教學課件現代管理學主講人第一章管理和管理學１第二章管理理論的形成和發展2第三章管理的基本原理3第四章管理的基本方法4第五章計劃5第六章組織6第七章領導7第八章控制８第九章創新９第一章管理和管理學第一節管理的內涵一、管理的定義

1.不同的出發點得出不同的定義泰勒的定義管理是一門怎樣建立目標,然后用最好的方法經過他人的努力來達到的藝術.(Managementistheartofknowingwhatyouwanttodoandthenseeingthatitisdoneinthebestandcheapestway)

法約爾的定義管理就是計劃,組織,控制,指揮,協調.美國管理協會的定義管理是通過他人的努力來達到目標.(Managementistheaccomplishmentofresultsthroughtheeffortsofotherpeople)2、我們的定義

管理是指在一定的環境和條件下，為了達到組織的目標，通過計劃、組織、領導、控制、創新等職能活動來集合和協調組織內的人力、物力、財力、信息、時間等資源的過程。組織外部環境和內部條件的約束四層含義五大職能（計劃、組織、領導、控制、創新）職能作用對象五大資源實現組織的目標二.管理的基本特性目的性有效性他人性多樣性有界性管理的目的性任何沒有目的的行為不能被稱為管理行為.沒有目的就沒有組織;沒有目的就沒有方向;沒有方向就不可能有效率推論:一個沒有明確目標的企業不可能成為一個好企業.一個沒有人生目標的人會浪費自己的生命.管理的有效性.資源是有限的;若資源無限則不需要管理;沒有效率壓力就不需要管理;管理可以提高效率管理的他人性管理需要他人的努力;只會管理自己不叫管理;管理的原理也可以用來管理自己;指揮他人是管理的一大挑戰管理的多樣性管理對象包括人財物管理過程包括計劃,組織,控制等活動管理部門包括生產,財務,銷售,人事等任何組織都有管理問題管理的有界性管理是組織內資源的配置對組織外的資源無調動權管理是一個等級鏈官職有大小,管理的原則有相同之處三.管理的二重性

管理，從它最基本的意義來看，一是組織勞動；二是指揮、監督活動;即具有同生產力社會化生產相聯系的自然屬性和同生產關系、社會制度相聯系的社會屬性。這就是通常所說的管理的二重性。四.管理的科學性和藝術性管理的科學性管理的藝術性管理是科學與藝術的結合正確認識管理科學與藝術性的重要性管理的科學性科學:反映自然,社會,思維等客觀規律的分科的知識體系.管理有規律嗎?管理的統一指揮原則線性規劃問題管理形成了一個體系嗎?管理的藝術性藝術的三個定義:1.用形象來反映現實但比現實有典型性的社會意識形態;指富有創造性的方式,方法;形狀獨特而美觀的樣子.管理是藝術是因為管理需要創造性,不能機械照搬管理是科學與藝術的結合0.9

vs0.10.7vs0.30.5vs0.50.3vs0.70.1vs0.9管理是科學與藝術的結合管理層次:上級與下級工作內容:計劃員與推銷員工作對象:人與物不確定因素正確認識管理的重要性管理只是一門藝術學習管理沒有用管理在中國的命運管理只用一門科學教條主義數學游戲學習管理的重要性美國為什么領先?MBA年薪比博士高破產企業90%是由于管理不善國有企業80%是管理問題學習管理的作用觀念的轉變學會思考開闊思維掌握一些基本方法以后怎樣學好管理的其他課程使自己生活的更幸福第二節管理的職能一、計劃二、組織

計劃工作計劃方案

兩層含義

組織形態組織工作

兩層含義三、領導四、控制五、創新

為實現組織的目標，對組織成員的行為進行引導和施加影響的過程。

糾正計劃執行中的偏差，以確保組織目標的實現。

組織為適應系統內外變化而進行的局部或全局的調整。關于管理職能的四點補充：

第一，不同業務領域在管理職能的內容上是有差別的。

第二，不同的管理層次在管理職能的具體內容上也是有差別的。

第三，人們對管理職能的認識是不斷深化的。

第四，協調在管理中居于重要地位。第三節管理學的內容和研究方法一、什么是管理學

管理學是研究管理活動的基本規律、基本原理和一般方法的科學。

管理學與專門的管理學之間的關系：

一般與特殊、共性與個性二、學習管理學的方法1.唯物辯證法

馬克思主義的唯物辯證法是研究和學習管理學的總的方法論指導。2.系統方法3.理論聯系實際的方法

系統方法是指用系統的觀點來研究和分析管理活動的全過程。

邊學習邊實踐。第二章管理理論的形成和發展第一節古典管理理論一、泰羅的科學管理理論

泰羅（1856—1915），美國人，科學管理理論的創始人。泰羅22歲時進入費城的米德維爾鋼鐵公司當學徒，后被提升為工頭、中層管理人員、總技師、總工程師。1901年后，泰羅用大部分時間從事寫作、講演，宣傳他的科學管理理論。其代表作為1910年出版的《科學管理原理》。后人尊稱他為“科學管理理論之父”。（2）挑選并培訓“第一流”的工人。

（3）使工人掌握標準化的操作方法，以便合理利用工時，提高工效。（4）在工資制度上實施差別計件制。（5）實施科學合理的管理手段。（1）管理的中心問題是提高勞動生產率。泰羅的科學管理理論有以下幾個主要觀點：二、法約爾的一般管理理論

亨利·

法約爾（1841—1925），法國人，從1866年開始一直擔任法國一個采礦冶金公司的總經理職務，積累了管理大企業的經驗。其代表作為1925年出版的《工業管理和一般管理》。法約爾的一般管理理論后來成為管理過程學派的理論基礎，后人稱他為“管理過程理論之父”。

（2）組織，確定執行工作任務的機構；

（3）指揮，即對下屬的活動進行指導；

（4）協調，協調企業各部門和各員工的活動；

（5）控制，即確保實際工作與規定的計劃、標準相符合。

（1）計劃，即確定組織的目標和完成步驟；

法約爾認為，管理活動又包括以下5種職能：

法約爾還總結了管理人員解決問題時應遵循的原則，即一般管理的14條原則：

（1）分工。

（2）權力與責任。

（3）紀律。

（4）統一指揮。

（5）統一領導。

（6）個別利益服從整體利益。

（8）集中化（或集中程度）。

（9）等級系列。

（10）組織的秩序。

（11）公平。

（12）人員的穩定。

（13）首創精神。

（14）團結精神。

（7）公平合理的報酬制度。四、韋伯的行政組織理論

馬克斯·

韋伯（1864—1920），德國人，曾擔任過教授、政府顧問、編輯等，在社會學、宗教學、經濟學與政治學上都有相當的造詣。他在管理方面的貢獻是在《社會和經濟理論》一書中提出了理想行政組織理論。這一理論對后世產生了深遠的影響，他由此被人們稱為“組織理論之父”。

韋伯認為，理想的行政組織的主要特征有：

第一，是一個按規則行使正式職能的持續性組織；

第二，有明確的職權分化方式；

第三，等級制原則，每一較低機構受較高機構的控制和監督；

第五，管理分局的成員必須同生產資料或管理資料的所有權相分離；

第六，任職者完全不能濫用其正式的權力；

第七，以書面形式記載和規定行為、決定和規則等；

第八，合法權力能以各種不同的方式行使。

第四，指導一個機關的規則，可能是技術規則，也可能是一些制度規則；

泰羅的科學管理理論同法約爾的一般管理理論和韋伯的理想行政組織理論等管理思想是相通的，都強調要集中權力，明確勞動分工，嚴格執行規章制度，實現垂直領導和職能的相互配合，認為嚴格管理才能提高效率。他們所涉及的研究領域，基本上僅限于正式組織的結構和管理過程。因此，人們把他們的思想歸入一類，稱為“古典組織理論”。第二節人際關系學說和行為科學理論一、梅奧及霍桑實驗

喬治·

埃爾頓·

梅奧（1880—1949），原籍澳大利亞，后移民至美國。他曾獲邏輯和哲學碩士學位，后又學習醫學，進行精神病理學研究。1924年至1932年，他主持實施了霍桑實驗。有關霍桑實驗的總結主要集中在其代表作《工業文明的人類問題》和《工業文明的社會問題》中。在霍桑實驗的基礎之上，梅奧創立了人際關系學說。

（一）霍桑實驗的實施過程1.車間照明實驗（1924—1927）

實驗從變換工作現場的照明強度著手，其目的是為了弄清照明強度對生產效率所產生的影響。但實驗結果表明，照明度的一般改變，不是影響生產率的決定因素。2.繼電器裝配室實驗（1927—1932）

實驗以改變工人的各種福利為主要內容，結果發現，不論工作條件如何變化，生產量都是增加的。研究小組通過論證發現，對監督和指導方式的改善能夠促使工人改變工作態度，從而促進產量的提高。3.大規模的訪談計劃（1928—1930）

研究小組同工人進行了廣泛的交談，以了解工人對工作內容、工作環境、監工、公司和使他們煩惱的任何問題的看法以及持有這些看法對生產效率會有什么樣的影響。在訪談計劃的執行過程中，研究人員發現，影響生產力最重要的因素是工作中發展起來的人際關系，而不是工資待遇及工作環境。4.繼電器裝配組的工作室實驗（1931—1932）

在實驗過程中，研究人員感到在工人中似乎存在一種“非正式組織”。W4

W5

W6S2I1W1

W2W3S1W7

W8

W9S3I2AB繼電器裝配組工作室關系示意圖

（二）梅奧主持實施的霍桑實驗的結論1.職工是“社會人”2.企業中存在非正式組織3.新型的領導能力在于提高職工的滿意度二、行為科學的主要理論

（一）馬斯洛的需要層次理論

美國心理學家馬斯洛把人的各種需要分為五個層次：①生理需要，②安全需要，③社會需要，④尊重需要，⑤自我實現需要。這五個層級的需要是互相作用的，是按其重要性和發生的先后次序進行的。

（二）赫茨伯格的雙因素理論

美國心理學家赫茨伯格提出的雙因素理論，又稱做“激勵—保健因素”理論。在該理論中，赫茨伯格把企業中的有關因素分為兩類，滿意因素（激勵因素）和不滿意因素（保健因素）。

（三）麥格雷戈的X理論和Y理論

（2）人生而不求上進，寧愿聽命于人；

（3）人生而以自我為中心，漠視組織需要；

（4）人習慣保守，反對改革；

（5）只有少數人才具有解決組織問題所需要的想像力和創造力。

（1）人是生而好逸惡勞的；X理論的主要觀點有：

（2）逃避責任并非人的天性；

（3）外力的控制和處罰，并不是使人朝著組織的目標而努力的方法；

（4）個人目標與組織目標的統一，是人們對組織目標的承諾；

（5）人都具有解決問題的能力和想像力。

（1）人并非生性懶惰；Y理論是和X理論相反的。其主要觀點有：第三節管理理論叢林

第二次世界大戰結束后，人類進入了經濟飛速發展的時期，管理思想也隨之進入了一個百花齊放的階段。其中主要的代表學派有：管理過程學派、管理科學學派、社會協作系統學派、決策理論學派、系統管理理論學派、經驗管理學派、權變理論學派和管理文化學派等。這些學派從不同的角度，帶著各自學科的特點闡述現代管理的相關問題，美國管理學家哈羅德·孔茨稱之為“管理理論叢林”。

在本書中，我們將簡單介紹以下八個主要學派。一、管理過程學派

（2）管理過程有五個基本職能；

（3）管理職能具有普遍性；

（4）管理應具有靈活性。

（1）管理是一個過程；

管理過程學派的基本觀點有：二、管理科學學派

（2）應用多種學科交叉配合的方法；

（3）應用模型化和定量化來解決問題；

（4）隨著情況的變化而修改模型。

（1）從系統各點出發研究各種功能關系；

管理科學學派的主要特點有：三、社會協作系統學派

（2）正式組織的存在必須滿足三個條件；

（3）經理人員應負擔一定的責任。

（1）組織是一個協作系統；

社會協作系統學派的理論要點有：四、決策理論學派

（2）以有限理性的人代替有絕對理性的人，強調決策的“滿意原則”；

（3）可將決策的過程劃分為四個階段；

（4）對組織決策的劃分,為確定不同管理者的決策權提供了依據。

（1）強調決策職能在管理中的重要地位；

決策理論學派的基本觀點有：五、系統管理理論學派

（2）企業又是一個由許多子系統組成的開放性大系統；

（3）經理是一個把管理過程應用于物質資源和人力資源系統的發展和聯系的機制。

（1）企業是一個系統，該系統就是由人、機器、物資、資金等要素組成的；

系統管理理論學派的基本觀點有：六、經驗管理學派

（2）應根據組織的特點建立合理的組織結構；

（3）對科學管理和行為科學應正確評價；

（4）提倡實行目標管理。

（1）組織的主要領導人應有重點做好的工作；

經驗管理學派的理論要點有：七、權變理論學派

（2）認為環境是影響管理選擇的重要因素。

（1）認為以往的管理學理論可以分為四大學派：一是管理過程學說，二是計量管理學說，三是行為科學，四是系統科學。

權變理論學派的主要觀點有：八、管理文化學派

管理文化學派產生于20世紀70年代后期，管理學家認為，美國企業在管理實踐中過多地注意了數字、文件，而不強調人的作用；相反，日本企業卻十分重視人。威廉·

大內發現，日本企業中存在著一種可稱為企業文化的價值觀念體系，在這套價值觀念體系中，企業的職工能成為一體，主動地、充分地發揮他們的積極性和創造性。第四節現代管理理論的新發展一、托馬斯·彼得斯的人本管理思想

二是只要人們認為某項事業從某種意義上說是偉大的，那么他們就會情愿為這個事業吃苦耐勞。

一是人受到“兩重性”的驅動，他既要作為集體的一員，又要突出自己；他既要成為一個獲勝隊伍中的一個可靠成員，又要通過不平凡的努力而成為隊伍中的明星。

彼得斯的管理思想有兩個基本觀點：

（2）人們需要一定的控制；

（3）人們需要受到鼓勵和表揚；

（4）人們的行動和行為會在一定程度上形成態度和信念，而不是態度和信念形成行為和行動。

（1）人們需要有意義的生活；

彼得斯對人性進行了歸納：二、彼得·圣吉的學習型組織2.“超越自我”3.“心智模式”4.“團隊學習”5.“建立共同愿景”1.“系統的思考”

（一）五個組成部分

學習型組織有著它不同凡響的作用和意義，它的真諦在于：學習一方面是為了保證企業的生存，使企業具有不斷改進的能力，提高企業的競爭力；另一方面更是為了實現個人與工作的真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。

（二）學習型組織的真諦第三章管理的基本原理3一、管理原理的概念和特征

（一）管理原理的概念

管理原理是在管理的實踐過程中，結合各項管理制度和管理方法，通過對管理工作中實際問題的科學分析和總結而形成的具有普遍指導意義的基本規律。第一節管理原理概述（二）管理原理的特征1.客觀性2.穩定性3.概括性4.系統性二、研究管理原理的意義

（1）掌握管理原理有助于提高管理工作的科學性，避免盲目性。

（2）研究管理原理有助于掌握管理的基本規律。

（3）對于管理原理的掌握有助于迅速找到解決管理問題的途徑和手段。一、系統的概念和特征

系統是人們對有聯系的客觀事物的一種總體描述。它是指由若干個相互聯系、相互依存、相互作用的要素所組成的具有特定功能的有機整體。

集合性相關性系統的特征

層次性第二節系統原理二、系統原理的要點1.整體性原理2.動態性原理3.開放性原理4.綜合性原理5.層次性原理第三節能級原理一、能級原理的概念

管理的能級原理是指為了實施有效的管理，必須在組織中建立一個合理的能級結構，并按照一定的標準，將管理的對象置于相應的能級結構中。二、能級原理的運用

（一）科學、合理地確定組織的能級結構(a)(b)(c)(d)組織能級結構的幾何形態示意圖

（二）按層次需要選人用人，使各種人才處于相應的能級2.能級與崗位配置，使能者有其崗3.能級與待遇配置，使能者有其利4.能級與能級交叉配置，實現能力的優化組合1.能級與職級配置，使能者有其位第四節人本原理一、人本原理的含義

人本原理的現代管理含義是，作為一種特殊社會活動的管理，它總是由人去實現的，因此倡導以人為本的管理。現代管理中，人既是管理者，又是被管理者；管理既是由人進行的，同時又是對人的管理。人始終應當居于管理的中心地位并發揮主導作用。二、人本原理的主要觀點

（一）尊重人——員工是企業的主體

（二）依靠人——有效管理的關鍵是員工參與

（三）發展人——現代管理的核心是使人性得到最完美的發展（四）為了人——管理是為人服務的第五節責任原理一、責任原理的概念

要實現高效的管理，就必須在合理分工的基礎上明確規定這些部門和個人必須承擔的與此相應的責任。這里的責任，不是一個抽象的概念，而是在數量、質量、時間、效益等方面都有嚴格的規范。它主要包括經濟責任、政治責任、法律責任等多個方面，具體責任表現為規章、條例、目標、定額等等。二、責任原理的應用

（一）合理分工

責任的確定必須以合理的分工為基礎。沒有分工，會造成責任模糊，管理混亂；分工過細，又會使人長期從事單調呆板、枯燥乏味的工作，會影響人的積極性和創造性，導致工作效率低下。

（二）明確責任

其次，職責內容要具體，并要作出明文規定；

再次，職責中要包括橫向聯系的內容；

最后，職責要落實到每個人，只有這樣，才能做到事事有人負責。

首先，職責界限要清楚；

（三）職位設計和權限授權合理利益職責能力責權利三角定理示意圖權限

（四）檢查、監督有力，獎懲公正、及時

對每個人的工作表現及其績效給予公正而及時的獎懲，這有助于提高人的積極性，挖掘每個人的潛力，從而不斷提高管理成效。只有這樣，才能使每個人都知道自己干得怎樣，干好干壞對自己和組織有什么后果，從而才能及時引導每個人的行為朝著符合組織需要的方向變化。第六節效益原理一、效果、效率、效益的概念比較

效率，是指單位時間內所取得的效果的數量，反映了勞動時間的利用狀況，與效益有一定的聯系。

效益是有效產出與其投入之間的一種比例關系。

效果，是指由投入經過轉化而產出的有用成果，其中有的是有效益的，有的是無效益的。二、效益的評價

效益的評價沒有一個絕對的標準。不同和不同的角度，看待問題的結果都是不一樣的。

一般來說，有以下四個評價主體：

首長評價

群眾評價

專家評價

市場評價三、效益原理的應用1.要重視經濟效益2.要有正確的管理戰略3.要努力提高管理系統的效率4.管理者應追求長期、穩定的高效益第七節彈性原理一、彈性原理的概念和基本含義

彈性原理的基本含義是指所有的耗散結構系統，為了同外界進行正常的物質、能量、信息交換、同外部環境之間保持積極的動態適應關系，都必須考慮到各種變化的可能性，使管理系統整體或內部諸要素、層次在各個環節和階段上保持適當的彈性。

管理彈性是指管理在客觀環境下為達到管理目標的應變能力。二、彈性原理的特征

與其他科學相比，管理學具有以下特征：

第二，管理不僅要抓住主要矛盾，而且要注意細節；

第三，管理帶有更大的不確定性；

第四，管理活動結果的不可重復性。

第一，管理所考察的是眾多因素起作用的問題，因此必須保持適當的彈性；三、管理彈性分類

（一）局部彈性

（二）整體彈性

所謂局部彈性是指任何一種管理，必須在一系列管理環節中保持可以適當調節的彈性。

整體彈性是指管理系統作為一個整體，對環境的適應能力或生存本領。

第四章管理的基本方法4第一節管理方法概述一、管理方法的概念和分類

管理方法是指在管理過程中，為提高管理功效和實現管理目標而采取的各種方式、方法和措施的總和。

（一）按管理對象的范圍分類

（二）按管理方法的精確程度分類

宏觀管理方法（如國民經濟管理）微觀管理方法（如企業管理）

中觀管理方法（如部門、地區經濟管理）

定性方法

定量方法

（三）按管理方法的作用分類

生產力組織方法上層建筑調節方法

生產管理調節方法

（四）按管理者的決策方式分類

專制方法民主集中制方法

民主方法二、管理方法的作用

（1）通過管理方法的運用，可以使管理者按照客觀規律辦事，保證管理活動的順利進行。

（2）管理方法對執行管理職能，實現對管理過程的控制起保證作用，是管理者行使管理職能的手段。

（3）正確地選擇管理方法，可以貫徹黨和國家的意志，體現生產資料所有者的利益和愿望。一、法律方法的概念和實質

法律方法是指使用國家強制力來保證各項法律、法令、條例的執行，以實現廣大人民群眾的利益為根本目標，調整社會經濟的整體活動和各個單位所發生的各種關系，以保證社會各項經濟活動正常穩定的發展。

法律方法的實質是實現和維護廣大人民群眾的利益，代表他們對社會經濟、政治、文化活動實行強制性的統一管理。第二節法律方法二、法律方法的特點

（1）規范性：是對所有組織和個人行動的統一準則；

（3）穩定性：法律法規一經制定，就具有相對的穩定性；

（4）抽象性：法律法規所約束的對象是抽象的、一般的人。

（2）強制性：由國家機關或各級管理機構制定，需強制執行；一、行政方法的概念和實質

行政方法是指依靠行政組織的權威，運用命令、規定、指示條例等行政手段，按照行政系統的職權有層次的進行的管理方法。

行政方法的實質是通過行政機構中的職務和職位來進行管理，它特別強調職責、職權、職位，而并非個人的能力或特權。第三節行政方法二、行政方法的特征

（1）權威性：運用行政方法進行管理，起主要作用的是權威；

（2）強制性：行政方法主要通過行政命令、指示、規定來對管理對象進行指揮和控制；

（3）垂直性：行政方法是通過行政系統、行政層次來實施管理活動的；

（4）具體性：行政措施往往是在某一特定時間內對某一特定對象起作用。一、經濟方法的內容和實質

經濟方法是根據客觀經濟規律，運用經濟手段來調節各方面不同的經濟利益關系，以提高經濟效益和社會效益的一種方法。

經濟方法的實質是正確貫徹物質利益原則，把國家、集體、個人三者利益正確地結合起來，最大限度地調動各方面的積極性、主動性、創造性和責任感，促進經濟發展和社會的進步。第四節經濟方法1.宏觀管理中的經濟手段價格：商品價值的貨幣表現稅收：國家經濟收入的主要來源信貸：是銀行存款、貸款等信用活動的總稱2.微觀管理中的經濟手段工資：是勞動力價值或價格的轉化形式獎金和罰款：與職工的勞動成果多少或勞動行為的優劣直接相關二、經濟方法的特征

（1）利益性：通過利益機制去引導被管理者的行為；

（2）非直接性：主要通過經濟利益的得失來指揮、調節、控制經濟活動；

（3）靈活性：經濟方法在具體運用時可因人、因地制宜，隨機應變；

（4）平等性：經濟方法承認被管理的組織或個人都有平等獲取經濟利益的權利。一、思想政治方法的本質和依據

思想政治工作方法是指通過特定的宣傳和教育，使人們自覺地取向共同目標并付諸行動的方法。第五節思想政治工作方法

（1）社會物質生活條件是人們的思想形成和發展的基礎；

（2）外界客觀條件及其影響是通過人的主觀因素發生作用的；

（3）人的行為是在一定思想支配下進行的。

思想政治工作方法正是以對人們思想活動的規律的正確認識作為客觀依據的：二、思想政治工作方法的特征

（1）科學性：思想政治工作是以馬克思主義哲學為指導思想，以人的思想活動規律為依據的；

（2）啟發性：思想的形成是一個循序漸進的過程；

（3）有效性：思想政治工作注重實際效果。第五章計劃5第一節計劃的概念和特征一、計劃的概念

計劃工作：即確定未來的目標和實現目標的方案的過程計劃方案：即計劃的結果

兩層含義二、計劃的基本特征

（1）目的性：每一個好的計劃都必須有很強的目的性和針對性；

（2）有效性：是指一項計劃對目標的貢獻程度；

（3）主導性：計劃為一切活動確定所需，是管理者行使管理職能的起步和基礎；

（4）普遍性：任何管理者或多或少都有某些制定計劃的權力和責任；（5）經濟性：即計劃工作要講究效率；

（6）穩定性和彈性：計劃的制定和執行必須具有一定的穩定性，但計劃也必須有為了適應環境的變化而修正行動方案的能力。三、計劃的重要作用

（1）計劃可以彌補因未來的不確定性和變化所帶來的問題；

（2）計劃可以幫助管理人員把注意力集中于目標；

（3）計劃有利于提高經濟效益；

（4）計劃是管理人員進行控制的依據。第三節計劃的原則和制定步驟一、計劃的原則1.綜合平衡原則2.承諾原則

第一，計劃應以組織目標為指導，協調組織層次、組織部門之間的關系；第二，短期計劃應與長期計劃相協調。承諾原則主要是對計劃工作時限的限定。3.靈活性原則4.改變航道原則

在計劃中體現的靈活性越大，由意外事件引起損失的危險就越小。

計劃對將來承諾得越多，主管人員定期的檢查現狀和預計前景，以及為保證實現所要達到的目標而重新制定計劃等工作也就越重要。5.限定因素原則

在計劃工作中，越是能清楚地了解、認識并解決對實現預期目標起限定或關鍵作用的因素，就越能清楚和明確地選擇最有利于目標實現的方案。

限定因素原則是正確決策的關鍵，決策就是要盡可能地找出和解決限定性或戰略性的因素。二、計劃的制定步驟1.估量機會2.確定目標

在實際的計劃工作開始之前，一定要對組織的優勢和核心競爭力有充分的了解和清楚的認識。

確定目標是計劃工作中首要的、核心的內容。4.開發可行方案3.確定前提條件

計劃的前提條件是執行計劃的預期環境，對計劃方案的實施效果有著極其重大的影響。

組織實現其目標的途徑不只一條，可能存在著多個方案可供選擇，但通常只能選擇其中一個進行實施。5.評估備選方案6.選定方案

管理者必須以客觀、科學的態度來對待每一個備選方案。

在備選方案評價結果的基礎上進行方案相互間分析、比較，然后作出最后的抉擇。這一步驟是制定計劃的關鍵。7.擬定派生計劃8.編制預算

根據計劃方案指導和幫助各個部門來制定支持組織整體行動計劃的派生計劃方案。

將行動計劃數字化、貨幣化。第四節決策一、決策的概念

為了達到一個既定的目的是一個連續的過程

要有兩個以上的備選方案

決策是計劃的核心，是組織或個人為了達到預期目標而從若干個備選方案中選擇合理方案的分析判斷過程。

三點含義1.有具體而明確的決策目標2.以了解和掌握信息為基礎3.有兩個以上的備選方案二、決策的特征4.要對方案進行綜合分析和評估5.追求最可能的優化效應1.按決策的范圍分類2.按決策對象的內容分類三、決策的類型

戰略決策、戰術決策。

常規決策、非常規決策。3.按決策的依據分類4.按決策中變量之間的關系分類

經驗決策、科學決策。

肯定型決策、風險型決策。1.調查研究、分析資料、找出問題2.確定目標四、決策的程序

這一環節的關鍵在于明確決策者要解決的問題。

合理的目標是合理決策的前提。4.確立衡量效益的標準，測算每個方案的預期結果3.找出所有可行方案整體詳盡性和相互排斥性相結合。

衡量效益的標準實際上決定了最后的分析結果。6.實施決策方案7.追蹤調查方案實施對目標的保證程度5.方案評估及方案選擇

根據確立的決策目標，衡量效益的標準以及預期的結果等，分別對各方案進行衡量。

方案的實施是決策過程中至關重要的一步。

這一環節是在變動的環境中獲取最優結果的唯一途徑。第六章組織6第一節組織的概念與特征一、組織的概念

組織形態：按一定規則建立起來的人的集合體組織工作：對人的集合體中各個成員的角色安排

兩層含義二、組織的特征

（1）組織是一個職務結構或職權結構；

（2）組織是一個責任系統，反映著上下級關系和橫向溝通網絡；

（3）組織工作要充分考慮非正式組織的影響。第二節組織設計一、組織設計的影響因素1.組織的外部環境

對職務和部門設計的影響對組織結構總體特征的影響

對各部門關系的影響3.組織的戰略2.技術

組織結構的特征與生產技術類型之間存在著一定的對應關系；組織的績效和組織結構與技術之間的適應程度密切相關。

不同的組織戰略要求組織結構有相應的職能和任務與之適應，即戰略影響著組織中職能、職位、職權等的設計。4.組織的規模5.組織的生命周期

一般來說，組織規模越大，工作專業化程度就越高，標準操作化程序和制度就越健全。

組織的生命周期：誕生青年階段壯年階段成熟階段

在生命周期的不同階段，組織都應當做出相應的調整。二、組織設計的原則1.目標一致原則2.統一指揮原則

組織中每個部門或個人的貢獻度越是有利于實現組織目標，組織的結構設計就越是合理有效。

在組織中，每個人只接受一個上級的命令和指揮，并對他負責。3.分工明晰原則4.責權一致原則

每個人對自己所承擔工作的責任、權力以及由此帶來多少利益的明白了解。

在委以責任的同時，必須委以自主完成任務所必需的權力。權力不可太大也不可太小，必須與職責相適應。5.集權與分權相結合的原則6.穩定性與適應性相結合的原則

根據組織的實際需要來處理組織結構中職權的集權與分權的關系，處理得越適中，就越有利于組織的有效運行。

組織設計時，越是能在組織結構的穩定性與適應性之間取得平衡，就越能保證組織的正常運行。三、縱向設計——管理寬度的確定與管理層次的劃分（一）管理寬度

管理寬度指一名主管人員可有效管理的直接下屬的人數。其決定因素有：管理者與其下屬雙方的能力授權管理任務的性質

（二）管理層次

管理層次是指在一個組織中，從制訂計劃決策的最高管理人員到具體執行計劃決策的操作人員所要經過的縱向管理環節。

上層：戰略決策層下層：執行管理層

中層：經營管理層

扁平結構：管理層次少而管理寬度大的結構高聳結構：管理層次多而管理寬度小的結構按照管理寬度與管理層次，形成兩種結構：四、橫向設計——部門的劃分

（一）部門的含義

部門是指組織中的管理人員為完成規定的任務而有權管轄的一個特殊的領域。（二）部門劃分的原則1.力求維持最少2.部門結構應具有彈性3.劃清各部門的權力與責任4.檢查部門與業務部門分開設立（三）部門劃分的方法1.按人數劃分2.按時間劃分3.按職能劃分

最原始、最簡單的部門劃分方法。

適用于組織基層的部門劃分方法。

最普遍的一種部門劃分方法。4.按產品劃分5.按地區劃分6.按服務對象劃分

按照組織向社會提供的產品的不同來劃分部門的方法。

該劃分方法的目的是調動地方、區域的積極性。

按照組織的服務對象的類型來劃分。第三節組織結構的類型一、直線型組織結構A車間主任班組長班組長班組長廠長B車間主任班組長班組長班組長C車間主任班組長班組長班組長直線型組織結構示意圖二、職能型組織結構職能型組織結構示意圖職能組廠長職能科室職能科室職能科室職能科室職能組職能組職能組董事會總經理計劃研發財務人事…………事業部A事業部B事業部C事業部D車間職能部門職能部門車間車間………………事業部型組織結構示意圖三、事業部型組織結構四、矩陣型組織結構職能部門職能部門職能部門職能部門……A項目負責人B項目負責人C項目負責人D項目負責人經理矩陣型組織結構示意圖多維立體型組織結構示意圖事業部1事業部2事業部3事業部4事業部5地區1地區2地區3地區4地區5地區利潤中心產品事業利潤中心市場研究供應生產銷售財務成本中心五、多維立體型組織結構第五節組織變革

組織變革指組織面對外部環境和內部條件的變化而進行改革和適應的過程。一個積極向上的組織必須時刻評估自己的組織效率，掌握組織自身的發展規律，敏銳地洞察外界環境的變化，揚長避短，不斷完善自我，有計劃地、主動地尋求各種變革，以求得生存和發展。一、組織變革的種類1.按領導者的控制程度分類2.按工作的重點分類主動的變革與被動的變革。

以人為中心、以組織為中心、以技術為中心。二、組織變革的原因1.組織變革的外部原因2.組織內部原因

如市場、資源、技術和環境的變化。

如人的變化、組織運行和成長中的矛盾等。三、組織變革的實施

任何一個涉及人的變革的過程都包括解凍、改變和固結三個過程。

解凍是促使人們改變原有的態度和行為并消除那些支持這些態度和行為的因素；

改變是由現行的行為方式和組織結構向新的行為方式和組織結構轉變的過程；

固結是鞏固和加強新的行為模式的過程。第七章領導7第一節領導的內涵一、領導的概念

領導是管理的重要職能，是指對組織成員的行為進行引導和施加影響的活動過程，其目的是帶領和指揮組織的全體成員同心協力地執行組織的計劃，實現組織的目標。二、領導的實質

職位權力個人權力影響力

領導的實質，就是管理者根據組織的目標和要求，在管理過程中對被領導者施加影響力，使之適應環境的變化，以統一思想、統一行動，保證組織目標的實現。三、領導的作用

（一）更有效、更協調地實現組織目標

（二）有利于調動人的積極性

（三）有利于把個人目標與組織目標相結合第二節領導的原則1.指明目標原則2.協調目標原則

使人充分理解組織的目標和任務，是領導工作的重要組成部分。

追求個人目標與組織目標的協調一致。3.命令一致原則4.直接管理原則

管理者下達的命令越是一致，個人在執行命令中發生的矛盾就會越小，領導與被領導雙方對最終成果的責任感也就越大。

管理者同下級的直接接觸越多，所掌握的各種情況就會越準確，從而使領導工作更加有效。5.溝通聯絡原則6.激勵原則

管理者與下屬之間越是有效地、準確地、及時地溝通聯絡，整個組織就越是成為一個真正的整體。

管理者越是能夠了解下屬的需求和愿望并給予合理滿足，就越能夠調動下屬的積極性，使之能為實現組織目標作出更大的貢獻。第三節溝通一、溝通的概念

溝通是指可理解的信息或思想在兩個或兩個以上人群中的傳遞或交換的過程，目的是激勵或影響人的行為。

溝通必須涉及兩個或兩個人群以上溝通必須有傳遞信息情報的一定方法

溝通必須有一定的溝通客體1.按照功能劃分2.按照方法劃分二、溝通的種類

工具式溝通、感情式溝通。

口頭溝通、書面溝通、非語言溝通、電子媒介溝通。3.按照組織系統劃分4.按照方向劃分

正式溝通、非正式溝通。

下行溝通、上行溝通、雙向溝通。5.按照是否進行反饋劃分

單向溝通、雙向溝通。三、溝通的作用

（一）使組織中的人們認清形勢

（二）使決策能更加合理和有效

（三）穩定員工的思想情緒，統一組織行動四、溝通的原則1.準確性原則2.完整性原則

當信息溝通所用的語言和傳遞方式能被接收者所理解時，這才是準確的信息，這個溝通才具有價值。

當組織中的主管人員為了達到組織目標，而要實現和維持良好的合作時，他們之間就要進行溝通，以促進他們的相互了解。3.及時性原則4.非正式組織策略性運用原則

該原則可以使組織新近制定的政策、組織目標等情況盡快得到員工的理解和支持，同時可以使主管人員及時掌握其下屬的情況。

只有當主管人員使用非正式的組織來補充正式組織的信息溝通時，才會產生最佳的溝通效果。第四節激勵一、激勵的含義

激勵就是通過滿足員工的個人需要來提高他們的工作積極性，并引導員工的行為指向目標的過程。二、激勵的原則

（一）物質激勵和精神激勵相結合的原則

要以物質激勵為基礎，精神激勵為根本來實現兩者的有效結合，但同時應該避免片面性和極端性。

（二）公平公正原則

公平公正的評價員工的工作成果，在此基礎上給每個員工以合理的報酬，是激發員工積極性的一個重要因素。

（三）差異化和多樣化原則

所謂差異化就是針對不同的個人采用不同的激勵方式，多樣化就是不應拘泥于一種方式，而應該視情況不同，靈活運用多種激勵方法。三、激勵的一般理論

（一）需要層次理論生理需要安全需要社會需要尊重需要自我實現的需要IIIIIIIVV馬斯洛需要層次理論示意圖

（二）赫茨伯格的雙因素理論

滿意的對立面并不是不滿意，消除了工作中的不滿意因素，只能消除員工的不滿、和對抗，并不能激發員工的工作積極性和提高生產效率，這一類因素被稱為保健因素。

滿意因素的改善能夠激勵員工的工作熱情，促進生產增長，如果處理的不好，也會引起員工的不滿，但影響不大，這類因素稱為激勵因素。

（三）麥克萊蘭的三種需要理論

（1）權力的需要：影響或控制他人且不受他人控制的欲望；

（2）歸屬的需要：建立友好親密的人際關系的需要；

（3）成就的需要：追求成就，實現個人價值的欲望。

（四）公平理論

工作激勵的一個主要影響因素是個體對所得報酬是否公平、是否公正的估價。

個人所得報酬/個人的收入=另一個人的所得報酬/另一個人的投入

（五）強化理論

工作激勵的一個主要影響因素是個體對所得報酬是否公平、是否公正的估價。

正強化

消除

負強化

懲罰第八章控制８第一節控制的概念和特征

控制就是將計劃的