第六章

領(lǐng)導(dǎo)學(xué)時(shí)數(shù)：3學(xué)時(shí)教學(xué)目標(biāo)：1.掌握領(lǐng)導(dǎo)的概念、領(lǐng)導(dǎo)與管理的異同。2.掌握權(quán)力性影響力和非權(quán)力性影響力的內(nèi)容、作用、影響因素及如何使用。3.熟悉領(lǐng)導(dǎo)的基本素質(zhì)要求4.熟悉各領(lǐng)導(dǎo)理論主要觀點(diǎn)及其對管理的指導(dǎo)作用5.掌握激勵(lì)理論的主要觀點(diǎn)6.掌握激勵(lì)理論在護(hù)理管理中的應(yīng)用7.熟悉沖突的分類、過程及其處理方法8.掌握溝通的基本過程、方式。9.熟悉妨礙溝通的因素。第一節(jié)

概述授課內(nèi)容：1、介紹領(lǐng)導(dǎo)的概念和影響力。2、詳細(xì)分析和講述領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力性影響力和非權(quán)力性的內(nèi)容、作用、和相互關(guān)系。3、結(jié)合護(hù)理管理中的護(hù)士長、護(hù)理部主任標(biāo)準(zhǔn)引導(dǎo)學(xué)生理解領(lǐng)導(dǎo)的基本素質(zhì)要求。一、領(lǐng)導(dǎo)的概念和特征：1．領(lǐng)導(dǎo)的概念：領(lǐng)導(dǎo)的概念是一個(gè)在歷史中形成的概念。領(lǐng)導(dǎo)是一種職能，就是影響組織成員或群體，使其為確立和實(shí)現(xiàn)組織或群體的目標(biāo)而做出貢獻(xiàn)和努力的過程。該職能包含著下面三個(gè)含義：（1)領(lǐng)導(dǎo)者一定要有領(lǐng)導(dǎo)的對象：領(lǐng)導(dǎo)者一定要與群體或組織中的其他成員發(fā)生關(guān)系，這些人就是領(lǐng)導(dǎo)者的下屬，或者說是被領(lǐng)導(dǎo)者，沒有被領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)工作就失去意義。（2)權(quán)力在領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的分配是不平等的：領(lǐng)導(dǎo)者擁有相對強(qiáng)大的權(quán)力，可以影響組織中其他成員的行為；而組織中其他成員卻沒有這樣的權(quán)力，或者說其所擁有的權(quán)力并不足以改變其領(lǐng)導(dǎo)的地位。領(lǐng)導(dǎo)者在權(quán)力方面的優(yōu)越性是領(lǐng)導(dǎo)工作得以順利進(jìn)行的重要基礎(chǔ)。（3)領(lǐng)導(dǎo)者對被領(lǐng)導(dǎo)者可以產(chǎn)生各種影響：領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是影響力。領(lǐng)導(dǎo)者擁有影響其下屬思想和行動(dòng)的權(quán)力。正是由于影響力的存在，領(lǐng)導(dǎo)者才能夠?qū)M織的活動(dòng)施加影響，并使得組織或群體成員追隨與服從。也正是由于被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨與服從，才能夠保證領(lǐng)導(dǎo)者在組織、群體中的地位，并使領(lǐng)導(dǎo)過程成為可能。領(lǐng)導(dǎo)：名詞擔(dān)任一定高層職務(wù)的管理人員。動(dòng)詞管理者通過影響下屬，達(dá)到實(shí)現(xiàn)組織和集體目標(biāo)的行為過程。本章節(jié)所講的領(lǐng)導(dǎo)既為動(dòng)詞的領(lǐng)導(dǎo)。2、領(lǐng)導(dǎo)工作的實(shí)質(zhì)：表現(xiàn)為三個(gè)方面，即（1)同人打交道，處理好各種關(guān)系；（2)同事打交道，決定各種事務(wù)，使管理活動(dòng)正常進(jìn)行；（3)同時(shí)間打交道，掌握時(shí)間的進(jìn)度，保持工作的高效率。3．領(lǐng)導(dǎo)的作用：（1)協(xié)調(diào)作用：協(xié)調(diào)組織成員的關(guān)系和活動(dòng)，使組織成員步調(diào)一致地朝著共同的目標(biāo)前進(jìn)。（2)指揮作用：在組織的集體活動(dòng)中，領(lǐng)導(dǎo)者通過引導(dǎo)、指揮、指導(dǎo)或先導(dǎo)活動(dòng)，幫組組織成員最大限度地實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。在整個(gè)活動(dòng)中，要求領(lǐng)導(dǎo)者作為帶頭人來引導(dǎo)組織成員前進(jìn)，鼓舞人們?nèi)^力實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。（3)激勵(lì)作用：調(diào)動(dòng)組織中每個(gè)組織成員的積極性，使其以高昂的士氣自覺、自動(dòng)地為組織做出貢獻(xiàn)。4．領(lǐng)導(dǎo)與管理工作的異同：（1)從職能上看，管理的范圍大（維持秩序與運(yùn)轉(zhuǎn))，而領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任大（指明方向與創(chuàng)新)，領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個(gè)職能，領(lǐng)導(dǎo)行為是屬于管理的范圍；（2)從崗位人員看，領(lǐng)導(dǎo)者必定是管理者，而管理者未必是領(lǐng)導(dǎo)者，要區(qū)別二者在管理過程中的角色與地位。在理想的情況下，所有的管理者都應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)者，但是，并不等于說所有的領(lǐng)導(dǎo)者必然具備完成其他管理職能的能力，因此，不應(yīng)該所有的領(lǐng)導(dǎo)者都處于管理崗位上。一個(gè)人能影響別人這一事實(shí)，并不表明他具有組織運(yùn)行及其崗位要求的管理能力，如計(jì)劃、組織、控制以及創(chuàng)新等。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)，就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨和服從，它不是由組織賦予的職位和權(quán)力所決定的，而是取決于追隨者的意愿，因此，有些具有職權(quán)的管理者可能沒有部下的服從，也就談不上真正意義上的領(lǐng)導(dǎo)者。管理學(xué)意義上的領(lǐng)導(dǎo)者，是指能夠影響他人并擁有管理的制度權(quán)力的人。

二、領(lǐng)導(dǎo)者的影響力

領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力，是影響個(gè)體、群體、組織來實(shí)現(xiàn)所期望目標(biāo)的各種行動(dòng)過程。影響力:是指一個(gè)人在與他人交往中，影響和改變他人心理行為的能力。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力在引導(dǎo)下屬完成工作任務(wù)中起著決定的作用。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力可以是正式的，如護(hù)士長、科護(hù)士長、護(hù)理部主任在醫(yī)院組織中是不同管理層次的領(lǐng)導(dǎo)角色，這是因?yàn)樗麄兊墓芾砺毼话殡S著組織正式授予的相應(yīng)職權(quán)，使他們對下屬具有影響力。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力也可是非正式的，這種影響力不是來自外界，而是來自領(lǐng)導(dǎo)者自身的內(nèi)在因素。(一)領(lǐng)導(dǎo)者影響力的來源影響力是領(lǐng)導(dǎo)者用以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段。無論哪一級領(lǐng)導(dǎo)，必須借助于不同程度的影響力。根據(jù)國外研究學(xué)者報(bào)道，影響力來源有五種。1．法定影響力

這是自主管理體系中所規(guī)定的正式影響力。這種影響力是因管理職位而產(chǎn)生，是被組織、法律、傳統(tǒng)習(xí)慣以及組織內(nèi)外成員所接受和認(rèn)可，從一般意義講，法定影響力就是職權(quán)。護(hù)理部主任按者主管院長、院長的意圖搞好護(hù)理隊(duì)伍的培養(yǎng)和服務(wù)態(tài)度的提高，人事部門對違反醫(yī)院規(guī)章的人員給予處分，是因?yàn)榻M織賦予了人事部門、護(hù)理部特定的職權(quán)，護(hù)士按照護(hù)士長要求值夜班，是因?yàn)樽o(hù)士知道護(hù)士長有責(zé)任和權(quán)力對本病房的班次作出安排；。2．強(qiáng)制影響力

強(qiáng)制影響力指領(lǐng)導(dǎo)者通過精神、感情或物質(zhì)上的威脅，強(qiáng)制他、服從他的一種影響力。如護(hù)士長對犯錯(cuò)的護(hù)士扣發(fā)獎(jiǎng)金等都屬于行使強(qiáng)制影響力。強(qiáng)制影響力是懲罰性的、給人以不良刺激，易引起下屬怨恨和仇視，應(yīng)謹(jǐn)慎使用。3．獎(jiǎng)罰影響力

指給予或取消他人報(bào)酬的影響力。舉例：管理者對下屬給予工資、獎(jiǎng)金和提升，以及安排理想的工作都屬于行使獎(jiǎng)勵(lì)影響力。管理者控制的報(bào)酬手段越多，這些獎(jiǎng)酬對下屬來說越重要，其擁有的獎(jiǎng)罰影響力就越大。4．專家影響力

個(gè)人知識也是一種影響力，這種影響力來源于個(gè)人所掌握的信息和擁有的專業(yè)特長。例如病人服從醫(yī)生的醫(yī)囑，護(hù)士的護(hù)理指導(dǎo)。影響力運(yùn)用的選擇關(guān)鍵在于管理者擁有的影響力類型和管理所處的情景因素。(二)領(lǐng)導(dǎo)者影響力的種類領(lǐng)導(dǎo)者的影響力按其性質(zhì)可分為權(quán)力性影響力和非權(quán)力影響力兩類。1．權(quán)力性影響力及其構(gòu)成因素：權(quán)力性影響力是指領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用上級授予的權(quán)力強(qiáng)制下屬服從的一種能力。這種由外界賦予領(lǐng)導(dǎo)者的影響力對被領(lǐng)導(dǎo)者具有強(qiáng)迫性和不可抗拒性。如護(hù)士長安排護(hù)士甲在他人生病時(shí)臨時(shí)頂替值夜班，盡管護(hù)士甲心理上不愿意，但行動(dòng)上也只有被動(dòng)接受。權(quán)力性影響力由傳統(tǒng)因素、職位因素和資歷因素所構(gòu)成。

(1)傳統(tǒng)因素：傳統(tǒng)因素指長期以來人們對領(lǐng)導(dǎo)者所形成的一種歷史觀念，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者不同于普通人，使人們產(chǎn)生了對他們的服從感。這是由于傳統(tǒng)觀念賦予領(lǐng)導(dǎo)者的力量。(2)職位因素：職位因素：權(quán)力因素的核心，因組織授權(quán)，使其具有強(qiáng)制下級的力量；職位越高，權(quán)利越大，其影響力就越強(qiáng)，任何人只要處于領(lǐng)導(dǎo)職位，都能獲得這種影響力。(3)資歷因素：資歷指領(lǐng)導(dǎo)者的資格和經(jīng)歷。資歷的深淺在一定程度上決定著領(lǐng)導(dǎo)者的影響力。如一位有多年經(jīng)歷的護(hù)士長在一線管理職位上其影響力較剛上任的護(hù)士長要大。以上三種因素構(gòu)成的影響力都是由外界賦予的，而不是由領(lǐng)導(dǎo)者的自身素質(zhì)和現(xiàn)實(shí)行為所產(chǎn)生的，其核心是權(quán)力的擁有，所以稱之為權(quán)力性影響力。

2．非權(quán)力性影響力及其構(gòu)成因素

由領(lǐng)導(dǎo)者自身素質(zhì)和現(xiàn)實(shí)行為形成的自然性影響力是非權(quán)力性影響力。它既沒有正式規(guī)定，也沒有合法權(quán)力形式的命令與服從的約束力，但其影響力比權(quán)力性影響力廣泛持久得多。這類影響力由領(lǐng)導(dǎo)者的品格、才能、知識和感情幾方面因素構(gòu)成。(1)品格因素：一個(gè)人的品格主要包括道德品行、個(gè)性特征、工作生活作風(fēng)等方面。具有優(yōu)秀品格和人格能力的領(lǐng)導(dǎo)者對下屬會(huì)有較大的感召力和吸引力，因此其影響力也較大。反之，如領(lǐng)導(dǎo)者品格不高尚，不論其職位多高；權(quán)力多大，其影響力都會(huì)降低。(2)能力因素：領(lǐng)導(dǎo)者的能力主要反映在工作成敗和解決實(shí)際問題的有效性方面。這是領(lǐng)導(dǎo)者影響力大小的主要因素。一個(gè)才能出眾的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅為成功達(dá)到組織目標(biāo)提供了重要保證，領(lǐng)導(dǎo)者成功的經(jīng)歷還能增強(qiáng)下屬達(dá)到目標(biāo)的信心，以此自覺接受領(lǐng)導(dǎo)者的影響。(3)知識因素：知識本身就是科學(xué)賦予的一種力量知識豐富的領(lǐng)導(dǎo)者對發(fā)展的信息掌握更多，成功的可能性更大，對下屬的指導(dǎo)有較大自由度，更易取得下屬的信任和配合，由此具有較大影響力。知識面狹窄的領(lǐng)導(dǎo)者工作上缺少與人溝通的共同語言，其影響力也會(huì)隨之降低。(4)感情因素：感情是指人們對外界事物的心理反應(yīng)。領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間有良好的感情基礎(chǔ)，就能使下屬產(chǎn)生親切感，使下屬與其心心相印，并甘愿為之奮斗。與下屬有良好感情關(guān)系的領(lǐng)導(dǎo)者，其影響力不是來自于強(qiáng)制性因素，而是來自下屬一種發(fā)自內(nèi)心的服從和接受。2、如何應(yīng)用：（1)減少權(quán)力性影響力，增加非權(quán)力性影響力（2)對人的理解，包括理解人的心理與行為規(guī)律，懂得調(diào)動(dòng)人的積極性與創(chuàng)造性。（3)激勵(lì)與鼓舞要素，激勵(lì)是領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)重要職能。（4)營造一種良好的組織氣氛，有利于激勵(lì)的貫徹執(zhí)行。三、領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)要求1.領(lǐng)導(dǎo)工作的目標(biāo)要求（1)不斷鼓舞人們的士氣；（2)把握人們的工作動(dòng)機(jī)，了解人們變化中的期望；（3)注意社會(huì)環(huán)境對人的影響；（4)進(jìn)行合理安排，促使下屬全力以赴的工作；（5)綜合運(yùn)用經(jīng)濟(jì)的、行政的、法律的方法。“通過三個(gè)方面，達(dá)到一個(gè)目的”。既（1)通暢組織內(nèi)外的溝通聯(lián)絡(luò)渠道；（2)運(yùn)用適宜的激勵(lì)措施與方法；（3)不斷改進(jìn)和完善領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)與領(lǐng)導(dǎo)方法。一個(gè)目的就是：創(chuàng)造一個(gè)有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的氛圍（其中包括組織風(fēng)氣、員工士氣、企業(yè)文化)。2、領(lǐng)導(dǎo)者具備以下基本素質(zhì)：

(一)政治思想素質(zhì)堅(jiān)持四項(xiàng)基本原則，為人民服務(wù)；有事業(yè)心與責(zé)任感；為人正直，不謀私利；生活勤儉，不搞特殊化；有正確的工作作風(fēng)和工作方法，作為一名護(hù)理隊(duì)伍的領(lǐng)導(dǎo)還要具備熱愛護(hù)理專業(yè)。

(二)業(yè)務(wù)知識素質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)務(wù)素質(zhì)按行業(yè)特點(diǎn)確定，包括自然科學(xué)、社會(huì)科學(xué)的基礎(chǔ)知識和本行業(yè)的專業(yè)知識。如護(hù)理管理人員不僅要具備與護(hù)理專業(yè)相關(guān)的醫(yī)學(xué)基礎(chǔ)知識和護(hù)理專業(yè)知識，還要具備與管理工作有關(guān)的社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、行為學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)、計(jì)算機(jī)應(yīng)用等有關(guān)的社會(huì)科學(xué)、人文科學(xué)和行為科學(xué)的知識。(三)工作管理能力素質(zhì)護(hù)理管理人員的工作能力素質(zhì)主要體現(xiàn)在：預(yù)測決策能力、組織指揮能力、協(xié)調(diào)控制能力、靈活應(yīng)變能力，培養(yǎng)下屬能力、人際交往能力、語言表達(dá)能力、改革創(chuàng)新能力、應(yīng)變適應(yīng)能力和管理時(shí)間的能力。(四)個(gè)人身體素質(zhì)

護(hù)理管理者，不僅要求具有健康的身體、精力充沛，在腦力方面還要求記憶良好、思路敏捷、判斷迅速，所有這些都是護(hù)理管理人員做到有效領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)。在目前的工作環(huán)境內(nèi)作為一名護(hù)理管理者更要注重的心理健康。第二節(jié)

領(lǐng)導(dǎo)理論

在本節(jié)內(nèi)容中，我們將對特征領(lǐng)導(dǎo)理論、行為領(lǐng)導(dǎo)理論和情景領(lǐng)導(dǎo)理論進(jìn)行討論。一、特征理論

特征理論(traitttheory)注重領(lǐng)導(dǎo)者的特征要求，即從領(lǐng)導(dǎo)者的品德、知識、才能和身體諸要素制定出一種有效領(lǐng)導(dǎo)者的標(biāo)準(zhǔn)，以此作為選拔領(lǐng)導(dǎo)者和預(yù)測領(lǐng)導(dǎo)有效性的依據(jù)。(一)愛德溫吉賽利的研究美國心理學(xué)家吉賽利對他通過對美國具有代表性的306名中級管理人員進(jìn)行研究來確定領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)特征，同時(shí)采用因素分析法，對研究結(jié)果進(jìn)行了處理，將領(lǐng)導(dǎo)特征按個(gè)性、能力和激勵(lì)分為三大類，13個(gè)特征，并按各種特征在管理中的重要性分值進(jìn)行排序，認(rèn)為管理能力最為重要。能力特征包括監(jiān)督管理能力、才智、主動(dòng)性；個(gè)性特征包括自信心、果斷性、與下雇員的親和力，成熟程度；激勵(lì)特征包括職業(yè)成就需要、自我實(shí)現(xiàn)需要、行使權(quán)力、工作安全需要，對金錢獎(jiǎng)勵(lì)的需要。(二)特征領(lǐng)導(dǎo)理論的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：這一理論雖然開辟了對領(lǐng)導(dǎo)主體及其內(nèi)在構(gòu)成和原因進(jìn)行研究的新領(lǐng)域，對研究領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備那些基本的素質(zhì)方面做出了貢獻(xiàn)。缺點(diǎn)：（1)用于表達(dá)心理特征的概念內(nèi)涵不清，在實(shí)際操作中難以觀察和測量，如成熟程度、主動(dòng)性和自信心等，因此難以形成穩(wěn)定的體系（2)忽略了領(lǐng)導(dǎo)行為和環(huán)境條件對領(lǐng)導(dǎo)有效性的作用

特征理論沒有把領(lǐng)導(dǎo)特征看作是一個(gè)與外界因素相互聯(lián)系、相互制約的有機(jī)整體，忽視了實(shí)踐因素對領(lǐng)導(dǎo)有效性，特別是因?yàn)樵谘芯糠较蚺c方法上存在很大問題而最終以失敗告終。二、行為理論

這一理論的主要代表人物有勒溫、布萊克和莫頓等。他們以領(lǐng)導(dǎo)行為為對象對領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)進(jìn)行動(dòng)態(tài)的研究。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是一種影響力，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織行為及領(lǐng)導(dǎo)績效的影響。這一階段的主要成果有：領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖理論，三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論，領(lǐng)導(dǎo)“連續(xù)帶”模式，四制度領(lǐng)導(dǎo)模式，管理方格圖理論等。

(一)領(lǐng)導(dǎo)方式論

領(lǐng)導(dǎo)方式理論認(rèn)為，在領(lǐng)導(dǎo)行為中，有三種基本的領(lǐng)導(dǎo)方式。1．領(lǐng)導(dǎo)方式的類型：專制或獨(dú)裁型（專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo))：是指領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人決定一切，布置下屬執(zhí)行。這種領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬絕對服從，并認(rèn)為決策是自己一個(gè)人的事情。民主集中型（民主型領(lǐng)導(dǎo))：是指領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)動(dòng)下屬討論，共同商量，集思廣益，然后決策，要求上下融洽，合作一致地工作。自由放任型領(lǐng)導(dǎo)：是指領(lǐng)導(dǎo)者撒手不管，下屬愿意怎樣做就怎樣做，完全自由，他的職責(zé)僅僅是為下屬提供信息并與企業(yè)外部進(jìn)行聯(lián)系，以利于下屬的工作。

在實(shí)際管理工作，三種極端的領(lǐng)導(dǎo)行為并不常見，多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)方式為混合型。2．領(lǐng)導(dǎo)行為的四分圖理論美國俄亥俄州立大學(xué)的研究人員弗萊西曼和他的同事們的研究關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)方式的比較研究，以國際收割機(jī)公司的一家卡車生產(chǎn)廠為調(diào)查對象，結(jié)果進(jìn)一步分為兩個(gè)維度，領(lǐng)導(dǎo)方式的關(guān)懷（consideration)維度和定規(guī)（initiation)維度。關(guān)懷維度：代表領(lǐng)導(dǎo)者對員工之間以及領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的關(guān)系、相互信任、尊重和友誼的關(guān)心，即領(lǐng)導(dǎo)者信任和尊重下屬的觀念程度。定規(guī)維度：代表領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建任務(wù)、明察群體之間的關(guān)系和明晰溝通渠道的傾向，或者說，為了達(dá)到組織目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者界定和構(gòu)造自己與下屬的角色的傾向程度。例：護(hù)理管理中護(hù)士長和護(hù)理人員搞好關(guān)系，以便于完成護(hù)理任務(wù)。研究發(fā)現(xiàn)，根據(jù)這樣的分類，領(lǐng)導(dǎo)者可以分為四種基本類型，即高關(guān)懷—高定規(guī)、高關(guān)懷—低定規(guī)、低關(guān)懷—高定規(guī)、低關(guān)懷—低定規(guī)，高任務(wù)高關(guān)懷人的領(lǐng)導(dǎo)，比其他類型的領(lǐng)導(dǎo)更能使員工在工作中取得高效績并獲得工作滿足感。(三)管理方格理論美國工業(yè)心理學(xué)家布萊克和莫頓于1964年提出管理方格理論(managedalgdd)并構(gòu)造了管理方格圖。該圖以關(guān)心工作為橫坐標(biāo)，關(guān)心員工為縱坐標(biāo)，縱橫交叉組成各種不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，方格圖反應(yīng)了5種典型的領(lǐng)導(dǎo)類型。19.1任務(wù)型管理

這種管理偏重任務(wù)，對生產(chǎn)高度關(guān)心，雖能達(dá)到一定的工作效率，但不注意人的因素，很少關(guān)心人，職工士氣不高。2．1．9鄉(xiāng)村俱樂部型管理

偏重人的管理。與9．1型管理相反，這種類型的領(lǐng)導(dǎo)對人高度關(guān)心，為職工創(chuàng)造友好的組織氣氛，而對工作不注意。3．5．5中庸之道型管理

一般化管理。這種領(lǐng)導(dǎo)對工作和人的關(guān)心都不突出，一般化，工作成績和職工士氣達(dá)到中等水平。4．1．1貧乏型管理。對生產(chǎn)和人的關(guān)心程度都低，這是一種失敗的管理。5．9．9團(tuán)隊(duì)型管理

理想有效的管理。這種管理對生產(chǎn)和人都高度關(guān)心，上下關(guān)系協(xié)調(diào)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，任務(wù)完成出色，布萊克和莫頓認(rèn)為這是最理想的領(lǐng)導(dǎo)類型，但較難做到，·應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)人努力的方向。行為領(lǐng)導(dǎo)理論雖在特征理論的基礎(chǔ)上有較大發(fā)展，但存在著忽視環(huán)境因素對領(lǐng)導(dǎo)有效性影響。三、權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論{一}費(fèi)德勒的權(quán)變理論菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論是比較有代表性的一種權(quán)變理論。該理論認(rèn)為各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部與內(nèi)部因素的綜合作用體。具體影響領(lǐng)導(dǎo)效果的情景因素有以下三方面：影響領(lǐng)導(dǎo)效果的三大因素：（1)上下級關(guān)系：相互信任、尊重、喜愛、追隨程度（2)任務(wù)結(jié)構(gòu)：任務(wù)的明確程度（3)職位權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)方式與情境權(quán)變的關(guān)系對領(lǐng)導(dǎo)的有利性有

利中間狀態(tài)不利上下級關(guān)系好好好好差差差差任務(wù)結(jié)構(gòu)明確明確不明確不明確明確明確不明確不明確職位權(quán)力強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱領(lǐng)導(dǎo)方式指令寬容指令

（二)情境領(lǐng)導(dǎo)理論代表人物：赫塞---布蘭查德。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)成功取決于下屬的成熟度以及由此確定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，下屬的成熟度包括：工作成熟度和心理成熟度，該理論將成熟度分成四階段：（1)M1型：能力低，動(dòng)機(jī)水平低下屬既不能勝任工作，也不能被信任；（2)M2型：能力低，但有工作愿望下屬雖有積極性但缺乏足夠的技能；（3)M3型：能力高，動(dòng)機(jī)水平低下屬有能力卻不愿干領(lǐng)導(dǎo)部門讓干的工作；（4)M4型：能力高，動(dòng)機(jī)水平高下屬既有能力又愿接受工作安排。該理論將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分成四種：（1)命令型：高工作----低關(guān)系；適用于M1型（2)說明型：高工作----高關(guān)系；適用于M2型（3)參與型：低工作----高關(guān)系；適用于M3型（4)授權(quán)型：低工作----低關(guān)系；適用于M4型領(lǐng)導(dǎo)對下屬的控制：第一階段：對下屬進(jìn)行明確的指導(dǎo)第二階段：采取高任務(wù)（彌補(bǔ)能力不足)、高關(guān)系（明確領(lǐng)導(dǎo)意圖)第三階段：采用支持性、非指導(dǎo)性參與式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第四階段：享用“清閑”下屬成熟度不成熟成熟1．被動(dòng)狀態(tài)2．依賴3．少量行為方式4．淺薄的興趣5．時(shí)間知覺短6．附屬地位7．缺乏自我意識主動(dòng)狀態(tài)獨(dú)立復(fù)雜多樣的行為方式深刻、強(qiáng)烈的興趣時(shí)間知覺長平等或優(yōu)越地位具有自我意識、能自我控制

如：對待剛剛參加工作的護(hù)理人員就應(yīng)采用命令型，1---3年應(yīng)用說服型，5年以上的對受過較好教育與業(yè)務(wù)訓(xùn)練，心理成熟度高的護(hù)理人員就可使用授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)方法。總之，對不同成熟度的下屬，應(yīng)采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式，才能獲得最為有效的領(lǐng)導(dǎo)。在管理工作中要?jiǎng)?chuàng)造條件，讓被管理者在工作過程中更快地趨向成熟，把使用與培養(yǎng)結(jié)合起來，注重人力開發(fā)。第三節(jié)

激勵(lì)理論和應(yīng)用[學(xué)習(xí)要點(diǎn)]1、敘述激勵(lì)的含義2、解激勵(lì)過程和激勵(lì)模式3、了解需要層次理論和雙因素理論并能夠具體運(yùn)用明確激勵(lì)機(jī)制在管理工作中的重要一、激勵(lì)概述

1．激勵(lì)的含義：激勵(lì)就是激發(fā)與鼓勵(lì)的意思，就是利用某種外部因素調(diào)動(dòng)人的積極性與創(chuàng)造性，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理過程。

二、幾種典型的激勵(lì)理論(一)馬斯洛的層次需要論生理的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我實(shí)現(xiàn)的需要1．層次需要論的一般概念及涵義

馬斯洛認(rèn)為人的需要是按一定層次排列的，人的行為動(dòng)機(jī)是為了滿足他們未滿足的需要。馬斯洛的層次需要論提出了兩個(gè)基本觀點(diǎn)：①未滿足的需要激勵(lì)人的行為；②當(dāng)某一特定需要最大限度滿足時(shí)，高一層次的需要就變成主要的激勵(lì)因素。每個(gè)人的行為動(dòng)機(jī)在不同時(shí)間也是不同的，如人的需求、興趣、價(jià)值觀等都是隨時(shí)間、環(huán)境的改變而改變，從而影響人的行為，層次需要論反映了人類行為和心理活動(dòng)的客觀規(guī)律，這一規(guī)律證實(shí)，人的行為是受動(dòng)機(jī)支配的，人的需要是由低級向高級過渡，低級需要容易滿足，滿足了就不再起激勵(lì)作用。高級需要不易滿足，因此具有更長久的激勵(lì)作用。需求是分層次的,由低到高某一層次需求滿足后,則不構(gòu)成激勵(lì)某一層次滿足后則上一層次需求顯現(xiàn)各層次需求是相互迭合的2．層次需要論在管理中的應(yīng)用：(1)了解和分析護(hù)士的真正需要(2)采取多種方法滿足護(hù)士的需要

(3)注意滿足護(hù)士物質(zhì)和精神兩方面的需要案例：解放軍\t"/kecheng/2013/_blank"第三軍醫(yī)大學(xué)新橋醫(yī)院（重慶)博士后張賢亮腎臟病研究方面很有造詣，在新橋醫(yī)院的待遇也不差，但是他要求調(diào)蘇州。新橋醫(yī)院提出“人才培養(yǎng)目標(biāo)及實(shí)施辦法”，五年內(nèi)投資150萬元進(jìn)行學(xué)科建設(shè)，張賢亮不走了。(二)麥克利蘭的成就需要理論麥克利蘭認(rèn)為每個(gè)人都擁有三種需要，1、權(quán)利的需要2、歸屬的需要3、成就的需要。1．成就需要論的涵義

：把事情做得比以前更好，或比別人做得更好的愿望，這就是成就的需要。例如，有成就需要的護(hù)士希望在工作中負(fù)有一定責(zé)任，承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，確認(rèn)自己工作的進(jìn)步與成就。有權(quán)力需要的人喜歡管理他人。這些人更希望在一個(gè)以競爭地位為主的環(huán)境中工作，他們最關(guān)心的是個(gè)人威信對他人的影響；有歸屬需要的人具有尋求友誼的動(dòng)機(jī)，他們所喜歡的工作環(huán)境是合作型而不是競爭型，因?yàn)檫@類人期望一種雙方理解的人際關(guān)系。2．成就需要論在管理中的應(yīng)用

A有一個(gè)以達(dá)到既定目標(biāo)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)B允許職工參與目標(biāo)的說定C對于有成就需要的人，強(qiáng)調(diào)他們個(gè)人業(yè)績比強(qiáng)調(diào)小組成就更重要。D重視在組織內(nèi)建立反饋系統(tǒng)E適當(dāng)授權(quán)(三)赫茨伯格的雙因素理論1、雙因素理論的涵義：激勵(lì)因素是內(nèi)在的因素，與職工的工作滿意程度有關(guān)；而保健因素是外在因素，與職工的工作不滿程度有關(guān)。2、雙因素理論的貢獻(xiàn)：（1)他告訴我們一個(gè)事實(shí)，采取了某種激勵(lì)機(jī)制的措施以后并不能一定就帶來滿意。（2)滿足各種需要所引起的激勵(lì)深度和效果是不一樣的。（3)要調(diào)動(dòng)人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是用一些內(nèi)在因素來調(diào)動(dòng)人的積極性。2．雙因素理論在管理中的應(yīng)用(1)重視保健因素對護(hù)士情緒的影響(2)重視激勵(lì)因素對護(hù)士內(nèi)在動(dòng)力的作用(3)建立合理的獎(jiǎng)金分配制度二、行為改造型理論1．強(qiáng)化理論

(一)強(qiáng)化理論1．強(qiáng)化理論的涵義：強(qiáng)化理論認(rèn)為激勵(lì)過程就是修正行為的學(xué)習(xí)過程。對人的某種行為給予肯定和獎(jiǎng)勵(lì)，使這個(gè)行為鞏固、保持和加強(qiáng)的過程，叫正強(qiáng)化。反之，對某一行為給予否定和懲罰，使之不斷減弱或消退，叫負(fù)強(qiáng)化。2．強(qiáng)化理論在護(hù)理管理中的應(yīng)用(1)應(yīng)用正、負(fù)強(qiáng)化的作用，優(yōu)化護(hù)理人員的組織行為

（2)盡量通過內(nèi)部強(qiáng)化，來達(dá)到激勵(lì)目的(3)盡量應(yīng)用正強(qiáng)化來達(dá)到修正護(hù)士行為的目的。(二)歸因理論1歸因理論含義:

一是研究行為的原因（內(nèi)、外因)，二是研究成功或失敗的歸因傾向該理論認(rèn)為：人們把成功與失敗的歸因于何種因素，對以后的工作態(tài)度和行為和工作績效有很大影響：把成功歸因于內(nèi)部者：使人感到滿意和自豪把成功歸因于外部者：使人感到幸運(yùn)和感激把失敗歸因于穩(wěn)定因素：降低工作積極性把失敗歸因于不穩(wěn)定因素：可提高工作的積極性2．歸因理論在護(hù)理管理中的應(yīng)用

:(1)了解和分析不同護(hù)士對行為的不同歸因，掌握他們的態(tài)度和行為方向。(2)努力引導(dǎo)護(hù)士把過去的成功歸因于他們自己的能力和個(gè)人的努力，增強(qiáng)他們的職業(yè)自信心，充分調(diào)動(dòng)他們的工作積極性。(3)改變護(hù)士對過去失敗的消極歸因，調(diào)動(dòng)護(hù)士的主觀能動(dòng)性。三、過程型激勵(lì)理論（一)期望理論1。期望理論涵義

期望指一個(gè)人在一定時(shí)間內(nèi)要達(dá)到目標(biāo)或涉及需要的一種愿望。該理論認(rèn)為，當(dāng)人們有需要，又有達(dá)到目的可能時(shí)，其積極性才會(huì)有效。激勵(lì)水平的高低取決于期望值和效價(jià)的乘積.代表人：美國心理學(xué)家布魯姆激勵(lì)=期望×效價(jià)2、在護(hù)理管理中的應(yīng)用：A強(qiáng)調(diào)期望行為和標(biāo)準(zhǔn)B強(qiáng)調(diào)工作績效與獎(jiǎng)勵(lì)的一致性C重視員工的個(gè)人效價(jià)2．公平理論（equitytheory)創(chuàng)始人：公平理論是美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯在1965年首先提出來的。該理論認(rèn)為：基本思想：職工的工作動(dòng)機(jī)不僅受絕對報(bào)酬的影響，還要受其相對報(bào)酬的影響。惱、不安\t"/kecheng/2013/_blank"、產(chǎn)生緊張心?自我詮釋公平理論提出的基本觀點(diǎn)是客觀存在的，但公平本身卻是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的問題，這主要是因?yàn)椋?.它與個(gè)人的主觀判斷有關(guān)。2.它與個(gè)人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。3.它與績效的評定有關(guān)。4.它與評定人有關(guān)。有五種方式可減輕人的不公平感（1)實(shí)際改變自己的投入和報(bào)酬---少做工作（2)改變對投入和報(bào)酬的評價(jià)----心理平衡（3)改變對別人投入與報(bào)酬比值的看法----工作環(huán)境比較（4)選擇另一種比較對象----比上不足，比下有余（5)走為上策----改變所處環(huán)境公平理論在護(hù)理管理中的應(yīng)用：重視護(hù)士受到公平待遇的要求。在按勞取酬的基礎(chǔ)上，培養(yǎng)護(hù)理人員的奉獻(xiàn)精神。引導(dǎo)護(hù)士正確理解公平，它不代表大鍋飯，而是體現(xiàn)貢獻(xiàn)的大小。總之：激勵(lì)不是一個(gè)簡單的因果關(guān)系，應(yīng)該看到“努力—成績—報(bào)酬—滿足”這一連鎖結(jié)構(gòu)的關(guān)系作為護(hù)理管理者應(yīng)了解以下幾個(gè)問題，并恰當(dāng)應(yīng)用好激勵(lì)機(jī)制。1．激勵(lì)原則物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則；長遠(yuǎn)利益和眼前利益相結(jié)合的原則；激勵(lì)和約束相結(jié)合的原則。2．了解職工的工作動(dòng)機(jī)職工要滿足本身的需要；工作的質(zhì)量、數(shù)量尋求承認(rèn)；取得報(bào)酬。3．幾種主要的激勵(lì)方式（物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、民主參與、榜樣激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì))。物質(zhì)激勵(lì)：最重要的、最基本的、最普遍的。精神激勵(lì)：樹立好的人生觀、價(jià)值觀、榮譽(yù)、獎(jiǎng)勵(lì)。榜樣激勵(lì)：用先進(jìn)人物的事跡激勵(lì)職工工作的積極性，領(lǐng)導(dǎo)者以身作則。參與激勵(lì)：不斷的參與管理、意見。目標(biāo)激勵(lì)：有明確的目標(biāo)，職工有干勁。第四節(jié)

沖突一、沖突的一般概念：沖突指群體內(nèi)部個(gè)體與個(gè)體之間、個(gè)體與群體之間存在的互不相容、互相排斥的一種矛盾的表現(xiàn)形式。沖突是一種過程，這種過程起始于一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。三、沖突的基本過程沖突的過程一般包括四個(gè)階段：潛在對立階段(potentialoppositionstage)、認(rèn)知與個(gè)人介入階段(cognitionandpersonalizationstage)、行為階段(behaviorstage)和結(jié)果階段(outcomestage)。(一)潛在對立階段雙方潛在對立是可能產(chǎn)生沖突條件的醞釀階段。1．由溝通引起的沖突

2．由結(jié)構(gòu)因素引起的沖突

3．個(gè)人因素

(二)認(rèn)知與個(gè)人介入階段隨著第一階段各種潛在沖突條件的具備和醞釀，并進(jìn)一步發(fā)展，引起挫折并被人知覺，沖突便產(chǎn)生。

。(三)行為階段在這個(gè)階段沖突采取了外顯的對抗形式，外在沖突的形式多樣，可以是溫和間接的語言對抗，到直接的攻擊甚至失去控制的抗?fàn)幓虮┝Α?四)結(jié)果階段當(dāng)沖突發(fā)展到外顯對抗階段后，就會(huì)產(chǎn)生一些結(jié)果。這些結(jié)果可以是促進(jìn)組織或小組目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，屬建設(shè)性；也可以是阻礙小組實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，降低小組效績，屬非建設(shè)性或破壞性。三、沖突的類型㈠建設(shè)性沖突：1、概念：指支持小組實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，對小組工作績效具有積極建設(shè)意義的沖突。ex：討論護(hù)理方案、診治方案。2、特點(diǎn)：①雙方都關(guān)心實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)和解決現(xiàn)有問題。②雙方愿意了解彼此的觀點(diǎn)，并以爭論問題為中心。③雙方爭論是為了尋求較好的方法解決問題。④相互信息交流不斷增加。3、積極作用：①易發(fā)現(xiàn)問題，采取措施及時(shí)糾正。②促進(jìn)公平競爭，提高組織效率。③防止思想僵化，提高組織和小組決策質(zhì)量。④激發(fā)員工創(chuàng)造力。㈡非建設(shè)性沖突：1、概念：指阻礙小組工作達(dá)到目標(biāo)，對組織和小組效績具有破壞意義的沖突。2、特點(diǎn)：①雙方極為關(guān)注自己的觀點(diǎn)是否取勝。②雙方不愿聽取對方意見，而是陳述自己的理由，搶占上風(fēng)。③以問題為中心的爭論轉(zhuǎn)為人身攻擊的現(xiàn)象時(shí)常發(fā)生。④互相交換意見的情況不斷減少，以至完全停止。3、消極作用：①對組織和小組發(fā)展起消極破壞作用。②人際關(guān)系緊張，削弱小組戰(zhàn)斗力。③破壞組織協(xié)調(diào)統(tǒng)一，阻礙組織或小組目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。判斷沖突性質(zhì)的依據(jù)是沖突是否促進(jìn)小組目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。四、沖突的處理㈠解決沖突的一般技術(shù)：首先分析沖突，然后選擇方法，分析原因核心，發(fā)展階段、性質(zhì)，雙方對待沖突的態(tài)度，選擇的意向、行為。

攻擊者對沖突的角色分析：參于者

妥善者

煽動(dòng)者㈡通過談判解決沖突目標(biāo)：盡量維護(hù)自己利益的同時(shí)，將雙方關(guān)系保持在最好水平。1、采取一種對大家都利的解決方法。2、以試圖改善雙方關(guān)系和增強(qiáng)雙方合作能力為基本前提，使雙方從建設(shè)的角度處理沖突。3、對不同談判對象采用不同的談判方式，如：對家庭成員、上下級、同事、人。㈢護(hù)理管理者處理沖突的策略1、充分認(rèn)識沖突的不可避免性，不是所有的都是壞的。2、從讓護(hù)士自己解決問題的角度來helpthem，幫助them，明白溝通的必要性，讓他們知道，你信任他們解決分歧的能力。3、親自處理時(shí)，牢記：信任與合理，學(xué)會(huì)傾聽。4、找原因，找根源。第五節(jié)

溝通課堂目標(biāo)：1．解釋溝通的基本過程、方式。2．解釋影響溝通的因素。溝通的概念作用1概念：溝通是指人與人之間的信息傳遞和交流。2．溝通的作用：（1)使組織中的各類人員（主管人員、下級人員、新來人員)認(rèn)清形勢；（2)使決策更\t"/kecheng/2013/_blank"加合理有效；（3)穩(wěn)定員工的思想情緒，統(tǒng)一組織行動(dòng)。3、溝通的原則與方法

1．溝通的原則：準(zhǔn)確性原則、完整性原則、及時(shí)性原則、非正式組織運(yùn)用性原則。

2．溝通的方法：（1)發(fā)布指示，A)指示的含義要準(zhǔn)確，并且具有強(qiáng)制與約束力；B)指示的方式方法，包括指示舒暢一般的或是具體的、是書面的或是口頭的、是正式的或是非正式的；（2)會(huì)議制度，是正式溝通的重要形式，可以使與會(huì)者公開得到信息，可以集思廣益，共同了解情況，并認(rèn)真地思考研究，對行為是一種很好的約束；（3)個(gè)別交談，容易相互信任，對信息的理解比較深刻。4、溝通聯(lián)絡(luò)的障礙與控制

（1）溝通聯(lián)絡(luò)的障礙：包括主觀障礙、客觀障礙、溝通聯(lián)絡(luò)方式的障礙。

（2）溝通聯(lián)絡(luò)的控制：主要包括信息收集過程的控制、加工處理過程的控制、信息傳播的控制。5、溝通方式：（一)溝通