體系及其運營（1）構建第三方物流系統的要素

2.第三方物流服務體系及其運營（1）構建第三方物流系（2）第三方物流系統的基本性質第三方物流服務系統成功運營主要應具有的基本性質：（2）第三方物流系統的基本性質（3）第三方物流成功運營的關鍵20世紀80年代中期以來，利用現代技術、經濟關系和管理手段，提供專業化、集成化、個性化服務的第三方物流正在迅速形成和發展。成功的第三方物流提供商成功的關鍵是擁有先進的通信技術、龐大的策略性網絡、良好的運輸系統以及出色的以客戶為本的員工隊伍。（3）第三方物流成功運營的關鍵TPL成功的關鍵因素25個第三方物流成功關系的決定因素0=不重要，4=最重要序號內容平均等級因素1為顧客著想，對顧客需求反應迅速，這包括提供者能顧客化或為顧客制定服務3.57因素2可靠性——以一致與可靠的方式提供優質服務3.54因素3柔性——不斷改進提供者能適應不斷變化的商業環境，提高應急能力，不使系統中斷3.38因素4準時——提供給使用者的服務與信息迅速與及時3.32因素5方便——提供者是隨時準備的、合作的和容易交往的3.30因素6控制與工作評價——在提供者與購買者之間有關于工作評價標準的合同3.20因素7改進服務——提供者能同時提供高水平服務的外協3.27TPL成功的關鍵因素25個第三方物流成功關系的決定因素序號內因素8相互信任與為對方考慮——使提供者與使用者雙方都清楚經營目標與動力3.27因素9集中業主——使提供者與使用者雙方專業化于他們的業主3.24因素10整個組織的投入——具有多層次的合作，包括在提供者與使用者高層管理人員之間3.24因素11提供者具有顧客的業務知識，對對方的能力與局限性有一清楚認識3.22因素12成本節約——提供者可以同時以低成本進行外協3.19因素13強調長期關系——提供者與購買者的關系是合約者不是交易者的關系3.14因素14管理專業知識——提供者有有經驗的專家管理供應鏈的所有方面3.11因素15共享相關信息——建立信息系統、程序與會議，使使用者與提供者共享相關信息3.11因素16合作方具有最新技術——使購買服務方能使用最新技術和設備而無投資的負擔3.08因素8相互信任與為對方考慮——使提供者與使用者雙方都清楚經營因素17財務實力——提供者與使用者的財務狀況有資源應付不同問題3.05因素18渠道觀點——所有參與者從總渠道或者供應鏈的系統觀點著眼處理相互關系渠道觀點2.98因素19享有共同目標（價值觀一致）2.98因素20建立對雙方都有利的發現和討論問題的程序2.81因素21提供者提供整套綜合增值服務，滿足顧客要求2.78因素22利益風險共享——建立激勵計劃，對任何合作性努力的利益與風險共享2.76因素23提供者對外部競爭環境的知識——提供者具有對競爭對手，行業規章，政治和市場條件的知識2.65因素24有退出條款2.41因素25設備與人力資源共享1.87因素17財務實力——提供者與使用者的財務狀況有資源應付不同問3.第三方物流或自營物流的決策（1）決策標準

①經典決策標準；②戰略-成本決策標準；

3.第三方物流或自營物流的決策（1）決策標準①經典決策標準“以最低的物流成本來滿足客戶的服務要求”已被大多數人所接受，成為現代“自營或外購物流服務”決策的經典標準。一般情況下，經典決策標準中的物流成本是指會計成本，即企業各項物流活動費用的總和（LYC），通常適應于短期決策。①經典決策標準“以最低的物流成本來滿足客戶的服LYC＝Y+K+B+Z+S+F+G式中：Y---運輸費用；K---庫存費用；B---包裝費用；Z---裝卸搬運費用；S---設備設施費用；F---流通加工費用；G---管理費用。LYC＝Y+K+B+Z+S+F+G②戰略-成本決策標準該標準中的成本是會計成本，也稱歷史成本。②戰略-成本決策標準該標準中的成本是會計成本，也稱歷史成（2）綜合決策準則生產企業具有一定物流資源，當企業具有物流業務優勢時可以考慮自建、自營策略，當企業不具有優勢時可以考慮采用外購或剝離策略。企業采取自建或外購、自營或剝離策略，一般可以從企業戰略、戰術和其他若干個層面進行分析。（2）綜合決策準則生產企業具有一定物流資源，當企①從戰略角度分析從企業競爭戰略的角度來考慮，物流自營與外購中最重要的決策變量之一是對銷售渠道的控制力要求。如果所處行業是競爭激烈的產業，企業需要強化對供應和分銷渠道的控制，往往就會傾向于自營物流，往往在市場營銷戰略的統籌規劃下，專注于關鍵物流網點的設置，物流服務標準的制定和物流信息資源的協調配置等。①從戰略角度分析從企業競爭戰略的角度來考慮，②從戰術角度分析從企業競爭的戰術角度來考慮，第三方物流企業的服務是否能夠達到所要求的物流服務標準是一個重要的前提。

②從戰術角度分析從企業競爭的戰術角度來考慮，③從運作角度分析工業企業自營物流或外購物流還與企業在供應鏈中的位置、產品的物流特性、營銷渠道策略、競爭與合作機制和制度環境等因素有關。③從運作角度分析工業企業自營物流或外購物流還李寧公司的物流管理不找最大，只找最適合。招標選擇承運商。對承運商實施績效考核、末位淘汰、追蹤控制。海爾物流的分撥時間是5天，國際著名品牌耐克在中國的物流分撥時間是7天，可是李寧公司說他們只要4天半就夠了。與李寧合作的主要承運商有10家左右，分為兩類：一種是專線承運商，一種是物流公司。貨量大的地區，由李寧公司自己管理指揮承運商；如果貨量不大或者承運商的能力不夠，就會找一個專業物流公司做代理，代理商下面還有一些承運商，以此來應對李寧不同的市場。

物流實踐李寧公司的物流管理物流實踐深九國際物流有限公司（SKL）成立于1996年3月，是深圳貨運中心和日本山九株式會社合資成立的大型國際物流企業，總投資1.5億港元。主要業務是進出口貨物保稅、監管、國際代運、多式聯運。1997年有客戶200多家。深九物流的業務之一是配送。包含了：配送網絡配送服務為配送服務的信息系統配送網絡和配送服務、配送資源與能力，是衡量一個物流企業水平的重要指標，而物流企業的信息系統又是實現配送網絡和配送服務的技術資源。4.案例分析

——深九公司物流中心管理案例

深九國際物流有限公司（SKL）成立于1996年3深九物流公司把建立運作管理信息系統放在第一位，視為頭等大事。從成立之初就集聚一批人才開發信息系統。耗時三年開發出了FORWARD系統。日本山九株式會社日本三洋EDI客戶服務深圳海關客戶作業委托書計劃調度指令出入境保關深九物流網頁存貨管理報價帳單應收款總帳配送管理運輸管理費用應付款帳務核算深九物流公司把建立運作管理信息系統放在第一位，視為頭等大事。深九物流中心功能圖功能設計作業流程指標設計表格設計FORWARD編碼設計數據結構程序設計存貨報告入出倉明細表帳單對帳單特定報告作業指示表分類帳作業票流轉作業量統計收付、未達帳統計業績指標統計運營趨勢分析客戶統計分析客戶層作業層管理層領導層深九物流中心功能圖功能設計作業流程指標設計表格設計FORWA深九物流中心信息系統的特點滿足顧客、作業部門、管理部門、領導四個層面的要求信息的實現與帳務連接以達到分類核算效果實現多本帳目合一規范了整個企業的業務流程，實現作業的有序化強化了對客戶配送服務。FORWARD使用了Internet方式，方便了顧客，節省了通訊費用深九物流中心信息系統的特點滿足顧客、作業部門、管理部門、領導三、第四方物流1.第四方物流（FPL）的含義FPL是供應鏈的集成者，它與職能互補的服務提供商一起組合和管理組織內的資源、能力和技術，提出整體的供應鏈解決方案。(BadeandMuller,1999)所謂第四方物流是指集成商們利用分包商來控制與管理客戶公司的點到點式供應鏈運作。FPL與TPL的區別FPL組織通常是由一個主要客戶和若干合作伙伴組成的合資企業FPL組織在用戶和多個物流服務商之間扮演單一連接角色用戶的全部或絕大部分供應鏈上的活動都外包給FPL三、第四方物流1.第四方物流（FPL）的含義例子由安德森咨詢公司和NewHolland的Fiat公司組成一個合伙企業，該企業為6個國家的有關企業提供備件管理服務，包括計劃、采