動態競爭條件下的競爭策略的認知戰略與環境的關系處在企業之外，但是又可對企業產生影響的因素就是企業的環境因素；企業戰略是企業與環境互動中的根本性承諾、決策和行動；企業對環境的互動包括適應和影響兩個方面，但是需要因勢利導；企業環境的變化會對企業戰略的選擇產生根本性的影響；一、競爭從靜態向動態的轉變手段現代化市場因素制度因素技術進步加快市場全球化經濟國際化企業外部環境正在從相對靜態向動態的方向變化1、動態競爭的推動力市場國際化和技術進步使競爭對手之間越來越難于形成默契；動態競爭的好處可以馬上表現出來，而其弊病則不是一下子就能夠表現出來的；動態競爭也是受市場，特別是消費者的取向所推動的；動態競爭受到那些深信達爾文進化論思想的影響；2.競爭環境動態化的標志：

競爭優勢的可保持性持續下降靜態競爭條件影響企業競爭的變量比較少；各個變量的變化相對比較慢；競爭優勢的可保持性比較高；制定戰略所關注的是行業選擇和定位；動態競爭條件影響企業競爭的變量大量增加；各個變量的變化明顯加快；競爭優勢的可保持性降低；制定競爭戰略所關注的重點是：競爭互動；在增加當前優勢的同時，創造新的優勢；在當前競爭優勢已經耗盡的時候，才開始建立新的競爭優勢；時間(年)10攻擊開拓市場遭遇反擊從可持續競爭優勢所得的回報收益傳統的進化方式靜態條件下企業競爭的模式10515企業不斷前進保持下一個優勢攻擊開拓遭遇反擊時間(年)從可持續競爭優勢所得的回報收益通過獲取連續的短暫優勢而建立持久優勢3、動態競爭與完全競爭的區別完全競爭是指一種不存在競爭優勢的狀態，而動態競爭是指競爭優勢存在，但難于保持的狀態。完全競爭是經濟學家喜歡，而企業家不喜歡的狀態。因為進入和退出的障礙不高，這種狀態只能夠是短期的。二、動態競爭的性質和特點2、競爭優勢是難于保持的自動可以過時；模仿和學習；改變游戲規則3、戰略定位是一個相對的概念伊甸園死亡谷成本優勢地帶差異優勢地帶競爭地帶危險地帶大差異小低成本高4、動態競爭的關鍵：“互動”代替“行動”“動態戰略互動”競爭主要是競爭對手之間的互動；競爭對手只能夠在互動中尋求暫時優勢；尋求暫時優勢的辦法包括改變規則和創新；企業的表現不僅取決于對手之間的靜態實力，更重要的競爭的互動（NBA）；相對的規模速度創新質量攻擊和反擊的能力結果競爭行為的動力知曉意識激勵能力競爭對手分析市場共同性資源相似性企業之間攻擊&反擊攻擊原創者的利益獎勵反擊競爭行動的類別對市場的依賴度資源可用度行動者的聲譽競爭慢/標準/快周期市場形式競爭可持續競爭優勢結果短暫優勢演化結果企業家精神以發展為導向或市場權力行動反饋企業間對峙競爭的模型:攻擊和反擊的可能性6、在動態競爭中采用傳統戰略的結果(1)目標的錯誤；因為利潤目標而失去市場分額；錯誤的占據利基，而放棄廣大市場；過分壓低供應商和銷售商的毛利而失去它們；(2)過于依戀傳統優勢的錯誤：失去了與顧客的接觸；失去了戰略的洞察力；喪失了行動的速度；缺乏意外的行動；缺乏改變規則的能力；不能夠利用信號和利用信號；新戰略的定義 競爭戰略是企業在一個具體的行業中，為顧客創造更大的價值感受和新的競爭優勢而做出的一系列承諾、決策和行動。戰略管理既保持基本的方向，又需要動態的調整和升級，其基礎還是核心專長和一些基本能力。實施戰略管理要求企業：（1）承諾：能夠洞察和把握一系列市場變化的機會，而這些變化能夠帶來股東的滿意；（2）決策：制定有效的策略去實現變化；（3）行動：具有實現變化的一般能力；總結：制定競爭戰略的新思維戰略目的應該平衡現在和未來的利益；戰略意圖應該寬窄合適；戰略制定應該是理性與非理性的結合；戰略的重點應該是行業內部競爭互動的質量、速度和行業的健康發展；戰略著眼點不應該是保持優勢，而應該是摧毀優勢，創造連續的先動優勢；企業應該在集中與整合中平衡控制力與應變力三、動態競爭戰略選擇與升級戰略的目的是創造價值和建立新優勢；優勢是高價值和高利潤的唯一來源；競爭優勢可以分為兩種：暫時與可保持性優勢（核心專長）大多數的優勢是可以被學習、模仿和淘汰的；因此只有先創新的企業才會連續地獲得高于平均水平的利潤形成完全競爭，無人擁有優勢而且超常的利潤是不存在的產生強大的成員或全球聯盟來創造平衡競爭企業建立資本實力以擠跨小企業導致的情況競爭第四領域（資本實力）創新很快得到模仿，或創新的風險太大、代價昂貴企業通過創新而躍入新行業/市場導致的情況競爭第二領域（時機/秘訣）企業在價格和質量上進行競爭高質量、低價格的商品導致的情況競爭第一領域（成本/質量）企業試圖抬高進入/模仿障礙以限制競爭者企業建立力量摧毀其它競爭者的要害導致的情況競爭第三領域（建立進入或學習障礙）2、動態競爭的基本規律（1）、基本競爭戰略（效率）競爭優勢成本聚焦在差異取勝成本領先差異取勝聚焦在低成本競爭范圍的廣度以廣大市場為目標以專門市場為目標特殊性價格戰價格-質量全覆蓋生產者向價值的極點移動企圖重新定義質量在商品市場上，價格/質量/產品不能夠繼續提供競爭優勢重返價格競爭需要上升到一個競爭的新的層面Niching&Outflanking成本-價格競爭的演變周期（2）、創新戰略（技術和時間）First-moverAdvantages先動的優勢獨占市場先入為主為難后人建立規則（3）、阻止進入戰略（獨占優勢）降低吸引力制造障礙適度反擊潛在的進入者降低價格和毛利率保持過剩生產能力規模經濟技術難度資本要求品牌/感情銷售/售后渠道其他成本優勢專利/政府保護,等降低價格和毛利率（4）、實力競爭戰略掠奪性定價的撇脂策略；按照質量（性能、渠道、服務和廣告競爭策略）定價的策略制定行業/產品規則建立戰略聯盟以維持規則財務實力的形成發動驅趕行動反壟斷法偶然發生作用小企業與大企業競爭，五個策略大企業財務實力的優勢得到有力的削弱和消失通過增加資源、合并和聯盟尋求新的實力優勢顧客和供應商建立反對大企業的聯盟法律行動有效法律行動沒有效1、軟化大企業的資源優勢；2、收購或者兼并；3、圍攻；4、合作戰略；5、避免正面對抗。如何對付有實力的競爭者？四、動態競爭中的策略問題聯盟的使用；信號的使用；資源的使用；多點的使用；速度的使用；價值鏈的使用；1、戰略聯盟戰略聯盟的意義；戰略聯盟的性質；戰略聯盟與學習能力；戰略聯盟的分類；Business-LevelComplementary聯盟CompetitionReduction聯盟CompetitionResponse聯盟UncertaintyReduction聯盟公司-級別多元化聯盟綜合效益型聯盟授權經營戰略聯盟的類型經營-級別互補型聯盟減少競爭型聯盟響應競爭型聯盟減少不確定型聯盟案例

中國郵政總局提前宣布新戰略今后將以網絡技術為基礎，以現代物流手段，通過物流、信息流和資金流的結合，發展中國最大的物流系統；在未來十年中，將投資800個億人民幣，建立覆蓋全國的網絡支持系統、郵政儲蓄和結算系統和物流系統；其中物流系統將包括區際之間的航空運輸系統，城際之間的集裝箱運輸系統和到戶的投遞系統；將全面擴大經營范圍，業務涉及現代物流的所有領域；3、利用資源的難轉移性4、多點進攻戰略簡單多點進攻市場模型市場/產品2企業A進攻企業B反擊市場/產品1多點制衡和進攻圖業務單位競爭企業1234A

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GH全球化多點進攻詳細模型市場1市場2核心企業B（HQ）核心企業A（HQ）信息交流所有權信息交流所有權文化差異文化差異多元化文化差異支持活動基本活動科研開發人力資源管理企業Infrastructure采購管理InboundLogistics市場營銷&銷售MARGIN對內供應制造運營對外發貨服務市場營銷&銷售技術開發人力資源管理采購管理MARGIN企業經常將部分價值鏈活動或內部職能委托外部專業單位完成。這種做法稱之為資源外部化。資源外部化往往更有效率。Outsourcing-strategicchoicetopurchasesome活動fromoutsidesuppliers6、通過資源在價值鏈上的調整改變游戲規則五、動態競爭戰略的實施1、McKinsey`S的七個SStrategyStrategySystemStyleSystemStabilitySatisfactionStyleStructureSkill

McKinsey`S的七個S集中于戰略與各種相關因素

的匹配，而新的七S則是集中于主動地改變：

高度的股東滿意；戰略預測能力；改變競爭規則；表明戰略意圖藝術；同時和連續的戰略進攻；高速度定位的能力；突然出擊的能力；1、發現變化的機會2、制定實現變化策略3、具有實現變化的一般能力2、動態競爭的新規則：新7S

3、動態競爭能力的主