第152頁共152頁薪酬管理方案設計與實施目錄推薦序前言第一章、薪酬管理概述第一節薪酬根本概念一、薪酬和薪酬作用〔一〕什么是薪酬〔二〕薪酬支付依據〔三〕薪酬作用二、薪酬管理和薪酬模型〔一〕薪酬管理在人力資源管理中占有重要地位〔二〕薪酬管理模型〔三〕薪酬設計的三個核心問題第二節薪酬鼓勵理論一、內容型鼓勵理論〔一〕馬斯洛需求層次理論〔二〕赫茨伯格的雙因素理論二、過程型鼓勵理論〔一〕期望理論〔二〕強化理論〔三〕公平理論三、綜合鼓勵模型四、人性假設與管理特征〔一〕X理論和Y理論〔二〕幾種人性假設〔三〕我國在人性假設方面的研究第三節薪酬管理現狀一、幾種根本工資制度〔一〕崗位工資制和職務工資制〔二〕技能工資制和能力工資制〔三〕績效工資制〔四〕組合工資制度二、不同所有制形式企業薪酬績效特點〔一〕國有企業薪酬管理特點〔二〕民營企業薪酬管理特點〔三〕上市公司薪酬管理特點三、不同類型企業薪酬績效管理特點〔一〕工程管理薪酬績效特點〔二〕生產管理薪酬績效特點〔三〕效勞經營薪酬績效特點第二章、3PM薪酬管理體系設計第一節、3PM薪酬模型一、3PM薪酬體系設計理念二、3PM薪酬體系設計原那么〔一〕戰略導向原那么〔二〕相對公平原那么〔三〕鼓勵有效原那么〔四〕外部競爭原那么〔五〕經濟性原那么〔六〕合法原那么三、3PM薪酬構成〔一〕崗位工資〔二〕獎金〔三〕津貼補貼〔四〕福利〔五〕股權期權〔六〕薪酬構成各工程的特點第二節、薪酬管理現狀診斷一、HT集團公司薪酬管理現狀描述〔一〕背景介紹〔二〕薪酬制度核心內容二、HT集團公司薪酬管理現狀診斷〔一〕調查問卷統計結果〔二〕員工訪談記錄三、HT集團公司薪酬管理現狀診斷結論第三節、制定薪酬策略一、什么是薪酬策略二、制定薪酬策略時需要考慮的因素三、薪酬結構策略〔一〕崗位和個人薪酬空間〔二〕薪酬內部差距問題四、薪酬水平策略五、薪酬構成策略第三章、崗位評價第一節、崗位評價方法一、崗位評價有關概念〔一〕什么崗位體系〔二〕什么是工作分析〔三〕什么是崗位評價二、排序法崗位評價〔一〕交替排序法〔二〕配比照擬法〔三〕排序法崗位評價特點三、分類法崗位評價〔一〕分類法崗位評價過程〔二〕分類法崗位評價特點四、因素比擬法崗位評價〔一〕因素比擬法崗位評價過程〔二〕因素比擬法崗位評價特點五、28因素法崗位評價〔一〕28因素法崗位評價因素〔二〕28因素法崗位評價過程<〔三〕28因素法崗位評價特點>第二節、崗位評價案例一、28因素法崗位評價方案〔一〕因素選擇和分值確定〔二〕崗位評價的組織〔三〕崗位評價因素評分標準二、排序法崗位評價方案三、崗位評價準備工作四、崗位評價過程及結果〔一〕28因素法崗位評價結果〔二〕排序法崗位評價結果第四章、薪酬水平和薪酬結構設計第一節、薪酬水平和薪酬結構設計過程一、薪酬調查和市場薪酬線〔一〕薪酬調查作用〔二〕薪酬調查內容〔三〕薪酬調查方法〔四〕薪酬調查過程〔五〕繪制市場薪酬線二、薪酬政策線和薪酬結構設計〔一〕制定薪酬政策線〔二〕薪酬結構設計第二節、某公路工程企業薪酬設計案例一、薪酬職等劃分〔一〕崗位評價結果〔二〕薪酬職等劃分過程二、薪酬等級表設計〔一〕等比薪酬等級表〔二〕等額薪酬等級表〔三〕系數薪酬等級表三、崗位工資基準等級設計〔一〕典型崗位工資基準等級確定〔二〕其他崗位工資基準等級確定〔三〕崗位工資如何定級第三節、其他薪酬設計案例一、某集團公司案例二、某大型設計研究院案例三、其他形式工資等級表〔一〕一維工資等級表〔二〕崗位工資和績效工資等級表第五章、薪酬構成設計第一節、崗位績效工資制一、崗位績效工資制工資結構二、固定工資設計三、績效工資設計〔一〕、績效工資只與個人績效有關〔二〕、績效工資與部門及個人績效有關四、風險工資設計<〔三〕、公司中高層管理崗位風險工資設計>第二節、其他常用工資制度設計一、年薪制(一)年薪總額確定〔二〕年薪制案例二、計時工資制三、計件工資制四、提成工資制五、特區工資制第三節、獎金、津貼補貼設計一、獎金的設計〔一〕生產制造環節獎金設計〔二〕銷售環節獎金設計〔三〕本錢中心獎金設計〔四〕利潤中心獎金設計〔五〕獎金分配方法二、津貼補貼的設計〔一〕個人因素津貼〔二〕工作生活因素津貼補貼〔三〕崗位因素津貼第六章、長期鼓勵薪酬第一節、股權鼓勵理論根底一、股權鼓勵與委托代理理論二、股票期權定價模型〔一〕什么是股票期權〔二〕股票期權的價值第二節、長期鼓勵薪酬設計一、業績股票二、虛擬股票三、業績單位四、股票增值五、股票期權第七章、薪酬本錢管理第一節、薪酬本錢及薪酬預算一、人工本錢〔一〕員工工資總額〔二〕社會保險費用〔三〕其他人工本錢二、人工本錢分析〔一〕水平指標〔二〕結構指標〔三〕投入產出指標〔四〕本錢指數指標三、薪酬預算〔一〕薪酬預算目標〔二〕薪酬預算需要考慮的因素四、薪酬預算編制過程〔一〕自上而下法〔二〕自下而上法〔三〕綜合法五、薪酬總額確定〔一〕銷售凈額法〔二〕勞動分配率法〔三〕盈虧平衡法〔四〕工效掛鉤法六、薪酬總額控制案例第二節、薪酬支付及本錢監控一、薪酬計算支付〔一〕加班工資計算〔二〕缺勤工資、獎金計算〔三〕薪酬支付時機的選擇〔四〕薪酬保密策略二、薪酬本錢控制三、薪酬支付案例第三節、薪酬調整一、薪酬水平調整〔一〕薪酬整體調整〔二〕薪酬局部調整〔三〕薪酬個人調整二、薪酬結構調整三、薪酬構成調整四、薪酬調整考前須知第八章、薪酬管理有關法律規定第一節、勞動報酬有關法律法規一、憲法中有關勞動報酬規定二、勞動法律法規有關規定〔一〕勞動法律法規的內涵〔二〕?公司法?有關勞動報酬規定〔三〕?勞動合同法?有關勞動合同規定〔四〕勞動合同解除規定〔五〕有關勞動報酬、最低工資保障等有關規定第二節、個人所得稅有關法律法規第三節、上市公司股權鼓勵有關法律法規推薦序在管理學界反思美國何以發生次貸危機并引起全球經濟危機之際，?水木知行績效管理實務叢書?出版了，希望這套叢書所闡述的思想、經驗、方法以及工具能為中國企業績效管理持續提升，為中國企業穩定、快速開展做出奉獻。影響績效的主要因素有員工技能、外部環境、內部條件以及鼓勵效應，在影響績效的四個因素中，只有鼓勵效應是最具有主動性、能動性的因素，績效管理就是通過適當的鼓勵機制激發人的主動性、積極性，爭取內部條件的改善，提升技能水平進而提升個人和組織績效。“鼓勵人做事〞是非常復雜的管理活動。首先，鼓勵人做事涉及到管理者和被管理者的充分互動，需要管理者充分了解和把握被管理者的需求特性并采取適當的鼓勵方式鼓勵后者完成目標。在這個過程中，被管理者的性格特征是非常重要的影響因素。正是因為東西方文化與民族性格特征存在著巨大的差異，因此“鼓勵人做事〞應具有權變性和適應性，在績效管理實踐中必須充分考慮經濟社會歷史開展階段以及民族性格特征等因素，惟有這樣，才能真正鼓勵員工提高積極性，促進企業績效的提升。其次，在“鼓勵人做事〞過程中，不能忽略必要的監督和控制，反思這次經濟危機的根源，對有關金融產品及有關高管人員監督管理不力是其根源之一。這次危機啟示我們：將一個企業的命運寄希望人們的自律是不可行的，因此在鼓勵人做事過程中，一定要做到鼓勵與約束控制的平衡。水木知行績效管理咨詢公司成立四年來，專門從事績效管理咨詢和培訓。積累了很多比擬適合中國開展階段以及東方人性格特征的績效管理模型、工具和方法。本套叢書最主要的特點就是理論與實踐的結合。一方面，有關薪酬績效的模型、工具和方法都是西方經典管理理論與東方人性格特征以及社會開展階段的結合；另一方面，本套叢書除了系統的介紹有關工具、模型和方法之外，還引用了大量的實際案例，大大增加了實用性。預祝水木知行獲得更大開展，衷心祝愿本套叢書能為企業中高層管理者、廣闊人力資源工作者提供有效的、切合企業實際的績效管理解決方案。清華大學經濟管理學院教授、博士生導師前言某著名咨詢公司的最新全球調查說明，在美國次貸危機引起的全球經濟開展動亂衰退之際，績效管理是公司面臨的首要管理難題，如何加強以績效考核為核心的績效管理工作是所有公司面臨的挑戰。值此危機與挑戰并存之際，希望水木知行績效管理實務叢書的出版能為中國企業績效管理實踐奉獻一些經驗、思想、方法和工具，為中國企業績效管理提升做出奉獻。美國管理學家羅賓斯認為：“管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成更有效的過程。〞從這個定義可以看出，管理從根本上解決的是效率問題。從管理學開展脈絡來看，管理學的開展一直沿著三條主線——那就是解決勞動的效率、組織的效率和個人的效率。解決勞動效率的本質是教人做事，解決組織效率的本質是協調人做事，解決個人效率的本質是鼓勵、開發人的潛能。站在勞動角度解決效率問題最早是美國古典管理學家泰勒的“科學管理理論〞?！肮ぷ鞫~管理〞和“標準化管理〞是科學管理的核心思想?？茖W管理就是用科學化的、標準化的管理方法代替經驗管理，其根本目的是謀求最高勞動生產率。目前企業采用的很多先進管理思想和方法就是站在如何提高勞動者工作質量和效率的角度提出的，如工作分析、工程管理、供給鏈管理等。站在組織的角度解決效率問題最早是德國古典管理學家韋伯的“行政組織理論〞和法國古典管理學家法約爾的“一般管理理論〞，這些理論對組織的設置以及管理原那么都有比擬詳細的闡述，這些管理理論和方法直到目前仍然對企業管理實踐具有指導意義。目前流行的很多先進管理思想和方法就是站在如何提高組織協調和控制的效率角度提出的，如組織結構設計、流程再造、扁平化趨勢等。站在人的角度研究解決效率問題最早是人際關系理論的創始人梅奧的霍桑試驗，梅奧的奉獻在于將人看成是社會人而不僅僅是經濟人，提出要關注和提高人的主動性和積極性。績效管理就是站在鼓勵、開發人的潛能角度來提高人力資源開發和使用效率的，人是最主動積極的因素，“鼓勵人做事〞比“教人做事〞具有更重要的意義?？冃Ч芾硐到y解決方案往往不僅僅是績效管理本身的事情，績效管理涉及組織中所有與“責〞“權〞“利〞等關系有關的層面。組織結構與部門職能解決的是部門層面的“責〞“權〞問題，工作分析解決的是崗位層面的“責〞“權〞問題，而薪酬解決的是“利〞的問題。水木知行績效管理實務叢書是水木知行管理咨詢公司多年來績效管理實踐的經驗總結、思想結晶，凝聚著水木知行的智慧，為解決企業績效管理難題提供了系統的解決方案。水木知行致力于為中國企業績效管理實踐傳播有價值的思想、經驗和智慧。成為最有影響力的為企業績效管理實踐提供智力支持的效勞公司是水木知行的愿景。水木知行系統解決方案的核心是水木知行3PM薪酬體系設計與水木知行TP績效管理體系設計，除此之外，薪酬管理模型、綜合鼓勵模型、績效管理模型、組織績效模型等模型都是水木知行理論與實踐的結晶；有關崗位績效工資設計、薪酬職等劃分、薪酬等級表設計等工具、方法是水木知行研發并推廣使用的；水木知行關鍵業績考核引入非權重考核指標的理念，個人績效管理循環和團隊績效管理循環并重的理念都對績效管理實踐產生了深遠的影響。筆者十年求索，只做了一件事，那就是對績效管理實踐的研究和探索。對于績效管理的認識也是經歷了不懂、略懂、自認為懂、實際上還有很多地方不懂這個過程。績效管理這門學問涉及學科和領域非常多，我越來越感覺到績效管理有更廣闊的研究和實踐空間。2021年是水木知行創立的第四個年頭，四年來，水木知行人鍥而不舍、執著地堅持著只做績效管理咨詢、管理培訓的業務，拒絕了很多誘惑，舍棄了不少利益。在績效管理實踐過程中，我們不斷將對績效管理的所惑、所思、所求、所踐歸納整理，逐步形成了水木知行有關績效管理的系統解決方案，這一方案在績效管理實踐中不斷得到完善和提升。值此叢書出版之際，衷心感謝對水木知行的創立和早期開展給與大力支持的朋友們，包括水木知行的早期客戶河北北方集團董事長王亞林先生、河北匯通集團董事長張忠強先生，中興通訊張云龍先生、北京市發改委胡振山先生以及眾多的清華經管學院的師長和學友們！在水木知行開展過程中得到越來越多朋友的支持，水木知行的開展壯大離不開新老客戶、各界朋友的支持與厚愛，在此一并表示衷心感謝！最后感謝化學工業出版社及曾清燕女士，為本書的出版花費了大量的心血并提出了中肯的意見和非常有價值的建議！最后感謝水木知行的所有客戶，正是這些真實的案例使本書更有說服力。這里要值的說明的是為了保護相關企業的商業機密，本書中所有案例資料有關數據都經過一定的處理，敬請讀者注意。愿以此套叢書與績效管理同仁共勉！第一章薪酬管理概述第一節薪酬根本概念一、薪酬和薪酬作用〔一〕什么是薪酬？薪酬是指員工向其所在單位提供所需要的勞動而獲得的各種形式的補償，是單位支付給員工的勞動報酬。薪酬包括經濟性薪酬和非經濟性薪酬兩大類，其中經濟性薪酬又分為直接經濟性薪酬和間接經濟性薪酬。有關薪酬構成見圖1-1。直接經濟性薪酬是單位按照一定標準以貨幣形式向員工支付的薪酬。間接經濟性薪酬不直接以貨幣形式發放給員工，但通?？梢越o員工帶來生活上的便利，減少員工額外開支或者免除員工后顧之憂。非經濟性薪酬是指無法用貨幣等手段來衡量，但會給員工帶來心理愉悅效用的一些因素。圖1-1薪酬構成1.直接經濟性薪酬對于普通員工而言，直接經濟性薪酬主要是工資、獎金、津貼補貼等；對于企業高層管理者以及技術骨干而言，直接經濟性薪酬除工資、獎金、津貼補貼外，股權期權、職務消費等也是經常采用的形式，在經濟性薪酬中往往也占有比擬大的比例。從本質上來講，工資、獎金都是工資性質的收入，二者之間通常無法進行嚴格的界定和劃分，即使劃分也沒有意義。根據?個人所得稅法?規定：“工資、薪金所得，是指個人因任職或受雇而取得的工資、薪金、獎金、年終加薪、勞動分紅、津貼、補貼以及與任職或受雇有關的其他所得。〞“工資、薪金所得〞是個人所得稅的征稅內容之一。〔1〕工資工資是薪酬的主要形式，是單位依據國家法律規定和勞動合同，以貨幣形式直接支付給員工的勞動報酬。工資的具體構成和稱謂很多，在企業管理實踐中，根本工資、崗位工資、績效工資、技能工資、薪級工資、鼓勵工資、職務工資、工齡工資、加班工資、計件工資以及計時工資等，都是企業所經常采用的。值得說明的是，上述各種稱謂是站在不同角度提出的，很多概念有交叉和重疊，但所有工資工程都可以歸為兩類，即固定工資和浮開工資。固定工資是在一定期限內數額相對固定的工資，如根本工資、工齡工資等；浮開工資是根據業績等有關因素上下變動的工資，如績效工資、鼓勵工資、加班工資等。〔2〕獎金獎金是單位對員工超額勞動局部或績效突出局部所支付的鼓勵性報酬，是組織為鼓勵員工提高勞動效率和工作質量給予員工的貨幣獎勵。獎金的形式靈活多樣，獎勵的對象、性質、數額大小等也都可靈活應用。獎金具有不確定性，能否得到獎金取決于業績完成情況，因此獎金是鼓勵性質的報酬。〔3〕津貼補貼津貼是對員工在非正常情況下工作付出的額外勞動消耗、生活費用以及身心健康受到損害單位所給予的補償，其中與員工生活相關的稱為補貼。非正常工作環境包括高溫高空作業、礦下水下作業、有毒有害環境下作業等。津貼補貼在我國傳統薪酬體系中對實現薪酬公平起到了很大作用。很多企事業單位津貼補貼工程繁多，歸納起來主要有以下幾種：①補償員工在特殊勞動條件下勞動消耗性質的津貼，如礦山井下津貼、高溫臨時津貼；②兼具補償員工特殊勞動消耗和額外生活支出的雙重性質津貼，如野外工作津貼、林區津貼等；③補償有毒有害作業對身體健康影響的保健性津貼；④補償員工因物價差異或變動而增加生活費用支出性質的津貼；⑤鼓勵員工提高科學技術水平和獎勵優秀工作者的津貼；⑥具有生活福利性質的津貼，如交通補貼、供熱補貼、通信補貼等。員工津貼補貼具有以下特點：①它是一種補償性的勞動報酬，多數津貼所表達的不是勞動本身，即勞動數量和質量的差異，而是勞動所處環境和條件的差異，從而調整地區、行業、工種之間在這方面的工資關系；②具有單一性，多數津貼是根據某一特定條件、為某一特定目的而制定的，往往“一事一貼〞；③具有較大的靈活性，可以隨工作環境、勞動條件的變化而變化，可增可減，可減可免?！?〕股權期權股權鼓勵是通過經營者持有公司股票或股票期權，將經營者個人利益和股東利益緊密聯系，鼓勵經營者致力于企業長期價值提升的一種鼓勵方式。2.間接經濟性薪酬間接經濟性薪酬通常稱為福利，包括各種保險、住房公積金、帶薪休假、員工培訓、節假日物品發放以及公共福利設施等。各種保險、住房公積金可以免除員工的后顧之憂，帶薪休假、員工培訓可以減少員工的額外開支，公共福利設施可以為員工的生活帶來便利。3.非經濟性薪酬非經濟性薪酬包括工作本身的因素、價值實現因素以及工作條件等方面的因素。工作本身的因素包括有興趣的工作、參與企業管理、挑戰性工作、工作認可、培訓時機、職業平安等；價值實現因素包括社會地位、個人開展、提拔晉升、個人價值實現等；工作條件等方面的因素包括良好的工作氣氛、舒適的工作環境和便利的生活條件等。非經濟性薪酬之所以稱為薪酬，是因為這些非經濟的心理效用也是影響人們職業選擇和鼓勵效果的重要因素，是單位吸引人才、保存人才的重要手段。第一節薪酬根本概念一、薪酬和薪酬作用〔二〕薪酬支付依據研究薪酬的首要問題是為什么給員工支付薪酬？應該依據什么給員工支付薪酬？對此有很多理論，比方薪酬決定理論、薪酬差異理論、薪酬分配理論等，這些理論對上述問題或多或少都有闡述。依據什么給員工定薪是個實踐性命題，每個企業都要做出選擇。薪酬支付依據是指單位依據什么向員工支付薪酬。薪酬支付依據有以下幾個方面：員工從事的崗位，員工從事的職務，員工具備的技能、能力、資歷，員工的工作業績等?！?〕依據崗位付酬依據崗位價值付酬是大多數公司采用的方式，崗位價值表達在崗位責任、崗位奉獻、知識技能等方面。〔2〕依據職務付酬依據職務付酬是依據崗位價值付酬的簡化，依據職務付酬不能表達同一職務、不同崗位的差異。職務和崗位的區別在于，崗位不僅表達層級還要表達工作性質，如財務部部長、市場經理等；而職務一般只表達出層級，不能表達工作性質因素，如科長、部長、主管等。〔3〕依據技能〔能力〕付酬依據技能付酬和依據能力付酬在理論概念上是有區別的，技能是能力的一個組成要素。在企業薪酬實踐中，一般對員工習慣以技能付酬，對管理人員習慣以能力付酬?！?〕依據業績付酬依據個人、部門和組織的績效進行付酬。第一節薪酬根本概念一、薪酬和薪酬作用〔三〕薪酬作用薪酬在促進社會、經濟開展過程中起到了非常重要的作用，是平衡社會開展、促進社會和諧、實現社會文明的重要元素。薪酬的作用主要表達在以下幾個方面：〔1〕薪酬具有維持和保障作用勞動是價值創造的源泉，員工通過腦力或體力勞動的付出，為組織創造價值，組織給員工支付報酬作為回報。那么，員工為什么會為組織工作呢？原因就在于獲得這些回報對員工來說很重要：首先，員工必須購置必要的生活資料以維持生活需要，比方衣、食、住、行等方面的支出；其次，為了滿足技術進步以及生產開展的需要，員工需要不斷提高自己的技能以免被組織淘汰，這樣在學習、培訓、進修等方面的支出就不可缺少了；第三，員工為了滿足自身需求，在娛樂、社交等方面也會有大量支出。從經典理論上來講，以上幾個方面都是維持生產所必須的；除此之外，維持再生產所必須的在子女養育等方面的支出也越來越大，給某些年輕員工也帶來了較大壓力。通過以上分析可以看出，薪酬對于員工是非常必要的，對員工而言意味著保障；而對于組織而言，薪酬也是必要的，因為它是維持勞動力生產和再生產的需要?！?〕薪酬具有鼓勵作用從績效管理模型〔圖1-2〕可以看出，績效管理要獲得良性循環，以下三個環節是非常重要的：目標管理環節，績效考核環節，鼓勵控制環節。圖1-2績效管理模型在鼓勵控制環節，通過適當鼓勵使個人滿意，產生鼓勵效應，從而提高個人和組織的效率，這是績效管理的目標之一，而薪酬在這個方面起著決定性作用?！?〕薪酬具有優化勞動力資源配置功能對于社會，薪酬具有勞動力資源的配置功能，不同區域、不同行業、不同職業的薪酬不一樣，勞動力供給和需求的矛盾在勞動力價格形成過程中起著非常重要的作用。當某一地區勞動力供不應求時，會導致這一地區薪酬水平的增加；薪酬的增加會吸引其他地區勞動力向緊缺的區域流動，這樣會增加這一地區勞動力的供給，將薪酬維持在適當的水平。當某一行業勞動力供不應求時，會導致這一行業薪酬水平的增加；薪酬的增加會吸引其他行業勞動力向緊缺的行業流動，這樣會增加這一行業勞動力的供給，將薪酬維持在適當的水平。當某一職業勞動力供不應求時，會導致這一職業薪酬水平的增加；薪酬的增加會吸引其他職業勞動者或新就業勞動者向緊缺職業流動，這樣會增加這一職業勞動力的供給，最終將薪酬維持在適當的水平上。當然，上述流動過程并不是自然而然實現的，會受到很多因素的制約。勞動力跨區域流動會受到地域限制、生活習慣、生存本錢的制約，跨行業流動會受到行業政策、行業經驗的制約，跨職業人才流動會受到知識技能、職業經驗的制約。二、薪酬管理和薪酬模型〔一〕薪酬管理在人力資源管理中占有重要地位薪酬管理在人力資源管理體系中占有重要地位〔見圖1-3〕，同時也是企業高層管理者和員工最為關注的內容。勞動是經濟學中重要的投入要素之一，而薪酬是對勞動的定價。按照傳統勞動價值理論，薪酬要保證勞動力的生存和再生產需要；從另外一個角度，個人績效和組織績效水平的提升，鼓勵效應是最關鍵的因素，而薪酬那么是最具鼓勵功能的因素。圖1-3薪酬管理在人力資源管理中占有重要地位根據績效管理模型，影響績效的主要因素是員工技能、外部環境、內部條件和鼓勵效應這四個因素。薪酬的保障作用可以提高員工的技能，而薪酬的鼓勵作用可以充分實現鼓勵效應，因此薪酬管理對于績效提升具有非常重要的作用，在以績效管理為核心的人力資源管理中，薪酬管理也占有重要地位。二、薪酬管理和薪酬模型〔二〕薪酬管理模型1.什么是薪酬管理？薪酬管理是在組織開展戰略指導下，對員工薪酬支付原那么、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結構以及薪酬構成進行確定、分配和調整的動態管理過程。薪酬管理要為實現薪酬管理目標效勞。薪酬管理目標是基于人力資源戰略設立的，而人力資源戰略服從于企業的開展戰略。薪酬管理包括薪酬體系設計、薪酬日常管理兩個方面。薪酬體系設計主要包括薪酬水平設計、薪酬結構設計和薪酬構成設計。薪酬日常管理是由薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整組成的循環，這個循環可以稱之為“薪酬本錢管理循環〞。薪酬管理模型見圖1-4。圖1-4薪酬管理模型薪酬設計是薪酬管理最根底的工作，如果薪酬水平、薪酬結構、薪酬構成等方面有問題，那么企業薪酬管理是不可能到達預定目標的。薪酬預算、薪酬支付、薪酬調整工作是薪酬管理的重點工作，應切實加強薪酬日常管理工作，以便實現薪酬管理的目標。薪酬體系建立起來后，應密切關注薪酬日常管理中存在的問題，及時調整公司的薪酬策略，調整薪酬水平、薪酬結構以及薪酬構成，以實現效率、公平、合法的薪酬目標，從而保證公司開展戰略的實現。2.薪酬管理目標薪酬要發揮應有的作用，薪酬管理應到達以下三個目標：效率、公平、合法。到達效率和公平目標，就能促使薪酬鼓勵作用的實現；而合法性是薪酬的根本要求——合法是公司存在和開展的根底。〔1〕效率目標效率目標包括兩個層面：第一個層面站在產出角度來看，薪酬能給組織績效帶來最大價值；第二個層面站在投入角度來看，可以實現薪酬本錢控制。薪酬效率目標的本質是用適當的薪酬本錢給組織帶來最大的價值。〔2〕公平目標公平目標包括三個層次：分配公平、過程公平和時機公平。分配公平是指組織在進行人事決策、決定各種獎勵措施時，應符合公平的要求。如果員工認為受到不公平對待，將會產生不滿。員工對于分配公平的認知，來自于其對工作的投入與所得進行的主觀比擬，在這個過程中，還會與過去的工作經驗、同事、同行、朋友等進行比照。分配公平分為自我公平、內部公平和外部公平三個方面。自我公平即員工獲得的薪酬應與其付出成正比；內部公平即同一企業中，不同職務的員工獲得的薪酬應正比于其各自對企業做出的奉獻；外部公平即同一行業、同一地區或同等規模的不同企業中，類似職務的薪酬應根本相同。過程公平是指在決定任何獎懲決策時，組織所依據的決策標準或方法符合公正性原那么，程序公平一致，標準明確，過程公開等。時機公平指組織賦予所有員工同樣的開展時機，包括組織在決策前與員工互相溝通，組織決策考慮員工的意見，主管考慮員工的立場，建立員工申訴機制等?！?〕合法目標合法目標是企業薪酬管理的最根本前提，要求企業實施的薪酬制度符合國家、省〔區〕的法律法規、政策條例要求，比方不能違反最低工資制度、法定保險福利、薪酬指導線制度等的要求規定。二、薪酬管理和薪酬模型〔三〕薪酬設計的三個核心問題1.內部一致性和薪酬結構內部一致性指的是同一組織內部不同崗位之間或不同技能水平之間薪酬的比擬，這種比照是以各自對組織目標所做奉獻大小為依據的，例如司機和公司總經理對組織的奉獻大小。內部一致性是影響不同崗位薪酬水平的重要因素，如何科學、合理地設計不同崗位薪酬之間的差距，是管理者面臨的巨大挑戰。內部一致性決定著員工的內部公平感，崗位評價就是解決內部一致性問題的一種方法。薪酬結構是指在組織內部員工的薪酬差異性，包括不同職等薪酬差異、同一職等不同崗位薪酬差異、同一崗位不同任職者薪酬差異三個層次。薪酬結構由薪酬等級的多少和不同等級薪酬差異兩個方面來決定。一般情況下，薪酬等級是兩個維度的，包括職等數目和薪級數目。薪酬等級差異包括職等差異和薪級差異兩個方面。職等差異反映相鄰職等薪酬的差異，這個差異一般比擬大；薪級差異那么反映同一職等、相鄰薪級薪酬的差異，這個差異往往比擬小。2.外部競爭性和薪酬水平外部競爭性是指雇主如何參照競爭對手的薪酬水平給自己的薪酬水平定位。外部競爭性決定著薪酬目標的兩個方面——公平和效率，因此外部競爭性是薪酬策略最核心的內容。一方面，企業確定薪酬水平時，應使員工感覺到外部公平，否那么就不能保存和吸引優秀員工；另一方面，應使薪酬水平的增加能給公司帶來更大的價值，實現薪酬的效率目標。薪酬水平問題是外部競爭性問題，企業通常通過外部薪酬調查來解決薪酬外部競爭性問題。企業應考慮當地市場薪酬水平以及競爭對手薪酬水平，來決定公司的薪酬水平。3.員工奉獻度和薪酬構成員工奉獻度是指企業相對重視員工業績的程度，對高績效員工的重視和鼓勵程度直接影響著員工的工作態度和工作行為。平均主義導向和個人業績導向是兩種主要的模式。在某些組織中，員工的收入與其對組織的奉獻是沒有關系的；而在某些組織中，員工會感受到比擬大的業績壓力，如果不能給組織帶來價值，將最終被組織淘汰。薪酬構成是指薪酬由哪些元素構成、各元素間的比例關系等。實行不同的根本工資制度有不同的薪酬元素，無論實行何種工資制度，工資收入都可分為固定局部薪酬和浮動局部薪酬。固定局部薪酬占主體還是浮動局部薪酬占主體，是薪酬設計中很關鍵的問題。第二節薪酬鼓勵理論薪酬鼓勵理論很多，可以分為內容型鼓勵理論、過程型鼓勵理論、認知型鼓勵理論和綜合型鼓勵理論等。薪酬鼓勵理論都是站在一定角度，在人性假設的根底上建立的，因此研究人性假設對于管理實踐具有非常強的指導意義。一、內容型鼓勵理論內容型鼓勵理論重點研究的是影響工作動機的構成因素，研究如何滿足人的需求。本書簡要介紹馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論。〔一〕馬斯洛需求層次理論美國心理學家馬斯洛把人的各種需求歸結為五大類，分別是生理需求、平安需求、社會需求、尊重需求和自我實現需求。〔1〕生理需求生理需求是人類維持生存最根本的需求，包括對食物、水、衣服、睡眠和性等的需要。只有當這些最根本的需求得到滿足后，其他需求才能成為新的鼓勵因素。〔2〕平安需求平安需求包括人身平安、財產平安以及對職業保障、生老病殘保障等方面的需求。人們的儲蓄、保險習慣以及國家針對有關方面的立法，就表達了這方面的需求。〔3〕社會需求社會需求反映的是愛和歸屬的需要，人需要在一定的群體中生活，希望得到友誼和愛情，如果這方面需求得不到滿足，會使人產生孤獨感和壓抑感?！?〕尊重需求一般，人都有基于事實給予自己高評價的傾向，并希望得到他人的認可和尊重，由此產生兩方面的需求：一、渴望有實力、有成就、獨立而自由；二、渴望得到名譽和聲望。尊重需求的滿足，使人增強自信心，覺得自己在社會上有地位和價值，有開展前途?！?〕自我實現需求自我實現需求是指按照自己的意愿，發揮自己的優勢和潛能創造價值，成就一番事業的需要。對于馬斯洛需求層次理論，需要著重指出的是：第一、上述各需求層次之間是有內在聯系的，需求的五個層次之間依次遞進。當低一層次的需求“相對〞滿足之后，追求高一層次的需求就會成為優勢需求；并不是低層次需求“完全〞滿足之后，高層次需求才成為最重要的。另外，人們在某一時刻可能同時并存好幾類需求，只不過各類需求的強度不同而已，但一般情況下會有一個是主導需求。第二、需求滿足的難易程度與社會開展水平以及需求層次高度有關。較低層次的需求偏重于物質生活方面，需求彈性較??；而較高層次的需求偏重于精神生活方面，需求彈性較大。在社會開展水平較低的情況下，生理、平安、社會需求都是很重要的需求，同時也是比擬難滿足的需求；在社會開展水平較高的情況下，尊重需求、自我實現需求往往成為重要的需求，同時也是比擬難滿足的需求。在企業管理實踐中，當員工普遍低層次需求成為重點時，不能無視個別員工高層次需求的滿足；當員工普遍高層次需求成為重點時，不能無視個別員工低層次需求的滿足。第三、五個層次的需求在某種程度上反映了人類的共同需求特征，但并不完全適合每一個體，對于不同的社會文化以及個體性格而言，例外的情況并不鮮見，因此管理者在采用需求層次理論解決實際問題時要靈活應用。第二節薪酬鼓勵理論一、內容型鼓勵理論〔二〕赫茨伯格的雙因素理論美國心理學家赫茨伯格的雙因素理論認為：一些事物當它存在時可以引起滿意，當它缺乏時不會引起不滿意，只是沒有滿意；一些事物當它存在時人們并不覺得滿意，當它缺乏時那么會引起不滿意。前者稱之為“鼓勵因素〞，后者稱之為“保健因素〞，見表1-1。這兩類因素在管理上的作用是不同的。表1-1赫茨伯格雙因素理論鼓勵因素 保健因素工作本身成就成長成認責任晉升地位獎金 工資津貼補貼福利人際關系工作條件工作環境工作穩定性〔1〕鼓勵因素鼓勵是積極的增加，而不是僅僅維持現狀。鼓勵因素一般以工作內容為中心，或者說工作本身就是一個鼓勵因素，此外，成就、成長、成認、責任、晉升、地位、獎金等也都是鼓勵因素。如果鼓勵因素運用得當，能極大地調發動工的工作積極性，同時對保健因素的缺乏所引起的不滿往往也具有較強的容忍力。〔2〕保健因素保健因素不能帶來鼓勵效應，但能防止不滿意傾向的增加。工資、津貼補貼、福利等都是保健因素，此外，人際關系、工作條件、工作環境、工作穩定性等也都是保健因素。如果保健因素運用不當，會引起員工不滿甚至怠工；如果運用得當，員工會認為理應如此。需要說明的是，雙因素的劃分是相對的，只能說某些因素是偏重于鼓勵方面還是偏重于保健方面，甚至有些因素本身就具有兩種性質，運用的好會滿意，運用的不好會不滿意。雙因素理論的價值在于區分哪些因素具有鼓勵效應，使管理者更好地對員工進行鼓勵；另一方面也提醒管理者，盡量不要把鼓勵因素變成保健因素，那樣不但沒有鼓勵效果，反而會帶來不滿的危險。很多企業在設計薪酬福利時，經常把具有鼓勵效應的獎金固定下來，一旦獎金變成保健因素，那就不能再降了，否那么就會引起不滿。二、過程型鼓勵理論過程型鼓勵理論主要研究的是從個體動機產生到采取具體行為的過程，這些理論試圖弄清人們對付出努力、取得績效、獲得獎勵的認識，以到達更好地對員工進行鼓勵的目的。本文介紹弗洛姆的期望理論、斯金納的強化理論和亞當斯的公平理論?！惨弧称谕碚撁绹睦韺W家弗洛姆的期望理論認為：一個目標對人的鼓勵程度受兩方面因素影響：一是目標效價，即人對實現該目標有多大價值的主觀判斷。如果實現該目標對人來說很有價值，那么人的積極性就高；反之，積極性那么低。二是期望值，即人對實現該目標可能性大小的主觀估計。只有認為實現該目標的可能性很大，才會去努力爭取，從而在較高程度上發揮目標的鼓勵作用；如果認為實現該目標的可能性很小，甚至完全沒有可能，那么目標的鼓勵作用就小，以至完全沒有。〔二〕強化理論美國哈佛大學教授斯金納的強化理論認為：人的行為只是因外部環境刺激所做的反響，是受外部環境刺激所調節和控制的，改變刺激就能改變行為。通過有效的刺激能加強人的某種行為，因此管理者通過各種強化手段，能有效地激發員工的積極性。在管理實踐中，常用的強化手段有三種，即正強化、負強化和消退強化，這些手段可以單獨應用，也可以組合運用。〔1〕正強化：是指對人的某種行為給予肯定和獎賞，以使其重復這種行為。在管理過程中，但凡直接或間接地對組織目標實現做出奉獻的行為，都應及時給予肯定和獎勵；如果這種行為得不到強化，那就意味著沒有得到組織的認可，人的積極性就會消退，這種行為就不會持續?！?〕負強化：是指對人的某種行為給予否認和懲罰，以防類似行為再度發生。在管理中，對不符合組織期望的行為進行否認或懲罰，可以促使這種行為受到削弱或抑制，同時也有利于良好行為的形成和穩固。負強化的措施有批評和懲罰兩種，其中批評包括公開批評、直接批評和間接批評，懲罰包括警告、記過、降職、降薪、罰款、開除等。〔3〕消退強化：是指對某種不良行為不予理睬，采取視而不見的態度，讓行為者感到這種行為得不到成認，慢慢地終止該行為。管理者對某些不良行為采取消退強化的措施，有時會取得比負強化更好的效果。事實上，采取正強化、負強化以及消退強化措施，要根據行為性質、行為對組織目標的影響和行為者個體區別對待。強化措施應用的好會起到好效果，應用不好那么會帶來非常負面的影響，尤其應用負強化措施時要慎重，一方面不能傷害行為者的自尊心，另一方面一定要對事不對人。〔三〕公平理論公平理論是美國心理學家亞當斯提出的，該理論的根本要點是：人的工作積極性不僅與個人的實際報酬多少有關，而且與人們對報酬的分配是否感到公平更為關系密切。人們總會自覺或不自覺地將自己付出的勞動代價及其所得到的報酬與他人進行比擬，并對公平與否做出判斷，公平感直接影響著人們的工作動機和行為。因此，從某種意義上來講，動機的激發過程實際上是人與人進行比擬，做出公平與否的判斷，并據以指導行為的過程。與其他人進行比擬的模型是：用A表示“自己對本人所獲報酬的感覺/自己對本人投入的感覺〞，用B表示“自己對他人所獲報酬的感覺/自己對他人投入的感覺〞，公平理論的根本公式可以表達為：〔1〕A＝B；〔2〕A＜B；〔3〕A＞B?！?〕A＝B：員工會感覺到公平，工作處于穩定狀態?！?〕A＜B：員工會感到不滿意，往往會減少自己的投入，或者要求增加自己的報酬；另一方面，員工期望組織減少比擬對象的報酬或增加其工作投入。〔3〕A＞B：員工開始感到滿意，但往往不會增加自己的投入或期望降低自己的報酬；大多數情況下，員工會重新衡量感覺程度，會有增加他人報酬同時降低他人投入的感覺，直到等式平衡為止。在這個主觀比擬過程中，由于信息不對稱，往往高估別人的報酬；由于人的本性，又會高估自己的投入，因此，這個等式很難令所有人都到達平衡狀態。但這個理論提醒管理者以下兩點：一是信息公開的重要性，要盡量做到過程公平，這樣會減少感覺誤差，會對管理帶來促進作用，增加公平感；二是員工認為不公平在一定程度上是正常現象，如果所有人都有公平感，那是不正常的。在企業管理實踐中，應該不只關注結果公平，更應關注過程公平，因為只有過程公平，人們才會對結果信服。三、綜合鼓勵模型內容型鼓勵理論和過程型鼓勵理論都是站在某一角度研究鼓勵問題，實際上人是最復雜的，模型的應用需要一定的前提條件，因此在使用時要針對實際情況慎重應用。圖1-5是站在績效管理角度研究鼓勵問題的綜合鼓勵模型。圖1-5綜合鼓勵模型績效管理綜合鼓勵模型認為：員工的努力會促進工作績效提升，工作績效提升會得到組織獎勵，而組織獎勵會使員工滿意，員工感到滿意后會繼續努力工作，這樣就完成了一個績效管理綜合鼓勵循環。但上述這個循環系統的實現是有條件的，需要以下各方面的支撐。同時，上述環節任何一個方面出現問題，績效管理綜合鼓勵循環就會被中斷，鼓勵將不會發揮應有的作用。1.目標效價有吸引力和期望值高是員工努力工作的前提在組織環境沒有引起員工不滿意的情況下，根據期望理論，員工對一個事件的投入程度與目標效價和期望值有關。如果目標達成獲得的鼓勵對員工沒有吸引力，那么員工工作積極性就會受到影響；如果目標達成對員工來說不切實際，員工沒有信心達成目標，那么這樣的鼓勵對員工就猶如“水中花、鏡中月〞，員工也不會為不可能的事情而竭盡全力。在對員工進行工作目標設定時，一定要切合實際，使目標具有挑戰性，同時要有實現的可能。另外，要讓員工認識到，只要努力是一定可以達成目標的，組織也會盡全力支持員工達成目標。在對員工制定鼓勵措施時，一定要考慮鼓勵措施對員工是否有吸引力，如果沒有吸引力，那就不會到達鼓勵的效果。2.能力匹配和目標明確是員工努力帶來業績提升的前提如果員工能力和工作任務要求不匹配，那么員工的努力將得不到預期結果；如果員工目標不明確，工作產出不是組織期望的結果，那么員工的努力很可能白費，因此，能力匹配和目標明確是員工努力帶來業績提升的前提?！澳芰ζヅ洙暠举|上是根據員工能力進行人力資源配置，使得人盡其才，同時對人才進行培養以滿足工作需要?！澳繕嗣鞔_〞本質上是給員工指明方面，減少員工的工作盲目性。一方面，管理者應使組織目標的重要性為員工所認識并自覺認同，將員工的個人目標和組織目標緊密聯系起來；另一方面，管理者也應積極地為員工完成組織目標創造條件，為員工進行業務輔導和資源支持。3.組織信用和績效考核是業績提升帶來組織獎勵的前提如果組織沒有信用，承諾的事項不能兌現，或者不能公正地評價員工的績效，那么都可能帶來組織獎勵的不能兌現，因此，組織信守承諾和績效考核準確、有效是業績提升帶來組織獎勵的前提。期望理論曾提出，鼓勵效應是期望值和鼓勵效價的乘積，如果組織承諾事項不能兌現，會降低員工的期望值，就會影響員工的積極性。如果沒有公平、公正的績效考核系統，員工的業績不能得到肯定，自然也不會得到組織的獎勵?？冃Э己讼到y一定要能識別組織期望的行為并能給予公平、公正的評價，否那么也會降低員工的期望值，進而影響員工的積極性。4.鼓勵有效和感覺公平是組織獎勵帶來員工滿意的前提鼓勵如果沒有效果不會帶來員工滿意，員工如果有不公平感將會引起員工不滿意，因此，鼓勵有效和感覺公平是組織獎勵帶來員工滿意的前提。鼓勵有效性表現在兩個方面：一是鼓勵內容要適當，二是鼓勵要及時、程度適中。內容型鼓勵理論中，無論是需求層次理論還是雙因素理論，都提醒管理者：要對員工采取針對性的鼓勵措施，否那么不會有預期的效果。而過程型鼓勵理論那么著重研究鼓勵過程，其中強化理論對鼓勵的強化手段提出要求，期望理論對目標效價以及期望值提出要求，公平理論要求要盡量做到結果公平、過程公平和時機公平。四、人性假設與管理特征〔一〕X理論和Y理論美國工業心理學家麥格雷戈認為，有關人的性質和人的行為的假設對于管理人員的工作方式來講是極為重要的，各種管理人員以他們對人的性質的假設為依據，可用不同的方式來組織、控制和鼓勵人們?；谶@種思想，他提出了X理論和Y理論。X理論的主要內容是：1. 大多數人是懶惰的，他們盡可能逃避工作。2. 大多數人都沒有雄心壯志，也不喜歡負責任，寧可讓別人領導。3. 大多數人的個人目標與組織目標是自相矛盾的，為了到達組織目標必須靠外力嚴加管制。4. 大多數人是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受別人影響。5. 大多數人是為了滿足根本的生理需要和平安需要，所以才選擇那些在經濟上獲利最大的事去做。6. 人群大致分為兩類，多數人符合上述假設，少數人能克制自己，這局部人應當負起管理的責任。根據X理論的觀點，管理人員的職責和相應的管理方式是：1. 管理人員關心的是如何提高勞動生產率、完成任務，其主要職能是方案、組織、領導和控制。2. 管理人員主要是應用法定職權，發號施令，使對方服從，讓人適應工作和組織的要求，而不必考慮在情感上和道義上如何給人以尊重。3. 強調嚴密的組織和制定具體的標準與工作制度，如工時定額、技術規程等。4. 應以金錢報酬來鼓勵控制員工。此種管理方式是“胡蘿卜加大棒〞的方法，一方面靠金錢的收買與刺激，一方面嚴密的控制、監督和懲罰迫使人們為組織目標努力。在人們生活還不夠豐裕的情況下，“胡蘿卜加大棒〞的管理方法是有效的。但是，當人們到達了豐裕的生活水平時，這種管理方法的效果就不太明顯了。因為，那時人們的動機主要是追求更高級的需要，而不是低層次的需要了。Y理論的主要內容是：1. 一般人并不是天性就不喜歡工作的，工作中體力和腦力的消耗就像游戲和休息一樣自然。工作可能是一種滿足，因而自愿去執行；也可能是一種處分，因而只要可能就想逃避。到底怎樣，要看環境而定。2. 外來的控制和懲罰并不是促使人們為實現組織目標而努力的惟一方法，它甚至對人是一種威脅和阻礙，并放慢了人成熟的腳步。人們愿意實行自我管理和自我控制，來完成應當完成的目標。3. 人的自我實現要求和組織要求的行為之間是沒有矛盾的，如果給人提供適當的時機，就能將個人目標和組織目標統一起來。4. 一般在適當條件下，人不僅學會了接受職責，而且還學會了謀求職責。逃避責任、缺乏抱負以及強調平安感，通常是經驗的結果，而不是人的本性。5. 大多數人而不是少數人，在解決組織的困難問題時，都能發揮較高的想象力、聰明才智和創造力。6. 在現代工業生活條件下，一般人的智慧潛能只是得到了局部發揮。根據Y理論的觀點，管理人員的職責和相應的管理方式是：1. 管理者的重要任務是創造一個使人得以發揮才能的工作環境，發揮出員工的潛力，并使員工在為實現組織的目標奉獻力量時，也能到達自己的目標。此時的管理者已不僅僅是指揮者、調節者或監督者，而是起輔助者的作用，從旁給員工以支持和幫助。2. 對人的鼓勵主要是來自工作本身的內在鼓勵，讓他擔當具有挑戰性的工作，擔負更多責任，促使其工作做出成績，滿足其自我實現的需要。3. 在管理制度上給予員工更多的自主權，實行自我控制，讓員工參與管理和決策，并共同分享權力。需要指出的是，X理論和Y理論是兩種極端的觀點，X理論適合人們低層次需求不能得到滿足時，而Y理論更適合人們低層次需求已經得到滿足的前提下。事實上，X理論和Y理論給我們提供了思考問題的角度，在使用時要根據社會開展現狀以及人的個體因素綜合考慮，不能機械式照搬使用。四、人性假設與管理特征〔二〕幾種人性假設1.經濟人假設經濟人假設認為：人是由經濟誘因引發工作動機的；人總是被動地在組織的操縱、鼓勵和控制下從事工作；人總是企圖用最小的投入取得滿意的報酬；大多數人缺乏理性，不能克制自己，很容易受別人影響，組織必須設法控制個人的感情。經濟人假設的理論根底是X理論，它建議采用“胡蘿卜加大棒〞的管理方法。2.社會人假設影響人生產積極性的因素，除物質因素外，還有社會、心理因素；生產率的上下主要取決于員工的士氣，而員工的士氣受企業內部人際關系及員工的家庭和社會生活影響；非正式組織的社會影響比正式組織的經濟誘因對員工有更大的影響力；員工最強烈期望領導者能成認并滿足他們的社會需要，所以，要調發動工的工作積極性，必須使員工的社會和心理需求得到滿足。3.自我實現人假設人一般是勤奮的；人能夠自我管理、自我控制；在適當條件下，人能將自己的目標與組織的目標統一起來；人是有責任感的；人具備創造力和想象力，在現代企業條件下，人的能力只是得到了局部發揮。自我實現人假設認為，管理者應把管理的重點從重視人的因素轉移至創造良好的工作環境，使得員工能力得到最充分的發揮。自我實現人假設的理論根底是Y理論，更強調員工的自我管理。4.復雜人假設經濟人、社會人、自我實現人假設理論的出現各自反映出當時時代的背景，適用于特定的環境，而人是很復雜的，不能把人歸為一類。復雜人假設的根本觀點是：人的需要是多樣的，隨著開展條件而變化，因人而異，因事而異；人在同一時間內有各種需要和動機，會發生相互作用；人在組織中可能產生新的需要和動機；一個人在不同單位工作或同一單位的不同部門工作會產生不同的需要；由于人的不同，同一管理方式會有不同的反響，所以沒有特定的管理方式對任何組織都適用，管理方法和技巧必須隨時、隨地、隨人、隨境不斷變化，強調管理者必備的最重要的能力表達在鑒別情景、分析差異、診斷問題的洞察力上?！踩澄覈谌诵约僭O方面的研究①早在春秋戰國時期，中國思想家孔子就提出了“人性〞問題，他在?論語?陽貨?中提到：“性相近，習相遠也。〞最早提出“人性惡〞觀點的是中國法家早期思想家荀子，他認為：“今之人性，饑而欲飽，寒而欲暖，勞而欲休，此人之惰性也。〞〔?荀子?性惡?〕道家老子也認為：“五色令人目盲，五音令人耳聾，五味令人口爽，馳騁畋獵令人心狂。〞〔?老子?十二章〕儒家亞圣孟子認為“惻隱之心，仁之端也〞〔?孟子?公孫丑上?〕，與社會人假設類似。春秋戰國時期有一位思想家告不害提出“性無善惡論〞，類似復雜人假設。近些年來，我國學者在積極介紹西方企業管理“人性假設〞思想的同時，也提出了不少新的關于人性的假設，其中比擬有代表性的是H人假設理論。H人假設理論是由張向前于2004年提出的，該理論認為：首先，人性是善與惡的綜合體，善與惡包括動機、過程和結果；其次，人性善與惡之間可以發生轉化，轉化有時是一個漫長的過程，有時卻可能發生在頃刻之間，管理上除了注意人性的本質內容，也須關注人性轉化；第三，人具備區別于動物的特性，如創新性、能動性、社會性等。一個人發生一個行為，必然有原因與結果，即使有時是無意識的行為，也是在人的潛意識作用下的結果。人性的主要因素有：〔1〕欲望：人在自己的意愿和能力的前提下，都希望擁有對自己有利的東西，從貶義上講，欲望也可稱之為貪婪。人類的欲望可分為三類：對物等排他性東西的欲望，對知識與健康等非排他性東西的欲望，大公無私是欲望的最高境界。欲望本身并不能說明絕對的善或惡，因為欲望是促進人類勤奮勞作的條件之一。影響欲望的因素有主客觀原因，隨著主客觀環境的變化，人類對欲望的本性在不同層次間發生著變化，在同一層次間程度上也將發生變化。〔2〕虛榮：影響人性的第二個主要因素是虛榮，虛榮是一個普遍存在的個性特征，俗話說“愛面子，愛名譽〞，虛榮更多地表現為炫耀自己，從而感到快樂。虛榮對人性影響的結果主要有三類：導致人際關系緊張、弄虛作假等惡性結果；使人追求上進，從而贏得別人尊重和好評的良性結果；擺脫虛榮心理，把工作、學習當成生活第一需要的超脫結果?！?〕比擬：人都有一種比擬的心理，嫉妒源于比擬。嫉妒具有：對象指向性，即指向特定對象；臨近性，即比擬對象的年齡、文化、地位、空間距離等臨近，一個人可能容忍一位陌生人發跡，卻不能容忍身邊人甚至是好朋友有所作為，乞丐一般不會嫉妒皇帝；隱蔽性，一般不會太直接表現；危害性，即處理不好會對自己、指向對象及社會產生危害。當然，嫉妒也有其正面作用，它可以激發個體的求勝心理，從而促進個體不斷進步；也有利于監視團體公正性，嫉妒可防止領導者過分偏袒某些人?！?〕情感：中國人講究情面，并愿意為之做出某些行為，便類似于此。個體在做出決定時往往考慮情感問題，或者說受情感左右，有時做出正確的決定，有時卻做出錯誤的決定?！?〕其他因素：影響人性善惡的原因還有很多，如權力，權力的來源不一樣，權力在不同人手中產生的作用也不一樣，在同樣人手中權力的大小產生的作用亦不同。同時，人的性格、氣質也會影響管理，本來人的性格與氣質是中性的，但管理中由于搭配不當，或用人時無視了這些因素，就會產生不一樣的管理結果。歸根結底，管理是對人的管理，對人的管理關鍵是抓住影響人性的最重要因素，這樣對組織或管理者而言，就可能以最小的投入獲得最大的收益。H人假設理論，影響人性的因素主要有欲望、虛榮、嫉妒、情感、權力等。因此，在管理過程中，應針對不同的個體、前述各因素的不同特征來區別對待，關注員工不同的需求，有區別地進行鼓勵，進而獲得較好的管理效果。本局部內容參考了“張向前，H人假設及管理對策［J］，中華百年教育，2004〔4〕：1-3第三節薪酬管理現狀一、幾種根本工資制度在企業薪酬管理實踐中，根據薪酬支付依據的不同，有崗位工資、職務工資、技能工資、績效工資、工齡工資以及薪級工資等薪酬構成元素。通常，企業選擇其中的一個或兩個為主要形式，其他為輔助形式。以下是幾種主要的工資制度形式：依據崗位或職務進行支付的工資體系，稱為崗位工資制或職務工資制；依據技能或能力進行支付的工資體系，稱為技能工資制或能力工資制；依據績效進行支付的工資體系，如計件工資制、提成工資制、承包制等；依據崗位〔職務〕和技能工資進行支付的工資體系，稱為崗位技能工資制或職務技能工資制；依據崗位〔職務〕和績效工資進行支付的工資體系，稱為崗位績效工資制或職務績效工資制。選擇并確定工資制度形式是很關鍵的，這表達著公司的價值導向。一、幾種根本工資制度〔一〕崗位工資制和職務工資制1.崗位工資制崗位工資制是依據任職者在組織中的崗位確定工資等級和工資標準的一種工資制度。崗位工資制基于這樣一個假設：第一，崗位任職要求剛好與任職者能力素質相匹配，如果員工能力超過崗位要求，意味著人才的浪費，如果員工能力不能完全滿足崗位要求，那么意味著任職者不能勝任崗位工作，無法及時、保質保量地完成崗位工作。崗位工資制的理念是：不同的崗位將創造不同的價值，因此不同的崗位將給予不同的工資報酬；同時，企業應該將適宜的人放在適宜的崗位上，使人的能力素質與崗位要求相匹配，對于超過崗位任職要求的能力不給予額外報酬；崗位工資制鼓勵員工通過崗位晉升來獲得更多的報酬。目前，崗位工資制在各類型企業中都有廣泛應用，其優點是：〔1〕薪酬分配相對公平。崗位工資制是建立在標準的工作分析根底之上，通過崗位評價確定各崗位價值，確保薪酬分配的內部公平；通過對關鍵崗位進行針對性的市場調查，從而可以實現薪酬分配的外部公平?！?〕簡明易懂，可操作性強。崗位工資制明確了各崗位的工資數額，使員工易于理解并接受，能夠增加薪酬的透明度；崗位工資制操作簡便，易于維護。〔3〕易于考核。因為崗位職責明確、責權匹配，因而對員工的績效考核易于推進和取得成效?！?〕本錢可控并且較低。因為崗位工資標準明確，崗位編制確定，因此測算崗位工資比擬準確、容易，另外由于沒有對超過崗位要求的能力給予報酬，因此工資本錢相對較低。崗位工資制的實行需要企業具備一定的管理根底：第一，能將公司崗位劃分為適宜的序列和層級，能明晰各崗位的責權匹配，同時對各崗位的任職資格有明確的認定；第二，可以識別員工的能力素質，并將適宜的人放在適宜的崗位上，盡量減少“人才浪費〞以及“拔苗助長〞的現象。崗位工資制也有以下缺乏之處：〔1〕崗位工資制要求責權匹配，在某個特定崗位的員工，往往只關注自己崗位的工作，對自己職責范圍之外的工作通常漠不關心，這對團隊氣氛的養成是不利的?！?〕缺乏靈活性。由于崗位工資制對各崗位的工資數額都有明確規定，因此在操作上不夠靈活?！?〕使用范圍有一定限制。崗位工資制適用于大局部崗位工作，但對某些知識密集型崗位以及需要豐富經驗的崗位〔諸如律師、設計師、咨詢參謀等〕，使用崗位工資制便存在一些問題。對于這類性質的工作，雖然崗位相同，但不同任職者創造的價值可能差異非常大，實行崗位工資制對薪酬的公平目標提出了挑戰。2.職務工資制職務工資制是簡化了的崗位工資制。職務和崗位的區別在于：崗位不僅表達出層級還表達出工作性質，比方人力資源主管、財務部部長等就是崗位；而職務僅僅表達出層級，比方主管、經理以及科長、處長等。職務工資制在國有企業、事業單位及政府機構得到了廣泛應用。職務工資制只區分等級，事實上和崗位工資制具有本質的不同。崗位工資表達不同崗位的差異，崗位價值綜合反映了崗位層級、崗位工作性質等多方面因素，是市場導向的工資制度；而職務工資僅僅表達層級，是典型的等級制工資制度。職務工資制的特點和崗位工資制的優缺點近似，但相對于崗位工資制，職務工資制的最大特點是：根據職務級別定酬，某些人可能沒有從事什么崗一、幾種根本工資制度〔二〕技能工資制和能力工資制與崗位工資制、職務工資制不同，技能工資制和能力工資制是基于員工的能力而不是崗位價值大小來確定員工的報酬，它是根據員工具備的與工作有關的技能和能力上下，來確定其報酬水平。1.技能工資制技能工資制根據員工所具備的技能向員工支付工資，技能等級不同，薪酬支付標準就不同。技能通常包括三類：深度技能、廣度技能和垂直技能。深度技能是指從事本崗位工作有關的知識和技能，表現在能力的縱向結構上，強調員工在某項能力上不斷提高，鼓勵員工成為專家；廣度技能是指從事其他相關崗位工作有關的知識和技能，表現在能力的橫向結構上，提倡員工掌握更多的技能，鼓勵員工成為通才；垂直技能指的是員工進行自我管理，掌握與工作有關的方案、領導、團隊合作等技能，鼓勵員工成為更高層次的管理者。2.能力工資制能力工資制根據員工所具備的能力向員工支付工資，員工能力不同，薪酬支付標準就不同。在人力資源開發與管理中，能力多指一種勝任力和勝任特征，是員工具備的能夠達成某種特定績效或者是表現出某種有利于績效達成的行為能力。個人績效行為能力由知識、技能、自我認知、品質和動機五大要素構成。知識是指個人在某一特定領域擁有的事實型與經驗型信息；技能是指結構化運用知識完成某項具體工作的能力，即對某一特定領域所需技術與知識的掌握情況；自我認知是個人關于自己的身份、人格以及個人價值的自我感知；品質是指個性、身體特征對環境和各種信息所表現出來的持續而穩定的行為特征；動機是指在一個特定領域自然而持續的想法和偏好〔如成就、親和力、影響力〕，它們將驅動、引導和決定一個人的外在行動。根據勝任素質冰山模型，即把個體素質形象地描述為漂浮在洋面上的冰山，將人員個體素質的不同表現劃分為“外表的冰山以上局部〞和“深藏的冰山以下局部〞。其中，知識和技能就屬于“水面以上局部〞，是外在表現，是容易了解與測量的局部，相對而言也比擬容易通過培訓來改變和開展；而自我認知、品質和動機那么屬于“水面以下局部〞，是內在的、難以測量的局部，它們不太容易通過外界的影響而得到改變，但卻對人員的行為與表現起著關鍵性作用。3.技能工資制和能力工資制的特點技能工資制和能力工資制的理念是：“有多大能力，就有多大舞臺。〞技能工資制和能力工資制真正表達了“以人為本〞的理念，給予員工足夠的開展空間和舞臺。如果員工技能或能力大大超過目前崗位工作要求，將給員工提供更高崗位的工作時機；如果沒有更高層次崗位空缺，也將給予超出崗位要求的技能和能力以額外報酬。技能工資制和能力工資制的優點在于：〔1〕有利于員工提高技能和能力。技能工資制和能力工資制會鼓勵員工不斷進行學習，使自己的技能、能力素質不斷提高?！?〕人員配置靈活。由于根據人的能力來確定工資，可以靈活配置員工，對于崗位輪換比擬頻繁的企業有較大好處；對于人員任務分派不受崗位職責限制，更有利于將任務指派給適宜的人去做；可以充分提倡“能者多勞〞的精神，有利于進行人員精簡?！?〕工作內容豐富，員工滿意度高，員工成長快。鼓勵員工掌握多種技能〔能力〕，可以擴展和豐富員工的工作內容，提高員工的滿意度，同時使員工快速成長?！?〕組織扁平化，提高組織效率。因為根據技能〔能力〕定酬，員工工資的增長與員工技能〔能力〕有關，同時可以將決策權授予最有技能〔能力〕的員工而不必在意其等級，在這種情況下，員工的關注點在于個人以及團隊技能〔能力〕的提高，而不僅僅是自己的崗位等級，因此可以促進組織結構扁平化，提高組織運作效率。技能工資制和能力工資制的缺乏之處在于：〔1〕工資設計和管理困難。人的能力難以評價，尤其是哪些能力應該得到更高的報酬，這和企業文化以及公司開展戰略都有關系；技能工資管理也比擬困難，何時調薪、如何調薪都是棘手問題，需要企業具有比擬高的薪酬管理水平?！?〕技能工資制會引發員工不公平感。如果兩個人從事同樣的工作，只因為其中一個人掌握更多的技能而得到更多的報酬，會使另外一個人產生嚴重的不公平感，這樣會極大地影響該員工的工作積極性?！?〕影響員工本職工作，降低工作效率。由于鼓勵員工提高多樣工作技能，可能會使基層員工無視本職工作，有好高騖遠思想，使個人工作效率降低，從而影響組織績效。〔4〕基于員工的薪酬體系建立和維護技能工資制和能力工資制是一項非常復雜的工作，是對企業人力資源管理的巨大挑戰。一方面，技能和能力并不等同于現實的業績，如果實施技能和能力薪酬，將導致人工本錢增長超過企業現實業績增長，以至于企業無法承受；另一方面，技能的鑒定和能力的評價帶有主觀性，這可能會影響內部公平，不像崗位工資制那樣易于被員工接受。一、幾種根本工資制度〔三〕績效工資制績效工資制是以個人業績為付酬依據的薪酬制度，其核心在于建立公平、合理的績效評估系統?？冃ЧべY制可以應用于任何領域，適用范圍很廣，在銷售、生產等領域更是得到大家認可。此外，計件工資制、提成工資制也都是績效工資制。績效工資制的優點是：〔1〕有利于個人和組織績效提升?？冃ЧべY制的采用需要對績效進行評價，給予員工一定的壓力和動力，同時需要上級主管對下屬不斷進行績效輔導和資源支持，因此會促進個人績效和組織績效的提升?！?〕實現薪酬內部公平和效率目標。根據績效付酬，有助于打破“大鍋飯〞、平均主義思想，鼓勵多勞多得，因而可以實現薪酬的內部公平以及提高效率這兩個目標?！?〕人工本錢低。雖然對業績優異者給予較高報酬會給公司帶來一定程度人工本錢的增加，但事實上，優秀員工報酬的增加是以給公司帶來價值為前提的，員工獲得高報酬的同時，公司也獲得了更多利益；另一方面，公司給予業績低下者較低薪酬或淘汰業績低下者，會大大降低工資本錢。績效工資制的缺點是：〔1〕短視行為。由于績效工資與員工本期績效相關，易造成員工只關注當期績效，從而產生短視行為，可能為了短期利益的提高而忽略組織的長遠利益。〔2〕員工忠誠度缺乏。由于保健因素的缺乏，如果績效工資所占比例過大，固定工資太少或者沒有，容易使員工產生不滿意；另外，這種工資制度不可防止地會有員工被淘汰，員工流動率比擬高，這些都會影響員工的忠誠度，影響組織的凝聚力。〔四〕組合工資制在企業薪酬管理實踐中，除了以崗位工資、技能工資、績效工資中的一個為主要元素外，很多情況下是以兩個元素為主，以充分發揮各種工資制度的優點。常見的組合工資制有崗位技能工資制和崗位績效工資制。1.崗位技能工資制崗位技能工資制是以按勞分配為原那么，以勞動技能、勞動責任、勞動強度和勞動條件等根本勞動要素為根底，以崗位工資和技能工資為主要內容的企業根本工資制度。技能工資主要與勞動技能要素相對應，確定依據是崗位、職務對勞動技能的要求和雇員個人所具備的勞動技能水平。技術工人、管理人員和專業技術人員的技能工資可分為初、中、高三大工資類別，每類又可分為不同的檔次和等級。崗位工資與勞動責任、勞動強度、勞動條件三要素相對應，它確實定是依據三項勞動要素評價的總分數，劃分幾類崗位工資的標準，并設置相應檔次，一般采取一崗多薪的方式，視勞動要素的不同，同一崗位的工資有所差異。我國大多數企業在進行崗位技能工資制改革中，除設置技能和崗位兩個主要單元外，一般還會參加工齡工資、效益工資、各種津貼等。2.崗位績效工資制在當前市場競爭中，崗位績效工資制得到了廣泛應用，為了鼓勵員工，將員工業績與收入聯系起來是很多企業采取的方法。此外，很多事業單位也采取崗位績效工資制。事業單位的崗位績效工資由崗位工資、薪級工資、績效工資和津貼補貼四局部構成。事業單位員工可分為專業技術人員、管理人員、技術工人以及普通工人四個序列。專業技術人員崗位工資根據本人現聘用的專業技術崗位〔通俗講就是獲得職稱并且被聘用〕來執行相應的崗位工資標準；管理人員按本人現聘用的崗位〔任命的職務〕來執行相應的崗位工資標準；技術工人按本人現聘用的崗位〔技術等級或職務〕來執行相應的崗位工資標準；普通工人執行普通工崗位工資標準。薪級工資根據任職者工齡、任本崗位年限以及崗位等級確定，其實質是對崗位工資進行修正，對經驗豐富者給予更多報酬，取消工齡工資表達在薪級工資中?？冃ЧべY一般是上級主管部門核定績效工資總量，由各單位自主制定績效工資分配方案，可以采取靈活多樣的分配形式和方法二、不同所有制形式企業薪酬績效特點〔一〕國有企業薪酬管理特點1.薪酬管理制度的標準性與薪酬管理實踐的隨意性并存我國國有企業改革開展的過程就是由方案經濟向市場經濟轉變的過程。在方案經濟時代，工資收入都是方案的產物，企業自主權很少；改革開放后，企業逐漸有了薪酬自主權，企業內部薪酬管理制度也逐步向市場化開展。目前，我國國有企業根本都建立起以崗位價值為主、考慮績效因素的薪酬體系，國家對企業薪酬管理也從原來的具體事務管理轉為宏觀管理上來，主要通過兩種途徑對國有企業薪酬進行管理：一、對企業責任人實行年薪制；二、對企業工資總額進行控制。然而，一種不容無視的現象是：國有企業薪酬管理制度的標準性與薪酬管理實踐的隨意性并存，具體表現在以下幾個方面：1〕中央企業管理相對標準，地方所屬國有企業管理不到位國資委自2003年組建以來，隨著國有資產管理體制改革和國有企業改革的不斷深化，國資委監管的中央企業負責人薪酬制度改革取得了積極進展。國資委成立前，中央企業普遍存在著以下各種情況：企業負責人薪酬管理沒有明確的管理部門，也沒有相應的制度標準，企業普遍自定負責人薪酬；企業負責人薪酬與經營業績掛鉤不緊，缺乏嚴格的績效考核，一般只獎不罰，薪酬只升不降，經營好壞一個樣，鼓勵和約束不夠；對企業負責人兼職取酬、多種方式取酬及職務消費缺乏相應的標準和有效的監控等。這些問題的產生，其根源主要是由于國有資產管理體制改革滯后，國有資產出資人不到位，管資產與管人、管事相脫節造成的。國資委成立以來，積極探索建立制度標準、管理嚴格的薪酬調控機制：一是陸續制定、出臺了中央企業負責人薪酬管理、業績考核、股權鼓勵、職務消費等假設干管理方法和指導意見，初步建立了企業負責人薪酬分配的制度標準，改變了以往企業負責人薪酬管理無章可循、企業自定負責人薪酬的做法；二是對企業負責人普遍實行以業績為導向的年度薪酬制度，企業負責人基薪根據國有企業職工平均工資水平，結合企業經濟規模和收入狀況等因素綜合確定，績效薪金與年度經營業績考核結果掛鉤，根據年度經營業績考核級別及考核分數確定，平均為基薪的1.5倍，最低為0，最高3倍封頂，年度績效薪金的60％在年度考核結束后當期兌現，其余40％根據任期考核結果延期到連任或離任的下一年兌現；三是按照“標準起步、循序漸進、總結完善、逐步到位〞的工作思路，對中央企業建立中長期鼓勵機制進行了探索；四是對中央企業負責人職務消費、兼職取酬等問題進行了相應標準。和中央企業相比，各地方國資局所屬企業在薪酬管理、業績考核等方面卻相對滯后，尤其是落后省區，各地方國資部門對所屬國有企業的薪酬管理工作不到位，存在某些國有企業薪酬監控缺位現象。2〕上級部門對高管人員薪酬管理比擬標準，對公司普通員工薪酬管理標準性不夠對實行業績目標責任制的國有企業而言，上級主管單位或部門對企業負責人薪酬管理制度和流程比擬標準，相應的措施也得到比擬好的落實；但對公司普通員工的薪酬管理，目前還缺乏實質、有效手段，一般都是由企業內部自行制定分配方案，經職工代表大會批準后交上級主管部門備案。因此在薪酬管理實踐中，如果企業根底管理水平較高，那么公司薪酬管理根本能滿足公司的開展要求；如果公司薪酬管理水平較低，那么薪酬管理往往存在不公平、鼓勵效應不能實現、人工本錢失控等問題。3〕根本工資、補貼等收入管理比擬標準，績效工資、獎金等計算發放隨意性大對于大多數國有企業，員工根本工資、績效工資、各種津貼補貼、獎金等是工資的主要構成局部。一般情況下，企業對根本工資、補貼的管理比擬標準，而對于績效工資、獎金的計算發放管理就比擬粗放了。某些國有企業績效考核不能真正落到實處，因此績效工資不能實現鼓勵員工提升業績的效果；某些國有企業獎金發放隨意性大，不能做到對超額勞動或超