假如你是老板，你怎么發工資？天下制度一大抄，大家的制度都一樣，問題也一樣。制度創新就是要打破成規，對見怪不怪的問題打破沙鍋問到底。比方說工資，為什么管理者一定要比下屬高？坐辦公室的一定要比一線員工高？正式工一定要比臨時工高？

深圳升晟電子〔應企業要求采用化名〕是一家消費無線、紅外線遙控器的企業，工資體系也是照搬慣例：“根本工資＋浮開工資＋加班工資〞。其中消費人員根本工資占70%，浮開工資占30%；非消費人員根本工資占80%、浮開工資20%。

而根本工資，又按崗位、職級、學歷、技能等因素設置了一大堆等級，什么行政五檔、技術六檔、產線七檔；浮開工資那么根據每月的工作績效來確定，以獎勤罰懶，總額上有一個控制，由人力資源部門平衡掌握。

幾年下來，公司老板發現其中存在幾個明顯問題：

一是“根本工資〞往往是“談〞出來的，而不是“干〞出來的。誰在入職前會編簡歷，會坐地要價，根本工資就會很高，之后的浮動變化都以此為起點，老實人吃大虧、吃長虧。

二是“根本工資〞只能升不能降。入職年限越長，工資檔位就越高，不自覺又回到論資排輩的老路上。

三是“浮開工資〞貌似“動〞了起來，但由于考核指標一大堆，員工便挑肥揀瘦，對容易完成的指標超額完成，難以實現的指標差一些也沒關系。因為加權計算后，工資照樣拿全額。

再揉進去“德勤能〞等易受主觀印象和人情關系影響的指標，明明績效大不同，綜合一下、平衡一下，就沒多大區別了，本質上成了另一種形式的“大鍋飯〞。

更糟糕的是，這種工資制度使得企業內部充滿著等級觀念，工資上下主要取決于級別、資歷、學歷等工作努力之外的因素。工人再怎么玩命，拿到的工資可能仍然只是經理的零頭，即使這個經理天天在混日子。

雖然公司老板看到了這些問題，但終究怎么解決？

于是公司找到我們，經過我們制度設計師的埋伏式調研、系統化設計、可行性檢驗和參與式施行等一系列過程，最終形成方案并投入運行，到達了預期效果。

一年之內，員工人數沒變，工資總額增長了21%，但銷售額增長了1.4倍，客戶滿意度更到達前所未有的99%。這其中的奧秘，就是工資徹底“動〞了起來，誰干得多、干得好，誰就拿高工資。下級的工資有可能超過上級、一線員工能超過管理者、臨時工能超過正式工。

首先，對整個企業的業務流程、工作流程和管理流程進展梳理和簡化，使之明晰明了。然后對各部門實行“關鍵指標考核〞，一個部門一段時期只考核一個指標，譬如交貨及時率只抓物控，質量合格率只抓質控。

假如受罰部門能提交確鑿證據，證明考核指標未能完成是由另一部門造成，那么其扣罰由另一部門承擔。

其次，績效考核以部門為單位、以部門工資總額為基數進展。即該部門業績超過考核基準，就按一定比例予以獎勵，反之扣罰。

由于部門經理更理解員工的努力情況，因此獎罰金額由他分配，分配結果張榜公布。

不過，為防止部門經理濫用分配權，還要附加一條規定：假如該部門半數以上員工對分配結果不滿，可結合向總經理提出異議，一年發生兩次，那么撤銷該經理職務。連獎懲公平這種根本領項都做不好，不撤你撤誰？

獎懲明確后，在此根底上，實行根本工資浮動。詳細方法如下：

1、任何員工，連續半年或在一年8個月當中，假如其所獲獎金，每個月都到達或超過其工資的10%，那么晉升一級工資〔10%〕；反之，假如所受扣罰，每個月都到達或超過其工資的10%，那么降低一級工資〔10%〕。

2、部門經理，假如該部門在連續4個月或一年6個月當中，所獲獎金總額，每個月都到達或超過其部門工資總額的10%，那么晉升一級工資〔10%〕；反之，假如所受扣罰總額，每個月都到達或超過其部門工資總額的10%，那么降低一級工資〔10%〕。

3、工資浮動每季度調整一次，上不封頂，下不保底〔以深圳市最低工資為限〕。

經過幾輪調整之后，老是做得差的員工，不用公司辭退，自然會卷鋪蓋走人。

這種制度安排，根本不去理睬原有工資體系是否公平合理，既然歷史糾結不清，那就團結一致向前看，通過動態運行機制，將歷史問題化解于無形。

與之相配套，公司還要為每位員工平等地提供晉升時機，晉升制度安排如下：

1、崗位出現空缺時，首先實行內部公開招聘，不限原有職級、不限原有崗位，清潔工也可以應聘部門經理。內部招聘不成，方可對外招聘。

2、內部招聘實行員工自薦、上級主管審核推薦相結合，如該員工經考核通過及三個月試用期后正式就職，那么將其三個月工資新增部分獎給推薦人。

3、內部招聘，除了考察員工的專業技能外，還