管理學資料和考試重點管理學資料和考試重點管理學資料和考試重點管理學資料和考試重點編制僅供參考審核批準生效日期地址：電話：傳真:郵編:管理活動與管理理論管理活動管理的定義：管理是指組織為了達到個人無法實現的目標，通過各項職能活動，合理分配、協調相關資源的過程。定義的進一步解釋：1管理的載體是組織2管理的本質是合理分配和協調各種資源的過程3管理的對象是相關資源4管理的職能活動包括信息、決策、計劃、組織、領導、控制和創新。5管理的目的是為了實現既定的目標。管理的職能：法約爾提出所有管理者都行駛著五種管理職能計劃、組織、指揮、協調和控制。教科書中被壓縮為四種計劃、組織、領導和控制。本書中講述的管理職能為：決策與計劃、組織、領導、控制、創新管理者的角色：人際角色（代表人、領導者、聯絡者）信息角色（監督者、傳播者、發言人）決策角色（企業家、沖突管理者、資源分配者、談判者）管理者的技能：根據羅伯特?卡茨的研究，管理者要具備三種技能1技術技能（是指管理者掌握和熟悉特定專業領域中的過程、慣例和工具的能力）2人際技能（人際技能是指成功的與別人打交道并與別人溝通的能力）3概念技能（概念技能是指產生新想法并加以處理，以及將關系抽象化的思維能力）管理理論的形成與發展古典管理理論科學管理理論注重研究如何提高單個個人的生產率其代表人物主要有泰羅，吉爾布雷斯夫婦以及甘特等泰羅的科學管理理論主要包括以下幾個方面：1工作定額2標準化3能力與工作相適應4差別計件工資制5計劃職能與執行職能相分離組織管理理論著重研究管理職能和整個組織結構，其代表人物主要有：亨利?法約爾、馬克斯?韋伯和切斯特?Z.巴納德等法約爾指出的六種基本活動：1技術活動指生產、制造和加工2商業活動，指采購、銷售和交換3財務活動，指資金的籌措、運用和控制4安全活動，指設備的護理和人員的保護5會計活動，指貨物盤點、成本統計和核算6管理活動，指計劃、組織、指揮、協調和控制其中計劃是指預測未來并制定行動方案，組織是指建立企業的物質結構和社會結構，指揮是指企業人員發揮作用，協調是指讓企業人員團結一致使企業中的所有活動和努力統一和諧，控制是指保證企業中進行的一切活動符合制定的計劃何所下的命令。管理的十四條原則：1分工2權力與責任3紀律4統一指揮5統一領導6個人利益服從集體利益7報酬合理8集權與分權9等級鏈與跳板10秩序11公平12人員穩定13首創精神14集體精神韋伯的貢獻：韋伯對管理理論的主要貢獻是提出了“理想的行政組織體系”理論。韋伯認為等級、權威和行政制是一切社會組織的基礎。對于權威，他認為有三種類型：個人崇拜式權威、傳統式權威和理性——合法的權威，理性——合法的權威才是理想組織形式的基礎巴納德的貢獻：經理人的職能主要有：1建立并維護一個信息系統2使組織中的每個人都能做出貢獻3明確組織的目標對正式組織來說無論級別高低和規模大小其存在和發展都必須具備三個條件：明確的目標、協作的意愿和良好的溝通行為管理理論梅奧的人際關系學說的內容：1工人是社會人，而不是經紀人2企業中存在著非正式組織3生產率主要取決于工人的工作態度以及他和周圍人的關系。20世紀90年代體現時代特征的管理理論（學習型組織、精益思想、業務流程再造和核心能力理論等）建立學習型組織的四條標準：1人們能不能不斷檢驗自己的經驗2人們有沒有生產知識3大家能否分享組織中的知識4組織中的學習是否和組織的目標息息相關五項修煉：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習和系統思考管理道德與企業社會責任倫理道德的真諦：本性上普遍的東西幾種相關的道德觀：功利主義道德觀、權利至上道德觀、公平公正道德觀、社會契約道德觀、推己及人道德觀功利主義道德觀認為能給行為影響所及的大多數人帶來最大利益的行為才是善的，這是一種完全根據行為結果即所獲得的功利來評價人類行為善惡的道德觀，即“不管白貓、黑貓，抓到耗子就是好貓”。其中存在兩個不可回避的問題一是為了實現最大利益，可能采取了不公平、不道德甚至損害了他人或社會利益的手段。二是只是規定大多數人有利，而沒有規定所得的利益如何在相關人員分配，所以很可能產生利益分配不公。權利至上道德觀：認為能尊重保護個人基本權力的行為才是善的。尊重人權當然是人類社會進步的思想但保障的程度必然受到社會經濟發展程度的制約，過高的保障期望也會給社會經濟發展帶來負面效應。強調個人權利的同時，也要強調尊重他人和組織的權利，否則就會演變為個人自私自利、任性放縱的無組織狀態。影響管理道德的因素：1道德發展階段2個人特性3組織結構4組織文化5問題強度改善企業道德行為的途徑：1挑選高道德素質的員工2建立道德守則和決策規則3管理者在道德方面領導員工4設定工作目標5對員工進行道德教育6對績效進行全面評價7進行獨立的社會審計8提供正式的保護機制。企業的社會責任：是企業追求有利于社會長遠目標實現的一種義務企業社會責任的體現：1辦好企業，把企業做強、做大、做久2企業一切經營管理行為應符合道德規范3社會福利投資4社會慈善事業5自覺保護自然環境全球化與管理全球化內涵世界層面上的全球化內涵：在世界層面上，全球化是指國家之間日益增長的經濟互相依賴性，反映在商品、服務、資本、和信息等方面不斷增長的跨國流通上。國家層面上的全球化內涵：在國家或地區層面上，全球化是指一個國家或地區的經濟與世界其他領域之間的聯系程度。產業層面上的全球化內涵：在產業層面上全球化是指某一產業在全球范圍內的擴張和活動，以及在全球國家或地區間相互依賴的程度。企業層面上的全球化內涵：在公司層面上，全球化是指公司在各國或地區的收入分而和資產擴展的程度，以及與各國或地區的資本、商品和信息的跨國/地區交流程度。全球化與管理者全球化管理者的關鍵能力：國際商務知識、文化適應能力、視角轉換能力、創新能力全球化與管理職能全球化經營的進入方式：1出口（間接出口、直接出口）2非股權安排（特許、合同制造、管理合同）3國際直接投資（合資進入、獨資進入、新建進入、購并進入）全球化經營的組織模式如圖所示高全球化的壓力低高全球化的壓力低跨國組織模式：專業化工廠符合本地化的要求通過復雜的協調機制進行全球一體化。國際組織模式：利用現有能力向國際市場拓展多國組織模式：設在多個國家的子公司作為獨立的業務單位來運營低低當地化的壓力高信息與信息化管理信息及其特征信息的定義：數據經過加工處理就成了信息有用信息的特征：高質量、及時、完全企業資源計劃（ERP）從軟件功能范圍、軟件應用環境、軟件功能增強和軟件支持技術上對其進行評價。從管理思想、軟件產品管理系統三個層面理解1他是一整套企業管理系統體系標準，實質是在MRP=2\*ROMANII基礎上進一步發展而成的面向供應鏈的管理思想。2綜合應用了客戶機/服務體系、關系數據庫結構、面向對象技術、圖形用戶界面、第四代語言（4GL）、網絡通信等信息產業成果，是以管理企業整體資源的管理思想為靈魂的軟件產品。3它是整合企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件與一體的企業資源管理系統一般的管理包括：1財務管理模塊（會計核算、財務管理）2生產控制管理模塊（主生產計劃、物料需求計劃、能力需求計劃、車間控制、制造標準）3物流管理（分銷管理、庫存控制、采購管理）決策與決策方法決策與決策理論決策的定義：采用路易斯、古德曼和范特對決策的定義：管理者識別并解決問題的過程，或者管理者利用機會的過程。對定義的理解：1決策的主體是管理者，因為決策是管理的一項職能2決策的本質是一個過程，由多個步驟組成3決策的目的是解決問題或利用機會。決策的原則是滿意原則而不是最優原則決策的依據是信息決策的影響因素：環境因素（環境的穩定性、市場結構、買賣雙方在市場的地位）組織自身的因素（組織文化、組織的信息化程度、組織對環境的應變模式）決策問題的性質（問題的緊迫性、問題的重要性）決策主體的因素（個人對待風險的態度、個人能力、個人價值觀、決策群體的關系融洽程度）決策方法（定型決策方法定性決策方法：集體決策方法（頭腦風暴法、名義小組技術、德爾菲技術）有關活動的決策方法（經營單位組合分析法、政策指導矩形）頭腦風暴法特點是：針對解決的問題，相關專家或人員聚在一起，在寬松的氛圍中，敞開思路，暢所欲言，尋求多種決策思路。倡導創新思維創始人是英國心理學家奧斯本該決策方法的四項原則是：1各自發表自己的意見，對別人的建議不做評論2建議不必深思熟慮，越多越好3鼓勵獨立思考、奇思妙想4可以補充完善已有的建議幼童明星瘦狗金牛低相對競爭地位高高業務增長率低8、企業經營單位組合分析法低相對競爭地位高高業務增長率低1瘦狗型的經營單位市場份額和業務增長率都較低只能帶來很少的現金和利潤，甚至可能虧損。對這種不景氣的業務，應該采取收縮甚至放棄的戰略2幼童型的經營單位業務增長率較高，目前市場占有率較低，很有前途。企業面臨的選擇是向該業務投入必要的資金，以提高市場份額使其向明星型轉變，如果判斷他不能轉化成明星型，應忍痛割愛，及時放棄該領域。3金牛型經營單位的特點是市場占有率較高而業務增長率較低，從而為企業帶來較多的利潤，需要較少的資金投資這種業務產生的大量現金可以滿足企業經營的需要4明星型特點是市場占有率和業務增長率都較高，代表著最高利潤增長率和最佳投資機會，企業應不失時機的投入必要的資金，擴大生產規模。計劃與計劃工作計劃的概念及其性質計劃的內容包括“5W1H”即What——做什么？目標與內容Why——為什么做？原因Who——誰去做？人員Where——何地做？地點When——何時做？時間How——怎樣做？方式、手段計劃的類型：1長期計劃和短期計劃2業務計劃、財務計劃和人事計劃3戰略性計劃與戰術性計劃4具體性計劃與指導性計劃5程序性計劃與非程序性計劃戰略性計劃與戰術性計劃（根據涉及時間長短及其范圍廣狹的綜合性標準）戰略性計劃是指應用于整體組織的，為組織未來較長時期（通常為五年以上）設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計劃。戰術性計劃是指規定總體目標如何實現的細節的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內的行動方案。戰略性計劃顯著地兩個特點是：長期性和整體性戰略性是戰術性的依據戰術性是戰略性的落實，戰略性實施是組織活動能力形成與創造的過程，戰術性的實施是對已經形成的能力的應用。孔茨和韋里克對計劃的分類：1目的或使命2目標3戰略4政策5程序6規則7方案8預算規則、程序、政策的區別：規則不同于程序。其一規則用于指導行動但不說明時間順序其二可以吧程序看做是一系列的規則，但是一條規則可能是也可能不是程序的組成部分。規則也不同于政策。政策的目的是要指導行動，并給執行人員留有酌情處理的余地；而規則雖然也起指導行動的作用，但是在運用規則時，執行人員沒有自行處理權。必須注意的是：就性質而言，規則和程序均旨在約束行為；但只有在不要組織成員行使他們的自行處理權時才應該使用規則和程序。戰略性計劃與計劃實施戰略環境分析：外部一般環境、行業環境、競爭對手、企業自身、顧客（目標市場）外部一般環境可歸納為，政治、社會、經濟、技術、自然五個方面行業環境:波特：五種競爭力：1現有企業間的競爭研究2入侵者研究3替代品生產商研究4買方的討價還價能力研究5供應商的討價還價能力研究競爭對手識別：1不在本行業但可以克服進入壁壘（尤其是那些不費力氣者）進入本行業的企業2進入本行業可以產生明顯的協同效應的企業3其戰略實施而自然進入本行業的企業4那些通過后向或前向一體化進入本行業的買方或供方企業自身（根據價值鏈分析法）基本活動由五部分構成1輸入物流2生產作業3輸出物流4市場營銷和銷售5服務輔助活動主要包括1企業基礎設施2人力資源管理3技術開發4采購顧客（目標市場）企業顧客研究的主要內容包括1總體市場分析2市場細分3目標市場確定4產品定位戰略性計劃基本戰略：成本領先、特色優勢、目標集聚成長戰略一體化戰略：前向一體化、后向一體化、橫向一體化多元化戰略：同心多元化、橫向多元化、混合多元化加強型戰略：市場滲透、市場開發、產品開發計劃的組織實施目標管理基本思想：1企業的任務必須轉化成目標2目標管理是一種程序3總目標與分目標，個人分目標是企業總目標對他的要求4要盡行自我管理4根據分目標進行考核和獎懲目標管理的過程：1制定目標2明確組織的作用3執行目標4評價成果5實施獎懲6制定新目標并開始新的目標管理循環第八章組織設計組織與組織設計組織結構：指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術、和信息所做的制度性安排，可以用復雜性、規范性和集權型三種特性來描述。組織設計的原則：1專業化分工的原則2統一指揮原則3控制幅度原則4權責對等原則5柔性經濟原則組織設計的影響因素：（環境、戰略、技術、組織規模）提高組織對環境的應變性的方法：1對傳統職位和職能部門盡行相應的調整2根據外部環境的不確定程度設計不同類型的組織結構3根據組織的差別性、整合性程度設計不同的組織結構4通過加強計劃和對環境的預測減少不確定性5通過組織間合作盡量減少組織自身要素資源對環境的過度依賴性戰略的影響：錢德勒的研究認為，新的組織結構如不因戰略而異，就將毫無效果。戰略發展有四個不同階段1數量擴大階段2地區開拓階段3縱向聯合發展階段4產品多樣化階段梅爾斯和斯諾形象的總結四種戰略類型1防御者型2探險者型3分析者型4反應者型組織的部門化組織部門化的基本原則：1因事設職和因人設職相結合的原則2分工與協作相結合的原則3精簡高效的部門設計原則組織部門化的基本形式：1職能部門化2產品或服務部門化3地域部門化4顧客部門化5流程部門化6矩陣型結構7動態網絡型結構管理幅度：也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領導下屬的數量組織層級與組織幅度成反比關系兩種基本的組織結構形態一是扁平式二是錐型式組織幅度與組織層級比較圖（最高階層）假定組織幅度為4（最高階層）假定組織幅度為4假定組織幅度為814141664256102440961234567同理右幅度4非管理人員數：4096管理人員（層級1-6）:1365同理右幅度4非管理人員數：4096管理人員（層級1-6）:13651864512409618645124096幅度8非管理人員數：4096管理人員（層級1-6）:585管理幅度設計的影響因素：1工作能力2工作內容和性質3工作條件4工作環境權力的性質與特征職權是指組織內部授予的指導下屬活動及其行為的決定權職權分為三種形式：直線職權、參謀職權和職能職權。直線職權：指管理者直接指導下屬工作的職權，參謀職權：指管理者擁有某種特定的建議權或審核權，評價直線職權的活動情況，進而提出建議或提供服務。職能職權：是一種權益職權是由直線管理者向自己轄屬以外的個人或職能部門授權，允許他們按照一定的制度在一定的職能范圍內行使的某種職權。判斷一個組織分權程度的四條標準：1較低的管理層次做出的決策數量越多，分權程度就越大2較低的管理層次做出的決策重要性越大，分權程度就越大3較低的管理層次做出的影響面越大，分權程度就越大4較低的管理層次做出的決策審核越少，分權程度就越大影響組織分權程度的主要因素：1組織規模的大小2政策的統一性3員工的數量和基本素質4組織的可控性5組織所處的成長階段有效授權的要素：信息共享2提高授權對象的知識與技能3充分放權4獎勵績效授權的原則：1重要性原則2適度原則3權責一致原則4級差授權原則人力資源管理人力資源計劃的任務：1系統評價組織中人力資源的需求量2選配合適的人員3制定和實施人員培訓計劃員工的招聘與解聘員工招聘的標準：1管理的愿望2良好的品德3勇于創新的精神4較高的決策能力員工招聘的來源：1外部招聘2內部提升外部招聘的優勢：1具備難得的“外部競爭優勢”2有利于平息并緩和內部競爭者之間的緊張關系3能夠為組織輸送新鮮血液外部招聘的局限性：1外聘者對組織缺乏深入了解2組織對外聘者缺乏深入了解3外聘對內部員工的積極性造成打擊內部提升的優點：1有利于提高員工的工作積極性2有利于吸引外部人才2有利于保證選聘工作的正確性4有利于被聘者迅速展開工作內部提升的弊端：1可能會導致組織內部“近親繁殖”現象的發生2可能會引起同事之間的矛盾員工培訓員工培訓的目標：1補充知識2發展能力3轉變觀念4交流信息員工培訓的方法：1導入培訓2在職培訓3離職培訓管理人員培訓的方法：1工作輪換2設置助理職務3臨時職務與彼得原理（彼得原理描述的實際上是這樣一種事實：某個人被提拔擔任管理工作后，任職初期由于缺乏經驗，只能表現平平，甚至有點不自在。但隨著工作的延長，管理經驗不斷豐富，能力不斷提高，從而業績不斷改善。如果說初期他的能力與成績只能勉強符合職務要求的話，那么現在可能遠遠超過職務要求的水平。這時組織便可能考慮將其進一步提升。提升后可能經歷與前階段類似的過程，即逐漸從表現平平到超越職務需要，這樣便可再度獲得晉升的機會。這樣一直延續下去，直到有一天，他被晉升到某個高層次的職務后，能力不能繼續提高，業績不能繼續改善，甚至不符合職位的要求，工作表現在職務要求的水平以下，即彼得所謂的“爬到了能力所不逮的階層”。出現這種情況時，對個人來說，失去了繼續晉升的機會，對組織來說，則會引起效率滑坡。績效評估績效評估的作用：1績效評估為最佳決策提供了重要的參考依據2績效評估為組織發展提供了重要的支持3績效評估為員工提供了一面有益的“鏡子”4績效評估為確定員工的工作報酬提供依據5績效評估為員工潛能的評價以及相關人士調整提供了依據績效評估的步驟：1確定特定的績效評估目標2確定考評責任者3評價業績4公布考評結果交流考評意見5根據考評結論，將績效評估的結論備案績效評估的方法：組織所采取的傳統績效評估方法主要有：個人自我評價法、小組評議法、工作標準法、業績表評估法、平行對比評估法等。現代績效評估更過采用目標管理法組織變革與組織文化組織變革組織變革的類型：1戰略性變革2結構性變革3流程主導性變革4以人為中心的變革組織變革的目標：1提高組織的環境適應性2提高管理者的環境適應性3提高員工的環境適應性組織變革的內容：1人員變革2結構變革3技術與任務變革組織變革的阻力：1個人阻力（包括利益上的影響、心理上的影響）2團體阻力（包括組織結構變動的影響、人際關系調整的影響）消除組織變革阻力的管理對策：1客觀分析變革的推力和阻力的強弱2創新組織文化3創新策略方法和手段組織文化組織文化的基本概念：組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和組織文化的主要特征：1超個體的獨特性2相對穩定性3融合繼承性4發展性組織文化的結構：1潛層次的精神層2表層的制度系統3顯現層的組織文化載體組織文化的內容：1組織的價值觀2組織精神3倫理規范組織文化的功能：1整合功能2適應功能3導向功能4發展功能5持續功能組織文化的塑造途徑：1確立正確的組織價值觀2強化員工的認同感3提煉定格4鞏固落實5在發展中不斷豐富和完善領導概論領導的內涵領導的作用：1指揮作用2協調作用3激勵作用領導權力的來源：1法定性權力2獎勵性權力3懲罰性權力4感召性權力5專長性權力領導理論有效領導者具有的特性：1努力進取渴望成功2強烈的權力欲望3正直誠信言行一致4充滿自信5追求知識和信息激勵激勵原理激勵和動機都包含三個關鍵要素：努力、組織目標和需要激勵、效價和期望值之間的相互關系用下式來表示：激勵力=效價x期望值激勵的需要理論（需要層次論、雙因素理論、成就需要論、X理論Y理論、）需要層次論由美國社會心理學家亞伯拉罕?馬斯洛提出需要層次論主要試圖回答這樣的問題：決定人的行為的尚未得到滿足的需要有些什么內容？

梅奧認為工人在勞動過程中被激勵的前提，是作為社會人的人格狀態而存在的人而不僅僅是簡單的經濟動物。馬斯洛在這種意義上深化了霍桑試驗在內的其他關于勵志對象的行為科學研究他通過對需要的分類，找出對人進行激勵的途徑即激勵可以看做是對具體的社會系統中未滿足需要進行刺激的行為過程。馬斯洛的兩個基本出發點：一是人是有需要的動物，其需要取決于他已經得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為換言之，已經得到滿足的需要不在起激勵作用。二是人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現。馬斯洛認為，在特定的時刻，人的一切需要如果都未能得到滿足，那么滿足最主要的需要就比滿足其他需要更迫切。只有前面的需要得到充分滿足后后面的需要才顯示出其激勵作用。馬斯洛認為人有五層次的需要：生理的需要、安全的需要、社交或情感的需要、尊重的需要、自我實現的需要馬斯洛的理論特別得到了實踐中的管理者的普遍認可。雙因素理論雙因素理論由美國心理學家弗雷德里克?赫