徐純慧2009.11.03績效評估與管理2009/11/031徐純慧績效評績效.績效評估.績效管理.績效(performance):在特定期間內,員工或經理人擔任某項職責及推動某項任務的成效.績效評估(performanceappraisal):有系統的描述或審核某人在工作上的表現.績效管理(performancemanagement):是一個完整的制度,其作用是資料蒐集,個人的審核與回饋,及資料保管,以改善組織運作的成效.2009/11/032績效.績效評估.績效管理.績效(performance)何以要評估績效確信所安排給員工之工作都能被正確的執行並達成2009/11/033何以要評估績效確信所安排給員工之工作2009/11/033績效評估之基本理論:工作能力工作意願工作支援工作表現績效評估訓練發展薪給昇遷結構調整2009/11/034績效評估之基本理論:工作能力工作意願工作支援工作表現績效評估

壹、績效管理之意義

績效管理為一策略性及整合性措施，經由發展個別員工及團隊的能力，改善人群的工作績效，來促進組織的成功。

策略性－企業經營目標與願景

整合性－垂直整合功能整合人力資源整合個別員工需求與組織目標整合

績效改善－獲致組織、團隊、及個人之效益

2009/11/035壹、績效管理之意義2009/11/035貳、績效管理的目標策略性目標：協助並達成企業所追求之長短期目標管理性的目標：晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練發展性目標：改善員工績效、發展員工潛能

2009/11/036貳、績效管理的目標策略性目標：協助並達成企業所追求之長短績效標準的協定持續的績效管理回饋評定績效績效面談績效付薪績效改善發展與訓練績效評核評核來源:單一或多元企業經營目標參、績效管理流程2009/11/037績持回評績績績發績評核企參、績效管理流程2009/11/03目標規劃督導與回饋獎酬與發展績效改善考核與面談肆、績效管理的五大要素2009/11/038目標規劃督導與回饋獎酬與發展績效改善考核與面談肆、績效管理的伍、界定目標與績效衡量

(一)、目標管理之意義企業組織內各部門，各職位同仁配合公司整體營運目標，訂定部門及個人工作目標，決定工作方針與工作進度，並以最有效率的工作方法達成既定目標。2009/11/039伍、界定目標與績效衡量

(一)、目標管理之意義企業組織內各(二)、目標管理的特色相互的承諾自發性挑戰雙向的溝通授權與賦能過程性管理獎酬與激勵2009/11/0310(二)、目標管理的特色相互的承諾2009/11/0310(三)、目標管理的功能改善內部人群關係掃除集權控制的弊端發揮成員內在潛能啟發員工自動自發的精神鼓勵討論協商，集思廣益提高目標達成的可行性培養主管獨當一面的能力提供良好的工作績效評估基礎2009/11/0311(三)、目標管理的功能改善內部人群關係2009/11/031(四)、目標管理的流程目標設定願景與使命方針與目標策略與戰術績效評核全方位評價問題分析與檢討激勵性績效獎酬落實目標授權與賦能回饋與溝通分析與診斷激勵與士氣管理與領導新目標2009/11/0312(四)、目標管理的流程目標設定績效評核落實目標新目標2009

(五)公司、部門層次的目標

1.量化的目標—營收成長增加率、市場佔有增加率、減少待料率

2.完成期限

3.質化的目標—品質、客戶服務、團隊、創新、績效導向、員工動機、承諾與發展2009/11/03132009/11/0313(六)員工層次的績效效標

1.特徵性效標—員工個人的特質，如忠誠性、可靠度、溝通能力、領導能力

2.行為性效標—員工的工作方式、工作態度、工作行為

3.結果性效標—員工完成工作之量與質2009/11/0314(六)員工層次的績效效標2009/11/0314

(七)好的工作目標應具之特性：SMART具體明確(Specific)可量性(Measurable)可達成(Achieveable)實際性(Realistic)時效性(Time-based)

2009/11/0315(七)好的工作目標應具之特性：SMART2009/11(八)、建構明確的績效衡量之標準策略一致性效度信度接受性程序公平人際公平結果公平具體性2009/11/0316(八)、建構明確的績效衡量之標準策略一致性2009/11/0

(九）績效衡量的類型金錢－收入、支出、報酬率時間－工作進度表、訂貨積壓情形、反應速度效果－標準的達成、行為的改變反應－同儕評核、內外部客戶評核及意見或抱怨分析2009/11/0317(九）績效衡量的類型2009/11/0317

（十）績效衡量的原則

功勞而非苦勞更非疲勞工作者所能控制客觀可觀察資料或資訊足夠隨時更新或調整2009/11/0318（十）績效衡量的原則2009/11/0318(十一)如何觀察及記錄員工績效(行為及結果）

1.利用“重要事件法”，隨時留意員工表現特別好及特別差之處，記在本子上或輸入電腦存檔

2.要求員工定期繳交月報或季報

3.蒐集員工平時繳交的報告、連絡文件或會議記錄

4.檢視員工的工作時間記錄表單(Timesheet)5.檢視員工的出勤記錄(請假、上下班時間)6.徵詢內部顧客的滿意程度2009/11/0319(十一)如何觀察及記錄員工績效(行為及結果）2009/11/陸、績效評核方法1.比較法排列法強制分佈法配對比較法2.特性評核法座標評等法混合標準尺度法2009/11/0320陸、績效評核方法1.比較法2009/11/0320?座標式評等法

2009/11/0321?座標式評等法2009/11/03213.行為評核法重要事件法行為錨定評核法行為觀察法組織行為修正法評估中心4.結果評核法MBO生產力衡量與評估2009/11/03223.行為評核法2009/11/0322加註行為評等量表2009/11/0323加註行為評等量表2009/11/0323行為觀察量表2009/11/0324行為觀察量表2009/11/0324?直接指標評估法

2009/11/0325?直接指標評估法2009/11/03255.品質法流程分析法因果圖Pareto圖控制圖柱狀圖散佈圖(Scattergrams)6.各種評核法比較2009/11/03265.品質法2009/11/0326(五)績效評核方法之比較2009/11/0327(五)績效評核方法之比較2009/11/0327(八)績效評核方法的應用2009/11/0328(八)績效評核方法的應用2009/11/0328(九)直接員工的績效評核表1.通常採用表列評核表2.通常以工作量、工作品質、出勤記錄、工作態度等為評核特性。3.每一特性之評核標準均非常明確(1)工作量—IE標準(2)工作品質—QA標準(3)出勤記錄—出勤卡/刷卡記錄(4)工作態度—主管觀察4.因為標準明確，所以不採強制分配。5.通常每月評核，立即以績效獎金或生產獎金給予獎勵。2009/11/0329(九)直接員工的績效評核表2009/11/0329（十）其他績效評核導向觀點

（１）投入、過程、結果導向以「最終結果」作為驗證依據成敗論英雄結果主張「品質乃創造出來」，以檢視過程表現作為依據重視工作過程過程以受評人人格特質、能力資歷作為評估效標強調投入因素，認為對結果會有影響投入作法考量導向2009/11/0330（十）其他績效評核導向觀點（１）投入、過程、結果導向以「工作特性與績效評核策略產出導向（業務人員）產出或行為導向（裝配工人）投入導向（研發人員）行為或程序導向（銀行櫃員）高低低高產出可衡量性行為可控程度2009/11/0331工作特性與績效評核策略產出導向產出或行為導向投入導向行為（２）短期觀點/長期觀點成熟的大型企業注重長期效益的企業兼職人員、臨時工屬於成熟、收割的事業部流動率高的企業適用條件考評複雜僅人力資源部難以掌握短期激勵不夠易造成短期行為忽視企業長期目標不利於留才缺點注重未來績效與企業戰略配套實行利於培養員工忠誠度目標明確考評簡單立竿見影優點長期觀點短期觀點2009/11/0332（２）短期觀點/長期觀點成熟的大型企業兼職人員、臨時工適用條（３）個人考核/團體考核合作性強的工作複雜的工作獨立性強的工作，如：推銷員可由個人完成的項目適用條件社會閒散搭便車難以區分團體內的績效組織人際關係矛盾影響團體業績各自為政、難以協調缺點培養團隊精神鼓勵協作針對性強對個人激勵強易形成競爭氣氛優點團體考核個人考核2009/11/0333（３）個人考核/團體考核合作性強的工作獨立性強的工作，如：推（４）橫向（同儕）比較/縱向（自我）比較鼓勵成長、創新的企業工作差異性較大的職務工作同質者可以統一標準的工作適用條件為每個員工制訂考評依據，相對複雜缺少橫向比較，不公平引發員工矛盾降低組織整體效能缺點利於員工總結經驗，努力創新，瞭解進步性員工與企業目標一致透過對比，鼓勵競爭易於賞罰易達到外部公平性優點縱向比較橫向比較2009/11/0334（４）橫向（同儕）比較/縱向（自我）比較鼓勵成長、創新的企業(六)績效評核結果之強制分配強制分配是指預先設定各績效等級(Performancelevel)的配額，將所有員工強制分配至這些配額內。常用的為“常態分配”(Normaldistribution)如：例一：10%Level1例二：15%Level140%Level220%Level240%Level330%Level310%Level420%Level415%Level52009/11/0335(六)績效評核結果之強制分配2009/11/0335(六之一)強制分配的必要

1.將表現優異的員工明確區分，作為薪資調整及晉升轉調的參考，以達到激勵的效果。

2.貫徹績效評核是比較“相對績效”的原則，以鼓勵良性競爭，超越自己並超越他人。

3.避免主管對績效等級的認知不同或因本位主義而造成部門間之不公平。2009/11/0336(六之一)強制分配的必要2009/11/0336傑出：10﹪優良：25﹪~45﹪良好：50﹪~70﹪需改進、不合格：＞5﹪臺積電A1：25﹪A2：50﹪A3：25﹪A4：不限制華邦優等：0~10﹪甲等：0~25﹪乙等：0~60﹪丙等：0~20﹪丁等：0~5﹪世大優等：20﹪以內甲等：60﹪以內乙、丙等：20﹪以上力晶考核等第比例分配公司別2009/11/0337傑出：10﹪臺積電A1：25﹪華邦優等：0~10﹪世大優等：傑出：10﹪（+5﹪）優秀：25﹪（+5﹪）良好：50﹪（+5﹪）可：10﹪（+5﹪）需改進：5﹪（+5﹪）吉悌電信5：8﹪4：28﹪3：32﹪2：24﹪1：8﹪ALCATEL國際標準電子直接人員特優：20﹪

優：60﹪

佳、不合格：20﹪間接人員：不設比例，但遠超過績效或大部份未達績效者，應說明具體事實。宏測優：小於5﹪甲：小於20﹪乙：小於70﹪丙：小於5﹪廣達考核等第比例分配公司別2009/11/0338傑出：10﹪（+5﹪）吉悌電信5：8﹪ALCATEL國際標準部門員工考績平均分數值2009/11/0339部門員工考績平均分數值2009/11/0339

(七)工作特性與績效評核策略產出導向（業務人員）產出或行為導向（裝配工人）投入導向（研發人員）行為或程序導向（銀行櫃員）高低低高產出可衡量性行為可控程度2009/11/0340(七)工作特性與績效評核策略產出導向產出或行為導向投入導

?以偏概全效果(HaloandHorn)?過寬偏誤(Leniency)?過嚴偏誤(Strictness)?趨中傾向(CentralTendency)?最先(Primacy)或最近(Recency)的印象偏誤

?對比效果(ContrastEffects)柒、績效評估可能的偏誤2009/11/0341?以偏概全效果(HaloandHorn)柒、績效捌、績效評估的資訊來源自評主管上一級主管同事客戶部屬績效評估委員會360度績效評估2009/11/0342捌、績效評估的資訊來源自評2009/11/0342一、基本概念

?績效面談乃在討論員工績效的三個要素(3C)，即貢獻、能力及繼續發展。二、績效面談的目的

?提供一討論動機、績效與發展的機會

?藉由對過去與現在的來加以思考未來之發展

?其目的有：

(1)動機—鼓勵部屬改善績效與發展技巧

(2)發展—發展並充實特性與能力

(3)溝通—提供有關角色、目標、關係、工作問題及志向等雙向溝通的管道玖、績效評估面談2009/11/0343一、基本概念玖、績效評估面談2009/11/0343

三、績效面談的流程2009/11/0344三、績效面談的流程2009/11/0344三、績效面談的流程(續)2009/11/0345三、績效面談的流程(續)2009/11/0345三、績效面談的流程(續)資料來源：鄭瀛川等著，績效管理，P.125。2009/11/0346三、績效面談的流程(續)資料來源：鄭瀛川等著，績效管理，P.

績效面談十大金科玉律

1.要有事先準備

2.創造適當的氣氛

3.清楚的討論結構安排

4.稱讚

5.用開放式問題讓部屬多談論

6.請部屬自我評核

7.討論績效而非人格—事實而非意見

8.鼓勵分析績效良窳之原因

9.不要有不可預期的批評

10.協定新的目標與行動計畫2009/11/0347績效面談十大金科玉律2009/11/0347管理員工績效之策略朽木凍結薪資降級外部安置就業解僱直接告知績效問題璞玉

給予誠實直接的回饋提供諮商團隊建立與衝突解決績效獎酬訓練壓力管理蠻牛

指導經常性績效回饋目標設定訓練或任務指派協助發展工作任務調整良駒

獎酬績效提供發展機會低高動機高低能力2009/11/0348管理員工績效之策略朽木璞玉蠻牛良駒低高動機高低能力2009/拾、全方位績效評估模式之運用財務觀點資本報酬率現金流量計劃獲利率計劃預測可靠度銷售預備內部業務觀點與客戶討論新工作的時間投標成功率修改重做率安全事件指數計劃執行指數計劃結束週期創新及學習觀點收益來自新客戶的比例改善指數進步率員工態度調查員工提案件數員工平均收益客戶觀點產品的價值（第一層）具競爭力的價格（第二層）客戶排名調查市場佔有率和諧的關係2009/11/0349拾、全方位績效評估模式之運用財務觀點內部業務觀點創新及學習觀用平衡計分卡獎勵薪資

激勵的計劃表

績效衡量目標獎金績效%目標實際的績效獎金獲得財務

$10020%+150%18%$100

l資本使用的報酬16-20%100%12-16%50%

低於12%0%

顧客

$40876$20

l產品的報酬1,000+150%900-999100%800-89950%

低於8000%

內部$309%+150%11%$45

l循環時間的減少6-9%100%(%)3-6%50%0-3%0%

學習與成長

$30低於5%150%7%$30

l自願性的員工離職5-8%100%8-12%50%

總計$200$195

2009/11/0350用平衡計分卡獎勵薪資2009/11/0350拾壹、臺積電(TSMC)之績效管理制度一、經營理念

?堅持高度職業道德

?專注於「專業積體電路製造服務」本業

?放眼世界市場，國際化經營

?注意長期策略，追求永續經營

?客戶是我們的伙伴

?品質是我們工作與服務的原則

?鼓勵在各方面的創新，確保高度企業活力

?營造具挑戰性、有樂趣的工作環境

?建立開放型管理模式

?兼顧員工福利與股東權益，盡力回饋社會2009/11/0351拾壹、臺積電(TSMC)之績效管理制度一、經營理念2009/二、TSMC績效管理制度精神績效管理的重點是要讓公司員工的潛能、能力和生產力，做最大限度的發揮，充分達到人盡其才的目的。2009/11/03522009/11/0352三、PMD四大關鍵步驟、五大原則績效評估持續地教導與回饋目標設定發展計畫如夥伴的合作關係強調自我績效的管理持續地互動與溝通績效與發展例外管理2009/11/0353三、PMD四大關鍵步驟、五大原則績效評估持續地教導目標設定發四、PMD作業流程圖時間時間主管員工人力資源12月1月2月初3月持續性開始進行績效管理與發展訂定部門目標並安排與部屬面談的時間員工自我評核主管的評核及共同評核績效管理與發展之討論列出績效特佳及較佳之人員跨組織評核PMD結果溝通將PMD表格及共同評核表傳送至人力資源處人事管理作業持續性的績效管理與發展作業年中評核參與並協助會議進行PMD資料歸檔及結果分析2009/11/0354四、PMD作業流程圖時間時間主管員工人力五、臺積電績效評比分布的原則：傑出≦10%

優良≦25%～45%

良好≦50%~70%

需改進、不合格≧5%六、溝通與訓練

(一)溝通

?3場經理級溝通會，105人

?45場員工溝通會，2227人

(二)訓練

?21場經理級

?70場一般員工(含作業員)2009/11/0355五、臺積電績效評比分布的原則：2009/11/0355

成立:1970年產品:高科技電腦系統產品,精密儀器設備銷售(88年11月1日分成二家公司–惠普科技-電腦系統產品銷售(85%)

臺灣安捷倫科技-高科技精密儀器設備銷售(15%)

資本額:3.95億

1998年員工人數:814人,(臺北472人,中壢

219人,臺中19人,高雄48

人)

1998營業額:155億壹拾貳、惠普科技公司簡介2009/11/0356壹拾貳、惠普科技公司簡介2009/11/0356◎企業價值觀:.

信任並尊重個人.

追求卓越的成就與貢獻.

謹守誠信原則.

強調團隊精神.

鼓勵變通與創新◎企業目標:.利潤.顧客.專業領域.成長.員工.管理.企業公民◎策略與執行:

走動式管理 目標管理 開放式溝通 分權式的經營

一、惠普風範(HPWAY)2009/11/0357◎企業價值觀:一、惠普風範(HPWAY)2009/11◎目的

透過事前規劃、不定期回饋、持續改善以發展員工，俾提昇組織整體之績效◎基本哲學

主管和部屬雙向溝通作員工發展計劃最好機會對過去一年目標達成檢討設定下年度的目標二、現行目標管理式績效制度簡介2009/11/0358◎目的二、現行目標管理式績效制度簡介2009/11/0352009/11/03592009/11/03592009/11/03602009/11/03602009/11/03612009/11/0361Q&A2009/11/0362Q&A2009/11/0362徐純慧2009.11.03績效評估與管理2009/11/0363徐純慧績效評績效.績效評估.績效管理.績效(performance):在特定期間內,員工或經理人擔任某項職責及推動某項任務的成效.績效評估(performanceappraisal):有系統的描述或審核某人在工作上的表現.績效管理(performancemanagement):是一個完整的制度,其作用是資料蒐集,個人的審核與回饋,及資料保管,以改善組織運作的成效.2009/11/0364績效.績效評估.績效管理.績效(performance)何以要評估績效確信所安排給員工之工作都能被正確的執行並達成2009/11/0365何以要評估績效確信所安排給員工之工作2009/11/033績效評估之基本理論:工作能力工作意願工作支援工作表現績效評估訓練發展薪給昇遷結構調整2009/11/0366績效評估之基本理論:工作能力工作意願工作支援工作表現績效評估

壹、績效管理之意義

績效管理為一策略性及整合性措施，經由發展個別員工及團隊的能力，改善人群的工作績效，來促進組織的成功。

策略性－企業經營目標與願景

整合性－垂直整合功能整合人力資源整合個別員工需求與組織目標整合

績效改善－獲致組織、團隊、及個人之效益

2009/11/0367壹、績效管理之意義2009/11/035貳、績效管理的目標策略性目標：協助並達成企業所追求之長短期目標管理性的目標：晉升、輪調、調薪、獎懲、訓練發展性目標：改善員工績效、發展員工潛能

2009/11/0368貳、績效管理的目標策略性目標：協助並達成企業所追求之長短績效標準的協定持續的績效管理回饋評定績效績效面談績效付薪績效改善發展與訓練績效評核評核來源:單一或多元企業經營目標參、績效管理流程2009/11/0369績持回評績績績發績評核企參、績效管理流程2009/11/03目標規劃督導與回饋獎酬與發展績效改善考核與面談肆、績效管理的五大要素2009/11/0370目標規劃督導與回饋獎酬與發展績效改善考核與面談肆、績效管理的伍、界定目標與績效衡量

(一)、目標管理之意義企業組織內各部門，各職位同仁配合公司整體營運目標，訂定部門及個人工作目標，決定工作方針與工作進度，並以最有效率的工作方法達成既定目標。2009/11/0371伍、界定目標與績效衡量

(一)、目標管理之意義企業組織內各(二)、目標管理的特色相互的承諾自發性挑戰雙向的溝通授權與賦能過程性管理獎酬與激勵2009/11/0372(二)、目標管理的特色相互的承諾2009/11/0310(三)、目標管理的功能改善內部人群關係掃除集權控制的弊端發揮成員內在潛能啟發員工自動自發的精神鼓勵討論協商，集思廣益提高目標達成的可行性培養主管獨當一面的能力提供良好的工作績效評估基礎2009/11/0373(三)、目標管理的功能改善內部人群關係2009/11/031(四)、目標管理的流程目標設定願景與使命方針與目標策略與戰術績效評核全方位評價問題分析與檢討激勵性績效獎酬落實目標授權與賦能回饋與溝通分析與診斷激勵與士氣管理與領導新目標2009/11/0374(四)、目標管理的流程目標設定績效評核落實目標新目標2009

(五)公司、部門層次的目標

1.量化的目標—營收成長增加率、市場佔有增加率、減少待料率

2.完成期限

3.質化的目標—品質、客戶服務、團隊、創新、績效導向、員工動機、承諾與發展2009/11/03752009/11/0313(六)員工層次的績效效標

1.特徵性效標—員工個人的特質，如忠誠性、可靠度、溝通能力、領導能力

2.行為性效標—員工的工作方式、工作態度、工作行為

3.結果性效標—員工完成工作之量與質2009/11/0376(六)員工層次的績效效標2009/11/0314

(七)好的工作目標應具之特性：SMART具體明確(Specific)可量性(Measurable)可達成(Achieveable)實際性(Realistic)時效性(Time-based)

2009/11/0377(七)好的工作目標應具之特性：SMART2009/11(八)、建構明確的績效衡量之標準策略一致性效度信度接受性程序公平人際公平結果公平具體性2009/11/0378(八)、建構明確的績效衡量之標準策略一致性2009/11/0

(九）績效衡量的類型金錢－收入、支出、報酬率時間－工作進度表、訂貨積壓情形、反應速度效果－標準的達成、行為的改變反應－同儕評核、內外部客戶評核及意見或抱怨分析2009/11/0379(九）績效衡量的類型2009/11/0317

（十）績效衡量的原則

功勞而非苦勞更非疲勞工作者所能控制客觀可觀察資料或資訊足夠隨時更新或調整2009/11/0380（十）績效衡量的原則2009/11/0318(十一)如何觀察及記錄員工績效(行為及結果）

1.利用“重要事件法”，隨時留意員工表現特別好及特別差之處，記在本子上或輸入電腦存檔

2.要求員工定期繳交月報或季報

3.蒐集員工平時繳交的報告、連絡文件或會議記錄

4.檢視員工的工作時間記錄表單(Timesheet)5.檢視員工的出勤記錄(請假、上下班時間)6.徵詢內部顧客的滿意程度2009/11/0381(十一)如何觀察及記錄員工績效(行為及結果）2009/11/陸、績效評核方法1.比較法排列法強制分佈法配對比較法2.特性評核法座標評等法混合標準尺度法2009/11/0382陸、績效評核方法1.比較法2009/11/0320?座標式評等法

2009/11/0383?座標式評等法2009/11/03213.行為評核法重要事件法行為錨定評核法行為觀察法組織行為修正法評估中心4.結果評核法MBO生產力衡量與評估2009/11/03843.行為評核法2009/11/0322加註行為評等量表2009/11/0385加註行為評等量表2009/11/0323行為觀察量表2009/11/0386行為觀察量表2009/11/0324?直接指標評估法

2009/11/0387?直接指標評估法2009/11/03255.品質法流程分析法因果圖Pareto圖控制圖柱狀圖散佈圖(Scattergrams)6.各種評核法比較2009/11/03885.品質法2009/11/0326(五)績效評核方法之比較2009/11/0389(五)績效評核方法之比較2009/11/0327(八)績效評核方法的應用2009/11/0390(八)績效評核方法的應用2009/11/0328(九)直接員工的績效評核表1.通常採用表列評核表2.通常以工作量、工作品質、出勤記錄、工作態度等為評核特性。3.每一特性之評核標準均非常明確(1)工作量—IE標準(2)工作品質—QA標準(3)出勤記錄—出勤卡/刷卡記錄(4)工作態度—主管觀察4.因為標準明確，所以不採強制分配。5.通常每月評核，立即以績效獎金或生產獎金給予獎勵。2009/11/0391(九)直接員工的績效評核表2009/11/0329（十）其他績效評核導向觀點

（１）投入、過程、結果導向以「最終結果」作為驗證依據成敗論英雄結果主張「品質乃創造出來」，以檢視過程表現作為依據重視工作過程過程以受評人人格特質、能力資歷作為評估效標強調投入因素，認為對結果會有影響投入作法考量導向2009/11/0392（十）其他績效評核導向觀點（１）投入、過程、結果導向以「工作特性與績效評核策略產出導向（業務人員）產出或行為導向（裝配工人）投入導向（研發人員）行為或程序導向（銀行櫃員）高低低高產出可衡量性行為可控程度2009/11/0393工作特性與績效評核策略產出導向產出或行為導向投入導向行為（２）短期觀點/長期觀點成熟的大型企業注重長期效益的企業兼職人員、臨時工屬於成熟、收割的事業部流動率高的企業適用條件考評複雜僅人力資源部難以掌握短期激勵不夠易造成短期行為忽視企業長期目標不利於留才缺點注重未來績效與企業戰略配套實行利於培養員工忠誠度目標明確考評簡單立竿見影優點長期觀點短期觀點2009/11/0394（２）短期觀點/長期觀點成熟的大型企業兼職人員、臨時工適用條（３）個人考核/團體考核合作性強的工作複雜的工作獨立性強的工作，如：推銷員可由個人完成的項目適用條件社會閒散搭便車難以區分團體內的績效組織人際關係矛盾影響團體業績各自為政、難以協調缺點培養團隊精神鼓勵協作針對性強對個人激勵強易形成競爭氣氛優點團體考核個人考核2009/11/0395（３）個人考核/團體考核合作性強的工作獨立性強的工作，如：推（４）橫向（同儕）比較/縱向（自我）比較鼓勵成長、創新的企業工作差異性較大的職務工作同質者可以統一標準的工作適用條件為每個員工制訂考評依據，相對複雜缺少橫向比較，不公平引發員工矛盾降低組織整體效能缺點利於員工總結經驗，努力創新，瞭解進步性員工與企業目標一致透過對比，鼓勵競爭易於賞罰易達到外部公平性優點縱向比較橫向比較2009/11/0396（４）橫向（同儕）比較/縱向（自我）比較鼓勵成長、創新的企業(六)績效評核結果之強制分配強制分配是指預先設定各績效等級(Performancelevel)的配額，將所有員工強制分配至這些配額內。常用的為“常態分配”(Normaldistribution)如：例一：10%Level1例二：15%Level140%Level220%Level240%Level330%Level310%Level420%Level415%Level52009/11/0397(六)績效評核結果之強制分配2009/11/0335(六之一)強制分配的必要

1.將表現優異的員工明確區分，作為薪資調整及晉升轉調的參考，以達到激勵的效果。

2.貫徹績效評核是比較“相對績效”的原則，以鼓勵良性競爭，超越自己並超越他人。

3.避免主管對績效等級的認知不同或因本位主義而造成部門間之不公平。2009/11/0398(六之一)強制分配的必要2009/11/0336傑出：10﹪優良：25﹪~45﹪良好：50﹪~70﹪需改進、不合格：＞5﹪臺積電A1：25﹪A2：50﹪A3：25﹪A4：不限制華邦優等：0~10﹪甲等：0~25﹪乙等：0~60﹪丙等：0~20﹪丁等：0~5﹪世大優等：20﹪以內甲等：60﹪以內乙、丙等：20﹪以上力晶考核等第比例分配公司別2009/11/0399傑出：10﹪臺積電A1：25﹪華邦優等：0~10﹪世大優等：傑出：10﹪（+5﹪）優秀：25﹪（+5﹪）良好：50﹪（+5﹪）可：10﹪（+5﹪）需改進：5﹪（+5﹪）吉悌電信5：8﹪4：28﹪3：32﹪2：24﹪1：8﹪ALCATEL國際標準電子直接人員特優：20﹪

優：60﹪

佳、不合格：20﹪間接人員：不設比例，但遠超過績效或大部份未達績效者，應說明具體事實。宏測優：小於5﹪甲：小於20﹪乙：小於70﹪丙：小於5﹪廣達考核等第比例分配公司別2009/11/03100傑出：10﹪（+5﹪）吉悌電信5：8﹪ALCATEL國際標準部門員工考績平均分數值2009/11/03101部門員工考績平均分數值2009/11/0339

(七)工作特性與績效評核策略產出導向（業務人員）產出或行為導向（裝配工人）投入導向（研發人員）行為或程序導向（銀行櫃員）高低低高產出可衡量性行為可控程度2009/11/03102(七)工作特性與績效評核策略產出導向產出或行為導向投入導

?以偏概全效果(HaloandHorn)?過寬偏誤(Leniency)?過嚴偏誤(Strictness)?趨中傾向(CentralTendency)?最先(Primacy)或最近(Recency)的印象偏誤

?對比效果(ContrastEffects)柒、績效評估可能的偏誤2009/11/03103?以偏概全效果(HaloandHorn)柒、績效捌、績效評估的資訊來源自評主管上一級主管同事客戶部屬績效評估委員會360度績效評估2009/11/03104捌、績效評估的資訊來源自評2009/11/0342一、基本概念

?績效面談乃在討論員工績效的三個要素(3C)，即貢獻、能力及繼續發展。二、績效面談的目的

?提供一討論動機、績效與發展的機會

?藉由對過去與現在的來加以思考未來之發展

?其目的有：

(1)動機—鼓勵部屬改善績效與發展技巧

(2)發展—發展並充實特性與能力

(3)溝通—提供有關角色、目標、關係、工作問題及志向等雙向溝通的管道玖、績效評估面談2009/11/03105一、基本概念玖、績效評估面談2009/11/0343

三、績效面談的流程2009/11/03106三、績效面談的流程2009/11/0344三、績效面談的流程(續)2009/11/03107三、績效面談的流程(續)2009/11/0345三、績效面談的流程(續)資料來源：鄭瀛川等著，績效管理，P.125。2009/11/03108三、績效面談的流程(續)資料來源：鄭瀛川等著，績效管理，P.

績效面談十大金科玉律

1.要有事先準備

2.創造適當的氣氛

3.清楚的討論結構安排

4.稱讚

5.用開放式問題讓部屬多談論

6.請部屬自我評核

7.討論績效而非人格—事實而非意見

8.鼓勵分析績效良窳之原因

9.不要有不可預期的批評

10.協定新的目標與行動計畫2009/11/03109績效面談十大金科玉律2009/11/0347管理員工績效之策略朽木凍結薪資降級外部安置就業解僱直接告知績效問題璞玉

給予誠實直接的回饋提供諮商團隊建立與衝突解決績效獎酬訓練壓力管理蠻牛

指導經常性績效回饋目標設定訓練或任務指派協助發展工作任務調整良駒

獎酬績效提供發展機會低高動機高低能力2009/11/03110管理員工績效之策略朽木璞玉蠻牛良駒低高動機高低能力2009/拾、全方位績效評估模式之運用財務觀點資本報酬率現金流量計劃獲利率計劃預測可靠度銷售預備內部業務觀點與客戶討論新工作的時間投標成功率修改重做率安全事件指數計劃執行指數計劃結束週期創新及學習觀點收益來自新客戶的比例改善指數進步率員工態度調查員工提案件數員工平均收益客戶觀點產品的價值（第一層）具競爭力的價格（第二層）客戶排名調查市場佔有率和諧的關係2009/11/03111拾、全方位績效評估模式之運用財務觀點內部業務觀點創新及學習觀用平衡計分卡獎勵薪資

激勵的計劃表

績效衡量目標獎金績效%目標實際的績效獎金獲得財務

$10020%+150%18%$100

l資本使用的報酬16-20%100%12-16%50%

低於12%0%

顧客

$40876$20

l產品的報酬1,000+150%900-999100%800-89950%

低於8000%

內部$309%+150%11%$45

l循環時間的減少6-9%100%(%)3-6%50%0-3%0%

學習與成長

$30低於5%150%7%$30

l自願性的員工離職5-8%