云南實力房地產開發經營集團有限公司管控模式與全面管理提升咨詢項目

組織管控模式及業務流程初步報告（討論版）

深圳市賽普管理咨詢有限公司云南實力項目組

2006月03月03日云南實力房地產開發經營集團有限公司深圳市賽普管理咨詢有實力集團定位及管控模式設計實力集團組織結構設計部門崗位初步設計薪酬優化初步思路績效體系建立初步思路流程體系初步設計實力組織設計報告框架2實力集團定位及管控模式設計實力組織設計報告框架2管控模式應是一個以戰略為導向，以組織結構為框架，以管理控制系統為核心，以流程和制度為基礎的動態系統

什么是管控模式目標計劃監控考核激勵流程管理控制系統制度管控模式企業戰略組織結構組織定位權限劃分組織設計部門設置崗位設置3管控模式應是一個以戰略為導向，以組織結構為框架，以管理控制系管控模式的設計必須符合實力集團戰略發展思想集團業務組合三年內定位在本省內發展，形成3+3+3的業務組合格局。集團戰略重點在集團內形成以房地產開發為主，以汽車貿易和酒店經營為輔的經營模式。集團經營目標在2006年實現地產售銷收入6億人民幣，2007年實現地產銷售收入8億人民幣，2008年實現地產銷售收入10億人民幣；汽車貿易每年4億人民幣的銷售收入；酒店業務每年0.2億銷售收入。物業管理定位為實力地產品牌服務，維持收入和支出平衡的目標。地產業務戰略為實現房地產業務持續增長，每年增加開發量10-20萬平方米，增加土地儲備200畝。地產職能戰略未來二年內主要致力于地產業務的專業化建設，以市場需求為導向，全面系統地提升房地產開發價值鏈上的能力，并整合成集團核心能力。4管控模式的設計必須符合實力集團戰略發展思想集團業務組合三年內賽普根據以下思路來幫助實力集團建立全面高效的管控模式及管理體系，首先是根據實務戰略思想進行集團定位和管控模式的確定新組織須解決的主要問題戰略思想對管控體系的要求實力的戰略思想實力集團組織現狀戰略思想對組織結構的要求組織設計的基本原理及案例分析設計組織結構的基本原則組織結構方案管理流程設計管控體系方案組織結構具體設計：部門職能、崗位設置及職責描述績效考核和激勵機制設計要求考核和激勵支持監管系統的運作和高效明確監管職能要求考核和激勵支持部門職能的履行細化設計決定執行流程的主體和程序明確各部門在管理流程中的職責依托流程保障考核和激勵的執行要求考核和激勵支持流程的執行和高效管控模式及管理體系5賽普根據以下思路來幫助實力集團建立全面高效的管控模式及管理體通常來講，按照集分權程度，母子公司間的管控存在三種典型模式，它們的介入程度和管理重點有所不同財務導向BUBUBU戰略導向BUBUBU操作導向BUBUBU審查戰略計劃提供每項業務所需資金審核整體的財務目標/結果為每項業務選出總裁審查和批準戰略計劃審查和批準主要項目開支、分配資金確定財務目標，考評財務和經營業績選派總裁，制定“優秀高層管理人才計劃”，追蹤和開發管理人才以單個業務投資收益最大化為原則以快速壯大實力，提升整體價值為原則直接從事領導戰略計劃的開發指導每個主要資本項目的準備工作，為項目安排落實資金確定詳盡的財務和經營目標，考評整個業務的業績選派總裁，直接參與詳細的考評和提拔各級管理人員的活動以擴大規模，完善業務配套為原則資本計劃與財務控制績效管理人力資源管理戰略管理資本運營6通常來講，按照集分權程度，母子公司間的管控存在三種典型模式，實際應用中，集團的管控模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點的下屬業務財務導向型戰略導向型操作導向型戰略導向型操作導向型＋一般而言，集團公司的管控模式是混合模式集團的下屬公司有多種控股比例下屬公司在集團公司戰略中的定位不同集團總部對不同業務板塊的管理能力有高有低在一定的條件下，對具體一個下屬公司的管理導向會發生變化當一個業務整體走向衰弱時，會轉向財務導向，尋找退出機制當弱小下屬公司能力發展，能夠成為獨立的運作平臺，往往從操作導向轉向戰略導向戰略導向型財務導向型＋7實際應用中，集團的管控模式往往是采用混合模式，以管控各類不同賽普認為，實力集團總部的功能定位和管控模式應當基于集團發展戰略、業務組合和現有資源能力基礎兩個角度進行思考發展戰略的要求實力發展戰略思想要求迅速發展房地產業務，以非房地產業務帶動房地產業務。搶占房地產整個產業鏈的制高點，集團需要重點培育，所以采用偏操作導向實力發展戰略要求迅速建立房地產投融資的平臺和能力，解決長期資本供應問題實力發展戰略對開發業務能力和其他相關業務能力和相應的人力資源提出更高的要求非房地產業務定位于資金協同，獲取財務收益現有資源能力房地產開發主業的專業能力需進一步加強，還沒有形成實力的產品風格資金、人力資源在集團及各業務運作中還需進行有效整合。集團應形成對各業務的綜合管理能力?？偛抗δ芏ㄎ患肮芸啬Ｊ?賽普認為，實力集團總部的功能定位和管控模式應當基于集團發展戰通常集團對下屬公司的定位存在以下六種職能，需要針對不同的管控模式選擇不同的集團總部職能定位總部職能定位資本運作投資管理中心運營管理中心財務管理中心人才管理中心品牌管理中心戰略管理中心投資項目的決策投資管理流程優化項目投資決策與策劃項目策劃方案監控項目的資金、預算、成本管理房地產項目業務核心流程的優化管理資金使用管理各項債權融資活動監控各子公司主要財務指標預算管理制定發展戰略并監控實施制定業務戰略，并監督實施

對下屬公司核心人才進行考核、激勵、任免等方面的管理對核心品牌進行統一管理規范下屬企業的品牌使用指導下屬進行人才規劃9通常集團對下屬公司的定位存在以下六種職能，需要針對不同的管控實力集團總部定位為六大職能對一個組織的管控模式主要體現在戰略管理、品牌管理、投資管理、人力資源管理、財務管理、業務管理六個方面戰略目標/戰略計劃業務組合/業務戰略文化理念價值觀/戰略態度愿景使命治理結構/管控模式人力資源財務投資管理業務管理戰略管理戰略管理人力資源財務管理投資管理業務管理組織管控模式賽普建議，實力集團總部功能基本定位是戰略、品牌、投資、財務、人力資源。但基于其業務發展現狀，當前階段對地產業務還需實施其“業務運作”功能。品牌管理10實力集團總部定位為六大職能對一個組織的管控模式主要體現在戰略實力集團各業務的管控模式建議下屬公司業務獨立性獨立相關母公司控制力弱強戰略導向戰略導向操作導向戰略導向戰略導向戰略導向財務導向戰略導向戰略導向財務導向操作導向財務導向汽車貿易物業管理操作導向房地產業務酒店異地房地產業務偏操作導向本地房地產業務：采取操作導向進行管理，作為集團公司的核心層企業進行高度集權管理。戰略導向異地房地產業務*：戰略導向，定位成項目公司，對價值鏈前端進行直接管理。物業管理：采用戰略導向，以提升地產品牌為目的，以戰略導向進行管理財務導向汽車貿易：采用財務導向，相對成熟業務，追求財務投資回報，通過董事會進行管理，完善法人治理結構。酒店業務：采用財務導向，相對成熟業務，追求投資回報。根據集團職能定位，房地產開發業務采用偏操作導向，異地房地產公司和物業管理公司采取偏戰略導向，對于汽車業務和酒店業務以追求投資回報采用財務導向。實力各業務管控模式定位11實力集團各業務的管控模式建議下屬公司業務獨立性獨立相關母公司母子公司管理模式主要體現在以下8個方面的權責劃分戰略管理責權劃分融資責權投劃分財務監管責權劃分品牌管理責權劃分企業文化建設責權劃分人力資源管理責權劃分年度經營計劃責權劃分運營管理責權劃分12345678母子公司的權責劃分12母子公司管理模式主要體現在以下8個方面的權責劃分戰略管理責權母子公司責權劃分的原則原則二：依據管理流程原則一：遵循治理結構原則四：控制風險因素原則五：提高管理效率原則三：實現權責匹配母子公司之間的責權劃分需要遵循公司法人治理結構的要求按照管理和業務的運作流程進行權責劃分職權劃分要有權有責，責權對等，確保目標實現職權劃分要利于防范風險，保障收益，實現企業利益最大化責權劃分應清晰、明確，以利于管理效率提高13母子公司責權劃分的原則原則二：依據管理流程原則一：遵循治理結集團總部及子公司職權定義建議權對管理方案（制度）提出建議和意見的權力審核權對管理方案（制度）的科學性、可行性進行審議、修訂或否定的權力審批權批準管理方案（制度）付之實施的權力考核權對管理方案（制度）執行結果進行考核的權力審計權對管理方案（制度）執行結果的真實性和合規性進行審計的權力知情權對管理方案（制度）相關信息知情的權力申訴權對考核結果或者管理決議進行申訴的權力執行權組織執行管理方案（制度）的權力獎懲權對考核和審計結果按照相關規定對相關責任者進行獎懲的權力監控權對管理方案（制度）執行過程進行監督和調控的權力提案權提出或編制管理方案（制度）的權力14集團總部及子公司職權定義建議權對管理方案（制度）提出建議和意戰略規劃年度經營計劃投資管理財務管理戰略規劃年度經營計劃經營成果考核投資管理預算管理資金管理審計管理母公司行為描述確保下屬公司的戰略目標不偏離集團目標確保下屬公司年度計劃不偏離集團公司年度經營計劃組織考核下屬公司戰略實施結果根據考核結果對相關責任者實施獎懲項目審批項目監控項目審計和考核負責提出集團公司整體預算計劃對子公司的預算提案進行全面審核和審批對子公司預算執行情況進行考核和評價負責安排公司整體資金使用監督子公司資金使用狀況定期對子公司資金使用狀況進行監督和審計組織實施常規審計組織實施各種專項審計（離任審計、項目審計、資產重組審計）負責審計整改意見的落實和監督權限審核權審核權考核權/審計權/獎懲權審批權/監控權考核權/審計權審核權/審批權監控權/審計權審核權/審批權監控權/審計權審計權/獎懲權子公司行為描述根據集團總體戰略目標制定和調整本公司的戰略規劃根據集團公司年度經營計劃制定公司年度經營計劃組織實施按照集團要求提供客觀的經營業績項目立項項目論證項目實施負責本公司預算編制負責對預算提出分析意見負責預算的調整工作執行預算并對預算執行進行分析負責公司使用計劃的編制資金使用的實施按規定提供必要的信息，配合母子公司審計權限提案權/審批權提案權/審批權/執行權建議權/知情權/申訴權提案權/執行權建議權/提案權執行權提案權/執行權申訴權對汽車貿易和酒店業務的管控關系定位（1）集團公司對汽車貿易和酒店管控的權責劃分：在財務和人力資源方面進行集權管理，在其它方面全面放權。15戰略規劃年度經營計劃投資管理財務管理戰略規劃年度經營計劃經營人力資源管理品牌管理運營管理企業文化建設人力資源規劃高管提名任免高管考核獎懲品牌管理運營管理企業文化母公司行為描述確保子公司人力資源規劃符合集團發展要求對核心高管的提名總部可對子公司高管直接任免通過對子公司高管的監督考核，確保子公司戰略目標的實現制定品牌發展規劃對子公司品牌進行必要的監督了解子公司日常運行管理狀況制定集團總部企業文化建議規劃，指導子公司企業文化建設相關工作權限知情權提案權/審批權提案權/審批權知情權/監控權知情權知情權子公司行為描述結合集團發展戰略和公司實際情況制定人力資源規劃任免人員的提名為集團任免決策提供意見為集團總部對高管人員的業績評價提供客觀的信息根據集團品牌規劃制定子公司的品牌體系推廣子公司品牌制定運營管理計劃組織實施在集團企業文化總體規劃指導下，計劃并組織實施本公司企業文化建設相關活動權限提案權/審批權執行權建議權建議權提案權/審批權執行權提案權/執行權提案權/執行權審核權/審批權對汽車貿易和酒店業務的管控關系定位（2）16人力資源管理品牌管理運營管理企業文化建設人力資源規劃高管提名對物業管理業務的管控關系定位（1）戰略規劃年度經營計劃投資管理財務管理戰略規劃年度經營計劃經營成果考核投資管理預算管理資金管理審計管理母公司行為描述確保子公司戰略目標不偏離集團總體目標確保下屬公司年度計劃不偏離集團公司年度經營計劃指導實施組織考核下屬公司戰略實施結果根據考核結果對相關責任者實施獎懲項目審批對項目進行審計負責提出集團公司整體預算計劃對子公司的預算提案進行全面審核和審批對子公司預算執行情況進行考核和評價負責安排公司整體資金使用監督子公司資金使用狀況定期對子公司資金使用狀況進行監督和審計組織實施常規審計組織實施各種專項審計（離任審計、項目審計、資產重組審計）負責監督審計整改意見的落實權限審核權/審批權審批權考核權/審計權/獎懲權審批權/審計權審核權/審批權監控權/審計權審核權/審批權監控權/審計權審計權/獎懲權子公司行為描述根據集團總體目標制定和調整本公司戰略目標根據集團公司年度經營計劃制定公司年度經營計劃組織實施按照集團要求提供客觀的經營業績項目立項項目論證項目實施負責本公司預算編制負責對預算提出分析意見負責預算的調整工作執行預算并對預算執行進行分析負責公司使用計劃的編制資金使用的實施按規定提供必要的信息并配合執行權限提案權提案權/執行權建議權/知情權/申訴權提案權/執行權建議權/提案權執行權提案權/執行權申訴權集團公司對物業管理業務的權責劃分，在戰略、財務、人力資源管理方面進行集權管理，在運營管理方面全面放權17對物業管理業務的管控關系定位（1）戰略規劃年度經營計劃投資管人力資源管理品牌管理運營管理企業文化建設人力資源規劃高管提名任免人員調配管理組織結構管理高管人員獎懲定崗定員管理品牌管理運營管理企業文化母公司行為描述確保子公司人力資源規劃符合集團發展要求對核心高管的提名總部可對子公司高管直接任免集團總部根據整體人力資源規劃對公司的中層及專業人員進行調配集團對子公司的部門級組織結構方案進行審核通過對子公司高管的監督考核，確保子公司戰略目標的實現總部對子公司定崗定編備案制定品牌發展規劃對子公司品牌進行必要的監督了解子公司日常運行管理制定集團總部企業文化建議規劃，指導子公司企業文化建設相關工作權限審核權/知情權提案權/審批權提案權/審批權審核權提案權/審批權知情權知情權/監控權知情權審核權/審批權子公司行為描述結合集團發展戰略和公司實際情況制定人力資源規劃任免人員的提名為集團任免決策提供意見選派合格的中層及專業人員子公司可以對組織結構進行調整確保流程暢通為集團總部對高管人員的業績評價提供準確的信息子公司根據人力成本的預算確定崗位和編制根據集團品牌規劃制定子公司的品牌體系推廣子公司品牌制定運營管理計劃組織實施在集團企業文化總體規劃指導下，計劃并組織實施本公司企業文化建設相關活動權限提案權/審批權執行權建議權建議權/審核權提案權/審批權/執行權建議權提案權/審核權審批權/執行權提案權/審批權執行權提案權/執行權提案權/執行權對物業管理業務的管控關系定位（2）18人力資源管理品牌管理運營管理企業文化建設人力資源規劃高管提名戰略管理年度經營計劃投融資財務管理戰略管理年度經營計劃經營成果考核土地儲備管理項目投資管理融資管理預算管理資金管理母公司行為描述確保子公司戰略目標不偏離集團總的戰略目標確保子公司年度經營計劃不偏離集團總的經營計劃指導實施組織考核子公司戰略實施結果根據考核結果對相應責任人進行獎懲土地儲備可行性研究、審核、決策項目論證項目監控項目審計和考核根據項目需求進行融資分析和決策負責進行融資負責提出集團公司的整體預算計劃對子公司的預算提案進行全面審核和審批對子公司的預算情況作出考核和評價負責安排公司整體資金使用監督子公司資金使用狀況定期對子公司資金使用前狀況進行監督、審計權限審核權/審批權審批權考核權/審計權獎懲權審批權/執行權審核權/監控權審計權/考核權審批權/執行權審核權/審批權/監控權/審計權審核權/審批權監控權/審計權子公司行為描述根據集團總的戰略目標制定和調整本公司戰略規劃根據集團年度經營計劃制定子公司年度經營計劃按照集團要求提供客觀的經營業績土地儲備信息收集項目前調研為集團總部提供決策信息項目立項項目實施為項目融資進行必要的項目財務預測信息負責本公司預算編制負責對預算提出分析意見負責預算的調整工作執行預算并對預算執行進行分析負責公司資金使用計劃的編制資金使用的實施權限提案權提案權/執行權建議權/知情權申訴權建議權提案權/實施權提案權建議權/提案權/執行權提案權/執行權對異地房地產項目的管控關系定位（1）集團公司對異地房地產項目的權責劃分：在戰略、財務、人力資源方面實行集權管理，運營管理方面部分放權。19戰略管理年度經營計劃投融資財務管理戰略管理年度經營計劃經營成財務管理人力資源管理品牌管理審計管理人力資源規劃高管提名任免高管考核獎懲調配管理組織結構定崗定編品牌管理母公司行為描述組織實施常規審計組織實施各種專項審計（離任審計、項目審計、資產重組審計）負責審計整改意見的落實和監督確保子人力資源規劃符合集團發展戰略對核心高管提名總部可對子公司高管直接任免通過對子公司高管的監督考核，確保子公司戰略目標的實現集團總部根據整體的人力資源規劃對子公司的中層或專業人員進行調配集團總部對子公司的部門級組織結構方案進行審批總部對定崗定編進行備案制定品牌發展規劃制定并執行品牌推廣計劃權限審計權/獎懲權審核權/審批權提案權/審批權提案權/審批權提案權/審批權審批權知情權提案權/審批權/執行權子公司行為描述按規定提供必要的信息并配合母公司審計結合集團發展戰略和公司人力資源制定人力資源規劃任免人員的提名為集團任免提供決策意見為集團總部對高管人員的業績評價提供準確的信息選派合格稱職的中層或專業人員子公司提出組織結構調整建議，確保流程暢通子公司根據人力成本的預算確定崗位和編制為總部規劃提供必要的信息和建議編寫項目品牌計劃權限申訴權提案權/執行權建議權建議權建議權/審核權提案權/執行權提案權/審批權執行權建議權/知情權對異地房地產項目的管控關系定位（2）20財務管理人力資源管理品牌管理審計管理人力資源規劃高管提名任免運營管理企業文化項目策劃規劃設計施工管理招標采購成本管理營銷策劃企業文化母公司行為描述集團總部對項目策劃方案進行審批指導子公司進行項目策劃負責規劃設計的招標管理工作進行規劃設計的組織管理工作對規劃設計方案進行審批負責工程總包的招標對工程進度進行必要的監督對重大施工責任進行審查，對相關責任人進行懲罰對大宗采購進行審核和必要的審計對采購過程中的違規問題進行審查和處罰建立統一的成本管理體系審核目標成本目標成本監控成本考核對子公司整體營銷方案進行審核并提出相關建議對營銷預算進行審核對銷售目標提出要求，并控制銷售回款進度制定集團總部企業文化建議規劃，指導子公司企業文化建設相關工作權限提案權/審批權提案權/審批權監控權/獎懲獎審核權/審計權獎懲權監控權/審批權審核權/監控權審核權/審批權子公司行為描述負責項目策劃方案的起草或者組織相關機構起草方案子公司參與規劃設計并提出建議組織施工的前期準備工作負責施工、監理的招標工作負責施工技術環節中的全面工作負責制定采購計劃和預算負責招標管理工作負責采購信息收集整理工作目標成本的分解與細化成本動態監控主持項目決算制定項目營銷整體方案負責與廣告，營銷策劃工作簽訂合同對銷售市場進行分析和調研在集團企業文化總體規劃指導下，計劃并組織實施本公司企業文化建設相關活動權限提案權/審核權提案權/建議權提案權/審批權執行權提案權/審批權/執行權提案權/審批權/執行權提案權/審批權/執行權執行權對異地房地產項目的管控關系定位（3）21運營管理企業文化項目策劃規劃設計施工管理招標采購成本管理營銷實力集團定位及管控模式設計實力集團組織結構設計部門崗位初步設計薪酬優化初步思路績效體系建立初步思路流程體系初步設計實力組織設計報告框架22實力集團定位及管控模式設計實力組織設計報告框架22項目公司開發設計工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型根據對項目的授權程度，房地產企業的組織結構大約有以下三類開發設計工程銷售職責分工開發設計工程銷售項目部項目部只負責施工現場管理部門項目部成為項目執行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監督主體優點對項目環境的反應較慢；需要高層協調工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓實施條件項目數量少，特定區域經營客戶定位專一，項目實施環境不確定性低公司高層介入項目協調工作項目數量較多，需要人才共享，不適用于全國經營客戶較穩定，但不確定性較高的項目環境公司有專業技能提升要求項目管理型項目公司或項目部開發設計工程銷售項目公司成為開發工作的全權負責主體項目執行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業化發展跨多個地域經營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準確更強調項目產品對客戶需求滿足程度項目部缺點職能部門內部實現規模經濟對項目環境反應迅速，便于實現項目產品的創新和技術專業化的提升對項目環境反應靈敏，清晰的產品責任，容易達到客戶的滿意23項目公司開發設計工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型根據對項根據現在和未來公司發展趨勢，實力集團可能會存在二種項目組織形式

項目組織形式的分析產生原因組織模式管控模式本地項目部在昆明周邊區域獨立開發職能管理型只負責工程施工管理，操作管理型異地項目公司在云南省內獨立開發項目項目管理型戰略管理型根據實力目前項目和人力資源的特點，賽普認為對本地項目部實行職能制，對昆明以外的云南省內異地項目實施項目制是最合適的，建立專業化是目前的重點。因素實力項目特點適宜的組織架構管理跨度本地項目較少，同時操作不會超過3個，目前異地項目已經結束，但將來會存在。對本地項目適合偏職能型，對異地項目適合以項目制運作?？刂品秶壳皼]有跨區域項目，但未來可能存在跨區域項目跨區域項目不適宜職能制和矩陣制人力資源還沒有較成熟的全過程項目經理適合集權，不適合矩陣制領導風格根據領導層的風格決定傾向于穩健的組織架構改革動力組織變革會帶來較大的業務振蕩，需要考慮必要性、幅度和過程存在組織變革機會24根據現在和未來公司發展趨勢，實力集團可能會存在二種項目組織形精于高效原則在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構簡練，人員精干，管理效率高權責利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和激勵都要對應客戶導向原則組織設計應該保證公司以統一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數應在合理的范圍靈活性原則保證對外部環境的變化能夠作出及時、充分的反應專業分工和協作原則兼顧專業管理的效率和集團目標、任務的統一性執行和監督分設原則保證監督機構起到應有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無人負責現象以戰略為核心以流程為導向的組織設計以公司戰略取向決定組織結構和功能的設置，而組織的設計應保證流程的有效執行組織設計一般的原則25精于高效原則權責利對等原則客戶導向原則有效管理幅度原則靈活性實力組織結構需要針對性地解決以下存在的問題實力組織結構必須要解決的問題組織結構不利于扁平化管理營銷中心的組織設計存在不合理集團缺少對下屬公司運營績效的跟蹤管理部門組織中的幾個“中心”定位模糊各部門的職責界定不清楚，部分職能還需要進一步完善組織設計不能體現其內控要求組織的順暢性不夠組織缺乏完整的授權體系26實力組織結構需要針對性地解決以下存在的問題實力組織結構必須要目前實力集團的組織結構在集團功能上的定位比較模糊，集團對下屬業務的管控關系還有待進一步明確。異地房地產開發非房地產開發企業本地房地產開發地產業務作為集團下屬業務還是作為集團核心業務？27目前實力集團的組織結構在集團功能上的定位比較模糊，集團對下屬組織就是如何安排員工與工作以達到最優績效。但是，企業常常陷入一個誤區，就是希望通過設計最好的組織框架來解決所有組織性的問題不存在最優的組織組織模式可能隨著外部環境、領導水平和內部核心能力的變化而需要改變存在選擇組織模式的標準選擇組織模式基于組織所期望的行為模式，而這些行為則基于組織既定的戰略的方向企業常常陷入一個誤區，就是希望通過設計最好的組織框架來解決所有組織性的問題組織設計思路28組織就是如何安排員工與工作以達到最優績效。但是，企業常常陷入根據實力診斷發現的問題及組織設計原則，賽普項目組建議采用以下的組織架構。董事長集團總裁監事會北岸項目部財務總監麗江酒店公司博饒汽車公司實力物業公司工程部銷售部策劃部迪慶地產公司鶴慶地產公司副總裁客戶服務部財務部資金部人力行政總監行政部人力資源部工程總監成本部營銷總監設計總監設計部投資拓展部上筑項目部北岸銷售部上筑銷售部潤饒汽車公司迪慶酒店公司成本總監法務部運營管理部審計部運營總監29根據實力診斷發現的問題及組織設計原則，賽普項目組建議采用以下董事長集團總裁財務總監麗江酒店公司博饒汽車公司實力物業公司工程管理部策劃推廣部迪慶地產公司鶴慶地產公司副總裁客戶服務部財務部資金部人力行政總監行政部人力資源部工程總監成本部營銷總監產品研究部投資拓展部潤饒汽車公司迪慶酒店公司成本總監北岸銷售部上筑銷售部設計總監法務部北岸項目部上住項目部總裁辦根據實力高層及各部門反饋的意見，賽普項目組建議組織結構作如下的調整。30董事長集團總裁財務總監麗江酒店公司博饒汽車公司實力物業公司工各部門回訪意見情況（對14個人進行回訪）1、關于總裁的管理幅度的問題；2、關于總監層級崗位設置的問題；3、關于“運營管理”的問題；5、關于“客服職能定位”的問題；6、關于新舊組織結構的變化；7、關于項目部設置的問題；31各部門回訪意見情況（對14個人進行回訪）1、關于總裁的管理幅根據實力高層及各部門反饋的意見，賽普項目組建議組織結構作如下的調整。董事長集團總裁財務總監麗江酒店公司博饒汽車公司實力物業公司工程管理部策劃推廣部迪慶地產公司鶴慶地產公司副總裁客戶服務部財務部資金部人力行政總監行政部人力資源部工程總監成本部營銷總監產品研究部投資拓展部潤饒汽車公司迪慶酒店公司成本總監北岸銷售部上筑銷售部設計總監法務部總裁辦上筑項目部北岸項目部32根據實力高層及各部門反饋的意見，賽普項目組建議組織結構作如下未來實力組織結構走向：等部門專業能力提高后，對總監級人員進行歸口，分離出來的總監人員向下屬公司管理轉移；項目部采取弱矩陣的組織方式。董事長集團總裁財務總監麗江酒店公司博饒汽車公司實力物業公司工程管理部策劃推廣部迪慶地產公司鶴慶地產公司副總裁客戶服務部財務部資金部人力行政總監行政部人力資源部工程總監成本部營銷總監產品研究部投資拓展部潤饒汽車公司迪慶酒店公司成本總監北岸銷售部上筑銷售部設計總監法務部總裁辦上筑項目部北岸項目部采購部33未來實力組織結構走向：等部門專業能力提高后，對總監級人員進行財務部資金部行政部融資管理組織結構中各部門核心職能設置（1）建立財務管理制度會計核算現金管理稅務管理財務分析和公司決策支持內部管理全面預算管理外派財務管理資金計劃編制及監控行政事務管理資產管理IT信息管理檔案管理人力資源部人力資源規劃人員招聘和選派人員培訓員工福利和績效考核組織企業文化建設運營管理部戰略管理綜合計劃管理下屬公司及部門績效考核運營管理法務部法律審核合約管理法律糾紛事務管理審計部工程審計財務審計各種專項制度審計34財務部資金部行政部組織結構中各部門核心職能設置（1）建立財務組織結構中各部門核心職能設置（2）營銷策劃部市場及產品定位策劃項目營銷策劃售前管理集團及地產品牌管理營銷費用管理物業管理策劃工地現場營銷場地管理營銷供應商的選擇和管理廣告及媒體管理銷售部銷售過程管理客戶服務部客服體系建立客戶投訴處理客戶滿意度調查客戶關系管理服務信息的分析利用危機管理銷售事務辦理投資拓展部土地市場及政策研究收集土地市場信息組織可行性研究報告策劃項目獲取方式，并組織運作獲取土地事務辦理”五證“辦理35組織結構中各部門核心職能設置（2）營銷策劃部市場及產品定位策工程部工程技術管理工程例會、監理例會管理工程變更管理工程進度、質量、安全文明管理技術資料管理參與前期項目論證參與制定設計方案，負責圖紙審查配合進行工程及材料設備招投標及合同專項報批報建管理參與重大項目驗收材料設備采購管理材料信息庫及樣板管理項目部項目前期準備項目進度管理項目質量及安全文明管理現場技術管理材料管理現場成本管理供應商管理產品研究部前期設計階段管理方案設計階段管理擴初設計階段管理施工圖設計階段管理設計變更管理設計階段成本管理材料選型及封樣設計研究成本部成本管理體系建立成本策劃成本動態管理成本分析及效益評估組織招投標管理對供應商資質預審及建立供應商信息庫合同審價及管理組織結構中各部門核心職能設置（3）36工程部項目部產品研究部前期設計階段管理成本部成本管理體系建立各部門房地產開發核心職能分配表項目論證產品定位規劃設計材料采購成本管理工程監控招標管理工程實施營銷策劃銷售實施客戶服務計劃管理投資拓展部▼▽營銷策劃部▽▼▽▽▽▼▽成本部▽▽▽▼▼▽產品研究部▽▽▼▼▽▽▽工程部▽▽▽▽▽▼▽▽▽▽項目部▽▽▽▽▼▽▽▽銷售部▽▼▽▽運營管理部▽▽▽▽▽▽▽▽▽▽▽▼客戶服務部▽▽▽▼部門職能注：▼表示組織職能，▽表示配合、支持、協助職能37各部門房地產開發核心職能分配表項目產品規劃設計材料成本工程招云南實力房地產開發經營集團有限公司管控模式與全面管理提升咨詢項目

組織管控模式及業務流程初步報告（討論版）

深圳市賽普管理咨詢有限公司云南實力項目組

2006月03月03日云南實力房地產開發經營集團有限公司深圳市賽普管理咨詢有實力集團定位及管控模式設計實力集團組織結構設計部門崗位初步設計薪酬優化初步思路績效體系建立初步思路流程體系初步設計實力組織設計報告框架39實力集團定位及管控模式設計實力組織設計報告框架2管控模式應是一個以戰略為導向，以組織結構為框架，以管理控制系統為核心，以流程和制度為基礎的動態系統

什么是管控模式目標計劃監控考核激勵流程管理控制系統制度管控模式企業戰略組織結構組織定位權限劃分組織設計部門設置崗位設置40管控模式應是一個以戰略為導向，以組織結構為框架，以管理控制系管控模式的設計必須符合實力集團戰略發展思想集團業務組合三年內定位在本省內發展，形成3+3+3的業務組合格局。集團戰略重點在集團內形成以房地產開發為主，以汽車貿易和酒店經營為輔的經營模式。集團經營目標在2006年實現地產售銷收入6億人民幣，2007年實現地產銷售收入8億人民幣，2008年實現地產銷售收入10億人民幣；汽車貿易每年4億人民幣的銷售收入；酒店業務每年0.2億銷售收入。物業管理定位為實力地產品牌服務，維持收入和支出平衡的目標。地產業務戰略為實現房地產業務持續增長，每年增加開發量10-20萬平方米，增加土地儲備200畝。地產職能戰略未來二年內主要致力于地產業務的專業化建設，以市場需求為導向，全面系統地提升房地產開發價值鏈上的能力，并整合成集團核心能力。41管控模式的設計必須符合實力集團戰略發展思想集團業務組合三年內賽普根據以下思路來幫助實力集團建立全面高效的管控模式及管理體系，首先是根據實務戰略思想進行集團定位和管控模式的確定新組織須解決的主要問題戰略思想對管控體系的要求實力的戰略思想實力集團組織現狀戰略思想對組織結構的要求組織設計的基本原理及案例分析設計組織結構的基本原則組織結構方案管理流程設計管控體系方案組織結構具體設計：部門職能、崗位設置及職責描述績效考核和激勵機制設計要求考核和激勵支持監管系統的運作和高效明確監管職能要求考核和激勵支持部門職能的履行細化設計決定執行流程的主體和程序明確各部門在管理流程中的職責依托流程保障考核和激勵的執行要求考核和激勵支持流程的執行和高效管控模式及管理體系42賽普根據以下思路來幫助實力集團建立全面高效的管控模式及管理體通常來講，按照集分權程度，母子公司間的管控存在三種典型模式，它們的介入程度和管理重點有所不同財務導向BUBUBU戰略導向BUBUBU操作導向BUBUBU審查戰略計劃提供每項業務所需資金審核整體的財務目標/結果為每項業務選出總裁審查和批準戰略計劃審查和批準主要項目開支、分配資金確定財務目標，考評財務和經營業績選派總裁，制定“優秀高層管理人才計劃”，追蹤和開發管理人才以單個業務投資收益最大化為原則以快速壯大實力，提升整體價值為原則直接從事領導戰略計劃的開發指導每個主要資本項目的準備工作，為項目安排落實資金確定詳盡的財務和經營目標，考評整個業務的業績選派總裁，直接參與詳細的考評和提拔各級管理人員的活動以擴大規模，完善業務配套為原則資本計劃與財務控制績效管理人力資源管理戰略管理資本運營43通常來講，按照集分權程度，母子公司間的管控存在三種典型模式，實際應用中，集團的管控模式往往是采用混合模式，以管控各類不同特點的下屬業務財務導向型戰略導向型操作導向型戰略導向型操作導向型＋一般而言，集團公司的管控模式是混合模式集團的下屬公司有多種控股比例下屬公司在集團公司戰略中的定位不同集團總部對不同業務板塊的管理能力有高有低在一定的條件下，對具體一個下屬公司的管理導向會發生變化當一個業務整體走向衰弱時，會轉向財務導向，尋找退出機制當弱小下屬公司能力發展，能夠成為獨立的運作平臺，往往從操作導向轉向戰略導向戰略導向型財務導向型＋44實際應用中，集團的管控模式往往是采用混合模式，以管控各類不同賽普認為，實力集團總部的功能定位和管控模式應當基于集團發展戰略、業務組合和現有資源能力基礎兩個角度進行思考發展戰略的要求實力發展戰略思想要求迅速發展房地產業務，以非房地產業務帶動房地產業務。搶占房地產整個產業鏈的制高點，集團需要重點培育，所以采用偏操作導向實力發展戰略要求迅速建立房地產投融資的平臺和能力，解決長期資本供應問題實力發展戰略對開發業務能力和其他相關業務能力和相應的人力資源提出更高的要求非房地產業務定位于資金協同，獲取財務收益現有資源能力房地產開發主業的專業能力需進一步加強，還沒有形成實力的產品風格資金、人力資源在集團及各業務運作中還需進行有效整合。集團應形成對各業務的綜合管理能力?？偛抗δ芏ㄎ患肮芸啬Ｊ?5賽普認為，實力集團總部的功能定位和管控模式應當基于集團發展戰通常集團對下屬公司的定位存在以下六種職能，需要針對不同的管控模式選擇不同的集團總部職能定位總部職能定位資本運作投資管理中心運營管理中心財務管理中心人才管理中心品牌管理中心戰略管理中心投資項目的決策投資管理流程優化項目投資決策與策劃項目策劃方案監控項目的資金、預算、成本管理房地產項目業務核心流程的優化管理資金使用管理各項債權融資活動監控各子公司主要財務指標預算管理制定發展戰略并監控實施制定業務戰略，并監督實施

對下屬公司核心人才進行考核、激勵、任免等方面的管理對核心品牌進行統一管理規范下屬企業的品牌使用指導下屬進行人才規劃46通常集團對下屬公司的定位存在以下六種職能，需要針對不同的管控實力集團總部定位為六大職能對一個組織的管控模式主要體現在戰略管理、品牌管理、投資管理、人力資源管理、財務管理、業務管理六個方面戰略目標/戰略計劃業務組合/業務戰略文化理念價值觀/戰略態度愿景使命治理結構/管控模式人力資源財務投資管理業務管理戰略管理戰略管理人力資源財務管理投資管理業務管理組織管控模式賽普建議，實力集團總部功能基本定位是戰略、品牌、投資、財務、人力資源。但基于其業務發展現狀，當前階段對地產業務還需實施其“業務運作”功能。品牌管理47實力集團總部定位為六大職能對一個組織的管控模式主要體現在戰略實力集團各業務的管控模式建議下屬公司業務獨立性獨立相關母公司控制力弱強戰略導向戰略導向操作導向戰略導向戰略導向戰略導向財務導向戰略導向戰略導向財務導向操作導向財務導向汽車貿易物業管理操作導向房地產業務酒店異地房地產業務偏操作導向本地房地產業務：采取操作導向進行管理，作為集團公司的核心層企業進行高度集權管理。戰略導向異地房地產業務*：戰略導向，定位成項目公司，對價值鏈前端進行直接管理。物業管理：采用戰略導向，以提升地產品牌為目的，以戰略導向進行管理財務導向汽車貿易：采用財務導向，相對成熟業務，追求財務投資回報，通過董事會進行管理，完善法人治理結構。酒店業務：采用財務導向，相對成熟業務，追求投資回報。根據集團職能定位，房地產開發業務采用偏操作導向，異地房地產公司和物業管理公司采取偏戰略導向，對于汽車業務和酒店業務以追求投資回報采用財務導向。實力各業務管控模式定位48實力集團各業務的管控模式建議下屬公司業務獨立性獨立相關母公司母子公司管理模式主要體現在以下8個方面的權責劃分戰略管理責權劃分融資責權投劃分財務監管責權劃分品牌管理責權劃分企業文化建設責權劃分人力資源管理責權劃分年度經營計劃責權劃分運營管理責權劃分12345678母子公司的權責劃分49母子公司管理模式主要體現在以下8個方面的權責劃分戰略管理責權母子公司責權劃分的原則原則二：依據管理流程原則一：遵循治理結構原則四：控制風險因素原則五：提高管理效率原則三：實現權責匹配母子公司之間的責權劃分需要遵循公司法人治理結構的要求按照管理和業務的運作流程進行權責劃分職權劃分要有權有責，責權對等，確保目標實現職權劃分要利于防范風險，保障收益，實現企業利益最大化責權劃分應清晰、明確，以利于管理效率提高50母子公司責權劃分的原則原則二：依據管理流程原則一：遵循治理結集團總部及子公司職權定義建議權對管理方案（制度）提出建議和意見的權力審核權對管理方案（制度）的科學性、可行性進行審議、修訂或否定的權力審批權批準管理方案（制度）付之實施的權力考核權對管理方案（制度）執行結果進行考核的權力審計權對管理方案（制度）執行結果的真實性和合規性進行審計的權力知情權對管理方案（制度）相關信息知情的權力申訴權對考核結果或者管理決議進行申訴的權力執行權組織執行管理方案（制度）的權力獎懲權對考核和審計結果按照相關規定對相關責任者進行獎懲的權力監控權對管理方案（制度）執行過程進行監督和調控的權力提案權提出或編制管理方案（制度）的權力51集團總部及子公司職權定義建議權對管理方案（制度）提出建議和意戰略規劃年度經營計劃投資管理財務管理戰略規劃年度經營計劃經營成果考核投資管理預算管理資金管理審計管理母公司行為描述確保下屬公司的戰略目標不偏離集團目標確保下屬公司年度計劃不偏離集團公司年度經營計劃組織考核下屬公司戰略實施結果根據考核結果對相關責任者實施獎懲項目審批項目監控項目審計和考核負責提出集團公司整體預算計劃對子公司的預算提案進行全面審核和審批對子公司預算執行情況進行考核和評價負責安排公司整體資金使用監督子公司資金使用狀況定期對子公司資金使用狀況進行監督和審計組織實施常規審計組織實施各種專項審計（離任審計、項目審計、資產重組審計）負責審計整改意見的落實和監督權限審核權審核權考核權/審計權/獎懲權審批權/監控權考核權/審計權審核權/審批權監控權/審計權審核權/審批權監控權/審計權審計權/獎懲權子公司行為描述根據集團總體戰略目標制定和調整本公司的戰略規劃根據集團公司年度經營計劃制定公司年度經營計劃組織實施按照集團要求提供客觀的經營業績項目立項項目論證項目實施負責本公司預算編制負責對預算提出分析意見負責預算的調整工作執行預算并對預算執行進行分析負責公司使用計劃的編制資金使用的實施按規定提供必要的信息，配合母子公司審計權限提案權/審批權提案權/審批權/執行權建議權/知情權/申訴權提案權/執行權建議權/提案權執行權提案權/執行權申訴權對汽車貿易和酒店業務的管控關系定位（1）集團公司對汽車貿易和酒店管控的權責劃分：在財務和人力資源方面進行集權管理，在其它方面全面放權。52戰略規劃年度經營計劃投資管理財務管理戰略規劃年度經營計劃經營人力資源管理品牌管理運營管理企業文化建設人力資源規劃高管提名任免高管考核獎懲品牌管理運營管理企業文化母公司行為描述確保子公司人力資源規劃符合集團發展要求對核心高管的提名總部可對子公司高管直接任免通過對子公司高管的監督考核，確保子公司戰略目標的實現制定品牌發展規劃對子公司品牌進行必要的監督了解子公司日常運行管理狀況制定集團總部企業文化建議規劃，指導子公司企業文化建設相關工作權限知情權提案權/審批權提案權/審批權知情權/監控權知情權知情權子公司行為描述結合集團發展戰略和公司實際情況制定人力資源規劃任免人員的提名為集團任免決策提供意見為集團總部對高管人員的業績評價提供客觀的信息根據集團品牌規劃制定子公司的品牌體系推廣子公司品牌制定運營管理計劃組織實施在集團企業文化總體規劃指導下，計劃并組織實施本公司企業文化建設相關活動權限提案權/審批權執行權建議權建議權提案權/審批權執行權提案權/執行權提案權/執行權審核權/審批權對汽車貿易和酒店業務的管控關系定位（2）53人力資源管理品牌管理運營管理企業文化建設人力資源規劃高管提名對物業管理業務的管控關系定位（1）戰略規劃年度經營計劃投資管理財務管理戰略規劃年度經營計劃經營成果考核投資管理預算管理資金管理審計管理母公司行為描述確保子公司戰略目標不偏離集團總體目標確保下屬公司年度計劃不偏離集團公司年度經營計劃指導實施組織考核下屬公司戰略實施結果根據考核結果對相關責任者實施獎懲項目審批對項目進行審計負責提出集團公司整體預算計劃對子公司的預算提案進行全面審核和審批對子公司預算執行情況進行考核和評價負責安排公司整體資金使用監督子公司資金使用狀況定期對子公司資金使用狀況進行監督和審計組織實施常規審計組織實施各種專項審計（離任審計、項目審計、資產重組審計）負責監督審計整改意見的落實權限審核權/審批權審批權考核權/審計權/獎懲權審批權/審計權審核權/審批權監控權/審計權審核權/審批權監控權/審計權審計權/獎懲權子公司行為描述根據集團總體目標制定和調整本公司戰略目標根據集團公司年度經營計劃制定公司年度經營計劃組織實施按照集團要求提供客觀的經營業績項目立項項目論證項目實施負責本公司預算編制負責對預算提出分析意見負責預算的調整工作執行預算并對預算執行進行分析負責公司使用計劃的編制資金使用的實施按規定提供必要的信息并配合執行權限提案權提案權/執行權建議權/知情權/申訴權提案權/執行權建議權/提案權執行權提案權/執行權申訴權集團公司對物業管理業務的權責劃分，在戰略、財務、人力資源管理方面進行集權管理，在運營管理方面全面放權54對物業管理業務的管控關系定位（1）戰略規劃年度經營計劃投資管人力資源管理品牌管理運營管理企業文化建設人力資源規劃高管提名任免人員調配管理組織結構管理高管人員獎懲定崗定員管理品牌管理運營管理企業文化母公司行為描述確保子公司人力資源規劃符合集團發展要求對核心高管的提名總部可對子公司高管直接任免集團總部根據整體人力資源規劃對公司的中層及專業人員進行調配集團對子公司的部門級組織結構方案進行審核通過對子公司高管的監督考核，確保子公司戰略目標的實現總部對子公司定崗定編備案制定品牌發展規劃對子公司品牌進行必要的監督了解子公司日常運行管理制定集團總部企業文化建議規劃，指導子公司企業文化建設相關工作權限審核權/知情權提案權/審批權提案權/審批權審核權提案權/審批權知情權知情權/監控權知情權審核權/審批權子公司行為描述結合集團發展戰略和公司實際情況制定人力資源規劃任免人員的提名為集團任免決策提供意見選派合格的中層及專業人員子公司可以對組織結構進行調整確保流程暢通為集團總部對高管人員的業績評價提供準確的信息子公司根據人力成本的預算確定崗位和編制根據集團品牌規劃制定子公司的品牌體系推廣子公司品牌制定運營管理計劃組織實施在集團企業文化總體規劃指導下，計劃并組織實施本公司企業文化建設相關活動權限提案權/審批權執行權建議權建議權/審核權提案權/審批權/執行權建議權提案權/審核權審批權/執行權提案權/審批權執行權提案權/執行權提案權/執行權對物業管理業務的管控關系定位（2）55人力資源管理品牌管理運營管理企業文化建設人力資源規劃高管提名戰略管理年度經營計劃投融資財務管理戰略管理年度經營計劃經營成果考核土地儲備管理項目投資管理融資管理預算管理資金管理母公司行為描述確保子公司戰略目標不偏離集團總的戰略目標確保子公司年度經營計劃不偏離集團總的經營計劃指導實施組織考核子公司戰略實施結果根據考核結果對相應責任人進行獎懲土地儲備可行性研究、審核、決策項目論證項目監控項目審計和考核根據項目需求進行融資分析和決策負責進行融資負責提出集團公司的整體預算計劃對子公司的預算提案進行全面審核和審批對子公司的預算情況作出考核和評價負責安排公司整體資金使用監督子公司資金使用狀況定期對子公司資金使用前狀況進行監督、審計權限審核權/審批權審批權考核權/審計權獎懲權審批權/執行權審核權/監控權審計權/考核權審批權/執行權審核權/審批權/監控權/審計權審核權/審批權監控權/審計權子公司行為描述根據集團總的戰略目標制定和調整本公司戰略規劃根據集團年度經營計劃制定子公司年度經營計劃按照集團要求提供客觀的經營業績土地儲備信息收集項目前調研為集團總部提供決策信息項目立項項目實施為項目融資進行必要的項目財務預測信息負責本公司預算編制負責對預算提出分析意見負責預算的調整工作執行預算并對預算執行進行分析負責公司資金使用計劃的編制資金使用的實施權限提案權提案權/執行權建議權/知情權申訴權建議權提案權/實施權提案權建議權/提案權/執行權提案權/執行權對異地房地產項目的管控關系定位（1）集團公司對異地房地產項目的權責劃分：在戰略、財務、人力資源方面實行集權管理，運營管理方面部分放權。56戰略管理年度經營計劃投融資財務管理戰略管理年度經營計劃經營成財務管理人力資源管理品牌管理審計管理人力資源規劃高管提名任免高管考核獎懲調配管理組織結構定崗定編品牌管理母公司行為描述組織實施常規審計組織實施各種專項審計（離任審計、項目審計、資產重組審計）負責審計整改意見的落實和監督確保子人力資源規劃符合集團發展戰略對核心高管提名總部可對子公司高管直接任免通過對子公司高管的監督考核，確保子公司戰略目標的實現集團總部根據整體的人力資源規劃對子公司的中層或專業人員進行調配集團總部對子公司的部門級組織結構方案進行審批總部對定崗定編進行備案制定品牌發展規劃制定并執行品牌推廣計劃權限審計權/獎懲權審核權/審批權提案權/審批權提案權/審批權提案權/審批權審批權知情權提案權/審批權/執行權子公司行為描述按規定提供必要的信息并配合母公司審計結合集團發展戰略和公司人力資源制定人力資源規劃任免人員的提名為集團任免提供決策意見為集團總部對高管人員的業績評價提供準確的信息選派合格稱職的中層或專業人員子公司提出組織結構調整建議，確保流程暢通子公司根據人力成本的預算確定崗位和編制為總部規劃提供必要的信息和建議編寫項目品牌計劃權限申訴權提案權/執行權建議權建議權建議權/審核權提案權/執行權提案權/審批權執行權建議權/知情權對異地房地產項目的管控關系定位（2）57財務管理人力資源管理品牌管理審計管理人力資源規劃高管提名任免運營管理企業文化項目策劃規劃設計施工管理招標采購成本管理營銷策劃企業文化母公司行為描述集團總部對項目策劃方案進行審批指導子公司進行項目策劃負責規劃設計的招標管理工作進行規劃設計的組織管理工作對規劃設計方案進行審批負責工程總包的招標對工程進度進行必要的監督對重大施工責任進行審查，對相關責任人進行懲罰對大宗采購進行審核和必要的審計對采購過程中的違規問題進行審查和處罰建立統一的成本管理體系審核目標成本目標成本監控成本考核對子公司整體營銷方案進行審核并提出相關建議對營銷預算進行審核對銷售目標提出要求，并控制銷售回款進度制定集團總部企業文化建議規劃，指導子公司企業文化建設相關工作權限提案權/審批權提案權/審批權監控權/獎懲獎審核權/審計權獎懲權監控權/審批權審核權/監控權審核權/審批權子公司行為描述負責項目策劃方案的起草或者組織相關機構起草方案子公司參與規劃設計并提出建議組織施工的前期準備工作負責施工、監理的招標工作負責施工技術環節中的全面工作負責制定采購計劃和預算負責招標管理工作負責采購信息收集整理工作目標成本的分解與細化成本動態監控主持項目決算制定項目營銷整體方案負責與廣告，營銷策劃工作簽訂合同對銷售市場進行分析和調研在集團企業文化總體規劃指導下，計劃并組織實施本公司企業文化建設相關活動權限提案權/審核權提案權/建議權提案權/審批權執行權提案權/審批權/執行權提案權/審批權/執行權提案權/審批權/執行權執行權對異地房地產項目的管控關系定位（3）58運營管理企業文化項目策劃規劃設計施工管理招標采購成本管理營銷實力集團定位及管控模式設計實力集團組織結構設計部門崗位初步設計薪酬優化初步思路績效體系建立初步思路流程體系初步設計實力組織設計報告框架59實力集團定位及管控模式設計實力組織設計報告框架22項目公司開發設計工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型根據對項目的授權程度，房地產企業的組織結構大約有以下三類開發設計工程銷售職責分工開發設計工程銷售項目部項目部只負責施工現場管理部門項目部成為項目執行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監督主體優點對項目環境的反應較慢；需要高層協調工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓實施條件項目數量少，特定區域經營客戶定位專一，項目實施環境不確定性低公司高層介入項目協調工作項目數量較多，需要人才共享，不適用于全國經營客戶較穩定，但不確定性較高的項目環境公司有專業技能提升要求項目管理型項目公司或項目部開發設計工程銷售項目公司成為開發工作的全權負責主體項目執行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業化發展跨多個地域經營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準確更強調項目產品對客戶需求滿足程度項目部缺點職能部門內部實現規模經濟對項目環境反應迅速，便于實現項目產品的創新和技術專業化的提升對項目環境反應靈敏，清晰的產品責任，容易達到客戶的滿意60項目公司開發設計工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型根據對項根據現在和未來公司發展趨勢，實力集團可能會存在二種項目組織形式

項目組織形式的分析產生原因組織模式管控模式本地項目部在昆明周邊區域獨立開發職能管理型只負責工程施工管理，操作管理型異地項目公司在云南省內獨立開發項目項目管理型戰略管理型根據實力目前項目和人力資源的特點，賽普認為對本地項目部實行職能制，對昆明以外的云南省內異地項目實施項目制是最合適的，建立專業化是目前的重點。因素實力項目特點適宜的組織架構管理跨度本地項目較少，同時操作不會超過3個，目前異地項目已經結束，但將來會存在。對本地項目適合偏職能型，對異地項目適合以項目制運作?？刂品秶壳皼]有跨區域項目，但未來可能存在跨區域項目跨區域項目不適宜職能制和矩陣制人力資源還沒有較成熟的全過程項目經理適合集權，不適合矩陣制領導風格根據領導層的風格決定傾向于穩健的組織架構改革動力組織變革會帶來較大的業務振蕩，需要考慮必要性、幅度和過程存在組織變革機會61根據現在和未來公司發展趨勢，實力集團可能會存在二種項目組織形精于高效原則在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構簡練，人員精干，管理效率高權責利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和激勵都要對應客戶導向原則組織設計應該保證公司以統一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數應在合理的范圍靈活性原則保證對外部環境的變化能夠作出及時、充分的反應專業分工和協作原則兼顧專業管理的效率和集團目標、任務的統一性執行和監督分設原則保證監督機構起到應有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無人負責現象以戰略為核心以流程為導向的組織設計以公司戰略取向決定組織結構和功能的設置，而組織的設計應保證流程的有效執行組織設計一般的原則62精于高效原則權責利對等原則客戶導向原則有效管理幅度原則靈活性實力組織結構需要針對性地解決以下存在的問題實力組織結構必須要解決的問題組織結構不利于扁平化管理營銷中心的組織設計存在不合理集團缺少對下屬公司運營績效的跟蹤管理部門組織中的幾個“中心”定位模糊各部門的職責界定不清楚，部分職能還需要進一步完善組織設計不能體現其內控要求組織的順暢性不夠組織缺乏完整的授權體系63實力組織結構需要針對性地解決以下存在的問題實力組織結構必須要目前實力集團的組織結構在集團功能上的定位比較模糊，集團對下屬業務的管控關系還有待進一步明確。異地房地產開發非房地產開發企業本地房地產開發地產業務作為集團下屬業務還是作為集團核心業務？64目前實力集團的組織結構在集團功能上的定位比較模糊，集團對下屬組織就是如何安排員工與工作以達到最優績效。但是，企業常常陷入一個誤區，就是希望通過設計最好的組織框架來解決所有組織性的問題不存在最優的組織組織模式可能隨著