對標華為——中高層管理核心技能提升2020年02月22日對標華為——中高層管理核心技能提升2020年02月22日1一、經營管理實踐經驗一、經營管理實踐經驗2認識華為：2018年財務表現；2019年增長18%，8500億認識華為：2018年財務表現；2019年增長18%，850032022/12/42022/11/304Page

5對外：以客戶為中心（力出一孔）Page5對外：以客戶為中心5以客戶為中心的內涵是什么？質量好，服務好，成本低，優先滿足客戶需求，這才叫以客戶為中心。2022/12/41、是以客戶需求為導向客戶需求導向是貫穿于市場、研發、銷售、制造和服務等公司的全流程，企業必須全業務流程以客戶需求導向。2、是要以客戶交付高質量的產品和服務沒有需求，就沒有產品和服務；有客戶需求，不一定企業都有優質的產品和服務去滿足，否則就不會有假冒偽劣的產品。企業要有對客戶負責的經營理念，就是要為客戶交付高質量的產品，高水平的服務，不管是什么企業，都必須這樣做。3、是要更快速的響應客戶需求客戶的需求隨時都是可以向企業提出來，我們怎么樣去回復客戶的要求？怎么樣去滿足客戶的需求？要通過客戶需求的快速響應機制，來構建客戶對公司的統一的感知4、是要實現端到端的低成本運作端到端的低成本運作，是為了讓更多的利益給客戶，價格更加合理，可以吸引更多的客戶以客戶為中心的內涵是什么？質量好，服務好，成本低，優先滿足客6商業常識：組織常識：人性常識：華為堅持回歸常識的管理是華為頂層設計的指導思想；竭盡全能把商業常識，組織常識和人性常識做到極致！成本低、速度快、質量好統一思想、統一目標、統一規則、干部管理欲望：權利擁擠、知識過剩、人才密度。弱點：腐敗、山頭、惰怠商業常識：組織常識：人性常識：華為堅持回歸常7Page

8對內：以奮斗者為本（利出一孔）Page8對內：以奮斗者為本8思考：管理管什么？思考：管理管什么？9“以奮斗者為本”的基本要點2022/12/41、公司人力資源和干部管理的制度、政策都以奮斗者來定位的，各項工作緊緊圍繞奮斗者，聚焦在奮斗者群體上；2、華為的奮斗觀：為客戶創造價值的任何微小活動，都叫奮斗。否則，再苦再累也不叫奮斗；3、奮斗的動力——為了你和你的家人過體面生活；4、奮斗者主觀上是為自己，客觀上是為國家、為人民、為他人；5、“以奮斗者為本”一定要有制度保障。以奮斗者為本的文化得以傳承的基礎是不讓雷鋒吃虧的理念。“以奮斗者為本”的基本要點2022/11/301、公司人力資10奮斗的動機。我們認為艱苦奮斗是指思想上的艱苦奮斗，而不是指生活條件上的艱苦奮斗。奮斗的目地是什么？讓家人可以度假旅游，讓孩子受到良好的教育，請朋友在酒店喝喝咖啡來個果盤，這都是需要奮斗來支持的。還有，安享晚年你也要靠奮斗。所以你奮斗就是為了改善生活，為了孝敬父母，為了妻兒享受了奮斗結果。奮斗者主觀是為自己，客觀上是為國家、為人民、為他人。你的社會責任就是納稅，政府拿了稅就去為人民做事，這不就是客觀上為國家，為人民嗎？奮斗的動機。我們認為艱苦奮斗是指思想上的艱苦奮斗，而不是指生112022/12/42022/11/3012偉大的背后都是苦難看到的都是光環，看不到的，是華為人持續艱苦奮斗和執著追求，雖然通往夢想的路并不平坦，但華為一步一步堅定地走著并樂此不疲，“偉大的背后都是苦難”，是信念，也是自我激勵，是內在情感的真實流露，也是推動進步的承諾。偉大的背后都是苦難看到的都是光環，13Page

14長期堅持艱苦奮斗Page14長期堅持艱苦奮斗14熵熵15對標華為：中高層管理者核心管理技能提升V20課件16變革變革變革變革文化基因愿景使命核心價值觀戰略價值鏈機制路徑突破業務價值鏈業務流程長效機制業務變革人才價值鏈選/育/用/留/汰一個基因核心，三個價值鏈變革變革變革變革文化基因戰略價值鏈業務價值鏈人才價值鏈一個基172.洞察客戶需求，捕捉商業機會，抓業務增長3.帶領團隊實現組織目標4.抓主要矛盾，有主攻的方向5.全局立場，不斷改進端到端的業務流程6.開展組織建設，幫助下屬成長商業成功1.擔負起公司文化價值觀的傳承華為干部的使命和責任2.洞察客戶需求，捕捉商業機會，抓業務增長3.帶領團隊實現組182022/12/4戰略Job/RoleJob/RoleJob/Role組織2組織1組織N…業務結果機會市場流程1流程2文化結構領導123456干部的使命和責任在企業管理中的位置2022/11/30戰略Job/RoleJob/Role19二、文化建設：思想統一平臺二、文化建設：思想統一平臺20思考：一個管理者最大的權利是什么權？思考：一個管理者最大的權利是什么權？212022/12/4華為文化的變遷歷程2022/11/30華為文化的變遷歷程222022/12/4核心價值觀核心價值觀聚焦矛盾和目標聚焦踐行對象以客戶為中心客戶利益與企業利益的均衡華為全體以奮斗者為本貢獻不同的員工間利益的均衡華為高層及各級管理者長期艱苦奮斗企業和員工利益的均衡華為全體持續自我批判企業和員工當前利益和未來利益的均衡華為全體2022/11/30核心價值觀核心價值觀聚焦矛盾和目標聚焦踐232022/12/4思考：思想統一的方法有那些？2022/11/30思考：思想統一的方法有那些？24企業文化建設要素領導以身作則頂層制度、流程承接人物故事儀式范式傳播平臺文化塑造的核心要點持續不斷宣貫和教育培訓企業領導以身作則頂層制度、流程承接人物故事儀式范式傳播平臺文25思想是一切結果之源，企業文化就是企業的思想總匯一個企業只能在企業家的思維空間之內成長，一個企業的成長經營被其經營者所能達到的思維空間所限制。——彼得·德魯克思想是一切結果之源，企業文化就是企業的思想總匯一個企業只能在26三、目標統一平臺：抓住機會增長達成戰略目標三、目標統一平臺：抓住機會增長達成戰略目標27洞察客戶需求,捕捉商業機會,抓業務增長2022/12/4洞察客戶需求,捕捉商業機會,抓業務增長2022/11/3028戰略績效管理系統：從戰略到執行BLM模型2022/12/4戰略績效管理系統：從戰略到執行BLM模型2022/11/30292022/12/4BLM模型介紹2022/11/30BLM模型介紹30戰略到運營閉環管理-績效管理戰略到運營閉環管理-績效管理31績效目標解碼過程財務客戶運營學習與成長戰略（SP）年度計劃（BP）組織績效(KPI)個人績效(PBC)戰略目標戰略舉措年度目標重點工作組織KPI組織KPI中與個人相關KPI關鍵舉措（承接站立舉措和重點工作）2022/12/432績效目標解碼過程財務客戶運營學習與成長戰略（SP）年度計劃（績效評價結果應用2022/12/4績效評價結果應用2022/11/3033個人績效評價等級和比例控制要求AB+BCD10-15%5-10%75-85%杰出貢獻者優秀貢獻者扎實貢獻者較低貢獻者績效待改進不可接受總體分布：一個人數較多的團隊其績效等級分布符合正態分布規律，公司確定的總體比例分布為：A（10～15％），B/B＋（75～85％），C/D（5~10%）。團隊績效影響個人績效比例：組織績效好的團隊，A的比例可適當增加，C/D的比例可適當減少。由各級管理團隊根據組織績效確定下級團隊的等級比例分布，并保證總體比例符合公司要求。虛線的含義：B+和B之間是虛線，它們之間的比例由各級管理團隊根據組織績效確定下級團隊的具體等級比例分配；C和D之間是虛線，意味著D的比例不作強制要求。個人績效評價等級和比例控制要求AB+BCD10-15%5-134績效評價結果應用在公司支付能力允許的前提下，考核結果同員工薪酬調整掛鉤：考核等級工資調整、易崗易薪獎金飽和配股福利A有機會，但必須同員工綜合考核結果、任職技能狀況掛鉤，并納入工資標準范圍內管理。有機會，但必須同員工年度綜合考核結果掛鉤有機會與考核結果暫不建立對應關系B+根據公司當年配股總量和綜合考核排名情況確定BC不漲薪/降薪很少或無無D無在組織發展可提供相應機會的前提下，考核結果同員工任用和成長掛鉤：考核等級干部任命晉升人崗匹配晉升任職資格晉級不勝任淘汰/干部清理內部調動原華為再入職A有機會，納入繼任通道有機會，可進入成長快通道無有機會B+有機會BC沒有機會或考慮降職沒有機會進入個人PIP，監督績效表現沒有機會D沒有機會或降職/勸退不合格干部調整績效評價結果應用在公司支付能力允許的前提下，考核結果同員工薪35四、業務統一平臺：端到端流程管理體系四、業務統一平臺：端到端流程管理體系36流程理念和定義2022/12/4流程理念和定義2022/11/3037華為通過一些列的管理變革，逐步建立了完善的流程華為通過一些列的管理變革，逐步建立了完善的流程38全球流程架構全球流程架構39流程的層級關系2022/12/4流程的層級關系2022/11/304010.0管理人力資源10.1HR戰略與政策管理10.2組織管理10.3人才獲取預配置10.4領導力與人才管理10.5薪酬與福利管理10.6文化與氛圍管理10.7服務與交付管理10.8HR運營管理10.1.2HR政策規劃10.2.2職位管理10.2.3組織績效管理10.2.4組織規模管理10.2.5完全項目型管理10.3.2招聘管理10.3.3內部人才市場管理10.3.4離職管理10.3.5租賃人員管理10.4.2人才標準管理10.4.3人才識別管理10.4.4任免管理10.4.5上崗管理10.4.6個人績效管理10.4.7人才發展管理10.4.8人才監督10.5.2獎金管理10.5.3長期激勵管理10.5.4福利管理10.5.5個稅管理10.6.2勞資關系管理10.6.3員工工作關系管理10.6.4員工關懷與感知管理10.6.5組織分為管理10.7.2服務設計10.7.3服務交付10.7.4服務管理10.8.2HR數據管理10.1.1HR戰略規劃10.2.1組織形態管理10.3.1人才獲取策略與運作管理10.4.1人才策略管理10.5.1工資管理10.6.1核心價值觀的解讀與傳承10.7.1服務遷移10.8.1HR指標管理10.8.3HRIT管理L1L2L3流程架構—以人力資源為例示例10.0管理人力資源10.1HR戰略與政策管理10.2組織管412022/12/42022/11/3042五、人才管理（干部）：高績效團隊打造五、人才管理（干部）：高績效團隊打造43政治路線確定之后,干部就是決定因素！政治路線確定之后,44雙金子塔人才發展通道雙金子塔人才發展通道452022/12/4干部選拔制和淘汰制，不是培養制1、將軍是打出來的2022/11/30干部選拔制和淘汰制，不是培養制1、將軍是46領導權變理論（路徑——目標理論，高績效的行為，責任結果導向）2003200420062009華為領導力發展歷程領導特質理論（如領導魅力，干部要像丹柯一樣）領導歸因理論（如領導者個人特點，華為干部九條）領導權變理論（赫塞——布蘭查德的情境領導模型）領導權變理論2003200420062009華為領導力發展歷47干部能上能下干部不是終身制消滅“夾心階層”清除沉淀層、落后層、不負責任的人將末位淘汰融入日常績效工作體系干部末位淘汰率10%未完成年度任務的部門或團隊，末位淘汰比例可適當提高大浪淘沙，公司不遷就任何人在業務實踐中，把確有作為放在崗位上不稱職者淘汰，不管職位有多高燒不死的鳥是鳳凰被降職的干部要調整心態，在新崗位上振作起來易崗易薪是對干部的考驗經過考核后達到標準的干部，繼續任用如果我們顧全每位功臣的歷史，我們就會葬送公司的前程干部能上能下干部不是終身制將末位淘汰融入日常績效工作體系大浪482022/12/42、干部選拔的標準2022/11/302、干部選拔的標準49干部四力是持續取得高績效的關鍵行為2022/12/4干部四力是持續取得高績效的關鍵行為2022/11/3050干部四力12要素干部四力12要素51經驗驗證能力示意表經驗執行力理解力決斷力人際連接力責任結果導向激勵與發展團隊組織能力建設系統思維妥協灰度跨文化融合戰略思維戰略風險承擔建立與客戶伙伴關系協作影響力業務經驗特定業務經驗●●●●基層經驗●●跨區域經驗●●●培育客戶關系●●●●管理經驗人員管理●●●項目經營●●●●擔當盈虧●●區域經驗特定區域經驗●●●海外經驗●特殊經驗開創性經驗●●●●●●扭轉劣勢●●●●業務變革●●●●●●●●經驗驗證能力示意表經驗執行力理解力決斷力人際連接力責任結果導522022/12/4干部能力建設的業務架構3、干部的能力發展2022/11/30干部能力建設的業務架構3、干部的能力發展532022/12/4干部高級管理研討2022/11/30干部高級管理研討547-2-1是干部發展中的主要模式7-2-1是干部發展中的主要模式55六、與時俱進：變革管理能力六、與時俱進：變革管理能力56什么是變革：變革就是讓整個組織激發活力，變革就是使企業擺脫對個人的依賴，變革就是利益分配。

——任正非什么是變革：變革就是讓整個組織激發活力，變革就是使企業擺脫對572022/12/4變革的目標2022/11/30變革的目標58管理變革內容管理變革內容59堅持客戶需求，推進的典型變革市場部干部集體大辭職1996背景：發展轉型期的新老交替，解決干部能上能下的管理機制全球化組織變革1997

背景：總部全球化管理的變遷，不斷基于適應業務發展進行組織變革主業流集成變革1999背景：大管理平臺，能力建立在組織上，逐步形成”鐵打的營盤流水的兵”管理體系研發呆死料大會2000背景：技術導向到客戶導向的質量文化轉型，強化自我批判文化和客戶需求導向堅持客戶需求，推進的典型變革市場部干部集體大辭職1996背景60華為管理變革中的七個反對華為管理變革中的七個反對61華為變革經驗變革是一把手工程，動員群眾做難事充分認識到變革的艱巨性和復雜性，變革有套路和方法把握變革節奏，不能意氣用事變革價值管理，變革的目的就是多產糧食和增加土地肥力，合理提拔、使用干部，是為了作戰勝利。授之以漁，不能包打天下至上而下的立體溝通和教育，不換腦袋換人華為變革經驗變革是一把手工程，動員群眾做難事62總結：專注客戶，持續管理變革，實現卓越運營持續管理變革，把東方智慧與西方職業化管理有機結合，實現卓越運營；加強面向客戶的組織，能力建設和資源配置；加大授權，縮短決策流程，提高響應速度；基于客戶反饋的問題和客戶滿意度的差距，持續推進管理變革；以價值導向，激勵機制持續牽引員工以客戶為中心，長期艱苦奮斗。總結：專注客戶，持續管理變革，實現卓越運營持續管理變革，把東63回顧與總結回顧與總結642022/12/42022/11/3065No“SuperhumanStrength”,OnlyGoodOld-fashionedGrit哪里有什么洪荒之力，成功都是一步一步走出來的！No“SuperhumanStrength”,Only66對標華為——中高層管理核心技能提升2020年02月22日對標華為——中高層管理核心技能提升2020年02月22日67一、經營管理實踐經驗一、經營管理實踐經驗68認識華為：2018年財務表現；2019年增長18%，8500億認識華為：2018年財務表現；2019年增長18%，8500692022/12/42022/11/3070Page

71對外：以客戶為中心（力出一孔）Page5對外：以客戶為中心71以客戶為中心的內涵是什么？質量好，服務好，成本低，優先滿足客戶需求，這才叫以客戶為中心。2022/12/41、是以客戶需求為導向客戶需求導向是貫穿于市場、研發、銷售、制造和服務等公司的全流程，企業必須全業務流程以客戶需求導向。2、是要以客戶交付高質量的產品和服務沒有需求，就沒有產品和服務；有客戶需求，不一定企業都有優質的產品和服務去滿足，否則就不會有假冒偽劣的產品。企業要有對客戶負責的經營理念，就是要為客戶交付高質量的產品，高水平的服務，不管是什么企業，都必須這樣做。3、是要更快速的響應客戶需求客戶的需求隨時都是可以向企業提出來，我們怎么樣去回復客戶的要求？怎么樣去滿足客戶的需求？要通過客戶需求的快速響應機制，來構建客戶對公司的統一的感知4、是要實現端到端的低成本運作端到端的低成本運作，是為了讓更多的利益給客戶，價格更加合理，可以吸引更多的客戶以客戶為中心的內涵是什么？質量好，服務好，成本低，優先滿足客72商業常識：組織常識：人性常識：華為堅持回歸常識的管理是華為頂層設計的指導思想；竭盡全能把商業常識，組織常識和人性常識做到極致！成本低、速度快、質量好統一思想、統一目標、統一規則、干部管理欲望：權利擁擠、知識過剩、人才密度。弱點：腐敗、山頭、惰怠商業常識：組織常識：人性常識：華為堅持回歸常73Page

74對內：以奮斗者為本（利出一孔）Page8對內：以奮斗者為本74思考：管理管什么？思考：管理管什么？75“以奮斗者為本”的基本要點2022/12/41、公司人力資源和干部管理的制度、政策都以奮斗者來定位的，各項工作緊緊圍繞奮斗者，聚焦在奮斗者群體上；2、華為的奮斗觀：為客戶創造價值的任何微小活動，都叫奮斗。否則，再苦再累也不叫奮斗；3、奮斗的動力——為了你和你的家人過體面生活；4、奮斗者主觀上是為自己，客觀上是為國家、為人民、為他人；5、“以奮斗者為本”一定要有制度保障。以奮斗者為本的文化得以傳承的基礎是不讓雷鋒吃虧的理念。“以奮斗者為本”的基本要點2022/11/301、公司人力資76奮斗的動機。我們認為艱苦奮斗是指思想上的艱苦奮斗，而不是指生活條件上的艱苦奮斗。奮斗的目地是什么？讓家人可以度假旅游，讓孩子受到良好的教育，請朋友在酒店喝喝咖啡來個果盤，這都是需要奮斗來支持的。還有，安享晚年你也要靠奮斗。所以你奮斗就是為了改善生活，為了孝敬父母，為了妻兒享受了奮斗結果。奮斗者主觀是為自己，客觀上是為國家、為人民、為他人。你的社會責任就是納稅，政府拿了稅就去為人民做事，這不就是客觀上為國家，為人民嗎？奮斗的動機。我們認為艱苦奮斗是指思想上的艱苦奮斗，而不是指生772022/12/42022/11/3078偉大的背后都是苦難看到的都是光環，看不到的，是華為人持續艱苦奮斗和執著追求，雖然通往夢想的路并不平坦，但華為一步一步堅定地走著并樂此不疲，“偉大的背后都是苦難”，是信念，也是自我激勵，是內在情感的真實流露，也是推動進步的承諾。偉大的背后都是苦難看到的都是光環，79Page

80長期堅持艱苦奮斗Page14長期堅持艱苦奮斗80熵熵81對標華為：中高層管理者核心管理技能提升V20課件82變革變革變革變革文化基因愿景使命核心價值觀戰略價值鏈機制路徑突破業務價值鏈業務流程長效機制業務變革人才價值鏈選/育/用/留/汰一個基因核心，三個價值鏈變革變革變革變革文化基因戰略價值鏈業務價值鏈人才價值鏈一個基832.洞察客戶需求，捕捉商業機會，抓業務增長3.帶領團隊實現組織目標4.抓主要矛盾，有主攻的方向5.全局立場，不斷改進端到端的業務流程6.開展組織建設，幫助下屬成長商業成功1.擔負起公司文化價值觀的傳承華為干部的使命和責任2.洞察客戶需求，捕捉商業機會，抓業務增長3.帶領團隊實現組842022/12/4戰略Job/RoleJob/RoleJob/Role組織2組織1組織N…業務結果機會市場流程1流程2文化結構領導123456干部的使命和責任在企業管理中的位置2022/11/30戰略Job/RoleJob/Role85二、文化建設：思想統一平臺二、文化建設：思想統一平臺86思考：一個管理者最大的權利是什么權？思考：一個管理者最大的權利是什么權？872022/12/4華為文化的變遷歷程2022/11/30華為文化的變遷歷程882022/12/4核心價值觀核心價值觀聚焦矛盾和目標聚焦踐行對象以客戶為中心客戶利益與企業利益的均衡華為全體以奮斗者為本貢獻不同的員工間利益的均衡華為高層及各級管理者長期艱苦奮斗企業和員工利益的均衡華為全體持續自我批判企業和員工當前利益和未來利益的均衡華為全體2022/11/30核心價值觀核心價值觀聚焦矛盾和目標聚焦踐892022/12/4思考：思想統一的方法有那些？2022/11/30思考：思想統一的方法有那些？90企業文化建設要素領導以身作則頂層制度、流程承接人物故事儀式范式傳播平臺文化塑造的核心要點持續不斷宣貫和教育培訓企業領導以身作則頂層制度、流程承接人物故事儀式范式傳播平臺文91思想是一切結果之源，企業文化就是企業的思想總匯一個企業只能在企業家的思維空間之內成長，一個企業的成長經營被其經營者所能達到的思維空間所限制。——彼得·德魯克思想是一切結果之源，企業文化就是企業的思想總匯一個企業只能在92三、目標統一平臺：抓住機會增長達成戰略目標三、目標統一平臺：抓住機會增長達成戰略目標93洞察客戶需求,捕捉商業機會,抓業務增長2022/12/4洞察客戶需求,捕捉商業機會,抓業務增長2022/11/3094戰略績效管理系統：從戰略到執行BLM模型2022/12/4戰略績效管理系統：從戰略到執行BLM模型2022/11/30952022/12/4BLM模型介紹2022/11/30BLM模型介紹96戰略到運營閉環管理-績效管理戰略到運營閉環管理-績效管理97績效目標解碼過程財務客戶運營學習與成長戰略（SP）年度計劃（BP）組織績效(KPI)個人績效(PBC)戰略目標戰略舉措年度目標重點工作組織KPI組織KPI中與個人相關KPI關鍵舉措（承接站立舉措和重點工作）2022/12/498績效目標解碼過程財務客戶運營學習與成長戰略（SP）年度計劃（績效評價結果應用2022/12/4績效評價結果應用2022/11/3099個人績效評價等級和比例控制要求AB+BCD10-15%5-10%75-85%杰出貢獻者優秀貢獻者扎實貢獻者較低貢獻者績效待改進不可接受總體分布：一個人數較多的團隊其績效等級分布符合正態分布規律，公司確定的總體比例分布為：A（10～15％），B/B＋（75～85％），C/D（5~10%）。團隊績效影響個人績效比例：組織績效好的團隊，A的比例可適當增加，C/D的比例可適當減少。由各級管理團隊根據組織績效確定下級團隊的等級比例分布，并保證總體比例符合公司要求。虛線的含義：B+和B之間是虛線，它們之間的比例由各級管理團隊根據組織績效確定下級團隊的具體等級比例分配；C和D之間是虛線，意味著D的比例不作強制要求。個人績效評價等級和比例控制要求AB+BCD10-15%5-1100績效評價結果應用在公司支付能力允許的前提下，考核結果同員工薪酬調整掛鉤：考核等級工資調整、易崗易薪獎金飽和配股福利A有機會，但必須同員工綜合考核結果、任職技能狀況掛鉤，并納入工資標準范圍內管理。有機會，但必須同員工年度綜合考核結果掛鉤有機會與考核結果暫不建立對應關系B+根據公司當年配股總量和綜合考核排名情況確定BC不漲薪/降薪很少或無無D無在組織發展可提供相應機會的前提下，考核結果同員工任用和成長掛鉤：考核等級干部任命晉升人崗匹配晉升任職資格晉級不勝任淘汰/干部清理內部調動原華為再入職A有機會，納入繼任通道有機會，可進入成長快通道無有機會B+有機會BC沒有機會或考慮降職沒有機會進入個人PIP，監督績效表現沒有機會D沒有機會或降職/勸退不合格干部調整績效評價結果應用在公司支付能力允許的前提下，考核結果同員工薪101四、業務統一平臺：端到端流程管理體系四、業務統一平臺：端到端流程管理體系102流程理念和定義2022/12/4流程理念和定義2022/11/30103華為通過一些列的管理變革，逐步建立了完善的流程華為通過一些列的管理變革，逐步建立了完善的流程104全球流程架構全球流程架構105流程的層級關系2022/12/4流程的層級關系2022/11/3010610.0管理人力資源10.1HR戰略與政策管理10.2組織管理10.3人才獲取預配置10.4領導力與人才管理10.5薪酬與福利管理10.6文化與氛圍管理10.7服務與交付管理10.8HR運營管理10.1.2HR政策規劃10.2.2職位管理10.2.3組織績效管理10.2.4組織規模管理10.2.5完全項目型管理10.3.2招聘管理10.3.3內部人才市場管理10.3.4離職管理10.3.5租賃人員管理10.4.2人才標準管理10.4.3人才識別管理10.4.4任免管理10.4.5上崗管理10.4.6個人績效管理10.4.7人才發展管理10.4.8人才監督10.5.2獎金管理10.5.3長期激勵管理10.5.4福利管理10.5.5個稅管理10.6.2勞資關系管理10.6.3員工工作關系管理10.6.4員工關懷與感知管理10.6.5組織分為管理10.7.2服務設計10.7.3服務交付10.7.4服務管理10.8.2HR數據管理10.1.1HR戰略規劃10.2.1組織形態管理10.3.1人才獲取策略與運作管理10.4.1人才策略管理10.5.1工資管理10.6.1核心價值觀的解讀與傳承10.7.1服務遷移10.8.1HR指標管理10.8.3HRIT管理L1L2L3流程架構—以人力資源為例示例10.0管理人力資源10.1HR戰略與政策管理10.2組織管1072022/12/42022/11/30108五、人才管理（干部）：高績效團隊打造五、人才管理（干部）：高績效團隊打造109政治路線確定之后,干部就是決定因素！政治路線確定之后,110雙金子塔人才發展通道雙金子塔人才發展通道1112022/12/4干部選拔制和淘汰制，不是培養制1、將軍是打出來的2022/11/30干部選拔制和淘汰制，不是培養制1、將軍是112領導權變理論（路徑——目標理論，高績效的行為，責任結果導向）2003200420062009華為領導力發展歷程領導特質理論（如領導魅力，干部要像丹柯一樣）領導歸因理論（如領導者個人特點，華為干部九條）領導權變理論（赫塞——布蘭查德的情境領導模型）領導權變理論2003200420062009華為領導力發展歷113干部能上能下干部不是終身制消滅“夾心階層”清除沉淀層、落后層、不負責任的人將末位淘汰融入日常績效工作體系干部末位淘汰率10%未完成年度任務的部門或團隊，末位淘汰比例可適當提高大浪淘沙，公司不遷就任何人在業務實踐中，把確有作為放在崗位上不稱職者淘汰，不管職位有多高燒不死的鳥是鳳凰被降職的干部要調整心態，在新崗位上振作起來易崗易薪是對干部的考驗經過考核后達到標準的干部，繼續任用如果我們顧全每位功臣的歷史，我們就會葬送公司的前程干部能上能下干部不是終身制將末位淘汰融入日常績效工作體系大浪1142022/12/42、干部選拔的標準2022/11/302、干部選拔的標準115干部四力是持續取得高績效的關鍵行為2022/12/4干部四力是持續取得高績效的關鍵行為2022/11/30116干部四力12要素干部四力12要素117經驗驗證能力示意表經驗執行力理解力決斷力人際連接力責任結果導向激勵與發展團隊組織能力建設系統思維妥協灰度跨文