餐飲績效管理CANYINJIXIAOGUANLI

CANYINJIXIAOYUANLITIXI績效管理構件思啟智業（中國）管理顧問餐飲績效管理CANYINJIXIAOGUANLI

CANYI[3.餐飲績效管理構件][3.餐飲績效管理構件]3.1績效管理構成績效管理發揮效用的機制是，對組織或個人設定合理目標，建立有效的激勵約束機制，使員工向著組織期望的方向努力從而提高個人和組織績效；通過定期有效的績效評估，肯定成績指出不足，對組織目標達成有貢獻的行為和結果進行獎勵，對不符合組織發展目標的行為和結果進行一定的約束。從績效管理循環模型中可以看出，績效管理獲得良性循環，以下三個重要的環節：1、目標管理環節，2、績效考核環節，3、激勵控制環節。績效考核是績效管理模型發揮效用的關鍵，只有建立公平公正的評估系統，對員工和組織的績效做出準確的衡量，才能對業績優異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，否則，將導致激勵對象錯位，那么整個激勵系統就不可能發揮作用了。3.1績效管理構成績效管理發揮效用的機制是，對組織或個人設3.2績效考核構件之一：績效目標績效目標企業戰略通過組織目標、部門目標、個人目標的分解實施有效的管控和追蹤，以圖目標的實現。所謂績效考核實際上就是按照一定的規則和標準，比對目標進行的統計和總結，并以此對于目標達成結果實施有效地激勵，通過對于團隊的切實有效的激勵，促進目標的達成度和達成質量。由此可知，績效考核的前提要件就是考核目標。企業的目標有三個部分組成：組織目標、部門目標、個人目標。三個部分的目標既是MBO管理的核心，當然，也是績效考核的前提和基礎。【詳見《MBO之績效目標分解與制定》】3.2績效考核構件之一：績效目標績效目標附1：績效考核與績效目標的關系績效目標績效結果考核規則績效目標大于績效結果時，呈現負激勵績效目標小于績效結果時，呈現正激勵附1：績效考核與績效目標的關系績效目標績效結果考核規則績效目附2：績效考核與績效目標的關系思啟提示：對于績效考核而言，績效目標的制定非常的關鍵，績效目標只有與企業資源產出能力適合的前提下，績效考核才能實現目的。績效目標過高，脫離企業資源能力實際，則使團隊失去實現目標的信心；績效目標過低，脫離企業資源能力實際，則使績效激勵失去激勵的效果和意義；績效目標要正確反映企業資源能力，尊重企業發展的正當需求，尊重團隊的能力及其愿望。績效目標底線是同比提升！附2：績效考核與績效目標的關系思啟提示：3.2績效考核構件之一：績效目標按照部門的職責與功能，有組織目標分解而來的部門目標按照崗位責任應該承擔的各類目標根據企業建設與企業發展所制定的長期目標和短期目標企業戰略目標通常包括主要業績目標和主要管理目標1由企業戰略目標分解出的年度(月度)目標績效目標組織目標部門目標個人目標23企業戰略目標3.2績效考核構件之一：績效目標按照部門的職責與功能，有組3.2績效考核構件之一：績效目標成本指標之綜合標準成本指標之結構標準成本指標之對沖標準費用指標之綜合標準費用指標之結構標準費用指標之關鍵項目關鍵業績指標，實際上就是企業的經營目標，包含營收、成本、費用三個主體指標。1營收指標之區域分解營收指標之模塊分解營收指標之要素分解營收指標成本指標費用指標23關鍵業績指標3.2績效考核構件之一：績效目標成本指標之綜合標準費用指標3.2績效考核構件之二：薪酬體系適于MBO與績效考核的薪酬體系無論MBO還是績效考核，都必須依賴于對團隊核心要素的約束能力，否則，難以達到管理的目的。適于MBO和績效管理的薪酬體系，必須具備對于目標達成情況的對應責任體現，即與組織績效、部門績效、個人績效關聯薪酬或者關聯薪酬部分。與績效相關聯的薪酬，不僅要直接對應組織目標、部門目標和個人目標，還要對應部門之間、個人崗位責任之間的績效結果。【詳見《績效管理》提下的《薪酬體系》】3.2績效考核構件之二：薪酬體系適于MBO與績效考核的薪酬附2：績效管理下的薪酬模型崗位責任與目標貢獻決定績效激勵基本薪酬的縱向層級晉升績效薪酬的橫向貢獻度浮動基礎薪酬崗級分明績效薪酬僅以目標貢獻界定附2：績效管理下的薪酬模型崗位責任與目標貢獻基績效薪酬的橫向3.3績效考核構件之二：薪酬體系績效管理機制下的薪酬特征具備人文的管理理念：能夠滿足被考評人的基本生活需要；具備適度的績效激勵：能夠促動被考核人著力獲取的利益；具備與持續的績效結果相應的升降功能；具備對被考核人相當一個時期利益的約束力和影響力；具備對企業所有用于人力資源方面的費用整合集約的特征。3.3績效考核構件之二：薪酬體系績效管理機制下的薪酬特征附3：薪酬與績效考核關系薪酬的結構與功能體現企業對員工責任體現團隊對業績責任崗位薪酬：對于任職的認可績效薪酬：和績效結果同步績效結果不斷放大附3：薪酬與績效考核關系薪酬的結構與功能體現企體現團崗位薪3.3績效考核構件之二：薪酬體系績效管理機制下的管理層復合式薪酬體系

年薪=基本年薪+績效年薪+績效激勵+年度目標獎勵+福利績效管理下的銷售崗位薪酬體系

基礎薪酬+績效薪酬+績效激勵+年度目標獎金+福利績效管理下的等級薪酬體系

基本薪酬+績效薪酬+業績獎勵+項目獎勵+福利績效管理下的計件制薪酬體系

勞動量×計件提取標準（階段增長標準）+福利注：凡是綠色部分均受績效考核約束，占總標準60%-80%3.3績效考核構件之二：薪酬體系績效管理機制下的管理層復合附4：績效管理下薪酬的結構及功能績效管理下的薪酬結構基礎薪酬績效薪酬績效獎勵崗位職級業務能力企業工齡歷史貢獻（周期晉升）崗位目標崗位職級預期期望績效契約（階段晉級）崗位責任目標質量績效契約薪酬類型（適時考核）薪酬附4：績效管理下薪酬的結構及功能績效管理下的薪酬結構基礎薪酬3.3績效考核構件之二：薪酬體系績效考核在薪酬中的體現薪酬=基本薪酬+績效薪酬標準×績效考核結果（績效得分）績效考核結果應用于激勵

績效激勵=【目標超額部分-企業應得】×分配系數×績效考核結果（績效考核得分）績效考核結果應用于縱深薪酬與激勵

縱深績效標準×持續績效得分+綜合激勵×持續績效得分3.3績效考核構件之二：薪酬體系績效考核在薪酬中的體現3.4績效考核構件之三：激勵機制激勵機制與激勵體系績效管理的核心既是對于目標達成結果的考核，而針對考核的結果需要具體的行為體現（物質的和榮譽的）。績效體系下的激勵機制或體系，具備和績效結果嚴格對應的作用，級與個人崗位對于組織目標、部門目標、個人目標達成結果在自身責任體現上的對應激勵。績效體系的激勵機制或體系，還必須保持團隊與企業收益的平衡性，不以任何乙方的收益而影響對方的收益，即激勵體系保持“雙贏”的理念體現。【詳見《績效管理》之激勵機制】3.4績效考核構件之三：激勵機制激勵機制與激勵體系3.4績效考核構件之三：激勵機制績效考核的激勵原理企業目標績效結果超額量企業目標決定薪酬標準目標質量決定績效薪酬超額目標決定績效激勵水平績效總水平決定總的縱深績效的激勵目標起始線獎勵起始線績效目標達成決定績效薪酬3.4績效考核構件之三：激勵機制績效考核的激勵原理企績超企附5：績效激勵模型當績效結果高于績效目標的，績效呈現正激勵當績效結果低于績效目標的，績效呈現負激勵績效激勵，呈現正負兩個方向，正激勵體現對團隊的獎勵；負激勵體現對團隊的約束。正激勵以績效獎勵的形式體現；負激勵以績效薪酬的形式體現。附5：績效激勵模型當績效結果當績效結果績效激勵，呈現正負兩個3.5績效考核構件之四：考核指標戰略目標分解與績效目標企業的戰略目標必須有效地轉化為績效目標，使之與團隊的經營管理責任和經營管理行為向對應。戰略目標向績效目標轉化要注意特別尊重企業的資源投入、資源投入向產出的轉化過程；尊重團隊對于自身利益的期望、尊重企業建設和發展的需要；尊重正負激勵作用均衡的原則、尊重績效客觀、互信的原則。績效目標必須能夠涵蓋企業的戰略目標，體現戰略目標中的輕重有序的原則。績效目標的設定微觀是剛性的，宏觀是彈性的！3.5績效考核構件之四：考核指標戰略目標分解與績效目標3.5績效考核構件之四：考核指標績效考核之指標項目設置與指標標準績效考核指標的項目設置不僅包括關鍵業績項目，還要包括關鍵行為項目。關鍵業績指標是企業活動的結果體現，關鍵行為指標是企業活動的過程體現。關鍵業績體現了關鍵行為所產生的結果，關鍵行為保障關鍵業績持續健康的延續。由于企業活動是由承擔不同責任崗位完成的，不同崗位從事著不同的具體活動，因此，在績效考核指標設置時，要充分考量到不同崗位之于共同指標的責任區別和不同行為的責任體現。3.5績效考核構件之四：考核指標績效考核之指標項目設置與指附5：績效考核指標設置關鍵業績和關鍵行為指標績效指標企業目標質量指標計劃指標成本指標費用指標關鍵業績指標營收指標人事指標關鍵行為指標關鍵業績指標和關鍵行為指標圍繞企業目標組成一個封閉的圓，以此保障績效目標的達成實現企業目標。關鍵業績和關鍵行為缺一不可。關鍵業績是“果”，關鍵行為是“因”。關鍵業績是結果導向，關鍵行為是過程導向。前者決定效果，后者決定效率。附5：績效考核指標設置關鍵業績和關鍵行為指標績效指標企業目附6：不同崗位對于同一指標的不同責任體現營收目標對銷售承擔直接責任對銷售承擔輔助責任對銷售承擔間接責任考核不同銷售崗位服務崗位廚房崗位責任不同共同負責，崗責有別責任-行為-績效-考核崗位-責任-目標-考核附6：不同崗位對于同一指標的不同責任體現營收目標對銷售承擔附7：不同行為之于目標責任銷售服務廚務財務人事供應維修物流CRM銷售服務銷售質量成本管控成本人力團隊價格質量保障費用保障質量關鍵行為關鍵業績前臺崗位目標責任集中于關鍵業績部分后臺崗位目標責任集中于關鍵行為部分附7：不同行為之于目標責任銷售服務廚務財務人事供應維修物流3.5績效考核構件之四：績效指標績效考核項目的指標與責任體現績效考核事實上就是以責任決定利益的過程，因此，在績效考核中責任與利益一定要堅守均衡的原則。即責任利益呈現正比關系，責任愈大，利益愈高；責任愈小，利益愈低。責任與利益的均衡表現：崗位越高，責任愈大，薪酬水平越高，在薪酬之中承受績效責任的績效薪酬比例越大。反之，崗位越低，責任愈小，薪酬水平越低，在薪酬之中承受績效責任的績效薪酬比例越小。3.5績效考核構件之四：績效指標績效考核項目的指標與責任體附8：績效考核指標的責任體現附8：績效考核指標的責任體現3.6績效考核構件之五：考核權重績效指標之權重體現企業的績效是依靠團隊的集體行為完成的，而團隊的崗位分工不同，決定了對于不同指標承擔著不同的責任，所以就要求在績效考核中體現出這種不同。示例：店長、銷售經理、服務經理、廚師長以及財務、采購、倉儲等對于酒店的成本通常都具有直接或間接的責任，但由于崗位的工作性質不同、工作行為不同，對于成本則體現出不同的影響力。因此，在績效考核中要體現出這種不同。3.6績效考核構件之五：考核權重績效指標之權重體現附9：績效指標之權重附9：績效指標之權重附10：績效指標之權重績效考核要求績效指標與崗位的責任、工作性質等具備高度的均衡原則。不同的指標權重實際上是根據崗位責任實行不同的責任利益化約束，使之在日常工作中按照績效考核的導向合理分配工作經理，合理投入活動資源。營收指標崗位責任體現銷售經理30%服務經理15%廚師長10%客服經理60%財務經理15%總經理20%店長20%運營總監20%附10：績效指標之權重績效考核要求績效指標與崗位的責3.7績效考核構件之六：考核數據績效考核之數據統計系統總結企業實施績效考核失敗的案例發現，60%的企業實施績效管理失敗均來自于績效考核數據來源不確切、不祥實、不完整、不客觀等。常見的績效數據失誤多來自于非經營數據，其原因就在于績效考核設計之初忽視了績效數據的重要性，往往需要多次的執行才會逐步完善起來，實際上對于績效考核的實施造成很大的負面影響。績效考核的數據收集和統計：數據產生、數據適時收集、數據統計、數據統計責任、數據匯總、數據考核應用、績效結果分析應用等。3.7績效考核構件之六：考核數據績效考核之數據統計系統附11：績效數據收集統計績效數據經營數據非經營數據階段性數據適時性數據階段性數據適時性數據系統數據非系統數據系統數據系統數據非系統數據非系統數據非系統數據系統數據數據收集責任財務部門營業部門銷售部門廚務部門服務部門稽核部門人力部門人力部統計匯總附11：績效數據收集統計績經非階段性數據適時性數據階段性數據3.8績效考核構件之七：考核實施績效考核流程無論績效考核的周期，其基本的考核流程是相同的。績效考核的流程：目標修訂下達績效實施督導績效數據收集績效目標促進績效數據統計績效考核績效考核激勵績效考核應用考核周期目標修訂績效目標認領簽訂績效適時數據收集階段績效分析促進績效數據周期匯總績效結果實施考核薪酬計發績效激勵考核結果分析改善計劃執行3.8績效考核構件之七：考核實施績效考核流程目標績效績效績3.9績效考核構件之八：考核應用績效考核的結果分析與應用對于績效考核的結果分析和應用，是績效管理的核心環節。如果績效考核缺失了結果的分析和應用，則績效很容易變成“單一約束員工的管理工具”，不能夠獲得績效目標的持續改善。績效考核的結果分析，主要是對于績效考核項目考核結果的統計、分類、分析，從中找出績效目標達成的優劣和團隊行為的效率效果。進而形成針對性的改善計劃，以達到不斷改善績效目標的“績效管理目的”。3.9績效考核構件之八：考核應用績效考核的結果分析與應用附12：績效考核結果分析關鍵業績考核結果分析附12：績效考核結果分析關鍵業績考核結果分析3.10績效考核構件之九：績效管理修訂績效管理的修訂績效管理是面對企業動態的活動行為而實施的，而企業活動的內外部環境和條件是在不斷變化的。因此，績效考核需要與時俱進的修訂。績效管理修訂主要是應對內外部環境及條件變化而進行的，修訂主要集中在另個方面：其一，績效考核修訂；其二，與績效考核相適應的薪酬制度和激勵機制的修訂。績效管理之績效考核修訂：考核項目的增減、更換修訂；考核指標的標準寬緊、繁簡修訂；考核項目的深化、修訂等；績效管理之薪酬修訂主要是薪酬標準、薪酬結構、薪酬結構功能修訂；績效管理之激勵機制修訂主要是激勵水平、激勵功能、激勵傾斜政策、激勵形式的修訂。3.10績效考核構件之九：績效管理修訂績效管理的修訂附13：績效管理修訂薪酬制度績效修訂考核指標激勵機制績效指標增減績效指標更換指標尺度調整薪酬水平薪酬結構薪酬功能薪酬形式激勵形式激勵水平激勵傾向激勵功能附13：績效管理修訂薪酬制度績效修訂考核指標激勵機制績效思啟智業

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CANYI[3.餐飲績效管理構件][3.餐飲績效管理構件]3.1績效管理構成績效管理發揮效用的機制是，對組織或個人設定合理目標，建立有效的激勵約束機制，使員工向著組織期望的方向努力從而提高個人和組織績效；通過定期有效的績效評估，肯定成績指出不足，對組織目標達成有貢獻的行為和結果進行獎勵，對不符合組織發展目標的行為和結果進行一定的約束。從績效管理循環模型中可以看出，績效管理獲得良性循環，以下三個重要的環節：1、目標管理環節，2、績效考核環節，3、激勵控制環節。績效考核是績效管理模型發揮效用的關鍵，只有建立公平公正的評估系統，對員工和組織的績效做出準確的衡量，才能對業績優異者進行獎勵，對績效低下者進行鞭策，否則，將導致激勵對象錯位，那么整個激勵系統就不可能發揮作用了。3.1績效管理構成績效管理發揮效用的機制是，對組織或個人設3.2績效考核構件之一：績效目標績效目標企業戰略通過組織目標、部門目標、個人目標的分解實施有效的管控和追蹤，以圖目標的實現。所謂績效考核實際上就是按照一定的規則和標準，比對目標進行的統計和總結，并以此對于目標達成結果實施有效地激勵，通過對于團隊的切實有效的激勵，促進目標的達成度和達成質量。由此可知，績效考核的前提要件就是考核目標。企業的目標有三個部分組成：組織目標、部門目標、個人目標。三個部分的目標既是MBO管理的核心，當然，也是績效考核的前提和基礎。【詳見《MBO之績效目標分解與制定》】3.2績效考核構件之一：績效目標績效目標附1：績效考核與績效目標的關系績效目標績效結果考核規則績效目標大于績效結果時，呈現負激勵績效目標小于績效結果時，呈現正激勵附1：績效考核與績效目標的關系績效目標績效結果考核規則績效目附2：績效考核與績效目標的關系思啟提示：對于績效考核而言，績效目標的制定非常的關鍵，績效目標只有與企業資源產出能力適合的前提下，績效考核才能實現目的。績效目標過高，脫離企業資源能力實際，則使團隊失去實現目標的信心；績效目標過低，脫離企業資源能力實際，則使績效激勵失去激勵的效果和意義；績效目標要正確反映企業資源能力，尊重企業發展的正當需求，尊重團隊的能力及其愿望。績效目標底線是同比提升！附2：績效考核與績效目標的關系思啟提示：3.2績效考核構件之一：績效目標按照部門的職責與功能，有組織目標分解而來的部門目標按照崗位責任應該承擔的各類目標根據企業建設與企業發展所制定的長期目標和短期目標企業戰略目標通常包括主要業績目標和主要管理目標1由企業戰略目標分解出的年度(月度)目標績效目標組織目標部門目標個人目標23企業戰略目標3.2績效考核構件之一：績效目標按照部門的職責與功能，有組3.2績效考核構件之一：績效目標成本指標之綜合標準成本指標之結構標準成本指標之對沖標準費用指標之綜合標準費用指標之結構標準費用指標之關鍵項目關鍵業績指標，實際上就是企業的經營目標，包含營收、成本、費用三個主體指標。1營收指標之區域分解營收指標之模塊分解營收指標之要素分解營收指標成本指標費用指標23關鍵業績指標3.2績效考核構件之一：績效目標成本指標之綜合標準費用指標3.2績效考核構件之二：薪酬體系適于MBO與績效考核的薪酬體系無論MBO還是績效考核，都必須依賴于對團隊核心要素的約束能力，否則，難以達到管理的目的。適于MBO和績效管理的薪酬體系，必須具備對于目標達成情況的對應責任體現，即與組織績效、部門績效、個人績效關聯薪酬或者關聯薪酬部分。與績效相關聯的薪酬，不僅要直接對應組織目標、部門目標和個人目標，還要對應部門之間、個人崗位責任之間的績效結果。【詳見《績效管理》提下的《薪酬體系》】3.2績效考核構件之二：薪酬體系適于MBO與績效考核的薪酬附2：績效管理下的薪酬模型崗位責任與目標貢獻決定績效激勵基本薪酬的縱向層級晉升績效薪酬的橫向貢獻度浮動基礎薪酬崗級分明績效薪酬僅以目標貢獻界定附2：績效管理下的薪酬模型崗位責任與目標貢獻基績效薪酬的橫向3.3績效考核構件之二：薪酬體系績效管理機制下的薪酬特征具備人文的管理理念：能夠滿足被考評人的基本生活需要；具備適度的績效激勵：能夠促動被考核人著力獲取的利益；具備與持續的績效結果相應的升降功能；具備對被考核人相當一個時期利益的約束力和影響力；具備對企業所有用于人力資源方面的費用整合集約的特征。3.3績效考核構件之二：薪酬體系績效管理機制下的薪酬特征附3：薪酬與績效考核關系薪酬的結構與功能體現企業對員工責任體現團隊對業績責任崗位薪酬：對于任職的認可績效薪酬：和績效結果同步績效結果不斷放大附3：薪酬與績效考核關系薪酬的結構與功能體現企體現團崗位薪3.3績效考核構件之二：薪酬體系績效管理機制下的管理層復合式薪酬體系

年薪=基本年薪+績效年薪+績效激勵+年度目標獎勵+福利績效管理下的銷售崗位薪酬體系

基礎薪酬+績效薪酬+績效激勵+年度目標獎金+福利績效管理下的等級薪酬體系

基本薪酬+績效薪酬+業績獎勵+項目獎勵+福利績效管理下的計件制薪酬體系

勞動量×計件提取標準（階段增長標準）+福利注：凡是綠色部分均受績效考核約束，占總標準60%-80%3.3績效考核構件之二：薪酬體系績效管理機制下的管理層復合附4：績效管理下薪酬的結構及功能績效管理下的薪酬結構基礎薪酬績效薪酬績效獎勵崗位職級業務能力企業工齡歷史貢獻（周期晉升）崗位目標崗位職級預期期望績效契約（階段晉級）崗位責任目標質量績效契約薪酬類型（適時考核）薪酬附4：績效管理下薪酬的結構及功能績效管理下的薪酬結構基礎薪酬3.3績效考核構件之二：薪酬體系績效考核在薪酬中的體現薪酬=基本薪酬+績效薪酬標準×績效考核結果（績效得分）績效考核結果應用于激勵

績效激勵=【目標超額部分-企業應得】×分配系數×績效考核結果（績效考核得分）績效考核結果應用于縱深薪酬與激勵

縱深績效標準×持續績效得分+綜合激勵×持續績效得分3.3績效考核構件之二：薪酬體系績效考核在薪酬中的體現3.4績效考核構件之三：激勵機制激勵機制與激勵體系績效管理的核心既是對于目標達成結果的考核，而針對考核的結果需要具體的行為體現（物質的和榮譽的）。績效體系下的激勵機制或體系，具備和績效結果嚴格對應的作用，級與個人崗位對于組織目標、部門目標、個人目標達成結果在自身責任體現上的對應激勵。績效體系的激勵機制或體系，還必須保持團隊與企業收益的平衡性，不以任何乙方的收益而影響對方的收益，即激勵體系保持“雙贏”的理念體現。【詳見《績效管理》之激勵機制】3.4績效考核構件之三：激勵機制激勵機制與激勵體系3.4績效考核構件之三：激勵機制績效考核的激勵原理企業目標績效結果超額量企業目標決定薪酬標準目標質量決定績效薪酬超額目標決定績效激勵水平績效總水平決定總的縱深績效的激勵目標起始線獎勵起始線績效目標達成決定績效薪酬3.4績效考核構件之三：激勵機制績效考核的激勵原理企績超企附5：績效激勵模型當績效結果高于績效目標的，績效呈現正激勵當績效結果低于績效目標的，績效呈現負激勵績效激勵，呈現正負兩個方向，正激勵體現對團隊的獎勵；負激勵體現對團隊的約束。正激勵以績效獎勵的形式體現；負激勵以績效薪酬的形式體現。附5：績效激勵模型當績效結果當績效結果績效激勵，呈現正負兩個3.5績效考核構件之四：考核指標戰略目標分解與績效目標企業的戰略目標必須有效地轉化為績效目標，使之與團隊的經營管理責任和經營管理行為向對應。戰略目標向績效目標轉化要注意特別尊重企業的資源投入、資源投入向產出的轉化過程；尊重團隊對于自身利益的期望、尊重企業建設和發展的需要；尊重正負激勵作用均衡的原則、尊重績效客觀、互信的原則。績效目標必須能夠涵蓋企業的戰略目標，體現戰略目標中的輕重有序的原則。績效目標的設定微觀是剛性的，宏觀是彈性的！3.5績效考核構件之四：考核指標戰略目標分解與績效目標3.5績效考核構件之四：考核指標績效考核之指標項目設置與指標標準績效考核指標的項目設置不僅包括關鍵業績項目，還要包括關鍵行為項目。關鍵業績指標是企業活動的結果體現，關鍵行為指標是企業活動的過程體現。關鍵業績體現了關鍵行為所產生的結果，關鍵行為保障關鍵業績持續健康的延續。由于企業活動是由承擔不同責任崗位完成的，不同崗位從事著不同的具體活動，因此，在績效考核指標設置時，要充分考量到不同崗位之于共同指標的責任區別和不同行為的責任體現。3.5績效考核構件之四：考核指標績效考核之指標項目設置與指附5：績效考核指標設置關鍵業績和關鍵行為指標績效指標企業目標質量指標計劃指標成本指標費用指標關鍵業績指標營收指標人事指標關鍵行為指標關鍵業績指標和關鍵行為指標圍繞企業目標組成一個封閉的圓，以此保障績效目標的達成實現企業目標。關鍵業績和關鍵行為缺一不可。關鍵業績是“果”，關鍵行為是“因”。關鍵業績是結果導向，關鍵行為是過程導向。前者決定效果，后者決定效率。附5：績效考核指標設置關鍵業績和關鍵行為指標績效指標企業目附6：不同崗位對于同一指標的不同責任體現營收目標對銷售承擔直接責任對銷售承擔輔助責任對銷售承擔間接責任考核不同銷售崗位服務崗位廚房崗位責任不同共同負責，崗責有別責任-行為-績效-考核崗位-責任-目標-考核附6：不同崗位對于同一指標的不同責任體現營收目標對銷售承擔附7：不同行為之于目標責任銷售服務廚務財務人事供應維修物流CRM銷售服務銷售質量成本管控成本人力團隊價格質量保障費用保障質量關鍵行為關鍵業績前臺崗位目標責任集中于關鍵業績部分后臺崗位目標責任集中于關鍵行為部分附7：不同行為之于目標責任銷售服務廚務財務人事供應維修物流3.5績效考核構件之四：績效指標績效考核項目的指標與責任體現績效考核事實上就是以責任決定利益的過程，因此，在績效考核中責任與利益一定要堅守均衡的原則。即責任利益呈現正比關系，責任愈大，利益愈高；責任愈小，利益愈低。責任與利益的均衡表現：崗位越高，責任愈大，薪酬水平越高，在薪酬之中承受績效責任的績效薪酬比例越大。反之，崗位越低，責任愈小，薪酬水平越低，在薪酬之中承受績效責任的績效薪酬比例越小。3.5績效考核構件之四：績效指標績效考核項目的指標與責任體附8：績效考核指標的責任體現附8：績效考核指標的責任體現3.6績效考核構件之五：考核權重績效指標之權重體現企業的績效是依靠團隊的集體行為完成的，而團隊的崗位分工不同，決定了對于不同指標承擔著不同的責任，所以就要求在績效考核中體現出這種不同。示例：店長、銷售經理、服務經理、廚師長以及財務、采購、倉儲等對于酒店的成本通常都具有直接或間接的責任，但由于崗位的工作性質不同、工作行為不同，對于成本則體現出不同的影響力。因此，在績效考核中要體現出這種不同。3.6績效考核構件之五：考核權重績效指標之權重體現附9：績效指標之權重附9：績效指標之權重附10：績效指標之權重績效考核要求績效指標與崗位的責任、工作性質等具備高度的均衡原則。不同的指標權重實際上是根據崗位責任實行不同的責任利益化約束，使之在日常工作中按照績效考核的導向合理分配工作經理，合理投入活動資源。營收指標崗位責任體現銷售經理30%服務經理15%廚師長10%客服經理60%財務經理15%總經理20%店長20%運營總監20%附10：績效指標之權重績效考核要求績效指標與崗位的責3.7績效考核構件之六：考核數據績效考核之數據統計系統總結企業實施績效考核失敗的案例發現，60%的企業實施績效管理失敗均來自于績效考核數據來源不確切、不祥實、不完整、不客觀等。常見的績效數據失誤多來自于非經營數據，其原因就在于績效考核設計之初忽視了績效數據的重要性，往往需要多次的執行才會逐步完