195/195★課程意義——什么緣故要學習本課程？（學習本課程的必要性）

企業生存的關鍵是要有良好的效益，職員進展的關鍵是要有突出的業績，人力資源治理的核心問題是治理業績。關于中國的企業來講，如何找到能鑒不職員的能力，激勵職員的潛力，發揮職員的聰慧才智，代表先進治理理念的業績治理技術，是企業人力資源治理所面臨的最大挑戰。

☆本課程將向您介紹現代績效治理流程、方法、操作技巧以及治理模式，并通過互動的形式和您一起分析績效治理中常見的誤區與克服方法。★課程目標——通過學習本課程，您將實現以下轉變1.了解現代績效治理流程

2.掌握常用的績效考評方法

3.有效幸免績效治理工作中常見的誤區

4.熟悉績效治理模式

5.設定高超的績效考核目標6.掌握績效考評實務操作技巧7.正確利用考評結果★課程對象——誰需要學習本課程

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企業高層經理人★

企業中層經理人★

企業基層主管★

企業人力資源治理工作人員★課程提綱——通過本課程，您能學到什么？

第一講績效治理如何為企業帶來競爭優勢1.績效考核和績效治理概述2.績效治理系統為職員、經理、公司帶來的好處

第二講困擾現有績效治理系統種種問題及其應對方法1.職員什么緣故要離職2.績效考核比較“煩”

第三講績效考核流程1.績效考核的大流程2.績效考核的小流程

第四講績效考核中人力資源部和直線經理角色的劃分1.部門經理和人力資源經理指南2.績效考核培訓的策劃及實施3.績效考核的三大類型

第五講常用的績效考評方法（一）1.常用的績效考評方法——排序法2.常用的績效考評方法——平行比較法3.常用的績效考評方法——硬性分布法4.常用的績效考評方法——尺度評價法5.常用的績效考評方法——定位等級評價

第六講績效考評常用的方法（二）6.常用的績效考評方法——行為觀看量表7.常用的績效考評方法——關鍵事件法

第七講績效考評常用的方法（三）8.常用的績效考評方法——目標治理（MBO）

第八講績效考評中常見的十大誤區（一）1.像我2.暈輪效應3.政治壓力4.寬厚性誤差與嚴厲性誤差5.相比錯誤

第九講績效考評中常見的十大誤區（二）6.盲點7.近期行為偏見8.從眾心理9.趨中趨勢10.定勢

第十講如何做好績效考評前的預備工作1.考評前的預備工作2.考評中的工作3.考評后的工作

第十一講績效考核的推舉模式和設定高超的目標（一）1.績效考核的模式2.設定高超的目標之一

第十二講如何設定高超的目標（二）1.設定標準2.設定目標應注意的要點3.目標設定的表格與實例

第十三講如何在考評中進行有效的反饋1.給予反饋的技巧2.同意反饋的技巧

第十四講如何在考評中做技能評估1.技能評估概述2.硬性技能與軟性技能的評估

第十五講設定職員的進展打算及推斷成功績效治理的方法1.如何依照技能評估設定職員的進展規劃2.如何推斷績效治理是否成功

第十六講考評結果的利用1.考評結果的統計2.考評結果的分析3.績效考評結果的處理方法4.如何樣對待考評成績好的人5.如何樣對待考評成績不行的人6.績效治理實務課程總結

第1講績效治理如何為企業帶來競爭優勢

【本講重點】什么緣故職員的表現不盡人意績效治理如何關心企業增加競爭優勢績效治理如何為企業帶來競爭優勢

【本講重點】什么緣故職員的表現不盡人意績效治理如何關心企業增加競爭優勢什么緣故職員的表現不盡人意

【治理名言】成就感是人的最高需要。我們走訪企業的業務經理或部門經理等直線經理時，會聽見他們有種種埋怨，其中埋怨最多的確實是：“這些職員的表現總是不能讓我中意，他如何就不按照我的意愿辦事呢”？走訪了幾百家企業都會聽到一線經理們有這種抱怨。

【自檢】請簡單描述你在企業中的身份：假如你在企業的經理層，請你考慮是否有過面對“職員表現不盡人意”的經歷。請簡述這段經歷的過程。你認為是什么緣故造成職員表現不盡人意？你認為應當如何調整？不管你現在如何理解、如何回答，通過學習下面的內容后，你一定會有明確的答案。

【案例分析】Ｍ公司是一家有名的培訓公司，這家公司用了五年的時刻，走訪了世界各地各種類型的幾百家公司，招集了幾乎所有的部門經理，研究“什么緣故職員表現不盡人意”，而且不能回答只講“動力”這兩個字。因為，動力是比較模糊、摸不透的概念。回答的方式，比如：職員家里出問題了，他的表現就有可能不盡人意了；職員遇到糾紛，他的表現就可能不盡人意等等。將問題具體化后，部門經理們的思路就被打開了，大伙兒滔滔不絕講出專門多種緣故。調查結果出來后，Ｍ公司發覺，世界各地的部門經理們總結出來的緣故特不集中，分為兩類：一類是職員開始工作之前的緣故，另一類是職員開始工作之后的緣故。

職員開始工作之前的緣故◆他們不明白該做什么◆他們不明白如何做◆他們不明白什么緣故做◆他們認為你的方法可不能奏效◆他們認為他們的方法更好◆他們認為其他的情況更重要◆他們預測到做這件事的負面結果◆他們預測到有超出他們操縱范圍的情況◆私人問題◆個人能力限制◆也許全然沒有人能做這件事

職員開始工作之后的緣故◆他們認為他們是在做事◆做這項工作對他們沒有好處◆出現他們不能操縱的障礙◆他們認為其他的情況更重要◆他們認為做了該做的事反而受到懲處◆沒做這件事卻得到確信◆情況做得不行也沒有負面阻礙◆私人問題◆個人能力限制

預防性治理Ｍ公司走訪了世界各地幾百家公司，通過對成千上萬的部門經理進行調查，合并整理出16種要緊緣故。那我們什么緣故不設計一個好的績效治理系統，把這些隱患扼殺在搖籃里，這就需要做預防性治理。預防性治理是什么？確實是吸取不人的教訓，防止你公司再出現這類似情況，這就叫預防性治理。而這恰恰是一個好的績效治理系統能給企業帶來的優勢。

績效治理如何關心企業增加競爭優勢

績效治理帶給企業的六大競爭優勢績效治理如何關心企業增加競爭優勢，我們逐一作分析。六大競爭優勢提高工作績效作出正確的雇傭決策降低職員流失率發覺企業中存在的問題做好人力資源規劃改善上級和職員間的溝通第一，能夠關心整個公司、整個職員提高工作績效。第二，能關心公司作出加薪，升職，解雇，降級，調動，培訓等正確的雇傭決策等。第三，能夠關心公司降低職員的流失率。職員流失率是指：今年1月1日來的所有的職員數加上年末12月31號存在的職員數，除以2是一年的平均數。然后，將這一年里企業走了的人數，除以那個平均數，確實是職員流失率。它分主動流失和被動流失。主動流失是指職員自己辭職走的；被動流失是指由于那個職員的績效不理想，企業把他解雇、辭退。我們需要保持一定的流失比率，不能讓它為零。企業每年一定要淘汰一些績效不合格的職員，如此才能保證總有循環血液，總有活力。第四，通過績效治理系統，發覺企業中存在的問題。第五，是關心你的企業做好人力資源規劃。第六，能改善上級和職員間的溝通。

績效考核和績效治理介紹兩個概念：一個是績效考核；另一個是績效治理。這是兩個不同的層面。我們先介紹績效考核。1．績效考核（1）績效考核出現于20世紀７0年代，它被稱為結果趨向的評估。即績效考核最終是要考評職員為公司做了什么。它混入了對公司整體目標的協定，還有對目標結果的評估。（2）評估被用于公司整體的績效，同時要跟職員個體的目標結合起來。（3）考核將有助于雇員改進績效，通過確認能力和不足，來確定雇員如何最有效地在組織內使用并指導其如何改進缺點。因此，績效考核是治理的一個點的問題，確實是給職員打分。通過考核，如何利用那個分提高他們的能力。那么什么是治理的面呢？確實是績效治理。2．績效治理（1）是將組織的和個人的目標聯系或整合，以獲得組織效率的一種過程；（2）是對所要達到的目標建立共同理解的過程，也是治理和開發人的過程，以增加實現短期和長期目標的可能性，使你公司整體的績效不斷的進步。

績效治理與績效考評的要緊區不績效治理績效考評·一個完整的治理過程·治理過程中的局部環節和手段·側重于信息溝通與績效提高·側重于推斷和評估·伴隨治理活動的全過程·只出現在特定的時期·事先的溝通與承諾·事后的評估績效治理系統的益處

【自檢】你覺得績效考核治理系統對誰好處最大呢？有哪些好處？什么緣故？

小竅門：“攻心術”任何的治理系統，包括考核系統、培訓系統、職員關系治理系統等，只要是同人有關的系統，當談及對誰的好處最大時，你要想盡方法把它講成對職員的好處最大。什么緣故呢？你要永久記住，你面對的職員差不多上成年人。成年人有自己的特點，確實是看到這件情況對自身有好處，他才認同，這確實是成年人的特點。對我沒好處的情況，你講得天花亂墜我全然不聽，那是你的事兒跟我沒關系。我們想方法把考核的好處，講成對個人的利益最大化，是以你為本的，是關心你進步的。只有如此，職員就會特不認可這種考核的概念，在學術上，叫它“攻心術”。

【忠告】本著以人為本的理念，我們不妨把對個人的好處想的多一些。1．對個人的利益———BenefitstoIndividual（1）認同感，有價值感（2）對其技能及行為給予反饋（3）激勵性（４）導向性（5）參與目標設定的機會（6）討論職員的觀點及抱怨的機會（７）討論、打算職員進展及職業生涯的機會（8）理解職職員作的重要性，理解其表現如何樣被衡量2．對經理的利益———BenefitstoManager（1）對治理方式的反饋（2）改進團隊表現（3）對團隊打算及目標的投入（４）對團隊成員更好的理解（5）更好地利用培訓時刻和預算（6）確定如何利用其團隊成員的優勢3．對公司的利益———BenefitstoCompany（1）不斷改進學習（2）減免不良行為（3）使正確的人做正確的工作（４）人才梯隊打算（5）獎勵及留住表現最好的職員【自檢】你是否發覺在年底時是跳槽高峰期。你一問職員，職員會講，“哎呀，考核系統考得不行，不如不考”。經理會講，“你考核人家越嚴，他跑得越快”。你認為，什么緣故會產生如此的講法？

【參考答案】因為績效考核系統設計不合理。

【本講總結】本講要緊介紹職員表現不盡人意的緣故，分不對職員開始工作之前和職員開始工作之后，表現不盡人意的緣故進行探討，并總結出績效治理，如何樣關心企業增加競爭優勢，介紹了績效考核與績效治理的定義。一個好的、公平的績效治理系統和績效考核的方法，將會給企業、組織、個人帶來巨大的競爭優勢。

困擾現有績效治理系統的問題及應對方法

【本講重點】職員什么緣故要離職績效考核什么緣故“煩”職員什么緣故要離職

企業競爭優勢———發掘和留住人才

【治理名言】權，然后知輕重；度，然后知長短。物皆然；心為甚。看一個企業能不能贏，有沒有競爭優勢，一般認為有兩點。一是成本領先。確實是你公司成本低，比同類產品賣的廉價，你公司就有了競爭優勢。二是產品有特色。你的產品有特色，能夠賣得專門貴。公司能夠在市場上站穩腳跟，企業競爭優勢強。然而，這兩種特色是誰制造出來的？是人！而能夠吸引、進展和保留人的企業才是最有競爭力的。介紹一位人力治理資源的鼻祖，DAVEULRICH。他提出了HR，確實是人力資源（英文）。DAVEULRICH寫了一本專門有名的書，是人力資源的開篇，叫《人力資源冠軍》。在這本書里他講：什么樣的企業能贏，不是你的成本領先，不是你產品有特色，而是那些善于吸引、進展和保留人的企業。成功的商家將是那些善于吸引、進展和保留具有必要技能、眼光和經驗的人才并以此推進全球業務的公司。人才：全球性的挑戰在那個不斷變化著的、高科技驅使下的商業環境下，發掘和留住人才將成為競爭的戰場。正如體育團體積極網絡最佳隊員一樣，以后的商業組織也將為獲得最佳人才而展開激烈競爭。成功的商家將是那些善于吸引、進展和保留具有必要技能、眼光和經驗的人才并以此推進全球業務的公司。引自DAVEULRICH：《人力資源冠軍》

提高競爭優勢的人力資源治理實踐在外企公司，大伙兒都會遇到一個共同的問題：到底什么樣的緣故使職員離職？【自檢】請你想一想，你什么緣故選擇你所在的公司？你所在的公司有哪些競爭優勢會吸引人才？Ｍ公司通過多年的調查、匯總，總結出十幾個要緊的緣故：◆地域性的差異。你甚至要考慮選擇地點，那個公司是不是在地鐵沿線、交通方便不方便、有沒有班車等。◆就業安全感。哪家公司給你提供了就業安全感，那這家企業就有競爭優勢。比如，某些傳統的日本企業，職員一旦受雇，他能夠一輩子平平穩穩的生活工作。因此，在現在的經濟形勢下那個就業的安全感也是越來越消退了。◆高工資。比如講福利不行，然而給專門高的薪水，他也情愿去你的公司。◆股票期權。現在是不是最時髦的激勵方法，給股票我也情愿去。◆參與授權。有我講話、參與的地點，我也情愿去。◆有沒有培訓和技能開發的機會。◆內部晉升的機會。◆招聘時的選擇過程，直接導致著應聘者愿不情愿來公司。◆績效獎金。激勵機制與職員的表現是否掛鉤。◆公司內部的信息是不是能夠分享。是只傳小道消息，依舊講公司有健康的途經讓大伙兒分享信息。這也是導致職員認為企業有沒有競爭優勢的一個因素。◆團隊合作如何樣。◆有沒有機會被交叉使用。確實是講崗位輪換，有沒有機會參加交叉培訓。◆公司的長期策略。◆公司統一的理念如何樣，也直接導致有沒有競爭優勢。

提高競爭優勢的人力資源治理實踐方法◆就業安全感◆高工資◆股票期權◆參與授權◆培訓和技能開發◆內部晉升◆招聘時的選擇◆績效獎金◆信息分享◆團隊及工作再設計◆交叉使用和交叉培訓◆長期策略◆公司統一的理念

職員離職的兩大因素那么，還有兩點最重要的因素，而這兩點因素正是導致職員從企業離職的導火索。

【自檢】在你的職業生涯中，是否有主動離職的經歷？緣故是什么？你認為是哪兩大因素最終導致職員的離職？

職員離職的兩大因素同一線經理不合不合理的績效考核系統依照統計，60%～７0%的職員離職，專門大程度上是跟最直接的一線經理，或者講業務經理、部門經理不合造成的。職員離職因素之一：一線經理導致職員離職一線經理是一個中層屏障，上傳下達，因此是特不重要的。這也是企業什么緣故花那么大的精力，將培訓的時刻、預算、都放在培訓中層治理層上。確實是因為他們太重要了，他們是導致離職的第一大因素。那么，假如一線經理專門得力，考核系統也專門公平，公司競爭優勢也專門強，職員什么緣故還會離職？職員回答講，是因為CEO的理念，總經理的長期策略不專門好。但經驗告訴我們，假如一線經理溝通水平不夠、治理技巧不高，既使CEO的理念、公司的理念再好，職員仍然會離職，其緣故依舊一線經理造成的。

職員離職因素之二：績效考核系統不合理確實是講，職員在企業里不能受到公平的對待，即績效治理系統反饋不及時，職員做的好得不到表揚，職員技能有不足得不到及時培訓，從而導致職員離職。績效考核什么緣故“煩”

每個系統都有比較苦惱的地點，培訓也好、招聘也好。為了關心企業，我們要進行預防性的治理，通過問卷調查了解，做一個全體職員的民意測驗，公司的績效考核系統設計得如何樣。那個調查針對公司現有的考核系統，出幾十道題，讓職員填中意度，專門快就得出企業的績效考核系統，在職員內心是什么位置了。專門多公司都采納這種職員意見調查，參加調查的人有部門經理、人力資源部還有職員。看看下面列出的關于績效考核的投訴，每一條投訴的是誰？究竟是誰比較煩呢？

投訴的是誰？Ａ部門經理Ｂ人力資源部Ｃ員工“全然沒有機會評論他們的評分和投訴，只能忍著”。

“沒有通過什么評估人的培訓，就讓我們直接去打分了”。

“沒有關于如何填寫憑證表格的書面講明”。

“不配合工作，總講沒有時刻，無法溝通”。

“評估人缺乏反饋技巧和觀看技能”。

“不情愿在考評上投入足夠的時刻”。

“經常獎勵的是資歷老和忠誠的職員，而不是績效”。

【忠告】企業中的溝通技巧培訓課，一定是跨部門的。把部門拆散，拆得越散越好，讓大伙兒一塊參與溝通，如此的溝通技巧會更好一些。

小竅門給你考評系統起一個漂亮的名字，讓職員有認同感。同時做個特不精美、簡明、扼要的績效考評書面講明，注明每一行如何寫，每個表如何填，如此可去掉許多苦惱。

【自檢】在你的公司中，是獎勵誰來公司的時刻長、誰忠誠，依舊誰出活多？我們換一種方法，在現代經濟市場環境下，資歷和忠誠能代表什么？實際上，資歷和忠誠同最終的業績，能不能掛上鉤？那么，企業如何對待那些年輕的，待進展的職員？【案例分析】日本的某企業，有一個聞名的“燒檔案運動”。確實是職員過了試用期，公司當眾把此職員的檔案全都燒了，讓大伙兒不記得你來了多長時刻。你是碩士、博士后、依舊中專生都沒有關系，大伙兒都在一個起跑線上，按照今年的目標往前沖，看誰達到最終的結果，目標完成的最好，誰確實是第一。而你前面的資歷，你干活的態度，不是評價你業績的重要因素。因此在中國不可能采取“燒檔案運動”。但那個理念能夠給人以啟發。

【本講總結】本講簡要介紹職員離職的兩個專門重要緣故，差不多上跟公司績效的考評系統和治理系統有關。介紹了績效考核煩在哪兒？并列出績效考核工作中會遇到哪些煩的情況。通過預防治理，如何樣把這些問題防患于未然，不讓它再出現，進而提高績效治理系統的作用。

績效考核流程

【本講重點】績效考核的大流程績效考核的小流程績效考核的大流程

什么是大流程看當企業的績效考核從無到有，即現在還沒有績效考核系統，預備設計的時候，會采取哪些步驟，每一步驟應該注意什么，這一過程稱為大流程。

大流程的步驟

績效考核大流程的五個步驟◆獵取對該系統的支持◆選擇適當的評估工具◆選擇評定者◆確定評估的時刻安排◆保證評估公平

步驟1獵取對該系統的支持分兩個要素：第一，要取得最高治理層的支持。第二，要獲得所有雇員的投入。上述兩點是績效考核系統設計成敗的關鍵。不管考評表格設計得多合理，可最高治理層不支持，雇員也不支持，表格再漂亮也沒什么用。

【自檢】在工作中你想得到職員們的支持，會如何做呢？

小竅門①想讓職員，尤其是那些一線經理支持你，必須讓老總站出來講話，而不是人力資源部經理站在旁邊蹺著腳喊，考核專門重要！績效考評專門重要！招聘培訓專門重要！喊一百遍也沒有用。因為，人力資源部是各部門經理的工作伙伴，是平級的，處理不行可能還會有沖突。你要講服老總，讓老總替你講話。老總發話了，下面的部門經理會講，那我們也來試一下吧，那個考核也許還值得試一下。②請老總給大伙兒發一個E-mail，最好是打印出來的書面文字，向大伙兒講明，績效治理考評系統有下面幾點好處，對你個人會有什么好處等等。專門短的幾行字，專門簡單的信，甚至不用老總起草。不要低估一封信的力量，有時比我們講一千遍、講一萬遍要管用得多。雇員的目的性專門強，只對公司有好處，對他沒好處是可不能干的。那我們就把對雇員的好處一條、十幾條、二十幾條列出來，擺在那兒給大伙兒看，雇員看到對自己有這么多好處，也會來參加，情愿考評。通過這兩點就獲得了該系統人員的支持，工作目的也就達到了。你不妨將此小竅門運用一下，會發覺特不行用。步驟2選擇適當的評估工具要緊包括三點：（1）是不是專門有用，是不是專門好填，是不是空格都留的足夠大等。（2）成本如何樣。考核治理系統的成本如何樣。有的表格是要請專家顧問來開發，成本專門高，需要花專門多的時刻和精力。（3）工作性質。也確實是講，我們是否決定，銷售考核用一種考核系統，技術考核用另外一種系統，研發人員又用另外一種系統，行政人員又換一種系統。依舊選擇對各種工作性質的人，用同樣一份表格。我們的建議是簡單化為好，所有類型的職員用同樣的表格，但考核的權重要不同。那個我們后面會詳細介紹。

步驟3選擇評定者

【自檢】在你的工作中，誰來考評？誰來參與那個考評？你認為考評者應具備哪些條件？介紹一種考評方法：360度反饋。360度是一個圓，360度反饋確實是評定者專門多，都給一位職員打分。評定者包括上級、同事和下屬，都來考評你的績效，包括你的客戶以及經銷商、分銷商、運營商也會給你打分，如此就形成一個圓，上級、下級、同事和客戶把你包圍起來，全來評定你今年的績效，這確實是360度反饋。這通常是一份問卷，而不是面對面的溝通，評定者至少有四方。要提醒的是：不要認為這360度考評適合每一個企業，只是在成熟的企業才適用。職員之間的交往模式，部門與部門之間的交往模式都專門健康的情況下，360度反饋才有真正效果的。在一個健康組織里，當那個人有晉升潛力的時候，可建議做360度反饋。因為，職員晉升以后，他會跟各個部門、各個階層、各個客戶更多的交道。溝通是不是磨合得好，是不是健康，是職員晉升的一個關鍵的衡量指標，這時你要給他做360度反饋。假如是漲工資或發獎金，則不用360度反饋，讓經理評判就足夠了。

步驟４確定評估的時刻安排時刻安排有專門多種，比如，一些聞名的外企，每年一次考評，什么緣故如此呢？組織足夠成熟，考評期能夠拉得長一些。一般的公司至少要半年考評一次。什么緣故會如此安排呢？因為不是所有治理層的溝通技巧、反饋技巧都專門好，假如那個時刻安排不得力，拖一年的時刻，不能確保每一個部門的經理，在這一年里經常給職員進行反饋，也許職員差不多等不及考評就離職走了。因此，我們一直強調時刻上，績效考核是一個點，而績效治理是一個面。治理是不間斷的，不管你安排一年一考評，依舊半年一考評，績效反饋治理，必須是不間斷的。

步驟5保證評估公平最后一個流程，是保持評估的公平。那個地點重點介紹兩個比較好用的方法。◆治理層評審治理層評審的具體方法是：在公司里抽出四到六個人，有公司的老總，或者大區域的總經理，由部門、或者區域、或者人力資源部總監或經理，以及不參與業務的，和跟他工作最近的職員，組成一個評審團。但最重要的是沒有利害關系。評審團來聽職員的申訴。職員講，你5分里面給我打1分這專門不公平，我的緣故是如何樣如何樣。經理講，我就給他打1分，我的緣故是如此如此。兩方講完以后，由那個評審團來收集證據。比如講，可打電話問客戶，問分銷商，問其它部門的專門多人，收集一些證據，由評審團來決定，你的績效今年不是2分，依舊你的經理講的對，你確實是1分，或是經理完全講錯了，你應該是3分達標的，等等。一定要設一個第三方來評審。不能用逐級的申訴，什么緣故？因為，那個銷售經理打分不合理，職員投訴到經理的經理那兒，那個經理的經理99%的可能是向著經理的，事實上不是他不行，而是因為他心理是直接向著他的直接下屬的。因此，投訴的層次越高，對那個最底層的被評估人越是一種損害。專門多公司會出現越級投訴，沒等投訴到最上層，職員就差不多無望，離職走掉了，這是我們經常看到的。◆上訴系統（）事實上在日常的考評過程中，可不能出現那么多嚴峻的投訴事件。大伙兒掌握一些反饋技巧，就能在兩人之間，或者是部門之間解決。要保證一些小事件得到解決，則需要通過郵件系統來上訴。人力資源部將設一個帶密碼的郵箱。比方，能夠開一個“北方區人力資源部”這么一個信箱，然而，那個信箱也不是所有人都能到里面去，是設有密碼的。臨近考評期的時候，或者是在日常的治理過程中，誰對經理有什么意見，或者經理對職員有什么意見，都能夠往那個信箱里投訴，都能夠發郵件，哪怕特不小的一件事兒，只要你解決不了都能夠發。人力資源部三天一查郵件。臨近考評期的時候，一天一看，及時發覺問題。每個職員投訴了什么情況，由人力資源部來分析，考慮由誰處理更合適，必須為職員解決。因此，E-mail上訴系統保證了職員有一個講話的地點，而且保證了職員不必等到考評、得分、打分那一天，才有講話的地點，日常只要你想喊冤，就能夠往那個郵箱里投郵件。

【自檢】對比下列表格，檢查你在制定大流程中，是否遵循了流程的步驟，檢查績效考評失敗的緣故，是不是因為沒有制定合理的流程。具體步驟參考要點制定大流程。

績效考評流程具體步驟參考要點制定大流程步驟1獵取對該系統的支持·治理層支持·尋求雇員投入

步驟2選擇適當的評估工具·有用性·成本·工作性質

步驟3選擇評定者·上級·同事·下屬·客戶

步驟４確定評估的時刻安排·一周·一個月·一個季度·半年·一年

步驟5保證評估公平·治理層評審·上訴系統

績效考核的小流程

績效考核小流程的四步驟制定標準記錄績效依照標準進行反饋結果的運用

績效考評系統中的考評表格選好了，時刻選好了，評定者也選好了，什么都安排得專門好，但總覺得績效考核還會有不太合適的地點。不合適的地點在哪兒呢？步驟1制定標準。這是所有的流程都可不能省略的。步驟2記錄績效。把你的績效記錄下來，這一點往往是最容易忽略的；通常我們看到的是一線經理們，給你設定今年一年的目標是什么樣，就去干。而今天哪兒好，哪兒不行，全然就沒有任何記錄。那等到考評期間，有什么資格去評價職員呢？因此，一定要培訓一線經理，讓經理用筆記下職員的績效，而不在于給被評定者設定的目標是什么，標準是什么。步驟3依照標準進行反饋。這又是一個特不容易疏忽的地點。剛才講大流程，是一頭一尾容易疏忽，而小流程則是中間兩塊最容易疏忽。光記錄績效還不行，還要依照記錄，記下職員做的特不行的情況，同時立即就表揚他；干了不行的情況，在30秒之內，就去拍拍他的肩，告訴他這件事干的不如何樣，專門讓我失望，這就叫反饋。依照定好的標準進行反饋，這一點更重要，比記錄績效更重要。步驟４結果的運用。打完分，依照考評結果，是升職、發工資、發獎金，依舊讓那個職員離職、轉崗、再培訓等等。什么緣故要講小流程？因為有太多的公司，績效考核系統設計的確實是一頭一尾，制定目標以后，就對職員散開韁繩不管了，年底一打分，分不高，就離職，分高就擢升。而中間的流程，記錄筆記和反饋就完完全全忽略了。假如缺少這兩點流程，就不是一個公正的、公平的考核系統，不管考核時刻多合適，表格設計多完美，也是沒有用的。

【本講總結】本講重點學習了如何設計績效考評系統的大流程，其中包括五個步驟：◆獵取對該系統的支持，◆選擇適當的評估工具，◆選擇評定者，◆確定評估的時刻安排，◆保證評估公平。同時介紹了小流程中容易忽略的問題：其一是忽略記錄職員的績效；其二是忽略記錄績效以后要及時給職員反饋。績效考核中人力資源部和直線經理角色的分工

【本講重點】人力資源部和直線經理的角色劃分績效考核培訓策劃與實施績效考核的三個要緊類型HR和直線經理的角色分工

人力資源部同直線經理之間的矛盾公司的直線經理，通常是一些技術骨干或者是業績做得專門好的人員，他們因為表現好，績效評估分數高，而被擢升上來。這種擢升的過程，尤其是在公司進展特不快的時候，直接造成的弊病是直線經理們更注重于任務，而不是注重于人。尤其新任的直線經理，他會發覺，如何一夜之間，老總不再依照我自己干了什么來評估我，而是看我的團隊干了什么來評估我。這是因為，作為直線經理，管人和管事的權重應當是50%對50%；然而專門多企業中的經理恰恰相反，經理們不斷地管事，而忽略了管人，或者是專門不情愿去管人，因為他們不善于同人溝通。

【自檢】在你的公司中是否存在以上問題？你是如何解決這些問題的？人力資源部的責任是什么呢？是關心經理學會管人，提高他的部門績效。因此，我們會發覺人力資源部和部門經理依舊一對策略伙伴的關系。建議你動手做：經理指南把一張紙，豎著分為兩半，左邊寫人力資源部的職責，右邊寫直線經理的職責，橫向上方列出具體事項，如招聘。我們差不多明白人力資源與直線經理是一對矛盾體，通過“經理指南”那個方法能夠把相互沖突減到最低，績效相應提高。

經理指南事項：招聘（培訓、績效、職員治理關系）人力資源部職責直線經理職責1．2．3．4．5．1．2．3．4．5．

人力資源治理部（HR）的角色分工績效治理中人力資源治理部的角色分工是：HR開發績效考核系統為評估者及被評估者提供培訓監督和評價該系統的實施參與考評結果的運用第一，負責開發績效考評系統。也確實是講，HR負責設計流程和撰寫指南，并負責設計表格。第二，為評估者及被評估者提供培訓的機會。第三，監督同時評價該系統的實施。第四，參與考評結果的運用，包括規劃職員的進展。

直線經理的角色分工直線經理的角色分工：直線經理設定績效目標提供績效反饋填寫評分參與結果的運用向人力資源部提供反饋第一，給職員設定績效目標。第二，針對職員的表現提供績效反饋。第三，填寫評分。職員的分數絕對不是人力資源部打出來的。第四，參與結果的運用，規劃職員進展。第五，針對績效考核系統向人力資源部提供反饋。注意：最后一點提供反饋是最重要的，同時也是易被忽略的。績效考核培訓的策劃及實施

經理培訓———“模塊制”經理培訓，建議采納模塊制。所謂模塊制，舉例：一個培訓課程為三天，但分為一個星期一天，即三個星期上完培訓課程。每天講不同的內容，不同的模塊，如此的培訓叫模塊，如此的培訓叫模塊制，而不是急訓式、集中制。

經理培訓的實施在美國幾千種職位當中，最辛苦、最緊張、永久不明白下一刻會發生什么事、時刻預備著沖上前去的職業，排行前三位的依次是：救火隊員、美國總統、一線經理和直線經理。培訓中有一個邏輯，確實是：千萬不把培訓辦成趕場，尤其是對經理們。經理們每天業務專門忙，而且經常開會，經常還要處理職員的糾紛，還要處理部門之間的事務，讓他參加一個兩天的急訓，培訓效果一定不行。因為，培訓中存在一個“近音效應”和“首音效應”，即學員一般能夠記住的東西是頭一天的開場和最后一天的結束。因此，假如那個培訓超過兩整天，應該把課程分成每星期培訓一次。一個星期過去了，學員帶著問題再來培訓，回憶上一講的課程問題，如此的培訓效果是最好的。因此，要記住對經理的培訓采納“模塊制”。績效考核的三大類型

績效考核的三大類型品質主導型行為主導型效果主導型

品質主導型看被評估的那個職員品質如何樣，如：忠誠度如何、責任心強不強、是不是勤勤懇懇任勞任怨、不講謊話等。評估以那個職員的品質為主導。這是比較古老的考評體系，建議在績效考評中不要再看品質如何樣。因為忠、信、義、勇等等這些品質，跟最終的結果掛不上鉤。因此，建議盡量少采納品質主導型績效考核。有相當一部分企業依舊專門看重那個人的忠誠度是如何樣的。但在考評系統里，品質主導必須占專門少專門少的比重，因此部門經理要樹立一個觀念：品質跟效果是不能掛鉤的。

【案例講明】一家公司的人力資源主管通過篩選，只有四個人進入最后的面試。在面試中，同每一個應聘者只見了20分鐘就讓應聘者出去了。當應聘者出門的時候，主管會突然講：“哎，你站住，我剛才跟你講話時，覺得你如何這么眼熟啊？你等等啊，我終于想起來了，半年前的那個學術討論會，我坐在臺下，你不是也參加了嗎？你還讀了你的論文，特不行，我想起來了，我有印象。”每次都講這句話，結果四個人里有三個人回答講：“我也想起來了，我做的專門不行，挺不成熟的，沒想到您在臺下，請您多指教。”而只有一個人講：“真對不起，我從來沒有參加過學術研討會，我也可不能寫論文，你可能認錯人了。”最后誰入選了？是這位講老實話的人。這確實是采納了品質主導法，也是招聘常用的一個方法，叫聲東擊西，里面是有陷阱的，看的是他的品質。而一旦招聘進入了企業，考核目標是實現最后的結果，而不是看他忠誠品質，這些兢兢業業、勤勤懇懇的品質只占專門小專門小的比重，100%里只需占5%就能夠。

行為主導型行為主導，是講具體都干了些什么。強調的是過程，干了什么跟目標最終的實現沒有關系。

【案例講明】有一個主人逼迫他家的大花貓必須每天抓一只老鼠來向他報告，以此推斷它的能力如何樣，抓到一只老鼠就給一條魚吃。那個貓想：我如何能天天完成任務呢？老鼠也不能天天捉到呀？結果它去找老鼠商量，講咱倆達成一個協議，你每天8點的時候在洞口出現，我就跑過來咬住你的脖子，然而我不吃你，我咬著你到主人那兒轉一圈后，我還把你放回去，然后，第二天你還給我出來，我再咬著你到主人那轉一圈，你讓我完成指標，讓我得到魚，我保證以后不吃你，好不行。最終貓和老鼠達成協議。這只貓確實是行為主導型，它一直是在工作，然而，跟最終的結果幾乎是不掛鉤的。

效果主導型效果主導，是強調結果，干出了什么成績。

【案例講明】小張是公司的財務人員，工作一直特不辛苦，經常連夜的加班、報帳、算帳，等到年終考評結束后，經理在5分里頭給他打了個４分。那么這４分是如何得來的？什么緣故沒有評5分？通過反饋，部門經理講：每次交財務報表，小張總會拖后幾個小時或半天，總是錯過最后期限，我真拿他沒方法。作的表不是這兒連不上，確實是哪兒出現小錯誤，問題雖不大，但老犯同樣的錯誤，他每天加班，確實是不出活。這確實是結果讓人不中意，沒有達標。采取效果主導的方法，以最終目標為準，進行評估，列出理由，職員都會心服口服的。我們推崇第三種效果主導型。

【自檢】結合下表，復習績效考核的類型及其特征，并簡要闡述自己在工作中會采納哪種考核類型，講明理由。績效考核的類型績效考核的類型特征你采取的方法

品質主導型看被評估的職員品質如何樣，如：忠誠度、責任心強不強、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不講謊話等。方法：

理解：

行為主導型強調的是過程，干了什么跟目標最終的實現沒有太大關系。效果主導型強調結果，干出了什么成績。

【本講總結】本講要緊學習了部門經理和人力資源部的角色分工，如何制定經理指南，如何策劃及實施經理與職員的績效考核培訓。人力資源部如何關心經理和職員安排培訓。經理培訓采納模塊制效果最佳。介紹了績效考核的三種類型：品質主導型、行為主導型、效果主導型。建議您在日常的考評中要緊看效果，少看品質和行為這兩方面。常用的績效考評方法（一）

【本講重點】雇員比較系統：排序法、平行法、硬性分布法尺度評價表法行為定位等級評價法雇員比較系統

雇員比較系統包括三種考評方法排序法平行法硬性分布法

排序法（RankingMethod）第一種，叫排序法。從那個詞面上能夠看出來，排序法確實是把部門的職員按照優劣排列名次，從最好的一直排到最后一名，這就叫排序法。

表5－1排序考評表部門：財務部職員總數：10人排序講明：1為最好，10為最差姓名排序Ａ李宇10（最差）Ｂ趙敏７Ｃ孫麗４Ｄ王小燕8Ｅ陳丹6Ｆ劉冰1（最好）Ｇ張新華9Ｈ王樺3Ｉ劉家英5Ｊ馬飛2

我們依照什么指標來排的呢？比如，銷售部門人員就能夠制定一個銷售利潤的指標，依照這一指標進行排序，用以衡量那個部門的銷售人員，誰拿的單子總和后利潤最大，他的排序就最靠前，確實是第一名。其次第二名、第三名，誰的利潤最小排在最后一名。也許今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。排序法的重點是：在部門里選取一個衡量因素。比如，針對業務員開發新客戶的數量，也能夠用來排序。好處是什么？確實是針對業績來講，那個部門誰好誰壞，一目了然，給你加薪、發獎金，還有提升誰，不提升誰，淘汰誰，培訓誰，能夠做出一個特不公正的推斷。它的壞處是什么？壞處確實是太簡單了。每一次排序只能找一項最差不多因素。有時業務員考慮銷售的利潤特不大，而放棄了開發新客戶，只是維持一兩個老客戶，他能得到專門高的利潤，然而他不開發新客戶。這是排序法一個比較短視的地點。排序法的特點是：專門大程度上取決于部門經理對職員的看法。因此，有時會有一些誤區。操作簡單，僅適合正在起步的企業采納。平行比較法（PairedComparisonMethod）

平行比較法是職員和職員的平行比較。舉例：表5－2平行比較考核表比較對象考查對象

甲

乙

丙

丁

戊甲

＋＋－－乙－

－－－丙－＋

＋－丁＋＋－

戊＋＋－－＋注：＋：好于－：差于依照每一個特定指標空格內所得“＋”的個數之和排序，則乙為最好。比如，你的部門里一共有五個職員，你選定一項衡量指標，在這項指標上誰好，誰差一些，甲跟乙相比打一個分數。甲比乙強，甲確實是＋號，乙確實是－號。排完以后，甲再跟丙比，在這項指標上誰好，誰略微差，比完了以后，甲再跟丁比。然后，甲再跟戊比，甲比完了四個人，看那個地點面甲比誰更好一些，比誰更差一些，甲一共有多少個＋號。然后，乙再跟丙、丁、戊比。因此參考的差不多上同一種衡量標準，如銷售業績，開發新客戶的人數。你會發覺，這種方法也是人跟人比。好處確實是誰好誰壞簡明扼要、一目了然，對你漲工資、發獎金、提升具有決定性的作用。缺點是只比較其中的一項因素，而且，專門大程度上取決于部門經理對職員的看法。績效考評人跟人比，特不簡單，然而，它最大的劣勢是，人的主觀性比較大一些，對經理的要求專門高，要求經理有能力做公正客觀的評價。硬性分布法（ForcedDistributionMethod）

硬性分布確實是強迫給職員分布，分布什么呢？比方講，有的企業里有20%的人是優秀，確實是5、４、3、2、1分里，他都得五分。80%的人為三分，三分達標。而在一個正常運作的企業里，這種現象是不太可能存在的。企業里如何就沒有人得一分呢？全是三分達標？什么緣故？是因為經理心特軟，他手下留情。對專門多企業的調查結果表明，正常的企業會按正常的曲線分布。也確實是講，優秀職員總數超只是10%。同時一定會有一些人，由于種種緣故，表現比較差，不能達標，這一部分人絕不可能是零，約有5%到10%左右，另有一半的人表現平平，只能是達標。這確實是一個正常的曲線分布。如：等級比率優秀5%良好20%中50%中下20%差5%我們發覺專門多企業有一個誤區，確實是講，職員達到了今年的標準，通常經理們都給４分，４分是什么意思呀？是遠遠的超過標準。這講明經理們“心太軟”。因此，不管考評方法有多少種，但實際上真正的關鍵是打分的人。表格再漂亮，方法介紹得再認真，經理們給職員打分時，也難免會陷入種種誤區。

雇員比較系統的優缺點等級比率·成本低·好學·評定所花費的時刻及精力少·幸免了寬厚性誤差（不能給每個職員均評優秀）·容易作出雇傭決策（如提薪和晉升）·判定績效的評分標準模糊·主觀性過大·未講明職員需要做什么·不能公平地對不同部門職員做比較尺度評價表法（RatingScaleMethod）

定義：什么是尺度評價表法？舉例：下列表中的六點內容，每一點都用5、４、3、2、1作為一個評定尺度進行評定，依照職員行為表現，看看職員每一考察點在哪個尺度上，如此的評定方法叫尺度評價。

尺度評價法考評點評分標準評分考評結果Ａ．衣著和儀表5＝優秀（你所明白的最好的職員）４＝良好（超出所有標準）3＝中等（滿足所有標準）2＝需要改進（某些地點需要改進）1＝不令人中意（不可同意）

Ｂ．自信心

Ｃ．可靠程度

Ｄ．態度

Ｅ．合作

Ｆ．知識

尺度評價表法的優缺點優點缺點·有用·成本低·HR能專門快開發·有用于組織中的全部或大部分工作判定績效的準確性不夠不能有效地指導行為，未講明職員需要做什么才能得到好的評價不利于負面反饋行為定位等級評價法（BARS）

定義行為定位等級評價法，是通過一張行為定位等級評價的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個特征。舉例：考評銷售代表處理客戶關系的等級評定。行為定位等級評價（BARS）是如此測定的：

BARS例子：銷售代表處理客戶關系行為打分（1－6）經常替客戶打電話，給他做額外的查詢6分經常耐心關心客戶解決專門復雜的問題5分當遇到情緒興奮的客戶會保持平復４分假如沒有查到客戶相關的信息則會告訴客戶，并講“對不起”3分忙于工作的時候，經常忽略等待中的客戶，時刻達數分鐘2分一遇到事兒，就講這件事兒跟自己沒什么關系1分

把銷售代表處理客戶關系，從最好到最不行列一個順序，確實是將他的行為排列成一個順序，就叫行為定位等級。他做的情況符合第一級，就打六分。假如，他做的最不行，經常讓客戶等，同時講這事兒跟我沒什么關系，發覺被考評的那個銷售代表經常如此干，那他確實是一分了。如此評出來的分數相加，確實是那個銷售代表處理客戶關系的一個總的分數。這是一個比較好的評估方法。當看到自己得分低，就明白下一回該如何干可得高分。那個方法專門好、專門有用。

行為定位等級評價法的五個步驟

步驟1獵取關鍵事件把所有的銷售代表聚攏起來，請銷售經理和第三方的一個顧問坐在一起，用頭腦風暴的方法，大伙兒來談：一個銷售代表如何處理客戶關系，銷售代表都做什么情況，不分好壞全都講出來。

步驟2建立績效評價等級選擇幾件具有代表性的情況，并定下打分等級。自己定個位。

步驟3關鍵事件重新分配銷售代表舉了好幾十件在處理客戶關系時要做的情況，然后，由人力資源專家，或者請專業顧問，把這幾十件事重新劃分出好與不行，把它分類、分檔。

步驟４關鍵要素評定選擇具有代表性的要素，包括好的和不行的。

步驟5建立工作績效考評體系

定位等級評價法的優缺點

優點缺點·有效指導雇員行為·有利于雇員的反饋·等級的標準專門具體、專門明確·各種工作要素比較獨立，不互相依靠·具有較好的連貫性和可靠性·花大量精力和時刻·成本大·被評估者行為可能處于量表的兩端行為觀看量表法（BOS）

定義行為觀看量表法，是指包含特定的工作績效所要求的一系列合乎希望的行為的表單。

行為觀看量表舉例：考評中層治理人員的治理技能

BOS例子：治理技能行為打分為職員提供培訓與輔導，以提供高績效

向職員清晰講明工作要求

適度檢查職員的表現

認可職員重要表現

告知職員重要信息

征求職員意見，讓自己工作更好

【自檢】請你分析一下行為定位等級評價法（BARS）與行為觀看量表法（BOS）的相同與不同之處。相同之處不同之處

行為觀看量表的優缺點

優點缺點·有效指導職員行為·有利于監控職員行為·有利于反饋·花大量精力和時刻開發·每一種工作需要一種單獨的工具·除非一項工作有許多任職者否則成本專門大且不實際關鍵事件法（CriticalIncidentMethod）

定義關鍵事件法，是觀看、書面記錄職員有關工作成敗的“關鍵性”事實。它是由兩個美國學者FLANGAN和BARA創立的，包含了三個重點：第一，觀看，第二，書面記錄職員所做的情況，第三，有關工作成敗的關鍵性的事實。關鍵性事實是指一個職員在考評期內，干了哪些專門出彩的情況，干了哪些不行的情況，按時記錄下來。等到最后考評打分時，把工作日志拿出來，會專門清晰、專門明了那個職員所做的好事和不行的情況，有助于最后打分作出推斷。

記錄關鍵事件的STAR法下面將介紹的STAR法，是由四個英文單詞的第一個字母表示的一種方法；由于英文翻譯后是星星的意思，因此又叫“星星法”。星星就像一個十字形，分成四個角，記錄的一個事件也要從四個方面來寫：第一個Ｓ是ＳＩＴＵＡＴＩＯＮ———情境。這件情況發生時的情境是如何樣的。第二個Ｔ是ＴＡＲＧＥＴ———目標。他什么緣故要做這件事。第三個Ａ是ＡＣＴＩＯＮ———行動。他當時采取什么行動。第四個Ｒ是ＲＥＳＵＬＴ———結果。他采取那個行動獲得了什么結果。連起這四個角就叫STAR。

【案例講明】安妮是公司的物流主管。物流主管負責將客戶從海外運過來的貨，清關、報關，并把貨提出來，然后按照客戶的需求運到客戶那兒，負責整個物流的順利進行。這家公司專門小，共有20位職員，只有安妮一人負責這項工作。物流工作除了她再沒人明白了。在剛進行完一月份考評后，安妮二月份就發生一件情況：她80多歲的祖母，在半夜里病逝了。她由祖母從小養大，祖母的病逝使她專門悲傷。她為料理后事，人專門憔悴，也病了。碰巧第二天，客戶有一批貨從美國進來，并要求清關后，要當天六點鐘之前準時運到，而且這是一個專門大的客戶。安妮如何做呢？她把家里的喪事放在一邊，第二天早上九點鐘準時出現在辦公室，她的經理和同事都發覺，她的臉色鐵青，精神也不行，一問才明白家里出了事。然而，那個小女孩什么話也沒講，一直做著進出口報關、清關的手續，把貨從海關提出來，同時在下午五點鐘就把這批貨發出去了，及時運到了客戶那兒。然后，五點鐘時，她就下班走了，可公司是六點鐘下班，她提早走了，回去處理祖母的喪事去了。這是一個關鍵性事件。假如這件情況她的部門經理沒有發覺，不記下來，或者人力資源部也沒有發覺，那在其他職員的眼里，六點鐘下班，她五點鐘就走了，會認為是早退。然而，假如部門經理善于觀看，發覺了這件情況，問清晰是如何回事兒，會發覺這是專門光彩的情況。假如她的祖母沒有去世，那關心客戶快速辦理物資，這是一個物流主管正常的工作，是可不能記下來的。但這一天，她置個人的情況于不顧，首先考慮公司的利益，為了不讓客戶受損失，克服了種種困難出現在辦公室里，提早完成了任務。這是要加分的一件情況，就應當把這件情況記錄下來。當時的情景Ｓ是：安妮的祖母頭一天晚上病逝了。當時的目標Ｔ是：為了第二天把一批貨完整、準時的運到客戶那兒。當時的行動Ａ是：她置家里的事于不顧，準時出現在辦公室，提早一個小時把貨發出去了。當時的結果Ｒ是：客戶及時收到了貨，沒有損傷公司的信譽。STAR的四個角就記錄全了。那個例子能夠關心理解什么叫STAR法。STAR是最典型的關鍵事件法，能夠記光彩的情況，也能夠記不光彩的情況，同樣要用情境、目標、行為和結果這四個角。

關鍵事件法的優缺點關鍵事件考評方法一般可不能是單獨使用的。因為，記的只是一些好的或不行的情況，并沒有貫穿整個的過程。那個考評方法，只是為以后的打分提供有利的依據。

【自檢】你是否采納過關鍵事件法？你認為關鍵事件法是否比其他差不多介紹的方法更可取？關鍵事件法帶給你哪些益處？關鍵事件法的優點是：第一，有理有據。因為時刻、地點、人物全都記錄全了，有理有據。第二，成本專門低。不需要花鈔票，也不需要花太多的時刻，經理做的只是把那個事件用幾分鐘，將這四個角給寫下來而已，成本特不低。第三，還有一個專門大的優點，及時反饋，提高職員的績效。假如不及時反饋，搖身一變，就成了缺點，那是在積存小過失。假如，關鍵事件記的差不多上你不行，那個月你遲到了三次，那個月不訪問客戶，然而，就不告訴你，那這叫什么呀？積存小過失。以這種方法會發覺職員跑的比誰都快，不等經理積存完那些小過失職員就差不多走光了。什么緣故呢？據統計，職員離職最大的緣故，確實是平常干得好沒有人夸，干得不行也沒有人批判。事實上我們內心差不多上期望考評，希望明白自己在公司干得如何樣，經理老記那個小帳本，又總不跟職員講，不跟職員反饋，好也不表揚，差也不批判，既得不到尊重，又得不到認可，也許沒等給出評分，就差不多跳槽上不的公司去了。關鍵事件法的缺點是：不能單獨作為考核的工具，必須跟前面介紹的幾個方法搭配著使用，效果才會更好。公司剛起步，在成長時期，沒有自己考核系統的時候，一定要用關鍵事件法記錄職員的光彩和不光彩的行為，以便給漲工資、發獎金、或者降級、離職提供有利的依據。

關鍵事件法的優缺點優點缺點·有理有據·若及時反饋，可提高職員績效·成本專門低·有積存小過失之嫌·不可單獨作為考核工具

及時反饋采納關鍵事件法時一定要注意反饋的及時，假如反饋不及時，極容易造成職員的離職。反饋時刻有多快？30秒鐘。給職員的反饋速度越快越好。針對剛才舉的例子，物流主管安妮做的這件情況，公司采取了什么措施呢？在她5點鐘下班走了以后，人力資源部及時給公司所有的職員發了一封電子郵件。在郵件中，利用用ＳＡＴＲ方法排列出這件事：當時如何回事兒，她什么緣故要干，采取了哪些行動，最后結果是什么。最后在那個E-mail里還會講一句，她那個行為表現了為公司顧全大局，拋棄了自己的利益，這是特不光彩的行為，公司提出表揚，并希望所有的人向她學習。專門簡單的一個郵件發出去了以后，大伙兒反響如何樣？一下子都明白了，講她不是早退，是回去處理情況去了，然而公司的任務她完成了，這時大伙兒的內心頓時對她崇拜了許多。等那個職員第二天回來上班的時候，發覺了那個Ｅ—ｍａｉｌ，她內心會覺得如何樣？會可不能覺得暖洋洋的？她內心立即第一個反應，確實是原來我這么一件小的情況，經理們全都看在眼里，那我以后更要好好表現，為公司增光。這是關鍵事件法直接導致的一個好的結果。關鍵事件法如何變成缺點？有的經理，事實上早盼著某個職員走了，恨不得早點開除他。但那個職員老不犯什么大錯誤，如何辦？用關鍵事件法，記他不行的情況。如那個月連續遲到了三次，上個月又早退了三次，但先不告訴他。下一個月又無故跟經理頂撞，或者是對客戶怠慢，經理全用STAR方法給他記下來，但就不告訴他。一等到考評的那一天，把這小帳本給亮出來了，一月份干了些不行的事，三月份干了不行的事兒，五月份又怠慢了客戶等等，這全是缺點，是不能饒恕的，公司決定辭退你。職員內心會如何想？直接的方法：罷了，我不讓你趕上下一回考評了，我抓緊走吧。不及時反饋導致的直接結果是職員離職。

【本講總結】“權，然后知輕重；度，然后知長短。物皆然，心為甚”。要及時告訴職員，這是關鍵事件法的精華所在。常用的績效考評方法（三）

【本講重點】目標治理

目標治理（MBO）

這是我們在所有考評方法里盡力推舉使用的一種方法。

定義與來源目標治理，又叫成果治理。其目的在于結合職員個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。

◆195４年比德·得魯克《治理的實踐》提出“每一項工作都必須為達到總目標而展開”；◆1960年道格拉斯·麥格雷戈《在企業中的人的因素》提出“綜合與自我調整”———自上而下制定治理目標；◆1961年喬治·奧迪奧恩《治理目標的制定》提出“治理組織的上下層人員一起辨不他們的共同目標，依照每個治理人員對自己的成果的預想來規定每一個人的職責范圍，并用這些價值標準來指導推進那個單位的工作，來評價它的每一個成員的貢獻。”在專門多傳統的企業里，經常會出現兩三個人同時干一個人的職位的現象。每天8點鐘上班，9點鐘才去，下午5點鐘下班，然而一個電話打過去，單位差不多沒有人了，3點鐘就在家看小孩做飯了。如何回事兒？工資掙的比較低。但時刻和工資的薪價比到是蠻高的。晚來早走，單位領導不講嗎？回答講，嗨，我這不是年輕嗎，事實上我依舊來得早的呢？我還去掃掃地，給領導們擦擦桌子，領導更晚。那什么緣故8個小時上班，干不了8個小時的活兒，不滿負荷工作？因為單位人多職位少，大伙兒分一分工，每個人都有一點活兒干，因此就造成兩三個人共同干一個人的活。企業不是依照今年一年的目標，或者長久的目標來設這些職位，而是把好多人塞進來。這是我們傳統企業的適應，能不能改？通過對目標治理的學習是能夠改變的。

目標治理的步驟

目標治理的五個步驟（1）目標確定（2）執行打算（3）檢查（流程的重點）（4）自我調節（5）評價

【自檢】在這些流程里，你認為企業目標治理中通常缺少哪些步驟？將導致什么后果？

【參考答案】企業采取了目標治理，但目標設定后，職員就去干活，不管你如何干，依照年初設定的目標，最后給你打一個分，中間少了檢查和自我調節。這并不是一個公正、公平的考核系統。

如何衡量目標我們看一個目標治理的例子：如何衡量一個技術主管在那個季度里，面對下面三個目標的完成情況。

ＭＢＯ例子：技術主管目標結果提早15天為銷售小組提供建議書達到。5份建議書中3份被同意，2份經修改后同意，均提早15天協助銷售進行談判超過。為銷售及時提供了競爭對手的技術信息并加以分析利用時刻做技術簡報部分達到。充分地利用了時刻，但被客戶要求回答同樣的問題兩次，表達欠準確

技術主管要做的三件情況：第一個目標，每次都提早15天為他的銷售小組提供標書，確實是技術達標的方案。第二個目標，要協助銷售進行技術談判。第三個目標，要利用時刻做技術簡報。考評期結束時，拿這些目標來衡量，結果發覺：第一項：他達到了。因為，每次都提早15天為銷售小組提供建議書，五份建議書中有三份被同意了，兩份通過修改后也被同意了，而且，每份建議書都提早15天。他每件情況都達到了，他得3分，這是達標。什么緣故不是5分？假如，他每個都做得特不行，每次都提早20天，或者提早一個月就把那個技術標書寫好了，給銷售小組發過去了，那他可能是４分。而滿足了制定的標準，給他打5分或４分，那個正好確實是經理犯的心太軟的錯誤，經理內心想，達標了的確實是不錯，確實是5分、確實是４分，事實上達標應當是3分。第二項：協助銷售進行技術談判，那個指標通過衡量，是超過了。因為，他為銷售及時提供了競爭對手的技術信息，協助銷售進行談判。他做的不僅如此，還自己積極主動對這些銷售競爭對手作出了分析。他不光看他本部門、本公司產品的技術，還關心銷售小組分析競爭對手，哪些技術信息好，哪兒有劣勢，積極主動的做了一些情況。那這項目標就寫超過，超過可能代表４分。第三項：利用時刻去做技術簡報，這是技術部門必須做的一件情況。那個地點衡量的是部分達到。什么意思？他充分利用時刻了，去做技術簡報了，然而有時是由于出差，或者由于不的情況他就耽擱了。比如，兩個月才做一次技術簡報，他沒有達到標準，這時候就評2分了，假如他從不做技術簡報，那確實是1分了。目標治理的優缺點

優點缺點·有利于工作行為與組織整體目標一致·有用且費用低·為操縱提供明確的標準·有利于溝通·有利于更好地開發人力資源·減少工作中的沖突和紊亂·提供更好的目標評價準則·更準確地判不什么是需要解決的問題·促進人才的進展和提高·使工作任務和人員安排一致·經常不被使用者接納·績效標準因職員不同而不同·短期行為·不可操縱因素·運氣

【案例講明】目標治理的缺點——短期行為一個足球隊的教練，從俱樂部老總那兒得到了這么一個指示：俱樂部的老總要求他，在今年的賽季結束之前，必須要讓他的球隊進多少個球，同時球隊要從甲Ｂ升為甲Ａ。假如那個教練以那個指示為目標，那么他會讓什么人上場去踢球？為了達到那個目標，誰有把握能踢到里面去球就會用誰，確實是讓那些老隊員上場。他犧牲了年輕的隊員，那些新人就坐冷板凳了，因為，新隊員不能保證會進球。結果，教練最后及時地完成了任務，球隊由甲Ｂ升為了甲Ａ，教練也升了級。但他犧牲了那個隊伍的什么呢？長期的進展。事實上這也是目標治理最大的缺點，即短期行為。企業的目標和考評期定得越短，職員越容易沖著那個短期的目標去努力，而放棄一些長遠的東西。

【自檢】在你的工作中是否存在短期行為？緣故是什么？你認為有沒有方法能夠幸免短期行為？幸免方法：在績效考核中，一邊實行目標治理，今年就完成今年的指標，達標了確實是好；一邊加上另外一個模塊———技能評估及職員進展規劃。那個進展規劃是長期的，將那個長期的規劃跟短期的目標配套使用。在表格中如何體現？第一張表格是今年的目標達沒達到。然后，換一張表格，除了達到今年的目標外，在以后三到五年中有什么進展打算，而且還要列一行，為了達到三到五年那個目標，從現在開始要掌握哪些技能。這兩種模塊配套使用，某種程度上能夠降低這種短期行為帶來的危害。

【案例講明】目標治理的缺點———不可操縱因素有一家合資廠，某一天著起了大火，結果車間燒了四個小時火才被撲滅，致使機器停止運轉一個星期。在那個考評期中，所有部門經理的目標全都沒有達到。沒達標，確實是今年的任務沒完成。在后面的備注里寫明，幾月幾號因失火，導致一個星期停止生產。因為這是個不可抗拒的因素，那個考評期給那個經理評一個2分。那個經理得了2分，如何同工資、獎金掛鉤？應該給他多發獎金，依舊不發獎金呢？

你認為應當如何考評？事實上，當績效同工資和目標掛鉤的時候，要按硬性分布法來考核。5%的優秀者，他確信不在里頭，50%的達標，他也不在里頭，而是在剩下的20%的中下者中。報表匯總到人力資源部后，必須要看那行注解，那個人確實是因為失火阻礙了他的績效，把他作為個案摘出來，放在達標的里頭。因為，假如去掉那個因素的話，他是能夠達標的，我們不能斷定他得４分是超過，但他至少能達標。因此，漲工資、發獎金的幅度要按達標的算。有一個前提我們必須確認：是因為不可抗拒的因素而阻礙他達標。否則，專門多職員一覺得工作不行，就講是經理沒給授權、時刻不夠、人手不夠、預算不夠，這時候作為人力資源部，就要逐條去看、逐條去訪問了：是經理沒授權嗎？是不是時刻不夠？什么緣故同樣時刻人家能完成，你沒完成？如此這條就不成立，防備職員總是找一些外界的因素。在目標治理期間有一些因素，是不可操縱的因素。不可操縱因素沒方法幸免。因為天災、人禍總會發生，地震、戰爭、恐懼事件總會發生，我們不能操縱。然而，我們能夠在考核的表格中加一條，使那個考評變得略微公平一些。加一條什么呢？確定今年的目標后，假如沒有完成，會有一行注解，講明在本考評期內有哪些方面是因為不可抗拒的因素造成了你績效這么差。能夠列出：天災、人禍、戰爭，包括時刻不夠、人手不夠、財力不夠、物力不夠、設備落后等，這些全都屬于不可抗拒的因素。

【案例講明】目標治理的缺點———運氣。假如你是個銷售人員，把你派到非洲去銷售皮鞋，你可能一雙也沒賣出去。這是什么缺點呢？非洲人不常穿皮鞋。然而，把你分到那兒去了，而不的銷售員就分到穿皮鞋的地點去了。這是不是運氣？你負責的那個區域的市場開發情況如何樣，直接阻礙著你能不能完成目標。那如何把那個缺點降到最低呢？拿銷售舉例，我們把區域分Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ五檔。Ａ檔，確實是特不發達的地區立一個指標；Ｅ檔，特不落后的地區立一個指標，中間的地區立一個指標，絕不能夠大伙兒差不多上銷售就用同一個指標，這對銷售員不公平。最后一個缺點，確實是目標治理經常不被使用者采納。什么緣故呢？因為，目標治理、目標設定是要兩個人談出來的。經理講希望你干什么，職員講我應該做什么，兩個人一談話、把今年的目標定出來，這是一個溝通過程。咱們中國人最怵的確實是溝通。溝通中最怵的不是我一個人對著大伙兒講話，是一對一的溝通，是我看著你的眼睛告訴你哪兒做得好，哪兒做得不行。而績效考核中的目標治理要的確實是一對一的溝通，是兩個人談出來、設定出來、爭論出來，最后，制定一個雙方簽字確認的目標，完全是一對一溝通的過程。這是目標治理的缺點。幸免的方法確實是多加訓練，多加演練，多參加正規的培訓，使大伙兒掌握溝通的技巧。

【總結】第五講到第七講中，介紹了常用績效考評的幾種方法，分不是：排序法，平行法，硬性分布法，尺度評價表法，行為定位等級評價法，行為觀看量表，關鍵事件法，目標治理；詳細分析了它們各自的優缺點，并通過一些案例，關心你正確使用考評方法。

績效考評中常見的十大誤區及幸免方法（一）

【本講重點】介紹前五種誤區：像我暈輪效應政治壓力寬厚性誤差與嚴厲性誤差相比錯誤小張和小楊差不多上公司部門總管，通過參加這次治理培訓會認識的。在午餐的時候，他們坐在一起，通過交流發覺兩人差不多上東北人，都喜愛體育活動，而且差不多上足球迷，平常喜愛游泳，戶口在北京，結婚了，但沒有小孩。你認為他們的共同點是：雙方的感受是：請選擇______________Ａ巧合Ｂ遇見同鄉專門快樂Ｃ同我專門相象Ｄ留下好印象假如換一個場合，他們中一個是部門經理，一個是職員，通過這番談話后，考核情況如何？

績效考核前五大誤區(1)像我(2)暈輪效應(3)政治壓力(4)寬厚性誤差與嚴厲性誤差(5)相比錯誤

誤區1———像我

什么叫像我呢？比方講，我們在招聘中可能見過，有的經理讀著那個人的簡歷睛一亮。什么緣故呢？發覺跟我是一個學校畢業的，跟我有相關的地點，或者看起來跟我父母是一個單位的。事實上跟你沒有什么關系，只是你腦子里在想：像我。那個地點還包括前面的案例，假如發覺你的職員跟你有哪些共同點，都不愛做家務事，都愛上網談天，都愛打籃球，都愛游泳等等，那個職員極有可能被你給予專門高的評價。因為他像你。在某種程度這是東方人的特點，因為“我”字寫出來是什么，是一個圈子。在西方人眼里我確實是我，我確實是自己這一個圈子，我的兒子、女兒、父親、朋友差不多上我圈子外頭的人。我們東方人的內心并不一樣，那個圈子特不大。里頭包括什么呢？我的兒女、父母、朋友，還包括那些跟我有千絲萬縷關系的，哪怕我們只是都愛吃辣椒，這也是相關的，因為像我，全都被包括在我那個圈子里頭了。什么緣故有人一個人升官，把什么七大姑八大姨全都拉到里面去，都要做高官？事實上專門多是，你講天性也好，那是不能去除的，因為像我的人我自然而然就要偏向他們。在績效考核中，給職員打分時，那些不像你的人就比較的不幸，可能讓你用比較客觀的方法去考評了。而那個像你的人，你就會偏向于他，給他打專門高的分數。這是考評中一個專門大的誤區。如何樣幸免呢？要在考核時越像你的人，你越要加以注意，用關鍵事件法記錄。記錄那個職員真實的情況，好在哪兒，不行在哪兒。像你的人，你越要刻意的嚴格一點。那個誤區在面試中也存在，在考評中、在擢升人才中差不多上存在的。誤區2——暈輪效應

什么叫暈輪效應？舉一個面試中經常遇見的例子：一個女孩應聘總經理秘書，她穿了一身特不得體的套裝，化著淡妝，微笑也適度，握手也那么合適。從一見面，對她就有一個感受，具備專業的總經理秘書形象，那個亮點太亮了，就慢慢暈染，變成了一個光環，把她背后那些事實都給掩蓋了。比如講，她應聘總經理秘書，然而她英語不太好，她的打字也不太快，計算機技巧也沒有不人那么熟練。這一系列的事實都掩蓋在那個光暈的后面了，這就叫暈輪效應。績效考評中，假如那個職員在考評期內有什么特不顯著的缺點，比如講，一個月就遲到了三回，結果都讓老總抓住了，你的老總會一想起你，就老記著你遲到三回。那個缺點太亮了，太突出，它就成了一個光暈，把你那些好事兒，經常加班加點工作，還開發了許多新客戶，還有專門多的創新等，都會被連續遲到那個暈環給罩住，經理的打分就偏了。這就叫暈輪效應。反過來假如你有什么優點太亮的話，也容易把你背后那些缺點罩住，經理給你的評分就會相應的提高。這也是暈輪效應。如何幸免暈輪效應呢？事實上誤區跟誤差還不一樣。誤差是有可能去掉的，或者減到最低。誤區往往沒有方法根除，只能在考評期間對這些誤區，不斷復習，腦子里不斷灌輸，多加以注意。比如，人天生都有暈輪效應，在考評那個職員的時候，更要注意，拿出他的工作日志和關鍵事件，用事實來講話，哪件事兒做得好，哪件事兒做得不行，而不能讓某種比較獨特的光亮來湮滅他所做的情況，采納關鍵事件法有效的走出那個誤區。

誤區3——政治壓力

什么叫政治壓力呢？一個部門里，有上司派過來的親戚，或者為了維護住那個客戶，照顧客戶的親戚在公司里工作。這些情況，每個公司都不可幸免，給公司造成一種壓力這就叫政治壓力。這種情況下，給他們打考評，你自己的感受會下不了手。明明明白他的績效不行，但不敢打低分，假如給他評一分，評完后老總第二天就會找來，第二天客戶也找你，想不想要這單子了？這確實是明顯的政治壓力。作為公司的職員，又不得不讓他們參加公司的績效考評，這時候你如何辦？有一高招是：對他們千萬不要采納人跟人比的方法。第一種方法是排行法；第二種方法是平行比較法；第三種是硬性分布，你只要一用這三種方法，雇員跟雇員比，十有八九他是排在老末的或者是倒數第幾名，如此人跟人一比，你的客戶關系可能就丟了，你的老總可能就生氣了，因為，通常這種照顧進來的人，他不具備績效特不優秀的能力。這時候你如何辦呢？

【自檢】在你的工作中是否遇見上述情況？你的感想是什么？當你遇見上述情況時，你如何處理？應當采納自己跟自己的短期目標比。采納目標治理，給其設定短期目標。比如講，3個月之內要完成什么任務，或者一個月一評完成什么任務，不同不人比，也不給他排名，而是講，達到了他自己制定的目標，就算達標，確實是3分。在那個考評期內超過了他自己的目標，他就得４分、5分，他該拿多少獎金、漲多少工資，公司就按照那個比例給他。如此做，不拿他跟不人比，一跟不人比，不的職員看，明擺著他不如我，什么緣故他靠前？什么緣故給他打那么高的分？他跟他自己目標比，他會講，我今年做的不錯，我明年更努力地做得好一些。假如，他今年做得實在不行呢？也可不能覺得太丟臉。因為，他沒有參加排名。因此，一旦你的部門有這種政治壓力，一定要個不情況個不對待。每個公司這種政治壓力是不可幸免的，作為人力資源部的人，或者作為部門經理，不要抱怨，要想方法用其它正式或非正式的途徑，告訴所有的職員，這種政治壓力是難免的。因此，不用把它當成特不忍不下去的情況，而用一顆平常心看待那個人就能夠了，因為我們是沒有方法從全然上去除這種政治壓力的。誤區４——寬厚性誤差與嚴厲性誤差

在考評的過程中，有一個部門，那個經理手底下的人如何都得了４分，都表現這么好啊？如何又有一個部門經理手底下的人都得2分啊，2．5，2．8如何全不達標啊？出現這種情況，是因為經理不一樣。都得４分的是什么誤區呀，手松，又叫心太軟，換個專業點的名詞叫寬厚性誤差。手緊的，又叫心太硬，專業名詞叫嚴厲性誤差。出現這種寬厚性誤差的緣故是：為了激勵職員。我今年給你好，你快馬加鞭，你明年一定要更好，這確實是常見的。表現自我。為了顯示我的治理好，你看我那個部門的成績全都上去了。績效獎金。假如你的那個考核跟獎金、漲工資掛鉤，是為了讓你部門那些小兄弟們多分點獎金。調離崗位。還有一個因素可能你沒有預料到，但也是經常發生的。假如經理刻意給那個表現平平的職員，明明是3分，卻給他提到5分，極有一種可能，經理并不想留住他。因為，假如那個職員考評分數專門高的話，他會被升職，或者是換到不的部門，或者是換到更重要的職位上。因此，職員一定會想到經理給我分數這么高，也有可能是要哄我走吧？他在用更風光的方式讓我離開那個崗位。因此，這些因素都有可能造成經理給那個職員打分偏高。想想前面學習的那八種方法，我們用什么方法幸免這種寬厚性的誤差呢？強制分布法。拿著考核的結果向他講明，據統計、據心理學家分析，在一個正常的部門里，職員的績效是按一個正態的曲線分布，優秀的，也就占5%到10%。那個地點會有一大半的職員只是表現平平，達標了確實是3分，會占一半左右，甚至還多。不管你那個部門的績效，多么突出、多么優秀，在排行里仍然會有一部分人，約5%到10%的人不達標。你的部門