W公司ERP產品開發項目立項報告文檔編號：20121028密級:內部使用日期:2012年10月編寫:kiel(QQ:444565815)審核：kiel(QQ:444565815)批準：小組會議通過TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"第一章項目概述 1\o"CurrentDocument"項目概述 1\o"CurrentDocument"項目背景 1\o"CurrentDocument"第二章市場現狀及前景分析 2\o"CurrentDocument"市場現狀 2\o"CurrentDocument"市場前景分析 2\o"CurrentDocument"項目可行性 2\o"CurrentDocument"第三章項目內容及目標 3\o"CurrentDocument"庫存數量與金額是否準確？ 3\o"CurrentDocument"生產與采購計劃與實際相差多少？ 4\o"CurrentDocument"財務數據是否需要過多的手工調整？ 5\o"CurrentDocument"信息的控制程度是否達到要求？ 5\o"CurrentDocument"第四章項目計劃 6\o"CurrentDocument"組織人員配置 6\o"CurrentDocument"項目實施進度安排 6\o"CurrentDocument"第五章投資估算 8第一章項目概述一、項目概述ERP系統如何使W公司正常，有序，高效運行，將企業內部所有資源整合在一起從而達到最佳資源組合，取得最佳效益。從項目需求分析到編碼，測試上線，大約需要6人7月工作量，投入資金約78萬元。投產之后可以大幅提高公司的運營效率，預計可以使W公司的業務處理能力提高100%-200%大大領先業內同行標準，使W公司處于業界領先水平。二、項目背景W公司為一家以安防監控工程為主的系統集成公司，目前擁有一套領先同行的視頻監控平臺，依靠此平臺，W公司每年能獲得大量的工程訂單。由于系統集成項目的特殊性，每個項目解決方案都需要集成多達上百家的產品， 后端的采購，庫房，商務，財務等部門每天疲于處理各個供應商的訂單及項目的發貨業務。因為工程項目是公司的主營業務，所以公司對后端項目支持也下了很大的力度，先后上了OA（辦公自動化平臺），進銷存（庫存管理平臺）以提高對工程項目的支持力度。雖然效果有所改善，但由于OA與進銷存為兩個不同的系統，不能有效的結合使用，最終效果卻未能達到預期目標。每當公司業務量增加時，公司內部經常會因為貨物的需求不明確，下訂單不及時，付款不到位，無貨缺貨，發貨不及時等各種原因導致前端項目施工進度延后，遭到客戶的不滿，使得公司內部也相互指責埋怨。為了更好的為客戶服務，使公司正常，有序，高效的運行下去，公司決定整改管理運營方式，將企業內部所有資源整合在一起，對采購、生產、成本、庫存、分銷、運輸、財務、人力資源等方面進行規劃，從而達到最佳資源組合，取得最佳效益。這種利用計算機技術，把企業的物流、人流、資金流、信息流統一起來進行管理，把客戶需要和企業內部的生產經營活動以及供應商的資源整合在一起， 為企業決策層提供解決企業產品成本問題、提高作業效率、及資金的運營情況一系列的問題，使之成為能完全按用戶需求進行經營管理的一種全新的行之有效的管理方法正是ERP企業資源計劃(enterpriseresourceplanning)的管理方法，因此公司決定上一套ERP系統。第二章市場現狀及前景分析一、 市場現狀中國ERP市場呈現出以國外軟件廠商為主導、國內軟件企業紛紛參戰的局面。目前市場上主要的外資廠商有SAROracle等，國內企業的主要代表有金蝶、浪潮和一批財務軟件公司。以SAP為龍頭的外資ERP廠商擁有雄厚的資本和豐富的市場運作經驗，在技術實施和人才儲備上也比國內廠家有著明顯的優勢， 外資廠商發展的客戶包括康佳、長虹、中石化、海爾、小天鵝等國內重要大企業，真格高端市場，具價格也很高，中小企業很難接受。相比之下，國內 ERP廠商多有價格優勢，但技術實施與人才儲備兩方面略顯不足， 并且都是做得大而廣，沒有對行業做定制性開發，或者都是通用模板結構，不能與行業做到有效的結合。不能滿足中小企業的實際需求。二、市場前景分析W公司是根據自己的需求為自己定制開發一套不僅滿足自己的需求又能提高公司核心競爭力的ERP管理系統，使此ERP將成為W公司的核心競爭力，使W公司處于業界領先水平。并非是與同行業ERP廠家競爭。三、項目可行性從取得收益方面來看EPR乍為企業的一個無形資產的收益也是不可忽視的。無形資產的增值能力源于它的強大競爭功能了。新技術可以數倍的提高勞動生產率，降低生產成本，提高產品的附加值，給企業帶來超額利潤。并且我們也可以通過這個資產的先進性，盡快的占有市場；利用先進的生產工藝和優良的科學管理，提高產品的質量，降低生產經營成本；利用良好的商業道德和優質服務，進一步增加顧客的信任度；利用專利權擴大企業在社會上的影響，增加企業在生產和銷售上的市場占有率。而且無形資產本生并不發生有形磨損，有些無形資產反而可以自動增值。W公司本身是一個以軟件開發為核心的系統集成公司，有良好的技術底蘊，擁有一支有著較強開發實力的研發團隊。公司研發團隊共有 24人，研發人員比例達到40%。研發團隊包括工學博士1名、工學碩士3名，均曾參加過多項科技產品的研發工作，在各自領域具有豐富的產品設計和開發經驗，其他人員也都具有本科以上學歷。W公司非常重視人力資源儲備，并一直在大力擴充技術開發人員。若可以解決公司的資源整合問題，公司可以分配一個開發小組專職開發ERPW公司經過這些年的不懈努力，公司在行業內有了一定的知名度，公司的業務充足穩定，資金流流轉正常，年營業額8000萬以上，若ERP可以達到較好的預期，W公司將借助目前良好的發展勢頭，再接再厲，力爭躍上新的臺階。所以資金財務方面完全可以支持此項目的進行，并且應該會給予很大力度的支持。第三章項目內容及目標ERP的總體目標就是資源整合，合理規劃，取得最佳效益。具體各大方面技術指標如下：一、庫存數量與金額是否準確？庫存數量與金額是判斷ERP項目是否成功的最基本的一個指標。要實現這個指標，說起來容易，最起來確有相當的難度。以為庫存數量跟很多模塊與業務相關。如跟采購入庫、倉庫領料、成品出貨等作業都息息相關的。除此之外，可能還關系到一些特殊的業務。如自動扣料、不良品退貨、樣品領料、客供料管理等等。所以如果我們在上ERP項目的時候，如果能夠做到庫存數量的準確，就可以算的上取得了一部分成功。而且這個成功對于后續的作業又有很大的影響。如果系統中庫存數量不準，則對采購計劃、生產計劃，甚至最后的產品交期，都會產生致命的影響。跟庫存數量一樣，庫存的金額也是很重要的一項內容。而且從某種程度上來說，甚至比庫存數量更加的關鍵。因為庫存金額與單位成本直接跟生產成本相關。庫存成本如果不準的話，那么系統中得出的生產成本跟實際的生產成本就會相差很多。所以說，庫存數量與庫存金額，即可以說是ERP項目取得成功的指標，也可以說是ERP項目的基礎數據。這兩個內容準確了，后續的作業才有運行的使用價值。相反，若這兩個數據與實際數據相差比較大的話，則后續的作業，如生產計劃、生產成本等等，就沒有實施的必要了。我們認為，這個指標是判斷ERP項目是否取得了階段性成功的一個標志。二、生產與采購計劃與實際相差多少？雖然庫存數量與金額是判斷ERP項目是否成功的指標，但是并不是最終的指標。如果光光要求庫存數量準確，那么只需要上一個進銷存管理系統即可。然而事實證明一個進銷存是不足以支持一個公司良好地運行下去的。所以，除了這個指標之外，還必須考慮生產與采購計劃的準確率。眾所周知，計劃才是ERP系統心核心，也是其難點。現在大部分的ERP系統都是基于MRP計劃所設計與開發的。不過這個模型太過去復雜，能夠實現的企業并不是很多。為此不少軟件企業在這個模型的基礎上，都開發了一些簡單易行的計劃系統。如在考慮生產計劃的時候，根據企業需求的不同，可以選擇是否需要考慮企業產能限制，是否需要設置提前期等因素。讓系統估計采購計劃也是如此，可以在系統中設置是按凈需求考慮采購計劃還是按毛需求計算采購數量。對于我們這種按單生產與采購的企業來說，毛需求采購計劃，再適當的結合安全庫存與最小采購量；或者將安全庫存與按定單采購計劃分開來考慮，也是一種不錯的選擇。所以我們決定先實現安全庫存與按定單采購計劃基本需求，日后有毛需求采購計劃時再進行增量開發。這樣決定的原因就是生產與采購計劃”這個指標不象庫存數量那個指標，有比較嚴格的限制，或者說是一個硬性指標。生產與采購計劃指標是比較具有彈性的。主要需要根據企業的生產模式與管理需求， 來選擇合適的指標值。如企業不是按單生產與采購，或者說企業對于生產什么、生產多少具有一定的主導權，那么可能對于生產計劃與采購計劃的要求比較嚴格。為了最大程度的降低庫存，提高庫存的周轉率，降低生產成本，則會要求系統能夠計算出半年甚至一年的最佳采購與生產計劃。但是對于我們這種按客戶定單生產的企業來說， 我們的計劃周期比較短，而且可能經常有插單的情況發生。對于這些情況，生產與采購計劃的及時性與靈活性，則是我們所追求的目標。為此，在使用這個指標來判斷 ERP項目是否成功的時候，主要需要結合企業的實際情況來判斷。即只需要滿足企業的情況即可，而不需要過度的追求完美”，畢竟計劃沒有變化快。財務數據是否需要過多的手工調整？如果把ERP系統的采購、生產、銷售、庫存等模塊比做河流的話，那么財務模塊就是這些河流最終匯聚的大海。利用專業的話語來說， ERP系統中具有信息流、數據流等等，而財務模塊是這些流量的匯聚點。如果其他模塊運行的不錯，那么當這些信息流、數據流最終匯總到財務模塊時，就不需要做過多的修改即可直接使用。相反，如果在財務模塊中需要對這些數據進行頻繁的調整，如需要頻繁的使用庫存成本調整、應收帳款金額與日期等調整作業，這就說明從上流傳遞下來的數據有錯誤。這也就說明其他模塊的使用存在一定的問題，還需要完善。相反，如果財務人員的工作變得輕松了，應收應付帳款等相關會計憑證，系統生成之后，基本上不用改了，那么就可以從一定程度上說明其他模塊運行的相當不錯。至少在數據流這一塊，沒有多大的問題。而這數據流真是ERP項目的核心之0所以我們認為要檢驗ERP項目是否取得了效果，那么不妨多去聽聽財務人員的建議。他們雖然沒有參與到所有的模塊實施中去，但是確實所有作業的最終結點。他們的對系統的評價，或許不怎么理性，但是卻是最直觀的、最感性的，具有比較大的參考價值。信息的控制程度是否達到要求？其實前面三個指標，最終可以歸結為數據流是否準確。但是ERP系統中除了數據流之外，還有信息流。即信息的共享程度、信息的安全性、以及信息流的傳遞。簡單的是或不是，就是信息是否能夠及時的傳遞到給看到的人的手里。這也是我們要解決的內部溝通問題。如銷售定單或者采購定單的變更，能否及時的傳遞給相關人員；在下采購定單的時候，容易出錯的地方是否能夠給予及時的提示，或則或能否自動判斷、減少錯誤發生的紀律；當采購交貨期接近時，能否給予采購人員一定的提示等等。所以在評估ERP項目的使用效果時，除了要考慮數據流的準確率的同時，也需要評估這些信息流的流向。用戶能否在需要的時候獲得這些有用的信息。而且我們的項目經理在項目開始之前就列出這些指標。然后在項目的是實施過程中，就跟實施者一起，結合這些要求，來推進ERP項目。最后在項目竣工時，或者后續的完善中，結合這些需求，來評估ERP項目的使用價值。第四章項目計劃組織人員配置項目經理1人開發人員3人測試人員2人項目實施進度安排ERP項目開發進度安排序號進度內容時間人員1項目總體計劃11.1-11.2全體小組成員+公司領導2項目需求分析一、庫存數量與金額的準確性二、安全庫存與按定單采購計劃三、財務數據的整合四、信息的共享與控制程度11.3-11.4全體小組成員+公司領導31庫存數量與金額的準確性4計劃111.5項目經理，相關部門經理

5需求分析311.5-11.8項目經理，相關部門經理6設計511.9-11.14項目經理7編碼2511.15-12.10研發3人8測試30