企業事業單位信息化項目《綜合管理系統》項目實施規范V1。0海特JAVA（iAP）項目部2006年02月26日０、導言(Introduction）文檔類別本文檔是重慶海特科技有限公司的JAVA（IAP）項目部用以規范各項目實施,加強項目管理的指導性文件之一．使用對象本文檔作為公司內部文檔，未經公司高級管理者的書面許可，本文檔不再提供以下規定對象以外的人員閱讀或使用。本文檔具體包括：目的制訂本規范的目的是為了指導項目經理按一定的項目實施和管理方法,從簽定項目合同開始到項目驗收為止這段期間內，在可控的資源和成本約束下，控制項目的實施進度和質量，在規定的時間內完成項目。備注：因為每一個項目的目標，范圍都不盡相同，項目經理更強調的是一種目標管理，其實現的方法具有靈活性，所以要求項目經理在執行該規范時，應根據實際情況靈活運用，并注意創新，同時為了有效的控制質量和進度,對于項目規范中某些要求必須嚴格在項目中執行，具體內容見＜＜附件２８項目規范特別強調＞＞．適用范圍本規范適用于JAVA項目部負責的通過ｉＡＰ定制的綜合管理系統類的項目.術語定義?項目：在既定的資源和要求的約束下，為實現某種目的而相互聯系的一次性工作任務。?項目管理：以項目為對象的系統管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織,對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化。?風險：不利的情況或損失發生的可能性。１、實施步驟(ImplementaryApproach）以簽定合同為標志，項目進入實施階段，實施步驟分為項目啟動、實施規劃、教育培訓、系統初始、系統并行、項目結束六個階段，每個階段需要完成特定的任務，達成預定的目標，形成階段工作成果.如圖所示:1.1項目啟動(ProjectStartup)1。1。1項目交接目標：完成從售前到實施的正式交接,項目經理開始全面負責項目的實施。任務：項目經理正式任命后,項目經理應要求項目售前經理填制（項目交接表），進行正式的書面交接。要求:（1）項目經理要盡可能詳細的了解項目背景，項目售前過程,并將售前文檔收集齊全，交接內容應以書面交接為主。（2）作為具有法律效力的合同，項目經理應在交接時認真審核,對于以下12條內容應特別注意：?合同實施的產品模塊是否確定,站點數是否有限制；?是否具有二次開發內容，是否限制二次開發工作量；?有無硬件，網絡系統轉包或集成第三方軟件；?項目實施范圍是否明確；?雙方的權利和責任描述是否清晰；?項目的驗收方式：是否分階段分模塊驗收；?是否有規定的實施完成時間限制;?驗收標準是否已經確定；?回款方式和回款時間是否明確；?是否有其他會引起歧異的描述，有無特別針對我方的約束；?合同中的哪些描述可能會給項目帶來風險；?有哪些特別的附件.發現其中的問題應盡快向售前經理，事業部經理，商務代表反映，以求在項目前期解決。角色：項目經理、售前經理輸出:（項目交接表）1.1.2項目組織1.目標：項目雙方成立聯合項目組,各種資源準備齊全，項目正式啟動。2.任務:(1)成立項目組?項目經理應根據實施規模，實施周期和項目范圍向部門主管經理提出書面申請，提出對項目組中各角色的能力要求和條件.我方項目組織可以分為項目領導小組，實施小組，職能業務小組;項目領導小組一般由公司高層領導，事業部經理，大區經理組成；實施小組由項目經理，實施經理,開發經理，商務代表，實施人員組成；職能業務小組可以劃分為二次開發小組（包括軟件經理，二次開發人員），財務實施小組(包括實施經理，相關實施人員)組織結構如下：組織成員具體職責如下:組織成員職責項目領導小組1.負責項目實施的重大問題決策及宏觀控制;2.協調客戶高層關系；3。協調項目資源;4。協調解決項目經理無法解決的問題。商務代表開發經理負責項目生命周期內的商務活動：負責回款。1）參與項目調研,根據用戶需求調研報告進行系統設計；2）協調開發人員進行系統開發；3）界定二次開發范圍和工作量，制定二次開發計劃；4）協調解決項目實施中出現的產品問題；5）負責對實施人員進行二次開發部分的培訓。1）參與項目調研；實施經理2）負責項目實施過程中的技術把關；3）協助項目經理細化實施計劃；4）組織并直到人員實施；5）根據實施計劃進行項目責任分工；6)及時向項目經理匯報無法獨立的問題;7）服從項目經理的工作安排。實施人員1)及時完成項目實施經理下達的任務；2）服從項目經理和實施經理的各項工作安排；3)及時向項目經理匯報實施過程中出現的問題.二次開發小組輔助項目開發設計和系統編碼，測試等工作XX業務小組負責某個或幾個系統的實施，包括數據轉換,數據準備,培訓，初始，運行等。項目經理1.組織項目資源了解項目銷售前過程,與售前人員作好項目信息的交接工作；組織成立項目實施小組，明確小組成員的工作角色組織實施小組對項目信息進行交流，確定項目的技術方案，準備相關實施工具2.參與項目需求方案1)助開發經理進行項目整體需求的調研工作2）協助開發經理對項目需求分析,保證項目需求的正確，識別出項目需求與產品之間的差別3）協助開發經理估算出二次開發工作量，制訂二次開發計劃，提出二次開發資源計劃3。制訂項目實施計劃1)訂項目總體實施計劃，階段實施計劃;2）織對實施計劃評審，風險分析；3)根據實施計劃，分配項目小組成員的工作任務，并明確協作方式；4）對項目小組以外的相關人員，及時通知，落實配合工作的時間，人員,目標；4。項目協調工作1）根據項目實施計劃組織、參與各階段工作2）負責實施過程中與用戶的需求確認和工作協調事宜3）負責實施過程中與公司各部門的需求確認和工作協調事宜5.項目實施進度、質量、風險的控制1）根據項目計劃，對各項工作的進度、質量進行跟蹤、協調；2）及時發現項目潛在風險,并及時提交相關人員分析、解決；3）及時向項目組人員及公司通報項目進展情況及相關問題；4）根據實際情況及時調整各項實施計劃，并及時通知相關人員；5）組織對二次開發軟件的測試,并保證二次開發的正確性，并對開發人員的開發質量提出考核依據6.組織并負責各項目階段的工作驗收1）在項目各個實施階段、項目結束時組織相關人員進行驗收2)提交驗收報告和項目總結報告（階段、總體）3）對驗收中發現的問題及時協調解決7.項目管理規范的執行執行公司、部門項目管理規定，按標準組織項目實施,并及時報送項目周報；執行公司、部門配置管理規定，管理項目實施文檔目錄，建立項目信息平臺,保證項目信息內容的完整性和流轉的及時性8.商務及考核對項目成員工作進行考核熟悉合同內容，在項目進度、質量上對市場人員回款工作予以配合;配合售前人員的客戶關系工作，協助樣板用戶的樹立工作;用戶新需求的反饋工作;9.實施人員的培訓負責對實施人員的培訓：為渠道培養一只專門面向信息化項目的項目實施隊伍.10。業務培訓項目經理應定期接受業務素質和綜合素質的培訓。項目經理應參加新產品學習和培訓.?與我方項目組相對應的，項目經理應協助用戶方項目負責人在項目啟動初期也要成立項目領導小組、實施小組、業務小組三級組織結構，明確各職責分工,并要求對方項目組成員能夠為該項目投入必要的精力。?為了便于協調，同時也是為了增進用戶的項目參與意識，雙方可以成立聯合項目小組，共同來推動項目，但雙方人員的任務分工必須要明確。?項目經理需要編制《項目組織結構表》，讓雙方項目組成員了解該項目人員的構成、聯系方式、各職責分工等。（2）準備設備資源項目經理應準備好項目組所需的機器設備、工具盤、產品說明書、實施資料等,如果缺少相關資源，及時向部門主管經理提出書面申請,對于暫時不能到位的關鍵資源,應提出最晚到位時間.（3）召開項目啟動大會為使用戶放相關部門高度重視該項目,為下一步實施掃清障礙，項目經理應求用戶召開項目啟動大會：用戶方項目領導小組、實施小組成員必須參加，由其項目負責人講述項目的作用和意義、項目工作人員組織、工作要求等，我方項目經理，實施經理可以列席參加。另外，我方項目經理也應召開項目啟動內部會議，在會上跟項目組成員講解合同背景、售前方案、用戶要求、所用產品、實施截止時間、對項目組成員的要求等。輸出:《項目組織結構表》角色：要求：（1)項目經理必須了解項目組成員的工作能力，確認他們能承擔各自的任務,并書面明確各自的職責和要求，如果認為某成員無法勝任工作要求，要及時提出更換申請：(2）項目經理要注意提醒用戶方項目負責人，項目實施小組中必須由業務部門的積極參與，不能單純依靠計算機中心的維護人員。1。2實施規劃（LayoutofImplement)在該階段主要完成的任務：?實施方案制訂?現場調研?實施計劃制訂?預算計劃制訂該階段任務完成的質量好壞將直接影響項目的后續實施和項目驗收，項目經理應高度重視該階段。1.2。1實施方案制訂目標：根據項目合同、用戶的實際情況，項目經理組織制定項目總體實施方案，使用戶了解項目實施的整體工作流程，并認同項目實施過程中的一些做法，作為指導項目實施的章程。輸出：《項目實施方案》角色:項目經理、實施經理、用戶方項目經理要求：(1）實施方案中應明確以下幾點?項目目標、實施范圍、實施模塊?項目大致的實施步驟?項目各階段應交付的工作成果?項目實施的前提?用戶需要為配合項目而采取的措施和投入的資源?項目管理的內容（2）該實施方案在現場調研后，如果項目目標、實施范圍等發生變化,要注意調整。1。2.2現場調研目標:詳細了解用戶的業務流程和現狀,歸納用戶需求,進一步確認項目的實施范圍和二次開發范圍，對問題進行分析，提出解決方案，形成項目調研報告，作為指導下階段項目實施的重要依據。步驟:（1）制定調研計劃可以首先跟用戶方項目負責人或者是對企業總體業務流程非常熟悉的管理人員交流一下，由其介紹企業的概況、組織結構、總體業務流程、對上項目的想法等，在對企業整體有一個大致了解的基礎上，項目經理再跟用戶方項目負責人協商制訂調研計劃、確定調研時間、調研對象、調研方式，讓用戶提前安排時間和人力。（2）準備調研提綱和問卷調研小組應事先準備調研提綱和問卷,并提前下發，要求用戶在規定時間內書面整理完成調研提綱和問卷中的內容，調研小組根據收集的內容可以進行針對性、重點性的調研,避免現場無目的性的隨意調研.（3）召開調研動員會議在正式調研之前,項目經理可以提議用戶方項目經理召開一個會議,讓相關部門領導和業務骨干參加，宣布調研的目的、意義及需要配合的事項等，在會上可以把調研提綱和問卷下發，讓被調研部門提前準備。（4）現場調研現場調研可以在收集的調查問卷、提綱的基礎上，按業務流的順序進行調研，每次調研交流可能會涉及多個部門人員參加，應注意多方收集與該項目有關的資料，并核對信息的真實性；與用戶方的領導、業務人員要進行廣泛的接觸,了解他們的真實想法。（5）整理調研報告根據調研結果，調研人員需要詳細認真地整理編寫調研報告。該報告是今后指導項目實施的根本依據，所以應切實可行,真正為項目的下一步實施起到指導作用,而不是流于形式。（6）現場回訪在整理調研資料的過程中，可能會發現某些業務流程、單據流轉了解的不夠詳細,存在疑惑的地方，這就需要調研人員有重點的在進行現場回訪，以確認、核實信息的準確性。（7）完善調研報告調研人員現場回訪后，需要充實、完善調研報告.（8）確認調研報告經過修改完善后，提交、講解調研報告，最終和用戶共同確認調研報告.輸出:《調研計劃》《項目調研提綱》《項目調研問卷》《項目調研報告》角色:要求：（1）對于定制項目，在簽定正式合同前，一般已經進行售前調研,所以實施調研時必須結合售前調研結果，把握重點,控制調研時間，不要引起用戶反感。（2）調研小組要盡可能多采用直觀的圖表、流程圖、問卷形式，讓用戶按照我們的要求，自己書面描述出現有業務流程以及對系統的要求，這樣獲取的信息可能會更真實；（3）通過調研必須明確用戶需求，并分析出存在的問題，提出解決方案，如果有二次開發，項目經理、實施經理需要配合軟件經理界定出二次開發范圍和工作量;（4）項目調研報告必須由雙方項目經理簽字并蓋章認可.1。2。3實施計劃制訂目標：制訂總體實施計劃，做為指導項目實施的行動指南.輸出:《項目總體實施計劃》角色：要求：（1）在實施過程中，要在總體實施計劃的框架下，逐步分解為階段性計劃、周計劃，形成三級計劃體系:總體實施計劃?需要完成哪些任務、預期目標；?完成計劃的開始時間和結束時間?第項任務所需要的資源（包括雙方所配備的人力和設備）?按計劃實施的前提條件在整個項目期間，該計劃極謹慎地變更。階段實施計劃?各階段工作內容、各階段任務分解與詳細任務描述?各任務起止時間?協同人員及協同工作內容（落實到部門或崗位）該計劃于各階段工作正式啟動前雙方確認，對于各階段的工作關鍵路線上的任務起止時間、涉及多方的協同工作，應謹慎變更.周工作計劃：]根據階段計劃的實際執行進度而制定，該計劃可以包含在項目周報中，一般于每周五下午確認：?下一周每天的各項任務?詳細時間與地點?協同人員及協同工作內容（落實到具體人）（1)要求用戶項目實施小組將計劃及時下達到相關部門和責任人，以便用戶合理安排各自在下周的業務工作時間,避免日常業務與項目工作的相互沖突.（2)如果項目中有二次開發內容，制訂實施計劃時一定要跟軟件經理商量，考慮二次開發進度，合理的安排實施進度，確定好實施中的工作次序，比如是同時實施財務模塊和業務模塊,還是先實施財務，后實施業務，保證計劃的切實可行。（3）制訂計劃時，要考慮資源（人力、時間）制約。如財務部每月月底要準備財務結算，不能抽過多時間;客戶本身基礎數據比較混亂,可能整理基礎數據的工作要花費很長時間；(4）制訂計劃，一定要留有余地.在實施過程中會遇到各種事先沒有預計到的問題，像程序問題、二次開發延長都可能導致項目拖期,制訂計劃應該考慮到，過于緊湊的計劃往往不能按期完成；（5)雙方實施小組要定期檢查計劃完成情況，對于計劃沒有按時完成的情況，應分析原因，是用戶方造成的,還是我方造成的，如果是我方造成的，應跟用戶解釋，以取得用戶的理解，并及時調整下一步的實施計劃;（6）要求雙方項目經理簽字確認，做為指導項目實施的重要依據。1。2。4預算計劃制訂目標：在簽訂合同現場調研后,項目經理制訂項目費用預算計劃，做為項目成本控制和考核的依據。任務:由公司項目評審組根據項目立項報告進行項目評審，確定該項目的費用預算計劃和實施成本。具體見《定制事業部項目組織與考核辦法》。輸出：《項目費用預算計劃》角色：1.3定制（二次）開發（）在該階段主要完成以下任務：?系統分析?二次開發?系統測試1。4教育培訓(EducationandTeach）在該階段主要完成以下任務：?企業中高層培訓?關鍵用戶培訓?系統管理員培訓?最終用戶培訓培訓是分層次、分對象、分階段的，所以該階段任務實際上是貫穿于項目實施的各個階段，而不是獨立的一個階段，同時也是實現技術轉移和知識轉移的過程；高質量的培訓，等于項目成功了一半,項目經理應特別重視。1。3。1企業中高層培訓培訓內容目的培訓講師培訓時間?定制理論培訓;使企業中高層領導理解內聘或外聘專家項目啟動或實施規劃階段?領導在實施中的作定制的基本概念，從行用與重要性;?項目成功的關鍵因施,降低企業過高的期望動上切實支持項目的實素值，減少實施過程的人為阻礙.角色：項目經理、定制專家、企業中高層領導1.3。2關鍵用戶培訓關鍵用戶是指企業的實施小組成員、業務骨干，他們是項目實施的主要推動者,必須高度重視對他們的培訓。培訓內容目的培訓講師培訓時間系統設計思想培訓讓用戶接受、認同我方軟件的設實施經理或公司專職實施規劃階段計思想,擺脫手工或原有系統的束培訓講師縛，減少實施阻力。軟件流程培訓熟練掌握軟件功能，熟悉操作堆實施經理或公司專職實施規劃階段積，將來在我方項目組撤出后能培訓講師獨立培訓最終用戶；分析現行管理流程與軟件系統流程之間的差異，提出解決方案；進一步確認需求，是否還有需要二次開發的內容；確定基礎數據準備范圍.項目管理、實施方讓用戶認同我方的實施，樹立我實施經理或公司專職實施規劃階段法、實施步驟的培方的權威，增強對項目實施成功培訓講師訓的信心，配合實施，減少實施的阻力。角色：我方項目實施小組、用戶方項目實施小組、職能小組1.3。3系統管理員培訓培訓內容目的培訓講師培訓時間軟件、數據庫的安裝在我方項目組人員撤出后能獨公司專職培訓講師實施中期或后立維護定制系統，解決運行中出現一般維護問題，減少我方后續維護工作量。期數據庫用戶管理、資源管理數據庫操作、配置、常用表結構系統維護模塊的使用常見問題維護數據備份、恢復與升級角色：公司專職培訓教師、用戶系統管理員1.3.4最終用戶培訓培訓內容目的培訓講師培訓時間軟件操作培訓使最終用戶能夠獨立使用新我方項目實施小組或用戶系統初始階段系統完成自身崗位的相關業方職能組成員務,熟練掌握本崗位操作流程和注意事項、新工作方式和崗位之間的協作關系。輸出：《培訓計劃》《培訓總結》《培訓調查表》角色：培訓講師、最終用戶對培訓總體要求：（1）明確培訓目的和要達到的效果;（2）培訓資料（講義、練習題）要結合企業業務，準備充分；（3）培訓講師可以考慮項目組以外的人員來培訓，只要保證效果即可。（4）制定合理的培訓計劃（對象、時間、地點、方式等)（5）必須訂立嚴格的考核標準，一方面要評估學員的培訓效果,可以通過考試、練習等方式來實現；另一方面也要評估培訓老師的培訓效果，不要走形式。1.5系統初始（SystemCommencement）在該階段主要完成以下任務：?系統安裝?基礎數據準備?工作準則擬訂?系統初始化1.5。1系統安裝目標：帳套創建完畢，各工作站所用軟件安裝完畢，能夠聯接帳套。任務:?檢查客戶網絡環境是否建立;?機器配置是否符合要求;?安裝數據庫系統、數據庫調優；?安裝工作站軟件；?確認各工作站所裝的軟件能否正常使用。輸出：《安裝環境及配置內容清單》要求：（1）在安裝軟件之前,實施經理應確認用戶的硬件設施是否到位，網絡是否連通，如果用戶沒有按規定時間完成硬件配置及網絡建設,應跟用戶方項目經理協商,明確硬件系統可以正常使用的最晚截止時間，并且項目經理可以考慮暫時讓部分實施人員退出客戶現場，如果因此告成實施計劃不能按時完成，雙方協商后，相應的變更實施計劃。（2）軟件安裝完畢后，應要求用戶在《安裝環境及配置內容清單》上簽字確認。1。4.2基礎數據準備目標：基礎數據準備齊全，雙方認為可以據此進行初始化工作。任務:（1)確定基礎數據準備范圍、時間什么時間必須完成，準備什么時間的數據，準備哪些數據。（2）明確數據準備的責任人要求用戶自己準備基礎數據，明確責任人，并保證數據的完整性、正確性、實施人員只提供數據準備的要求、格式并加以指導培訓。(3）培訓基礎數據的準備方法郵實施經理給用戶培訓基礎數據的含義，應按什么格式和要求來準備。（4）監督數據準備的質量和進度在準備過程中,實施人員要經常檢查數據的合理性和合規性，發現不符合要求的地方立即糾正,保證數據的準備質量。輸出：《基礎數據準備表》《編碼規則表》角色:要求:(1）實施人員可以結合軟件的系統要求，對編碼規則、基礎數據準備的內容提出建議，但不要替用戶去準備，以免將來出現問題時無法分清責任.（2)基礎數據的準備時間長短、數據質量直接影響項目的進展,要提醒客戶高度重視。1。4.3工作準則擬訂目標：通過業務模擬,確定系統的操作規程、數據備份制度等，作為指導系統正常運行的依據。隨著用戶對軟件了解熟悉程度的加深，二次開發功能的增加,由用戶來不斷完善，實施人員可以指導，最終形成一個適合用戶的定制系統工作準則。輸出（不限以下內容）：名稱主要內容定制系統操作規程?崗位設置、崗位職責?業務流程（如何在軟件中實現、與手工流程的區別)?數據流程(如何錄入、處理、輸出）?流程處理的角色（涉及哪些部門和崗位人員，明確職責和范圍）?業務和數據處理的時刻與處理時間（什么時間、什么條件必須完成什么工作）?例外情況的決策依據和處理原則（特殊業務、突發事件如何處理，處理原則是什么)定制系統數據備份備份方式、備份時間、備份介質的保存、責任人等.制度角色：實施經理、用戶方項目實施小組要求：（1)我方項目實施小組可以首先制訂出一個大綱，然后指導用戶實施小級和職能組在這個大綱基礎上不斷完善，但不要完全代替用戶編制；（2）工作準則應做為項目最終驗收的成果之一，要求用戶必須編制。1。4。4系統初始化目標:系統初始化數據初始完畢,數據準確、符合要求。任務:(1）整理初始化文檔在初始化之前，需要準備一份《系統初始化設置文檔》。設置文檔是項目實施中一份關鍵文檔，必須要完成，有以下作用:?確保設置正確。如果沒有一份書面文檔，一面想一面設置容易出錯。?更正有依據。設置完成后，萬一出現問題(系統出錯、或有人更改了設置），可以查看設置文檔，很快進行修改。?對客戶來說，文檔資料是知識面的積累和轉移。在客戶分子公司較多時，需要先試點后推廣，有了設置文檔，推廣工作就可以節約很多時間。(2）錄入表態數據由實施人員按照數據準備表，指導用戶進行靜態的錄入工作，一定要保證數據錄入的正確性和完整性。（3）錄入動態數據在靜態數據錄入完畢后,由實施人員按照數據準備表監督指導動態數據的錄入工作，一定要保證數據錄入的正確性和完整性。（4）確定系統參數在跟用戶充分講解系統參數含義，使客戶完全理解含義后，確定系統參數。一但確定,不得允許一般人員任意改動，也不贊成實施人員隨意改動數據庫.（5）核對數據基礎數據輸入系統之前，下面工作就是要核對數據，核對方法可以是從定制系統把數據以各種方式輸出，和輸入的數據進行核對。輸出:《系統初始化設置文檔》角色:要求：（1）在客戶準備好并錄入各種基礎數據后，比如物料目錄，各類期初余額，必須讓用戶簽字確認,以免發生數據不準備時客戶方領導對程序產生質疑的情況；(2）在初始化前，必須給用戶詳細講解各模塊系統參數設置的含義和初始化的意義，因為有的參數一旦使用，將不允許再隨意修改，所以必須提醒用戶慎重使用某些軟件功能；(3）如果為了節省初始時間，實施經理需要通過PB等工具或開發程序來幫助用戶導入基礎數據時，必須驗證導入后數據的正確性,并且考慮風險。1。6系統并行（SystemConcurrence）在該階段主要完成以下任務：?試運行?系統并行?系統切換1.5。1試運行目標：系統初始化完成后,完成系統啟用月份的業務錄入.任務:實施小組指導最終用戶完成系統啟用月份的業務錄入,交流工作經驗隨時解決運行中出現的問題.角色：要求：（1)為了減少實施風險,在系統試運行之前必須進行充分的實戰性業務模擬和軟件功能測試；（2)在該階段可能會暴露出許多問題，實施經理應重點關注用戶業務流程在系統中的實現程度，分清問題輕重緩急；（3）對于分子公司較多的用戶，一定要先做好試點，提煉出一大新中復制的實話方案后，再逐步推廣.1.5。2系統并行目標：保證手工帳或老系統跟新系統數據的一致性,現行業務嚴格按照流程及時、正確地錄入,及時解決運行中發現的問題，使系統逐漸穩定運行。任務:?鞏固強化培訓操作指導用戶方項目實施小組以工作準則與規范為教材對最終用戶進行反復的強化培訓，保證最終用戶按系統崗位職責訓練操作與自身業務有關的功能.?系統維護保障對系統運行中新發現的問題通過現場維護、電話、E-MAIL多種方式及時解決；保證新系統的穩定。?操作規程完善在系統并行期間，指導用戶完善操作規程，最終形成一套適合用戶自身需要的業務管理制度。?二次開發程序調整、測試對于二次開發后的程序，在系統并行階段要做好流程的調整、程序測試工作.輸出：《系統階段總結報告》角色：要求：（1)在這個階段，項目組成成員可以在適當的時機,部分撤出客戶現場。并在適當時間，項目實施經理項目經理共同向用戶提交、確認項目實施過程中的有關資料,確認合同中所列條款是否完成,是否還存在遺留問題。(2）在并行之前，要根據項目實施情況，做好切實可行的并行策略.并行會增加用戶的工作量,應盡量減少并行工作時間，并做好最終用戶的思想工作。并行時間越短,定制項目的成功率就越大。有幾個方面的原因：?并行時期,工作量是很大的，時間長也，業務人員都干疲了，甚至會對定制系統產生反感情緒.?并行期間業務部門一般都是先做舊系統，再做定制系統，這時他們并沒有習慣看定制系統數據，而仍是以舊系統數據為準，所以定制系統的數據有可能得不到及時的跟蹤，時間長了，定制系統數據的垃圾會越來越，甚至變成了一套無用的系統.?并行時期，為核對定制系統余額與舊系統余額，必須指定截點數年,將業務停下來進行核對.當出現差異時還需調整，這是要花費一定的時間的，所以每月都會有補數、錄數的過程，相當于經常要將多天的工作壓在一、兩天內補做完成,如果月月如此，業務人員會很累的.所以并行時間不能拖太長，最好不要超過三個月。1.5.3系統切換目標：確認系統輸出的結果正確無誤，能夠滿足業務處理的需要，可以完全或部分甩掉手工帳或老系統,新系統獨立運行。任務：檢查各個系統的運行情況，符合切換標準的可以甩手工帳或停止使用老系統.輸出：《項目運行情況總結報告》《系統切換標準》角色：雙方項目實施小組要求：在系統切換前，要全面檢查系統的運行情況，并進行總結,制訂系統切換標準，可以分系統步驟的逐步進行切換,最終停止使用手工帳或停止使用老系統。1。7項目結束（Projectend）1。7.1項目驗收目標：階段實施或總體實施結束,雙方在驗收報告上簽字.任務：實施總結：要與用戶共同形成；組織成立驗收小組；驗收準備：驗收內容與驗收標準（包括：系統目標、需求分析與規格說明、用戶應用報告、文檔規范與完整情況等）、驗收小組、驗收方式、驗收程序等；組織驗收；輸出：《階段驗收報告》《項目總體驗收報告》角色：雙方領導小組、項目實施小組主要成員要求：在驗收前，用戶可能會提出一些問題和需求要求在驗收前解決,但不要承諾所有的問題都不得在驗收前解決,可以跟用記協商哪些是驗收前必須解決的，哪些可以驗收后通過正常升級維護來解決，跟用戶書面確認;當然，有關問題和需求要首先跟軟件經理溝通一下，考慮我們的開發能力，不要輕易承諾，必要時可以考慮我們商務人員出面協調。1。6。2售后交接目標：項目總休驗收后，項目經理組織項目組成員完成與售后維護人員的交接，標志項目實施結束，進入項目售后維護階段。任務：(1）項目總結（2）項目資料存檔（3）把該項目的所有文檔整理后，交項目信息員存檔。(4)售后交接項目經理應把該所負責項目的用戶聯系方式、所有產品、網絡配置、是否為特殊版本、做了哪些特殊改動等情況詳細整理,單獨形成文檔,以便于服務熱線、事業部開發人員、在區技術人員售后維護。輸出:《項目實施總結報告》《項目情況一覽表》角色:項目經理、售后維護人員２、項目管理（ProjectManagement）項目管理貫穿于項目的整個生命周期，對項目的整個過程進行管理。主要包括范圍管理、時間管理、溝通管理、質量管理、費用管理、風險管理、人力資源管理、檔案管理、交接管理、變更控制。2。1范圍管理(ScopeManagement）目標：使項目在合同和雙方認可的范圍完成。任務：（1）確定實施范圍.在合同的基礎上，通過在實施規劃階段的制訂實施方案、現場調研、制訂實施計劃等活動進一步明確實施范圍，項目經理應特別注意以下幾點：?需要實施的單位是否明確。如果客戶有分子公司，需要明確分子公司是否需要實施，因為多實施一個單位，我方的實施成本就會增加；?要每個單位要實施幾套賬是否明確。因為客戶可能因為各種原因，一個單位有幾套賬（單位名稱是一個，但卻有幾套賬）,對于實施人員來說,多實施一套賬，就會造成工作量成倍增加，實施周期延長，維護成本也相應增加。?每個單位的安裝模塊名稱及站點數是否明確.不同的單位、不同的賬套安裝的模塊數和站點數可能會不同。（2）明確二次開發范圍。如果合同中有明確規定需要做部分二次開發，在調研后必須以需求報告形式確定二次開發范圍和工作量，實施過程中必須嚴格控制二次開發在需求報告范圍之內，如果實施過程中，用戶提出需求報告以外的需求,需要根據工作量大小決定是否單獨另外收費。（3）控制范圍變更。范圍變更的原因是多方面的，比如用戶要求增加新功能、用戶組織結構調整導致實施單位需要重新建賬初始化等。項目經理在管理過程中必須通過項目階段總結報告等來分析和預測可能出現的范圍變更，在發生變更時遵循規范的變更程序來管理變更（參照2.9變更控制）。2.2時間管理（TimeManagement)目標：控制項目的整體進度，保證項目按計劃完成。輸出:《項目實施計劃》《項目周報》《項目階段總結》《項目實施總結報告》要求:（1)項目經理應制訂出切實可行的實施計劃，并在執行過程中進行跟蹤與控制，對計劃完成情況要注意自查，對計劃沒有完成的原因必須進行自我分析，計劃變更后要注意調整總體實施計劃；（2)項目經理要充分考慮影響項目進度的各種因素,并根據優先級，分清輕重緩急，排除不良因素的干擾，保證項目實施的平穩進行；(3）為全面了解項目的真實情況，為下一步工作或驗收做好準備,項目經理要定期（比如：項目基礎數據初始完畢，業務處理進行一段時間后，驗收前等)到企業的各個部門全面了解產品的實施情況，認真收集關鍵用戶和最終用戶的意見，不要一味的依靠實施人員的口頭匯報和用戶計算機中心人員的反映；（4）項目經理應在每個項目階段結束后向事業部和用戶的項目領導小組以書面形式進行階段總結，匯報項目進展情況、存在問題及下一步計劃,使公司和用戶了解項目的進展情況；（5）對于二次開發的內容，項目經理要主動與軟件經理協商二次開發的解決方案、解決時間，并要求軟件經理定期匯報二次開發的計劃及完成情況,并定期向用戶方項目經理通報二次開發的完成情況，尤其是對于雙方可能會產生意見分歧的二次開發內容，一定要跟客戶早溝通,雙方確認后再進行二次開發，避免和減少客戶的需求變更。2。3溝通管理（CommunicationsManagement）目標:通過交流與溝通，使合同關聯方各個層次的人員之間以及項目組內部，對項目本身以及項目實施過程出現的問題達成共識，建立相互信任的合作關系，共同推動項目的進展。任務：（1）制訂溝通計劃為避免溝通管理的混亂，在實施計劃制訂后，項目經理需要編制《項目溝通計劃》,作為溝通管理的指導性文檔。其中應該確定哪些信息需要溝通(溝通，比如用戶需求的反饋、緊急問題的反饋、階段報告、計劃變更等）,在什么時間（溝通時間）將信息提供給什么人（溝通對象），以及如何將信息提供給他們（溝通渠道,如電子郵件、傳真、個別交談及現場管理等），正式的交流都應該留有文檔。（2）執行溝通計劃按溝通計劃中的內容執行，并將信息準確、及時的發送到相應的溝通對象；要注意在項目過程中及時關注項目中出現的各種問題和沖突，如果是由于溝通不利造成的或者可以通過良好的溝通解決的,應及時修改相應的溝通策略。輸出：?《項目溝通計劃》?《項目階段總結報告》?《備忘錄》?《會議紀要》?《項目周報》要求：（1）項目經理可以與用戶方項目組每周五下午舉行一次項目例會，共同探討項目實施中遇到的問題，協調資源,安排下周計劃.（2）做為與公司內外溝通的主要方式之一—-—-—《項目周報》必須認真填寫，對于對外周報應要求用戶方項目經理簽字確認，對內周報應由項目經理編制，一般周五下午送項目周報，發送到GL＠SOFT.COM,最遲周一上午必須報送給項目信息員,同時抄送軟件經理和相關行業產品經理。如果項目經理不在客戶現場,可以委托實施經理負責編制項目實施周報，但項目經理必須最終審核并上報。（3）在每一個相對階段結束后，項目經理應填寫階段性項目總結報告，具體時機項目經理或實施經理可以根據實際情況把握。月末要向本部門項目信息員報送項目預算計劃、回款計劃。（4)對于項目實施過程中發生的重要事件，比如：?用戶沒有在規定時間內整理好基礎數據，從而影響實施進度;?項目經理認為某項軟件功能,受各種因素影響，用戶暫時無法使用，但用戶方堅持使用；?用戶方部門結構調整或對方項目領導小組成員發生變動,從而可能會影響項目進度；?雙方因為某些觀點或想法存在嚴重分歧，最后經過協商達成一致意見;項目經理應該及時通過備忘錄形式詳細記錄該事件，將來雙方如果發生意見分歧或合同糾紛時，可以備查，在必要時，可以以公司的名義向對方發公函，要求對方確認事件。項目經理應注意協調解決項目組其他成員遇到的各種困難和問題，鼓舞士氣,定期召開座談會，了解項目組成員的想法，使項目團隊保持昂揚的斗志，努力為項目組創造良好的工作環境。項目經理要經常提醒項目組成員，不要忽視最終用戶的感受，最終用戶是系統的具體操作者,他們的工作積極性、對系統的認同程度，對項目的順利實施會起重要作用.（5）項目經理要多跟用戶的項目負責人、一線人員宣傳我們的開發流程、項目實施流程，讓用戶了解、認同我們的做法，并且要多站在用戶的立場想問題，加深用戶對我們的信任和理解。（6）項目經理、實施經理、軟件經理要注意了解客戶最希望解決的問題是什么,抓住客戶的關鍵流程,分清問題的主次,先解決客戶最棘手的問題，多站在用戶的立場進行換位思考.（7）項目經理及所有項目組成員在實施過程中既要與用戶保持良好的合作關系，又要維護公司的形象與利益。2。4風險管理（RiskManagement）目標：避免或降低項目風險,減少風險發生時對項目的影響，保證項目實施成功。來源具體內容市場風險?市場風險---——快速的市場風險會導致方向上的突發變化；?政府法規變化-——--企業的扶持政策發生重大變化；?選定行業程序——---新標準等；?合并/購并--——-企業兼并或被兼并；?法律事務—--——爭端、訴訟或法院決議；?軟件公司市場戰略和優先次序變化；財務風險?項目組成本超支;?估計不準或差錯導致的未預見的財務支出；?預算和進度超計劃；?公司縮減財務費用;組織風險?企業組織結構變更—---企業內部的部門新建、合并和撤銷;?項目管理組織結構,項目組成員的選擇，是否建立了激勵考評機制以及激勵機制的有效性；?項目經理的職責、權力是否明晰,尤其是用戶項目經理是否已得到授權，在項目實施的相關部門擁有權威；?項目組織的文化氛圍差異導致的風險——--如項目小組成員之間的矛盾導致團隊合作精神的削弱；?由于項目實施而引起企業部門或個人經濟利益的損失———-—由此引發的風險；技術風險?項目實施的范圍界定不明確，用戶需求描述的不準確--———由此引發的爭議極大的影響著項目成果，必要時應該對合同重新審定；?硬件和網絡————-硬件存在質量問題或網絡設計存在缺陷;?操作平臺、數據庫選用不合適；?不成熟的軟件產品導致問題產生-—-—-—軟件運行響應慢，軟件缺陷、差錯；?二次開發的產品未經過嚴格測試；?系統安全--———用戶不注意口令保密、超級用戶授權多人等;?項目中采用新技術———-采用新技術或技術創新無疑是提高項目績效的重要手段，但這樣也會帶來一些問題，許多新的技術未經證實或并未被充分掌握,則會影響項目的成功；人員風險?項目經理-—-—項目經理是項目的靈魂人物,一名稱職的項目經理應不斷提升自己的領導能力、業務素質、技術能力、市場與客戶意識，還要特別關注團隊文化的建設;?項目組成員—---小組成員的業務知識、技術水平、開發能力、實施經驗等;?團隊精神--——-倡導有魅力的團隊文化，組員認可和尊重、自信和信任、分工協作的良好平衡、愉快和上進的氣氛、遵守共同規范、多層次交流和溝通等;?人員變更——-—企業領導層的人事變動，項目組成員調整、辭職等;?融洽的客戶關系--——雙方人員能否緊密合作，尤其是雙方項目經理的團結協作對項目的順利開展及其關鍵；其他風險?水災、火災、地震等不可抗拒的自然災害；?病毒和其他預謀的行動使信息系統受到破壞；?出于競爭的需要而提高項目產品性能、質量方面的要求-——-如實施中的軟件升級；任務：（1）風險識別識別潛在風險是一項十分關鍵的任務，項目經理必須花費足夠的時間,高質量的完成這項任務。根據項目的性質，從潛在的事件及其后果、潛在的后果及其產生的原因來檢查風險，按照風險的特征進行歸檔，評估風險對項目在整體上產生的影響，包括：影響范圍、持續時間，對項目質量可能造成的損害、解決風險所需要的資源和成本等,然后收集、整理可能風險形成項目風險列表。風險識別的方法含義模型法建立一個項目風險數據庫，集中軟件開發和項目實施過程中可能遇到的風險，項目經理參照此模型歸納其所負責項目的風險。類比法類似項目中的風險管理方法。流程圖法制作項目的整體流程圖，分析各環節可能遇到的風險，據此推斷出項目風險。工作分解結構法將項目分解為若干子任務,并對各個子任務再分解，分解成更為詳細的子任務，直到最后分解的子任務是可執行的。對子任務從責任人、執行過程、所需資源是否充足、任務能否按時完成和任務不能按時完成對項目有什么影響等方面進行風險分析，從而得出項目整體風險。對一線的生產和管理人員進行調查走訪，訪問的內容包括：?哪些環節容易出現事故或問題；調查訪問?這些事故或問題會導致什么后果;?這種潛在風險發生的頻率或可能性；?風險什么時候最可能發生;?風險發生后對項目有何影響；（2）風險分析識別出潛在的風險后，需要分析風險發生的可能性，評估風險對項目的影響程度，風險在什么程度上是可控的?依據可能性與影響評定優先級。風險等級：A級—-有極大可能發生風險，并且風險一旦發生對項目將造成致命影響。B級——很可能發生風險,或者風險發生后會產生嚴重后果。C級--有可能發生風險，風險發生后對項目產生影響,但不會造成項目停滯。D級-—風險發生可能性不大,或者風險發生對項目的影響很小.E級——幾乎不可能發生，或者發生風險對項目的影響及其輕微。（3）風險對策根據風險性質和項目對風險的承受能力制定相應的防范計劃，即風險應對.制定風險應對策略在某種程度上決定了采用什么樣的項目實施方案.對于應“規避"或“轉移"的風險在項目策略與計劃時必須加以考慮，例如使用穩定成熟的軟件,抽調有經驗的人員進項目級，由代理商承擔售后服務等.（4）風險控制制定了風險防范計劃后,風險并非不存在，在項目執行過程中，需要時刻監督風險的發展與變化情況，并確定隨著某些風險的消失而帶來的新的風險。風險控制包括兩個層面的工作:一是跟蹤已識別風險的發展變化情況,包括在整個項目周期內風險產生的條件和導致的后果變化。二是根據風險的變化情況及時調整風險應對計劃，并對已發生的風險、遺留風險和新增風險及時識別、分析，并采取適當的應對措施。對于已發生過和已解決的風險也應及時從風險監控列表調整出去。最有效的風險監控工具之一就是“前10個風險列表”，它是一種簡便易行的風險監控活動,是按“風險值”大小將項目的前10個風險作為控制對象，密切監控項目的前10個風險.每次風險檢查后，形成新的“前10個風險列表”。輸出：《項目風險列表》要求：項目經理和實施經理必須要有風險管理意識，注意參考以上提到的風險種類，識別出項目實施過程中的潛在風險,發現后及時提出解決措施。要與用戶創造一種共擔風險、共享成功的氛圍。2。5質量管理(QualityManagement)目標:保證項目實施質量、開發質量滿足指定標準。任務:（1)編制質量標準：包括整理制定與項目有關的質量標準和規范，用戶需求描述，軟件實現的功能及特色，輸出結果，軟件可靠性和可維護性；(2）建立質量保證體系：項目質量管理需要規范化、制度化，對項目進行整體績效的預先評估,監控特定的項目結果如出具各里程碑監督報告，完成某個項目任務后應提交方案、計劃、技術文件、管理文件、總結、報告等文檔。(3)樹立質量管理意識:質量管理不是某個人或幾個人專門負責的事情，而是與全體項目組成員的工作密切相關，項目經理要不斷給雙方項目組成員灌輸質量管理意識。輸出：《項目質量管理標準》要求:（1）建立質量管理標準。在項目規劃階段，項目經理必須跟用戶方項目經理協商，建立雙方認可的項目質量管理標準，并在實施過程中嚴格執行；（2）推行任務單管理制度。項目經理可以在實施過程中推行任務單管理制度,由項目經理給組員下達任務單，完成任務后經客戶簽字后上交給項目經理，對沒有上交任務單者視為未完成；（3）建立問題反饋和報告機制。以減少信息的蹭傳遞環節,確定問題的反饋方式和流程,對于問題的結果要及時跟用戶溝通，使問題能最短時間內解決,要要隱瞞，不要回避，不能報喜不報憂；每個階段結束后，項目經理必須向部門主管領導、用戶提交階段總結報告，并同時抄送項目信息員、軟件經理;（4）建立問題臺賬。對于二次開發功能、補丁程序在正式使用前，實施經理必須先做測試，測試合格后再更新到客戶所有工作站,保證所有工作站程序的一致，建立并登記項目問題臺賬；（5）建立用戶簽字制度。如果在規定的時間內沒有解決問題和需求，一定要跟用戶解釋，取得用戶的諒解，對于需求或重要問題解決后,一定要讓用戶確認后書面簽字;對關鍵點必須讓用戶書面確認或以備忘錄形式記錄;（6）指導建立系統維護制度。在項目實施前期，實施經理要指導用戶建立完善的數據安全備份和系統權限管理制度。并要求對方專人負責。（7）實行分階段分模塊驗收。由于項目實施的模塊一般都比較多，涉及用戶部門也比較多，為了便于項目成果的盡快體現和項目合同款的及時結算，項目經理要注意把握時機，進行分階段分模塊的驗收，比如財務系統運行一段時間比較穩定后，可以考慮先進行財務系統的驗收，物流系統運行比較穩定后，再跟用戶協商對物流系統的驗收,實踐證明，分階段的驗收比項目實施完成后,再進行總體驗收,效果會更好一些。2。6人力資源管理（HumanResourceManagement）目標:保證所有項目關系人的能力和積極性都得到最有效發揮和利用。范圍：項目組織的成立、組織規劃、項目團隊建設等。任務（1)組織成立項目小組項目經理應對項目組成員角色提出需求層次，確定實施過程中項目成員的安排，并根據不同階段會同實施經理提出實施人員的增減要求,讓已經完成任務的人員及時退出或暫時退出項目組,避免人力資源和成本的浪費;對用戶需要明確其項目組成員,并要求對方確保實施項目的時間投入；(2）組織實施人員按計劃和各自分工實施項目經理應明確項目組成員的職責分工，明確協作方式，并且要使項目組成員愿意為該項目服務，通過實施該項目能得到能力提升,體現出個人價值；對項目小組以外的相關人員，及時通知、落實配合工作的時間、人員、目標。（3）搞好項目團隊建設,做好交流溝通工作團隊建設活動包括為提高團隊動作水平而進行的管理和采用的專門的、重要的個別措施.例如：盡早明確項目團隊的方向、目標和任務，同時為每個人明確其職責和角色；邀請團隊成員積極參與解決問題和做出決策；積極放權，使成員進行自我管理和自我激勵；增加項目團隊成員的非工作溝通和交流的機會,如工作之余的聚會、交流等，提高團隊成員之間的了解和交流。這些措施作為一種間接效應,可能會提高團隊的動作水平.團隊建設活動沒有一個確定的定式，主要是根據實際情況進行具體的分析和組織.(4)做好績效考核與激勵工作績效考核是通過對項目團隊成員工作業績的評價,來反映成員的實際能力以及對某種工作職位的適應程度。激勵則是運用有關行為科學的理論和方法，對成員的需要予以滿足和限制,從而激發成員的行為動機，激發成員充分發揮自己的潛能，為實現項目目標服務。項目經理應按項目考核辦法中的規定做好對項目組成員的工作評價工作，并做到公平、公開、公正。