1國(guó)內(nèi)國(guó)際石油化工總承包

內(nèi)涵和管理異同Sunday,October10,程杰國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第1頁2Sunday,October10,目錄第二部分國(guó)際工程項(xiàng)目特點(diǎn)第一部分國(guó)際工程項(xiàng)目管理概述第四部分執(zhí)行好國(guó)際工程項(xiàng)目思考第三部分國(guó)際工程項(xiàng)目與國(guó)內(nèi)差異國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第2頁3第一部分

工程項(xiàng)目管理概述Sunday,October10,國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第3頁41、項(xiàng)目（Project）

Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult.Thetemporarynatureofprojectsindicatesadefinitebeginningandend.Temporarydoesnotnecessarilymeanshortinduration.Mostprojectsareundertakentocreatealastingoutcome.注

工程工期、造價(jià)、質(zhì)量等原因決定了工程項(xiàng)目是“一次性”，要進(jìn)行修改或重復(fù)是要付出巨大代價(jià)。國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第4頁52、項(xiàng)目管理（ProjectManagement）Projectmanagementistheapplicationofknowledge,skills,tools,andtechniquestoprojectactivitiestomeettheprojectreq’ts.Managingaprojecttypicallyincludes:Identifyingrequirements,Addressingthevariousneeds,concerns,andexpectationsofthestakeholdersastheprojectisplannedandcarriedout,BalancingthecompetingprojectconstraintsScope,Quality,Schedule,Budget,Resources,Risk.including,butnotlimitedto:國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第5頁6應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目管理知識(shí)技能工具技術(shù)系統(tǒng)工程信息論控制論等領(lǐng)導(dǎo)技能信息溝通技能談判技能處理問題技能等嬴得值管理技術(shù)工程網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)等管理軟件電子通信設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)化工具等國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第6頁72、項(xiàng)目管理（ProjectManagement）國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第7頁82、項(xiàng)目管理（ProjectManagement）Sponsor國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第8頁92、項(xiàng)目管理（ProjectManagement）Projectmanagement-42logicallygroupedprojectmanagementprocesses-5ProcessGroups.Initiating,Planning,Executing,MonitoringandControlling,

Closing.國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第9頁10起動(dòng)過程組

策劃過程組

控制過程組

實(shí)施過程組結(jié)束過程組項(xiàng)目管理過程按項(xiàng)目活動(dòng)規(guī)律劃分成五個(gè)過程組通常控制方式主要變更控制方式國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第10頁111、項(xiàng)目綜合管理2、項(xiàng)目范圍管理3、項(xiàng)目進(jìn)度管理4、項(xiàng)目費(fèi)用管理5、項(xiàng)目QHSE管理6、項(xiàng)目資源管理7、項(xiàng)目信息（溝通）管理8、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理9、項(xiàng)目采購(gòu)管理工程項(xiàng)目管理按功效劃分國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第11頁12Time時(shí)間Scope范圍Quality質(zhì)量Resource資源Cost費(fèi)用Risk風(fēng)險(xiǎn)Procurement采購(gòu)Communication溝通Integration

綜合管理項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第12頁139.6協(xié)議結(jié)束9.5協(xié)議管理9.3詢價(jià)9.4供貨方選擇9.1采購(gòu)計(jì)劃編制9.2發(fā)包規(guī)劃9采購(gòu)管理8.6風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控8.1風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃編制8.2風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別8.3定性風(fēng)險(xiǎn)分析8.4定量風(fēng)險(xiǎn)分析8.5風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃編制8風(fēng)險(xiǎn)管理7.3績(jī)效匯報(bào)7.4利害關(guān)系者管理7.2信息分發(fā)7.1溝通計(jì)劃編制7信息(溝通)管理6.4團(tuán)體管理6.2團(tuán)體組建6.3團(tuán)體建設(shè)6.1人力資源策劃6人力資源管理5.3QHSE控制5.2QHSE確保5.1QHSE策劃5QHSE管理4.3費(fèi)用控制4.1費(fèi)用估算4.2費(fèi)用預(yù)算4費(fèi)用管理3.6進(jìn)度控制3.1活動(dòng)定義3.2活動(dòng)排序3.3活動(dòng)資源估算3.4活動(dòng)連續(xù)時(shí)間估算3.5進(jìn)度計(jì)劃編制3進(jìn)度管理2.4范圍驗(yàn)證2.5范圍控制2.1范圍策劃2.2范圍定義2.3編制工作分解結(jié)構(gòu)2范圍管理1.7項(xiàng)目收尾1.5監(jiān)控項(xiàng)目工作1.6整體變更控制1.4指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行1.3編制項(xiàng)目管理計(jì)劃1.1編制項(xiàng)目章程1.2編制項(xiàng)目初步范圍說明書1綜合管理結(jié)束過程組控制過程組實(shí)施過程組策劃過程組開啟過程組過程組過程知識(shí)領(lǐng)域國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第13頁14工程項(xiàng)目協(xié)議生命周期開工日期招標(biāo)邀請(qǐng)投標(biāo)截止與開標(biāo)基準(zhǔn)日期現(xiàn)場(chǎng)數(shù)據(jù)保險(xiǎn)總體要求履約完成證書業(yè)主接收完工后檢驗(yàn)質(zhì)保金返還完工時(shí)間協(xié)議期滿最終報(bào)表與結(jié)清最終支付證書-協(xié)議關(guān)閉-最終報(bào)表草表履約確保承包商代表提交進(jìn)度計(jì)劃動(dòng)員預(yù)付款保函DAB任命損害賠償費(fèi)履約確保退還資格預(yù)審?fù)旯?bào)表培訓(xùn)完工文件操作與維修手冊(cè)完工檢驗(yàn)協(xié)議生效日期國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第14頁15項(xiàng)目實(shí)施階段項(xiàng)當(dāng)前期階段基礎(chǔ)設(shè)計(jì)詳細(xì)設(shè)計(jì)采購(gòu)施工試車、開車、交付項(xiàng)目決議、提議書項(xiàng)目可研處理技術(shù)起源，確定工藝包處理項(xiàng)目立項(xiàng)，廠址選擇EEPPCEPCEPC(LSTK)CPre-CommissioningCommissioningS.U.P.T.F.A.處理投資概算、技術(shù)方案國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第15頁163、PMC在項(xiàng)目可行性研究完成以后，業(yè)主直接委托一家有相當(dāng)實(shí)力國(guó)際工程企業(yè)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行全方面管理承包，即PMC。PMC，PROJECTMANAGEMENTCONTRACTOR作為業(yè)主代表或業(yè)主延伸，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行集成化管理。PMC模式適合用于項(xiàng)目立項(xiàng)直至項(xiàng)目完工驗(yàn)收工程項(xiàng)目建設(shè)全過程。PMC摸式普通適合用于投資和規(guī)模巨大、工藝技術(shù)復(fù)雜大型、業(yè)主方由很多企業(yè)組成項(xiàng)目等。國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第16頁174、EPsCm項(xiàng)目EPsCm模式，即設(shè)計(jì)采購(gòu)服務(wù)與施工管理(EPsCm—Engineering,ProcurementService&ConstructionManagement)是指，承包商負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目標(biāo)設(shè)計(jì)和采購(gòu)服務(wù)，并負(fù)責(zé)施工階段管理。EPsCm管理方需要對(duì)項(xiàng)目標(biāo)設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工階段進(jìn)度與相關(guān)部門溝通，準(zhǔn)備成本規(guī)劃、成本估算和文件控制等。在EPsCm模式下，業(yè)主提出投資意圖和要求后，把項(xiàng)目可行性研究、勘察、設(shè)計(jì)、材料、設(shè)備采購(gòu)以及全部工程施工都交給所選中一家管理企業(yè)（EPsCm管理方）負(fù)責(zé)實(shí)施；由EPsCm管理方依據(jù)業(yè)主要求，為業(yè)主選擇、推薦最適合分包商來幫助完成項(xiàng)目，不負(fù)擔(dān)協(xié)議與財(cái)政風(fēng)險(xiǎn)。

國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第17頁185、EPC項(xiàng)目EPC項(xiàng)目-承包商進(jìn)行全部設(shè)計(jì)-采購(gòu)-施工總承包模式Engineering，ProcurementandConstruction起源于20世紀(jì)60年代，現(xiàn)已成為國(guó)際通行先進(jìn)項(xiàng)目承包模式。EPC類項(xiàng)目招標(biāo)第一步是技術(shù)標(biāo)，經(jīng)過了技術(shù)標(biāo)后第二步才是商務(wù)標(biāo)。業(yè)主目標(biāo)：首先是質(zhì)量，其次才是價(jià)格。國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第18頁19

項(xiàng)目經(jīng)理控制經(jīng)理進(jìn)度計(jì)劃費(fèi)用控制文檔控制材料控制QA/QC經(jīng)理HSE經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理工藝管道設(shè)備電氣儀表土建采購(gòu)經(jīng)理采買催交檢驗(yàn)運(yùn)輸/物流清關(guān)倉(cāng)儲(chǔ)施工經(jīng)理綜合管理技術(shù)質(zhì)量費(fèi)用經(jīng)營(yíng)HSE分包管理開車經(jīng)理培訓(xùn)開車手冊(cè)開車指導(dǎo)單個(gè)EPC總承包項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第19頁20經(jīng)典項(xiàng)目群組織機(jī)構(gòu)項(xiàng)目經(jīng)理部經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理部副經(jīng)理項(xiàng)目管理部項(xiàng)目控制部

QA/QC經(jīng)理HSSE經(jīng)理EPC1

EPC2

EPC3

E

P

C

E

P

C

E

P

C行政管理部項(xiàng)目管理部國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第20頁216、國(guó)際著名工程承包商特點(diǎn)

技術(shù)力量雄厚管理伎倆先進(jìn)抗風(fēng)險(xiǎn)能力和融資能力強(qiáng)含有很好國(guó)際商譽(yù)和著名度所承攬項(xiàng)目多為EPC項(xiàng)目和BOT項(xiàng)目在大型和特大型項(xiàng)目上含有一定壟斷優(yōu)勢(shì)全方面服務(wù)需求市場(chǎng),一攬子工程項(xiàng)目處理方案。競(jìng)爭(zhēng)和全球經(jīng)濟(jì)一體化價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)與承包商規(guī)模、技術(shù)水平、管理水平、融資能力和應(yīng)變能力國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第21頁227、國(guó)際工程項(xiàng)目管理模式PMC+EPC模式PMC+EPsCm+EPC模式PMT+EPC模式IPMT+EPC模式PMT+EPsCm模式

國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第22頁23CSPC中海殼牌南海一體化石化工程項(xiàng)目南海石化項(xiàng)目40.05億美元Bechtel、SEI、FosterWheeler-PMCBYC揚(yáng)巴石化工程項(xiàng)目

揚(yáng)巴石化項(xiàng)目26.5億美元YPC,BASF,FLUOR-IPMT

上海賽克一體化石化工程項(xiàng)目

漕涇石化項(xiàng)目27億美元SPC,BP,AMEC-IPMT海南煉化、天津乙烯、鎮(zhèn)海煉化等一體化項(xiàng)目7、國(guó)際工程項(xiàng)目管理模式-在中國(guó)國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第23頁241項(xiàng)目決議與計(jì)劃階段投資機(jī)會(huì)選擇、可行性研究、項(xiàng)目評(píng)定和業(yè)主決議組織-PMC論證-時(shí)間最終結(jié)果完成FEED完成招標(biāo)文件確定總承包商8國(guó)際工程項(xiàng)目階段國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第24頁252項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段細(xì)致、扎實(shí)安全評(píng)定和可施工性研究設(shè)備、材料采購(gòu)及早介入費(fèi)用估算8國(guó)際工程項(xiàng)目階段國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第25頁263項(xiàng)目施工階段業(yè)主-籌措資金-監(jiān)督和協(xié)調(diào)PMC-EPC相關(guān)方8國(guó)際工程項(xiàng)目階段國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第26頁274項(xiàng)目試生產(chǎn)與完工開車階段Punch-完工驗(yàn)收PrecommissioningCommissioningStart-up8國(guó)際工程項(xiàng)目階段國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第27頁289國(guó)際工程項(xiàng)目實(shí)施過程國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第28頁291開啟設(shè)定項(xiàng)目目標(biāo)，“有事可做”

初步定義工作范圍初步落實(shí)財(cái)務(wù)資源識(shí)別相關(guān)方任命項(xiàng)目經(jīng)理（組織機(jī)構(gòu)）授權(quán)項(xiàng)目章程項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目描述及合理性組織及人員責(zé)權(quán)利資源預(yù)備項(xiàng)目關(guān)注方及其需要交付產(chǎn)品限制和假設(shè)9國(guó)際工程項(xiàng)目實(shí)施過程國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第29頁302規(guī)劃明確項(xiàng)目范圍，優(yōu)化目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而制訂行動(dòng)方案制訂工作路線，“有法可依”規(guī)劃過程搜集資料應(yīng)用工具、技術(shù)、方法，建立數(shù)據(jù)體系-項(xiàng)目分解（PBS）、工作分解（WBS）、OBS、JBS、RBS、CBS

項(xiàng)目策劃書-活動(dòng)定義、里程碑、資源、進(jìn)度、成本估算、HSE&質(zhì)量、采購(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃項(xiàng)目文件9國(guó)際工程項(xiàng)目實(shí)施過程國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第30頁313執(zhí)行完成項(xiàng)目策劃書中確定工作以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)“按圖索驥”，“有法必依”關(guān)注點(diǎn)人、資源協(xié)調(diào)，活動(dòng)管理團(tuán)體建設(shè)變更與基準(zhǔn)主要性9國(guó)際工程項(xiàng)目實(shí)施過程國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第31頁324監(jiān)控測(cè)量項(xiàng)目績(jī)效，“違法必究”，“防患于未然”關(guān)注點(diǎn)連續(xù)、規(guī)律觀察項(xiàng)目績(jī)效，識(shí)別偏差協(xié)調(diào)，糾偏控制變更9國(guó)際工程項(xiàng)目實(shí)施過程國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第32頁335收尾了結(jié)項(xiàng)目“恩怨”，讓一切圓滿！關(guān)注點(diǎn)完結(jié)活動(dòng)，結(jié)束工作驗(yàn)收，評(píng)價(jià)統(tǒng)計(jì)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)PMIS歸檔結(jié)束采購(gòu)工作9國(guó)際工程項(xiàng)目實(shí)施過程國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第33頁345收尾協(xié)議關(guān)閉條件PT-PerformanceTestPORR-ProcurementOverandResponsibilityReleasedSCRR-SubcontractClosedandResponsibilityReleasedCSD-ClaimsSettledDownPSCC-ProjectSubstantialCompletionCertificate協(xié)議關(guān)閉管理客戶關(guān)系保持9國(guó)際工程項(xiàng)目實(shí)施過程國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第34頁35Sunday,October10,目錄第二部分國(guó)際工程項(xiàng)目特點(diǎn)第一部分國(guó)際工程項(xiàng)目管理概述第四部分執(zhí)行好國(guó)際工程項(xiàng)目思考第三部分國(guó)際工程項(xiàng)目與國(guó)內(nèi)差異國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第35頁36第二部分

國(guó)際工程項(xiàng)目特點(diǎn)Sunday,October10,國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第36頁37國(guó)際工程獨(dú)有特征協(xié)議主體多國(guó)性JointVentures：兩家或兩家以上國(guó)際工程承包商經(jīng)過各種形式（如資金、人力資源等）聯(lián)合，來共同承包一個(gè)工程項(xiàng)目嚴(yán)格協(xié)議條件國(guó)際通例管理工程政治、經(jīng)濟(jì)原因規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)龐雜2.1國(guó)際性國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第37頁38投資規(guī)模大工程項(xiàng)目協(xié)議金額大裝置規(guī)模大施工規(guī)模大投入資源多工期長(zhǎng)2.2規(guī)模大國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第38頁39裝置復(fù)雜程度越來越高裝置系統(tǒng)性越來越強(qiáng)新技術(shù)應(yīng)用越來越多項(xiàng)目管理專業(yè)化要求越來越嚴(yán)2.3技術(shù)高國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第39頁40管理模式科學(xué)管理方法先進(jìn)

管理相關(guān)方多而嚴(yán)格2.4管理科學(xué)國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第40頁41直接參入項(xiàng)目關(guān)注方業(yè)主、投資者、設(shè)計(jì)方、咨詢方、承包方、分包方、分供方國(guó)內(nèi)國(guó)際所在國(guó)其他國(guó)項(xiàng)目管理方項(xiàng)目人員組成2.5項(xiàng)目關(guān)注方多國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第41頁42資源組織所在國(guó)自然環(huán)境、氣候條件會(huì)影響項(xiàng)目標(biāo)周期和采取技術(shù)、管理伎倆，政策、法規(guī)、文化及社會(huì)治安環(huán)境將制約項(xiàng)目標(biāo)資源調(diào)配、使用以及項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)程，經(jīng)濟(jì)、金融環(huán)境會(huì)影響項(xiàng)目標(biāo)資金運(yùn)轉(zhuǎn)以及整體效益關(guān)注方主要參加者來自不一樣國(guó)家政治與經(jīng)濟(jì)工程采取國(guó)際通用項(xiàng)目規(guī)范文化沖突CultureShock-非母語使用2.6受制約原因多國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第42頁43不確定性多包括他國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)、軍事、法律、文化、自然環(huán)境等許多方面自然環(huán)境、氣候條件會(huì)影響項(xiàng)目標(biāo)周期和采取技術(shù)、管理伎倆政策、法規(guī)、文化及社會(huì)安全環(huán)境將制約項(xiàng)目標(biāo)資源調(diào)配、使用經(jīng)濟(jì)、金融環(huán)境會(huì)影響項(xiàng)目標(biāo)資金運(yùn)轉(zhuǎn)以及整體效益風(fēng)險(xiǎn)原因多而復(fù)雜內(nèi)部外部：當(dāng)?shù)刈诮绦叛觥⒄螆F(tuán)體、法律、法規(guī)等國(guó)際經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)政治與經(jīng)濟(jì)設(shè)備、材料價(jià)格改變復(fù)雜2.7風(fēng)險(xiǎn)大國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第43頁44項(xiàng)目本身項(xiàng)目標(biāo)融資、籌資、咨詢、設(shè)計(jì)、招標(biāo)、投標(biāo)、發(fā)包、締約、實(shí)施、采購(gòu)及完工后運(yùn)行、維修等各個(gè)階段，部分或全部在國(guó)際范圍內(nèi)進(jìn)行。項(xiàng)目管理技術(shù)、資金、勞務(wù)和物資綜合輸出人、機(jī)、料、法、環(huán)政治國(guó)內(nèi)、國(guó)際2.8項(xiàng)目?jī)?nèi)涵廣國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第44頁45Sunday,October10,目錄第二部分國(guó)際工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)第一部分工程項(xiàng)目管理概述第四部分執(zhí)行好國(guó)際工程項(xiàng)目思考第三部分國(guó)際工程項(xiàng)目與國(guó)內(nèi)差異國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第45頁46第三部分

國(guó)際工程項(xiàng)目與國(guó)內(nèi)差異Sunday,October10,國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第46頁47監(jiān)控監(jiān)控監(jiān)控監(jiān)控監(jiān)控市場(chǎng)投標(biāo)協(xié)議開啟策劃風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)度成本質(zhì)量安全采購(gòu)分包財(cái)務(wù)團(tuán)體建設(shè)交付結(jié)果滿意度客戶關(guān)系國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第47頁48一、市場(chǎng)方面不一樣市場(chǎng)概念市場(chǎng)形成市場(chǎng)組成國(guó)際市場(chǎng)開拓國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第48頁491、市場(chǎng)概念國(guó)內(nèi)工程承包市場(chǎng)因?yàn)楣こ探ㄔO(shè)行業(yè)在帶動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展和就業(yè)方面特殊作用，政府往往對(duì)該市場(chǎng)進(jìn)行保護(hù)，限制外國(guó)承包商參加本國(guó)工程競(jìng)爭(zhēng)，使國(guó)內(nèi)工程市場(chǎng)由本國(guó)承包商來完成。只能由本國(guó)承包商負(fù)擔(dān)而執(zhí)行工程市場(chǎng)稱為國(guó)內(nèi)工程承包市場(chǎng)。國(guó)際工程承包市場(chǎng)工程項(xiàng)目所在地競(jìng)爭(zhēng)取得市場(chǎng)國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第49頁501、市場(chǎng)概念市場(chǎng)空間市場(chǎng)廣度-地域、范圍市場(chǎng)深度-經(jīng)營(yíng)情況市場(chǎng)擁有率對(duì)項(xiàng)目所在地了解程度項(xiàng)目中標(biāo)情況國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第50頁512、市場(chǎng)形成不一樣國(guó)際工程承包市場(chǎng)是伴隨一個(gè)國(guó)家建筑市場(chǎng)發(fā)展而形成。國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展社會(huì)生活水平提升當(dāng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度，因種種原因，在國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)內(nèi)形成國(guó)際工程承包市場(chǎng)。承包商能力：特殊工程、特殊設(shè)備、技術(shù)引進(jìn)外部投資：降低成本、控制工期、確保質(zhì)量外國(guó)政府援助項(xiàng)目：允許組員國(guó)承包商參加項(xiàng)目世界銀行貸款項(xiàng)目：有條件地與當(dāng)?shù)爻邪唐降葘?duì)待私人資本投資項(xiàng)目：希望外國(guó)承包商參加競(jìng)爭(zhēng)自然資源開發(fā)需要：本國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力、技術(shù)力量受限

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第51頁523、市場(chǎng)組成不一樣市場(chǎng)開放與保護(hù)辦法對(duì)外國(guó)承包商開放市場(chǎng)形成了該國(guó)國(guó)際工程市場(chǎng)。與當(dāng)?shù)赝Y質(zhì)、資格預(yù)審：中東有本國(guó)工程業(yè)績(jī)：日本各國(guó)國(guó)際工程承包市場(chǎng)組成了全部國(guó)際工程承包市場(chǎng)。外國(guó)承包商能夠負(fù)擔(dān)項(xiàng)目外國(guó)承包商能夠負(fù)擔(dān)項(xiàng)目標(biāo)行業(yè)允許外國(guó)承包商負(fù)擔(dān)項(xiàng)目標(biāo)國(guó)家包括基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)全部領(lǐng)域國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第52頁533、市場(chǎng)組成不一樣工程項(xiàng)目類型對(duì)外國(guó)承包商開放政府投資項(xiàng)目私人投資項(xiàng)目國(guó)際金融組織和外國(guó)政府援助項(xiàng)目各國(guó)對(duì)不一樣行業(yè)、不一樣項(xiàng)目有不一樣保護(hù)辦法，這就使得國(guó)際工程承包市場(chǎng)情況錯(cuò)綜復(fù)雜，對(duì)國(guó)際承包商市場(chǎng)開發(fā)和經(jīng)營(yíng)提出了更高要求。國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第53頁544、國(guó)際市場(chǎng)開拓國(guó)際工程市場(chǎng)應(yīng)該是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)自然延伸。國(guó)際工程市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)都比較大。國(guó)際工程承包市場(chǎng)是競(jìng)爭(zhēng)激烈市場(chǎng)搞不好、陪大錢可能性大國(guó)際工程市場(chǎng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)，只認(rèn)協(xié)議不認(rèn)人。國(guó)際工程承包市場(chǎng)開拓成本高時(shí)間投入資金投入漸進(jìn)過程，需要耐心國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第54頁55二、協(xié)議方面不一樣國(guó)際工程項(xiàng)目協(xié)議管理和國(guó)內(nèi)比，基本內(nèi)容相同，但管理要求、程序和深度有顯著不一樣。業(yè)主都有良好項(xiàng)目管理體制、機(jī)制和先進(jìn)項(xiàng)目管理技術(shù)和伎倆，反應(yīng)到協(xié)議之中成套文件：ProjectManual，ProjectProcedure，Spec.項(xiàng)目管理數(shù)據(jù)庫先進(jìn)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)體系集成化項(xiàng)目管理軟件在協(xié)議管理策劃、交底、執(zhí)行、爭(zhēng)議、關(guān)閉等方面都有明確要求，貫通整個(gè)項(xiàng)目標(biāo)一直。國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第55頁561、協(xié)議管理理念國(guó)內(nèi)協(xié)議一經(jīng)簽署，除了項(xiàng)目經(jīng)理、協(xié)議主管經(jīng)理和部門關(guān)注外，其它管理人員基本束之高閣，碰到問題，首先想到是找領(lǐng)導(dǎo)，而不是找協(xié)議依據(jù)。國(guó)際工程，從項(xiàng)目標(biāo)開工直至協(xié)議關(guān)閉全過程，協(xié)議就是雙方共同恪守“法律”依據(jù)，保險(xiǎn)、保函、進(jìn)度款支付，變更、索賠及爭(zhēng)議處理都要嚴(yán)格按協(xié)議約定執(zhí)行，沒有任何商議余地。迫使國(guó)內(nèi)企業(yè)從項(xiàng)目開工就把協(xié)議管理作為頭等大事去抓，設(shè)置專職協(xié)議經(jīng)理來處理協(xié)議事物。國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第56頁572、協(xié)議管理策劃國(guó)際工程項(xiàng)目在項(xiàng)目確定后，必須配置專門人員著手進(jìn)行前期準(zhǔn)備，做好包含協(xié)議管理目標(biāo)、管理組織機(jī)構(gòu)和職責(zé)、管理程序、管理內(nèi)容和方法協(xié)議管理策劃工作。從項(xiàng)目開始，必須建立協(xié)議實(shí)施確保體系，確保協(xié)議實(shí)施過程中日常事務(wù)性工作有序地進(jìn)行，使工程項(xiàng)目標(biāo)全部協(xié)議事件處于受控狀態(tài)，以確保協(xié)議目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。比如，在沙特工程建立了以項(xiàng)目經(jīng)理為第一責(zé)任人，協(xié)議經(jīng)理為詳細(xì)責(zé)任人，各相關(guān)部門共同參加協(xié)議管理組織，明確了各自協(xié)議職責(zé)，制訂了變更索賠詳細(xì)指標(biāo)、分包計(jì)劃、結(jié)算計(jì)劃，以確保項(xiàng)目標(biāo)有序進(jìn)行。國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第57頁583、協(xié)議交底國(guó)際協(xié)議條款完備、詳細(xì)，現(xiàn)有厚重文本敘述，又有繁瑣文字說明，協(xié)議交底尤為主要。協(xié)議簽署后，詳細(xì)執(zhí)行者是項(xiàng)目部人員，項(xiàng)目各部門管理人員要認(rèn)真學(xué)習(xí)協(xié)議條款，對(duì)協(xié)議進(jìn)行研究、分析和分解。在沙特乙二醇項(xiàng)目，我們影印了十多本32開本協(xié)議文本，項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)組員、各部門和專業(yè)責(zé)任人人手一冊(cè)，便于隨時(shí)查閱和研究協(xié)議條款。協(xié)議經(jīng)理向項(xiàng)目各部門責(zé)任人進(jìn)行協(xié)議交底，對(duì)協(xié)議主要內(nèi)容及存在風(fēng)險(xiǎn)做出解釋和說明，并對(duì)協(xié)議責(zé)任與義務(wù)進(jìn)行對(duì)應(yīng)分解，實(shí)施目標(biāo)管理。經(jīng)過協(xié)議交底，使相關(guān)人員熟悉協(xié)議中主要內(nèi)容、各種要求及要求、管理程序，了解作為承包商協(xié)議責(zé)任、工程范圍以及法律責(zé)任

。國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第58頁594、協(xié)議管理程序國(guó)際工程協(xié)議管理在變更索賠方面重視證據(jù)效性，與國(guó)內(nèi)工程事后補(bǔ)變更、簽證不一樣在沙特項(xiàng)目，為確保變更索賠時(shí)效性，依據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)，參考EPC承包方管理流程，制訂了與EPC方之間工程變更程序，而且對(duì)應(yīng)制訂了項(xiàng)目部?jī)?nèi)部變更程序，明確了變更范圍、種類、程序和各方職責(zé)分工，使變更索賠工作規(guī)范化、程序化，防止了工作隨意性和變更索賠效益流失。國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第59頁605、協(xié)議管理內(nèi)容國(guó)內(nèi)協(xié)議管理內(nèi)容主要集中在工程預(yù)結(jié)算、變更簽證和分包管理方面，側(cè)重于工程完工后辦理結(jié)算。國(guó)際工程協(xié)議管理工作貫通于整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行過程中各個(gè)方面直至協(xié)議關(guān)閉。保險(xiǎn)和保函辦理、進(jìn)度款申請(qǐng)、變更索賠、分包管理、工程完工結(jié)算、質(zhì)保金管理等；在工程實(shí)施過程中，伴隨工程進(jìn)度逐步推進(jìn)，工程結(jié)束，除質(zhì)保金外其它協(xié)議工作基本結(jié)束。對(duì)索賠管理，更強(qiáng)調(diào)其時(shí)效性，錯(cuò)過索賠使用期或最正確時(shí)機(jī)，就喪失索賠機(jī)會(huì)，不一樣于國(guó)內(nèi)工程在項(xiàng)目完工后能夠經(jīng)過其它路徑來補(bǔ)救。國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第60頁616、協(xié)議變更索賠管理

國(guó)內(nèi)工程，主要重視設(shè)計(jì)變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證管理，依據(jù)協(xié)議向業(yè)主提出索賠幾乎是不可想象事情，業(yè)主也難以接收。在國(guó)際工程上，變更索賠是增加工程收入，做好二次經(jīng)營(yíng)主要伎倆之一，尤其是對(duì)于投標(biāo)報(bào)價(jià)較低項(xiàng)目尤其主要。依據(jù)協(xié)議條款，及時(shí)搜集有效證據(jù)，抓住變更索賠時(shí)機(jī)，就能取得良好收益；而且，對(duì)業(yè)主或EPC承包商講，只要我們提出變更索賠要求是合理，并不會(huì)所以傷害雙方合作關(guān)系。國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第61頁627、協(xié)議內(nèi)容

總承包工程項(xiàng)目協(xié)議VolumeIContractAgreementFormofTenderandAttachments1,2,……,8andAppendixAExhibitA–ParticularConditionsofContractExhibitB–ScopeofWorkPart1–GC27Part2–GC28Part3–Transit/TransmissionLinesVolumesIAandIBAppendixAtoFormofTenderPre-awardCorrespondence國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第62頁63VolumeII ExhibitC–TechnicalSpecifications–Part1VolumeIII ExhibitC–TechnicalSpecifications–Part2VolumeIV ExhibitC–TechnicalSpecifications–Part3VolumeV ExhibitC–TechnicalSpecifications–Part4VolumeVI Company’sGeneralSpecifications–Part5VolumeVII ExhibitD–PaymentSchedule ExhibitE–ProjectCoordinationProcedures ExhibitF–PerformanceGuarantee ExhibitG–MechanicalCompletion,Commissioning&Start-up ExhibitH–ApprovedManufacturerList ExhibitI–PerformanceBond InvitationtoTenderandInstructionstoTenderers VolumeVIII-XIII Drawings7、協(xié)議內(nèi)容

國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第63頁64PARTICULARCONDITIONSOFCONTRACT1Definitions 2IntentoftheContract 3NatureoftheWork 4SufficiencyofTenderandContractPrice 5DutiesandResponsibilitiesoftheSuperintendent 6ProgressandSequenceofWork-Scheduling 7GeneralProvisions-Engineering 8GeneralProvisions-ProcurementandSupply9GeneralProvisions-SparePartsProcurement 10TransportationandCarriagePriorities 11GeneralProvision-Construction 12Changes 13InspectionandTestingatSite 14FinalStagesofConstructionandTurnover15TrainingofCompanyPersonnel 16PerformanceTestsandGuarantees 17WarrantiesandGuaranteesOtherThanPerformanceGuarantees18FinalAcceptance 19CodesandStandards 20SafetyandSecurity21OwnershipofPlansandConfidentiality 22CompliancewithLaw-Licences 23LiquidatedDamages國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第64頁65PARTICULARCONDITIONSOFCONTRACT24PaymentTerms 25TaxesandDuties 26IndemnityandLiabilities 27Insurance 28PatentIndemnityandCopyright 29Contractor’sPersonnel 30Sub-contracting31Assignment 32TitletoandUseofMaterialsFound 33PropertyinConstructionTools-SpecialTools34Contractor’sTemporaryOfficesandWork35ConditionsandCo-operationattheSite36ForceMajeure 37Suspension 38OptionalTermination 39TerminationforDefault 40ContinuanceoftheWork 41ConsequentialDamages 42Waiver 43PerformanceBond 44Notices 45GoverningLawandArbitration 46ExportCredits-GoodsandServices

國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第65頁66ContractAgreement1. ENTIRECONTRACT2.

DEFINITIONOFTERMS3.

SCOPEOFWORK4.

WORKSCHEDULE5.

CONTRACTPRICE&CURRENCIES6.

PAYMENT&INVOICES7.

GUARANTEE&WARRANTY8.

CONTRACTSECURITIES9.

DELAY&LIQUIDATEDDAMAGES10.

NOTIFICATIONS11.

JOBSITEORGANIZATION12.

INSPECTION,CHECKINGANDSUPERVISIONOFWORK13.

ACCOUNTINGOFWORKANDPHYSICALPROGRESS14.

COMPLETIONANDACCEPTANCEOFWORK15.

VARIATIONSINTHEEXTENTOFWORKANDCHANGEORDERS16.

CONTRACTOR’SDUTIESANDRESERVATION17. DUTIESOFTHESUBCONTRACTOR-GENERAL18.

DUTIESOFTHESUBCONTRACTOR-CONSTRUCTIONQUALITYSYSTEM國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第66頁67ContractAgreement19.

SUBCONTRACTORDUTIES–HSSE20.

FAILURETOCOMPLYBYSUBCONTRACTOR21.

TAXESANDCUSTOMDUTIES22. DISTRIBUTIONOFRISK23. INSURANCE24. ENVIRONMENTALIMPACT25.

SUSPENSION–TERMINATIONANDTAKEOVER?WITHDRAWAL26.

FORCEMAJEURE27.

SUBCONTRACTORSUBLET28.

DISPUTERESOLUTION29.

GOVERNINGLAW30.

TITLETOMATERIALS31.

PROPRIETARYRIGHTSANDSECRECY32.

SOCIALACCOUNTABILITY33.

NOWAIVER34.

CONFLICTOFINTEREST35. FINANCINGARRANGEMENTS36.

GUARANTEEFORMS37. DOCUMENTSATTACHEDTOTHECONTRACT國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第67頁68分包工程項(xiàng)目協(xié)議SubContractSUBCONTRACTINQUIRYDOCUMENTSCOVERINGLETTERINSTRUCTIONSTOBIDDERSFORMOFPROPOSALLETTEROFINTENTFORMOFAGREEMENTSUBCONTRACTTERMS

ATTACHMENT1.TIMEANDMATERIALWORKAGREEMENTATTACHMENT2.SUBCONTRACTBACKCHARGEPROCEDUREATTACHMENT3.AFFIDAVITFORSUBCONTRACTORATTACHMENT4.LETTEROFGUARANTEEFORPERFORMANCESUBCONTRACTGENERALTERMSANDCONDITIONSEXHIBITA,SCOPEOFWORKEXHIBITB,SPECIFICATIONS&DRAWINGSEXHIBITC,METHODOFMEASUREMENTEXHIBITD,PRICINGEXHIBITE,SAFETY&SECURITYEXHIBITF,PROJECTCONTROLSPROCEDURE

ATTACHMENT1.INTERNALVARIATIONPROCEDUREATTACHMENT2.FORMOFVARIATIONORDEREXHIBITG,QUALITYASSURANCE&QUALITYCONTROLEXHIBITH,MATERIALCONTROLPROCEDURE

ATTACHMENT1.MATERIALAPPROVALREQUESTS(MAR)ATTACHMENT2.FLOWCHARTOFMATERIALAPPROVAL國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第68頁69SubContractSUBCONTRACTINQUIRYDOCUMENTSCOVERINGLETTERINSTRUCTIONSTOBIDDERSFORMOFPROPOSALLETTEROFINTENTFORMOFAGREEMENTSUBCONTRACTTERMSSUBCONTRACTGENERALTERMSANDCONDITIONSEXHIBITA,SCOPEOFWORKEXHIBITB,SPECIFICATIONS&DRAWINGSEXHIBITC,METHODOFMEASUREMENTEXHIBITD,PRICINGEXHIBITE,SAFETY&SECURITYEXHIBITF,PROJECTCONTROLSPROCEDUREEXHIBITG,QUALITYASSURANCE&QUALITYCONTROLEXHIBITH,MATERIALCONTROLPROCEDUREEngineeringDept.ContractsDept.ProjectControlDept.ProcurementDept.QA/QCDept.ConstructionDept.Safety/SecurityDept.DocumentControlDept.FinanceDept.AdministrationDept.國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第69頁70CONTRACTSFILINGSYSTEMAUTHORIZATIONPRE-AWARDCORRESPONDENCE/DOCUMENTSUBCONTRACTDELIVERYREPORTSITEINSTRUCTIONWEEKLY/MONTHLYREPORTVARIATIONINCOMINGCORRESPONDENCEOUTGOINGCORRESPONDENCEMINUTESOFMEETINGSCHEDULEINSURANCE/BONDINVOICE/PAYMENTCERTIFICATEQUALITYASSURANCE/QUALITYCONTROLSAFETYANDSECURITYCLAIMCLOSE-OUT國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第70頁71OTHERINTERNALFILINGWEEKLYREPORTMONTHLYREPORTMINUTESOFMEETINGFROMPMC/CLIENT(GENERAL)TOCLIENT/PMC(GENERAL)PMC/CLIENTISSUE(POTENTIALCLAIM)PRIMECONTRACTVARIATIONORDERFROMCONTRACTOR(GENERAL)TOCONTRACTOR(GENERAL)INTERANLMEMO/LETTER(GENERAL)INCOMINGOUTGOINGPESONNELGENERALADMINISTRATIVE國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第71頁72協(xié)議糾紛產(chǎn)生招標(biāo)文件和協(xié)議簽署存在問題協(xié)議實(shí)施過程中存在問題施工方案缺點(diǎn)-建設(shè)工程質(zhì)量糾紛業(yè)主提前使用工程工程協(xié)議變更糾紛工期拖延糾紛協(xié)議糾紛處理協(xié)商、調(diào)解仲裁、訴訟8、協(xié)議糾紛

所包括法律法規(guī)國(guó)際通行法律法規(guī)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范所在國(guó)法律法規(guī)所在國(guó)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范不完善“暫行要求”當(dāng)?shù)匾恍┝?xí)慣做法國(guó)際政治、經(jīng)濟(jì)影響國(guó)際仲裁國(guó)際影響國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第72頁73在EPC協(xié)議中,承包商風(fēng)險(xiǎn)貫通了整個(gè)協(xié)議每一個(gè)條款和每一份附件。在審核協(xié)議條款及相關(guān)附件時(shí),應(yīng)該從頭到尾仔細(xì)審核,不遺漏任何一個(gè)潛在風(fēng)險(xiǎn)。

9、協(xié)議審核

國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第73頁741、投標(biāo)策略比選方案一個(gè)工程實(shí)施有各種施工方案能夠選擇，投標(biāo)人提出認(rèn)為最正確方案，作為比選方案

聯(lián)合體投標(biāo)與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)聯(lián)合，享受當(dāng)?shù)貎?yōu)惠受到投標(biāo)人本身資源限制，在一家企業(yè)參加資審及投標(biāo)不能滿足條件時(shí)，或一家企業(yè)參加投標(biāo)、實(shí)施項(xiàng)目很困難為了降低投標(biāo)或?qū)嵤╉?xiàng)目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)降低競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，提升投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)能力從長(zhǎng)計(jì)議法有條件投標(biāo)不平衡報(bào)價(jià)三、項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)管理國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第74頁752、報(bào)價(jià)依據(jù)國(guó)際投標(biāo)報(bào)價(jià)沒有現(xiàn)成定額能夠查詢單價(jià)測(cè)算方式投標(biāo)人自己定額針對(duì)不一樣項(xiàng)目制訂不一樣投標(biāo)報(bào)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)國(guó)內(nèi)投標(biāo)報(bào)價(jià)有現(xiàn)成定額能夠查詢依據(jù)定額取費(fèi)能夠在短時(shí)間內(nèi)完成各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者做報(bào)價(jià)價(jià)格相差普通不會(huì)很大三、項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)管理國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第75頁763、人員要求國(guó)際工程投標(biāo)報(bào)價(jià)對(duì)人員要求國(guó)際工程報(bào)價(jià)投標(biāo)工作包括面很廣，它要求投標(biāo)報(bào)價(jià)人員含有廣博知識(shí)和豐富經(jīng)驗(yàn)。專業(yè)知識(shí)：設(shè)計(jì)、項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃、施工組織與技術(shù)、設(shè)備材料商務(wù)知識(shí)：法律、金融、稅務(wù)、保險(xiǎn)、以及當(dāng)?shù)卣巍⒔?jīng)濟(jì)情況等。國(guó)際工程投標(biāo)報(bào)價(jià)、執(zhí)行規(guī)范和操作程序。熟悉國(guó)際工程執(zhí)行全過程了解工程執(zhí)行實(shí)際成本語言國(guó)內(nèi)工程投標(biāo)報(bào)價(jià)對(duì)人員要求熟悉工程所使用定額掌握取費(fèi)技巧三、項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)管理國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第76頁774、投標(biāo)報(bào)價(jià)過程國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)招投標(biāo)程序國(guó)際投標(biāo)報(bào)價(jià)主要從利潤(rùn)和負(fù)擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)程度來考慮相互競(jìng)爭(zhēng)，在相互保密情況下編出投標(biāo)書組織公開開標(biāo)，綜合測(cè)評(píng)，決定中標(biāo)者三、項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)管理國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第77頁784、投標(biāo)報(bào)價(jià)過程國(guó)際投資報(bào)價(jià)過程市場(chǎng)調(diào)查政治，社會(huì)和法律方面、自然條件，市場(chǎng)情況、工程項(xiàng)目情況踏勘現(xiàn)場(chǎng)組織報(bào)價(jià)班子落實(shí)協(xié)作或分包單位及要求其配合報(bào)價(jià)初步執(zhí)行策劃（方案）項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度安排依據(jù)工程進(jìn)度需投入多少人力、施工設(shè)備大宗材料采購(gòu)方法當(dāng)?shù)鼗蠛蛧?guó)內(nèi)人員百分比流動(dòng)資金起源和使用，項(xiàng)目現(xiàn)金流曲線繪制編制投標(biāo)報(bào)價(jià)書最終定價(jià)國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第78頁791．風(fēng)險(xiǎn)概念在給定情況下和特定時(shí)間內(nèi)，那些可能發(fā)生結(jié)果之間差異，差異越大則風(fēng)險(xiǎn)越大自然風(fēng)險(xiǎn)、政策風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)匯率風(fēng)險(xiǎn)工期風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)安全風(fēng)險(xiǎn)四、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第79頁802、國(guó)際工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)建立

（1）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別（4）風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控（3）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)（2）風(fēng)險(xiǎn)分析和評(píng)價(jià)四、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第80頁813、工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移

風(fēng)險(xiǎn)自留風(fēng)險(xiǎn)利用

風(fēng)險(xiǎn)緩解四、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第81頁824、工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)防范業(yè)主風(fēng)險(xiǎn)政治風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、外界風(fēng)險(xiǎn)等承包商風(fēng)險(xiǎn)工程風(fēng)險(xiǎn)資金監(jiān)控、采購(gòu)、進(jìn)度、安全、業(yè)主接收不可抗力風(fēng)險(xiǎn)業(yè)主普通負(fù)擔(dān)承包商直接損失四、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第82頁834、工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)防范防止簽署固定總價(jià)協(xié)議，盡可能爭(zhēng)取簽署固定單價(jià)協(xié)議或可調(diào)價(jià)協(xié)議。明確承包范圍和施工標(biāo)準(zhǔn)，并在過程中及時(shí)和業(yè)主確認(rèn)。對(duì)于協(xié)議工期風(fēng)險(xiǎn)，承包商應(yīng)在談判時(shí)將設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工分開，分別列工期進(jìn)行談判做好變更索賠，維護(hù)好自己權(quán)益。四、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第83頁84五、項(xiàng)目開啟與策劃1、項(xiàng)目標(biāo)開啟2、項(xiàng)目臨設(shè)策劃與建設(shè)項(xiàng)目標(biāo)策劃項(xiàng)目臨設(shè)策劃與建設(shè)3、項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃策劃4、項(xiàng)目標(biāo)KICK-OFFMeeting國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第84頁85六、項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目進(jìn)度管理是國(guó)際工程協(xié)議執(zhí)行根本在項(xiàng)目實(shí)施之前，必須制訂一個(gè)切實(shí)可行L3進(jìn)度計(jì)劃E和P狀態(tài)預(yù)見性和前瞻性滿足協(xié)議要求配置人數(shù)、機(jī)械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第85頁86六、項(xiàng)目進(jìn)度管理P3計(jì)劃L3、L4、L5S曲線

香蕉曲線國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第86頁87七、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理合同管理是經(jīng)營(yíng)管理一方面，內(nèi)部成本控制是做好項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理其次，兩者缺一不可。實(shí)施目標(biāo)成本管理，層層落實(shí)，將計(jì)劃、控制、調(diào)整落實(shí)到每個(gè)部門。在人工成本管理上，國(guó)際工程與國(guó)內(nèi)工程有著明顯不一樣，施工人員一經(jīng)動(dòng)遷到國(guó)外，不可能像國(guó)內(nèi)那樣，隨著工作量多少而調(diào)節(jié)現(xiàn)場(chǎng)人員，輕易把暫不需要人員動(dòng)遷回國(guó)，這樣既浪費(fèi)動(dòng)遷成本又浪費(fèi)工作指標(biāo)。工程開工前，根據(jù)EPC承包商圖紙、設(shè)備材料到場(chǎng)計(jì)劃，詳細(xì)制定月人力動(dòng)遷計(jì)劃和三個(gè)月滾動(dòng)計(jì)劃，并根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況適時(shí)調(diào)整，保證到場(chǎng)施工人員不閑置窩工；對(duì)于無法防止工種閑置，打破工種界限，在項(xiàng)目?jī)?nèi)或其它工地進(jìn)行調(diào)節(jié)。國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第87頁88七、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理

國(guó)際工程項(xiàng)目標(biāo)過程經(jīng)營(yíng)管理過程中結(jié)算過程中變更索賠協(xié)議：熟練掌握協(xié)議文件、一切以協(xié)議為依據(jù)意識(shí)：增強(qiáng)索賠意識(shí)、加強(qiáng)索賠管理證據(jù)：注意資料積累，完善有序文檔管理

國(guó)內(nèi)工程項(xiàng)目概算預(yù)算、預(yù)付最終止算領(lǐng)導(dǎo)說了算國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第88頁89八、項(xiàng)目質(zhì)量管理國(guó)際工程項(xiàng)目質(zhì)量管理策劃質(zhì)量執(zhí)行計(jì)劃ITPNCR/SRPunchAudit國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第89頁90九、項(xiàng)目安全管理國(guó)際工程項(xiàng)目安全管理策劃HSE執(zhí)行計(jì)劃JRANCR/SRHSEAudit國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第90頁91十、項(xiàng)目采購(gòu)管理國(guó)際工程項(xiàng)目標(biāo)采購(gòu)范圍廣泛從項(xiàng)目外部采購(gòu)或取得所需要產(chǎn)品或服務(wù)全部過程當(dāng)?shù)夭少?gòu)、中國(guó)采購(gòu)、國(guó)外采購(gòu)規(guī)劃、實(shí)施、監(jiān)控、結(jié)束國(guó)際工程項(xiàng)目標(biāo)采購(gòu)是項(xiàng)目順利進(jìn)行關(guān)鍵整個(gè)工程進(jìn)度支撐工程質(zhì)量主要確保降低項(xiàng)目成本主要步驟國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第91頁92十、項(xiàng)目采購(gòu)管理在國(guó)際EPC工程項(xiàng)目中，采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理十分主要設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、材料漲價(jià)風(fēng)險(xiǎn)、供給商風(fēng)險(xiǎn)、法律法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、物流風(fēng)險(xiǎn)諳熟規(guī)范，早做準(zhǔn)備，及時(shí)報(bào)批，預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)熟悉規(guī)范要求，吃透內(nèi)涵，隨時(shí)掌握變更動(dòng)態(tài)選購(gòu)有放矢，松緊有度，做到最優(yōu)選擇，事半功倍國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第92頁93十、項(xiàng)目采購(gòu)管理周密計(jì)劃，合理配套，防止風(fēng)險(xiǎn)采購(gòu)獲批后，采購(gòu)實(shí)施過程中依然存在各種變數(shù)和風(fēng)險(xiǎn)。足夠時(shí)間安排詢價(jià)采購(gòu)在正確時(shí)間以正確價(jià)格買來適當(dāng)設(shè)備、材料防止倉(cāng)促采購(gòu)，或致工期延誤確保施工過程中所需配套材料及時(shí)到位確保所購(gòu)材料充分使用降低項(xiàng)目成本國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第93頁94十、項(xiàng)目采購(gòu)管理吃準(zhǔn)行情，簽好協(xié)議，及時(shí)交貨，減小風(fēng)險(xiǎn)所在國(guó)政治、經(jīng)濟(jì)、金融政策、法律規(guī)范和國(guó)際市場(chǎng)影響充分搜集了解市場(chǎng)信息基礎(chǔ)上制訂彈性采購(gòu)計(jì)劃盡可能經(jīng)過生產(chǎn)廠家直接采購(gòu)，降低中間步驟簽署分批采購(gòu)或依據(jù)市場(chǎng)價(jià)格波動(dòng)范圍定價(jià)彈性協(xié)議慎重考慮，防止急于求成，一價(jià)定終生主動(dòng)跟蹤供給商生產(chǎn)進(jìn)度、船期安排，確保按時(shí)發(fā)貨選擇有實(shí)力清關(guān)代理，及時(shí)清關(guān)到場(chǎng)安全付款，防止貨款兩空供給商做好資信調(diào)查應(yīng)因材料、供給商而異，選擇有利付款條件國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第94頁95十一、項(xiàng)目分包管理國(guó)際化、專業(yè)化分包商分包商短名單分包計(jì)劃與報(bào)批招標(biāo)程序與協(xié)議簽署樹立分包商項(xiàng)目整體系統(tǒng)觀念隊(duì)伍穩(wěn)定與人員素質(zhì)管理人員工人分包商吃、住、行國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第95頁96十二、項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)準(zhǔn)則與記賬軟件漢字帳與英文帳貨幣支付方式現(xiàn)金和支票銀行信用證國(guó)際委托銀行匯付貨幣匯率浮動(dòng)和利率改變財(cái)務(wù)審計(jì)與納稅申報(bào)國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第96頁97十二、項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理銀行保函預(yù)付款保函。預(yù)付款保函失效越早越好,盡可能降低與履約保函相重合使用期限，應(yīng)該拒絕預(yù)付款保函超越完工期,與質(zhì)保金保函重合。履約保函。履約保函擔(dān)保金額應(yīng)該不超出協(xié)議價(jià)款一定百分比。履約保函失效期應(yīng)爭(zhēng)取在完工日、可靠性試運(yùn)行完成日或者商業(yè)運(yùn)行日失效之前,并防止與質(zhì)保金保函重合。質(zhì)保金保函。質(zhì)保金保函生效應(yīng)該以尾款支付為前提條件，最多不能超出10%。質(zhì)保金保函失效應(yīng)該爭(zhēng)取不遲于最終接收證書簽發(fā)之日。稅收承包商負(fù)擔(dān)項(xiàng)目所在國(guó)稅收，免稅項(xiàng)目。保險(xiǎn)承包商必須投保險(xiǎn)別、保險(xiǎn)責(zé)任范圍、受益人、重置價(jià)值、保險(xiǎn)賠款使用等要求是否合理。國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第97頁98十三、團(tuán)體建設(shè)1、概念差異項(xiàng)目管理團(tuán)體是指本著共同目標(biāo)、為了保障項(xiàng)目標(biāo)有效協(xié)調(diào)實(shí)施而建立起來管理組織，普通由項(xiàng)目經(jīng)理和團(tuán)體組員組成。國(guó)際工程項(xiàng)目標(biāo)團(tuán)體要有效地?cái)U(kuò)展到業(yè)主、PMC、EPC、承包商以及全部關(guān)注方，更廣義“團(tuán)體”。國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第98頁99十三、團(tuán)體建設(shè)2、國(guó)際工程項(xiàng)目標(biāo)團(tuán)體沖突文化沖突文化差異對(duì)項(xiàng)目團(tuán)體影響，分為三個(gè)層次價(jià)值觀念，即判斷是非標(biāo)準(zhǔn)，這種摩擦和沖突經(jīng)常不易消除風(fēng)俗習(xí)慣，此沖突能夠經(jīng)過較長(zhǎng)時(shí)間交流、相互影響而消除技術(shù)規(guī)范，能夠經(jīng)過人們對(duì)知識(shí)學(xué)習(xí)而掌握學(xué)習(xí)、了解當(dāng)?shù)匚幕治鲎R(shí)別文化差異，找出消除文化沖突正確路徑，增強(qiáng)跨文化意識(shí)和溝通技巧尊重東道國(guó)文化、習(xí)慣和傳統(tǒng)、生活方式消除自我參考準(zhǔn)則，防止錯(cuò)誤歸因和評(píng)價(jià)從異文化歷史和理念來解釋、評(píng)價(jià)和對(duì)待異文化群體行為國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第99頁100十三、團(tuán)體建設(shè)3、國(guó)際工程項(xiàng)目標(biāo)團(tuán)體建設(shè)辦法實(shí)施人才本土化策略聘用當(dāng)?shù)芈蓭煛?huì)計(jì)師、項(xiàng)目工程師負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)法律、財(cái)稅事務(wù)、監(jiān)督管理，同時(shí)，聘用當(dāng)?shù)赝馐氯藛T與技術(shù)人員負(fù)責(zé)對(duì)外事務(wù)和現(xiàn)場(chǎng)施工協(xié)調(diào)管理。當(dāng)?shù)厝耸芷腹芾砩a(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，他們深諳當(dāng)?shù)匚幕瘋鹘y(tǒng)及其影響下行為和思維方式，能順暢地與當(dāng)?shù)夭块T進(jìn)行溝通，到達(dá)很好效果，對(duì)于化解文化沖突、促進(jìn)有效合作含有主要作用。人才本土化戰(zhàn)略不但防止了因文化差異造成經(jīng)營(yíng)管理上損失，而且增強(qiáng)了東道國(guó)信任感，確保了項(xiàng)目管理人員相對(duì)穩(wěn)定。還最大程度地消除了文化上隔膜，增強(qiáng)與所在國(guó)政府打交道能力。國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第100頁101十三、團(tuán)體建設(shè)3、國(guó)際工程項(xiàng)目標(biāo)團(tuán)體建設(shè)辦法進(jìn)行文化整合，消除文化沖突價(jià)值觀念整合，是文化整合關(guān)鍵將不一樣看法引導(dǎo)、規(guī)范成為與項(xiàng)目發(fā)展統(tǒng)一價(jià)值觀念形成了精誠(chéng)團(tuán)結(jié)、協(xié)同合作團(tuán)體精神制度文化整合，制度文化是團(tuán)體文化主要方面，明確對(duì)工作要求，規(guī)范員工行為，加強(qiáng)團(tuán)體管理。物質(zhì)文化整合，強(qiáng)化員工對(duì)項(xiàng)目標(biāo)認(rèn)同感和對(duì)團(tuán)體深層文化了解商標(biāo)、標(biāo)識(shí)物、廠房車間、生活環(huán)境等物質(zhì)原因，都與團(tuán)體文化一起，逐步在員工思想上發(fā)揮影響力。統(tǒng)一著裝能使員工產(chǎn)生歸屬感和紀(jì)律感國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第101頁102十三、團(tuán)體建設(shè)3、國(guó)際工程項(xiàng)目標(biāo)團(tuán)體建設(shè)辦法加強(qiáng)組織溝通，創(chuàng)造友好氣氛海外工程項(xiàng)目特征，決定了責(zé)權(quán)利分配上“先天性”不足充分考慮項(xiàng)目主要領(lǐng)導(dǎo)在性格和觀念上異同，合理安排領(lǐng)導(dǎo)班子，降低項(xiàng)目?jī)?nèi)部發(fā)生沖突可能。主要人員責(zé)、權(quán)、利清楚、明確，防止因權(quán)力重合而沖突。加強(qiáng)溝通，建立定時(shí)例會(huì)制度重視非正式組織作用，許多在正式場(chǎng)所產(chǎn)生分歧，利用非正式場(chǎng)所進(jìn)行溝通，給予消除國(guó)內(nèi)外EPC管理異同第102頁103十三、團(tuán)體建設(shè)3、國(guó)際工程項(xiàng)目標(biāo)團(tuán)體建設(shè)辦法豐富職員業(yè)余文化生活，創(chuàng)造輕松活潑團(tuán)體氣氛常務(wù)工作，規(guī)劃實(shí)施組織中外員工進(jìn)行豐富多彩文體活動(dòng)，如各種球類、棋牌比賽，歌詠比賽，郊游、野營(yíng)等安排各種形式座談會(huì)周末戶外活動(dòng)、聚餐在輕松活潑氣氛中加強(qiáng)員工間溝通，