53/53-公司介紹2001年，決心與客戶共建偉大公司，致力于中國成長型企業的正規化、國際化、持續化的錫恩公司正式成立。

錫恩秉持科學與人本主義精神，專注于戰略與戰略實施業務，通過三年時刻的困難奮斗，躋身于中國本土一流咨詢公司行列。

錫恩目前擁有來自畢業于國內外聞名學府，擁有聞名跨國公司或本土優秀公司長期工作經驗的60多名專業顧問，服務于包括萬科、TCL、格蘭仕、中化、北汽福田、波司登等一流企業在內的上百家客戶。

◆1個領路人：錫恩總經理姜汝祥博士，聞名企業戰略專家、中國企業執行第一人、中華海外歸國創業十大人物、《財寶》雜志特約撰稿人，轟動業界的暢銷書《差距》的作者，商界首領柳傳志、王石、李東生、梁昭賢等一致推重。

◆２個精英團隊：錫恩戰略咨詢團隊，錫恩運營咨詢團隊

◆3家公司：北京錫恩、深圳錫恩、北京錫恩偉業信息技術有限公司

◆3大方法論：–戰略體系：回答公司戰略方向的錫恩4C持續增長模式運營體系：回答公司戰略實施的錫恩4R業務治理模式–流程體系：回答公司管控系統的錫恩6P治理操縱模式◆7種咨詢模式

錫恩專注于戰略及戰略實施業務，為客戶提供國際一流水準的咨詢服務，獨創了融合國際化與本土化的個性化咨詢模式。姜汝祥博士以此榮獲“中華海外歸國創業十大人物”。這些模式包括：

–中長期戰略規劃

–高層戰略研討

–4R全面導入

–4R關鍵點咨詢

–戰略運營一體化

–公司管控力

–常年治理顧問

錫恩使命

共建偉大公司！——致力于中國成長型企業的正規化、國際化、持續化

錫恩遠景

以治理思想和IT手段結合的一流咨詢公司錫恩職業化生存底線

-科學精神

◆我們之因此存在，是因為我們關心客戶解決問題

◆努力，不相信奇跡，不要認為自己比一般人聰慧

◆凡事親自做一遍，凡事親自做三遍

◆專注，不要把戰線拉大，集中于一點，矢志不移

◆沒做過的或者沒有事實與數據支撐的，不要輕易下結論

-社會人心態

◆相信平等交換與公平回報

◆以社會人的心態來對待公司成長與社會責任

◆用社會的標準來衡量自己，而不是用自己的標準來衡量自己

◆假如你的付出與成長并不比不人多，你拿到的確實是暴利

◆最差不多的義務確實是納稅，最差不多的責任確實是誠信

-成年人邏輯

◆不要兒戲，我們是成年人，對自己負責

◆用大人的標準要求自己，你確實是大人，否則確實是小孩

◆公司只要求你對自己與承擔的角色負責

◆承認在真理面前的謙卑

◆有事，就到會議上來談吧-戰略規劃作為有抱負的企業家，你肩負著“成就中國第一代國際化企業”的使命。

你和你的企業能夠清晰地回答以下問題嗎？◆什么緣故創業時職員眾志成城，而企業稍有成就，職員卻人心渙散，不思進取？你的公司如何統一職員思想，凝聚人心？

◆你希望自己的企業成為一家什么樣的公司？你的戰略業務目標是什么？

◆什么緣故公司的業務去年還一片繁榮，而轉眼之間就急轉直下？你的公司是否對今天，改日和以后的業務做出清晰的安排？如何樣才能保持業務的持續增長？

◆“客戶是上帝”，你的企業能夠為客戶提供什么樣的價值？如何細分客戶，找到最有價值的客戶？

◆市場競爭越越來越激烈。用什么樣的產品/服務去競爭？在哪些市場競爭？為哪些客戶服務？如何才能獲得超越對手的比較競爭優勢？

◆如何才能做到“不戰而屈人之兵”，擁有無可匹敵的核心競爭力，成為世界一流的大企業？讓企業持續增長的錫恩戰略思想體系戰略地圖論

戰略第一定律：整體決定部分戰略羅盤論

戰略第二定律：目的決定行動。

戰略設計要解決的問題具體內容C1：凝聚人心：戰略指導思想（Convergence）◆憑什么來指導我們的思想？1.遠景（Vision）

2.核心價值觀（Core-value）

3.戰略目標C2：整合業務鏈：業務指導原則（Coordination）◆憑什么來指導我們對業務的安排？1.核心業務

2.增長業務

3.種子業務C3：核心業務：制造比較競爭優勢（Corebusiness）◆憑什么獲得比較競爭優勢？1.價值戰略(Value)

2.競爭戰略(Competition)C4：核心競爭力：制造持續競爭優勢（Corecompetence）◆憑什么獲得持續競爭優勢？1.核心競爭力認定與培育

2.基于核心競爭力的戰略安排戰略規劃咨詢

——依照企業的進展規律，對客戶進行戰略診斷，依照企業的全然矛盾，關心客戶企業制定以后3-5年的戰略規劃方案；標桿研究咨詢

——通過研究國內或者國際優秀公司先進的進展經驗，為客戶的進展規劃提供借鑒；依照客戶企業具體情況，關心客戶制定進展規劃；中長期進展規劃咨詢

——依照客戶所在行業特點，結合客戶的實際情況，依照企業進展的規律，關心企業自定以后5-10年的中長期進展規劃；客戶企業文化系統咨詢

——依照客戶實際情況和進展的需求，關心制定文化系統實施方案；客戶競爭戰略咨詢

——依照客戶現在所處的行業情況和客戶的對價值的訴求，關心客戶制定競爭戰略，市場戰略、產品戰略、品牌戰略、營銷戰略。戰略研討會

——通過戰略培訓，引導客戶考慮公司的進展戰略，并通過戰略研討會的形式，關心客戶開展戰略討論，協助客戶制定戰略規劃；戰略常年顧問

——通過長期關注客戶所在行業的進展、客戶公司的進展，為客戶提供戰略規劃思路，關心客戶制定戰略規劃；協助企業制定戰略規劃的流程，同時協助客戶制定進展規劃；關鍵點式戰略規劃咨詢

——通過協助客戶公司戰略規劃部或者戰略規劃相關部門制定戰略規劃，關心企業建立戰略規劃的流程，打造客戶自助戰略規劃的能力，同時協助客戶制定戰略規劃；戰略規劃咨詢

——通過專業的方法和工具，同客戶的行業專業知識、行業經驗充分結合，關心客戶制定中長期進展戰略規劃；——錫恩公司不僅通過各種合作的方式關心客戶制定戰略規劃，同時結合錫恩為客戶（假如需要）定制的戰略實施方案——《錫恩4R業務流程治理操作方案》，關心客戶把戰略規劃方案，通過傳的工具和手段，關心客戶實施下去。

外在的東西，不管是鈔票，權力，依舊制度法律，都不可能為人提供源源不斷的力量源泉，作為一種有靈魂的動物，只有靈魂才能能夠提供源源不斷的力量，這確實是信念。憑什么凝聚人心？企業持續戰略的設計從全然上講，只是是對商業法則和價值公理的遵守過程。世界優秀企業之因此長盛不衰的秘密之一，確實是將人性化的理念與商業化的操作成功地融為一體?！晗椴┦?/p>

企業的核心價值觀、遠景、戰略目標從總體上解決：

一個企業從全然上，通過什么來凝聚全體職員的意志，如何促使全體職員采取共同的行動，完成共同的使命和任務。用一句簡練的話來概括，確實是“憑什么凝聚人心？”。核心價值觀的內容

核心價值觀反映了企業內外多方面的關系，因此，核心價值觀至少應包括以下幾方面內容：

1)我們的事業是什么？

2)我們的顧客群是誰？

3)顧客的需要是什么？

4)用什么技巧或專門能力來滿足顧客的需求？制定核心價值觀的原則

企業的治理者應當認識到，從全然上，不能依靠權力和金鈔票來激勵職員。美國蘭德公司曾花20年時刻跟蹤了500家世界大公司，發覺其中百年不衰的企業有一個共同的特點，確實是他們始終堅持以下四種價值觀：

1）人的價值高于物的價值；

2）共同價值高于個人價值；

3）社會價值高于利潤價值；

4）用戶價值高于生產價值。遠景是什么？

遠景是企業以后應具有的形象或戰略意圖。要緊由經營理念、經營目標及差不多策略所形成。遠景回答的問題是“企業以后想成什么緣故樣的公司？”遠景目標是公司存在的全然緣故，反映了公司進展的終極方向。它的一個重要性質確實是，人們始終朝著那個方向努力，但也許永久也可不能完全實現那個目標。制定遠景的原則

◆目的性、具體性、挑戰性

目的性確實是指各種經營打算要以企業遠景為基礎，要能充分利用和確保能夠給顧客提供價值的核心力量。具體性要求打算的內容不但要正確反映現實，而且要成為以后執行打算的指導。挑戰性確實是企業遠景中包含著組織成員的熱切期望，只有通過相當努力才能達到的具有挑戰性的水準。◆效果性、效率性

效果性確實是指按著企業遠景的方向推進下去。效率性意味著在實行遠景的過程中，要以能夠不白費地使用、組織必要資源的最佳方法進行。即使企業遠景在業務指南或體系上幾近完備。許多企業為了滿足顧客建立了品質經營體系等等，但需要在銷售和質量之間進行選擇時，不論是治理層依舊職員常常都會優先選擇銷售，讓以往的業務打算或運營體系等失去作用。◆適當性、信賴性、嚴格性

適當性是指依照企業遠景正確評價重要項目。信賴性是指以客觀和一貫性的基準進行評價，讓所有職員都明白評價結果。嚴格性是指依據評價結果進行處理，賞罰分明。戰略目標是什么？

公司的目標與目的是實現公司遠景道路上的里程碑，是具有可實現性的具體定量目標和定性意圖。是在企業核心價值觀與遠景規范下，所擬定具體而特定的目標，是企業全體職員及治理層共同努力的指針。也確實是所謂的商業目標，描述企業在某年、某月、某日市場份額、營業額等指標達到什么標準。制定戰略目標的原則

制定目標時必須考慮下列因素：

◆符合SMART標準：即Specific（具體），Measurable（可測量），Arrival（切實可行），Relative（與戰略的相關性），Time（限時完成）；

◆考慮外部條件的限制；

◆考慮什么樣的業績水平可能滿足股東的要求；

◆應以競爭對手為焦點，目標常常是打敗行業中做得最好的競爭對手；

◆目標應具有挑戰性：

◆目標應能延伸公司的能力；

◆目標應能充分挖掘公司潛力；

◆目標應能激發職員的活力；挑戰“不可能”，目標應高于“能夠做到”；

◆倡導“我能做”，激發制造性的活力；

◆最好嚴格限制在內部使用

從持續進展的角度看，你今天掙多少鈔票意義并不大，你掙的鈔票只有在你以后的目標背景下才有意義，因此安排業務線重要的確實是要回答是你今天、改日、后天的鈔票從哪里來？不是講今天猛掙了幾個億，明后天就完蛋了。就持續而言，今天垮臺和改日垮臺意義有什么兩樣？——姜汝祥博士憑什么指導我們的業務安排？

作為一種診斷工具，三層面法能夠關心經理們在一個組織內對各級的增長前景做出評估，查出新利潤來源在數量和可持續之間的差距；作為一個語匯，三層面法提出了一種與職員和投資人交流是相互一致的講法。它的簡單術語使這兩群人好明白，便于討論公司的優先項目問題；作為一種治理者哲學，這種構想迫使經理人員和組織在考慮本季度經營狀況的同時，也考慮以后。核心業務有何用？

核心業務直接阻礙近期業績、提供現金流維持企業存在，核心業務之因此作為優先考慮的第一層業務，目的是要回答今天的鈔票從哪里來，保證今天的繁榮。這類業務通常能為企業帶來大部分利潤和流淌現金。核心業務直接阻礙近期業績，是提供現金流，維持企業存在，其培育的技能充當增長的資源，是第二、三層面業務進展的基礎。增長業務有何用？

增長業務的目的是要回答改日的鈔票如何獲得，增長業務是正在崛起的新業務，具有高成長性，同時有代替第一層面的潛力，并最后代替第一層面。增長業務的培育和壯大將為企業的進一步進展提供堅實的基礎，是企業持續的一個階梯。種子業務有何用？

種子業務的目的是預備好以后的種子，既然是種子就不容易長大，因此需要精心培育，重點選擇，如此種子才能長大、開花、結果。那個層面業務的持續開發能夠確保企業長期進展。

整合業務鏈確實是通過對企業現有業務和待選業務進行三層業務鏈戰略安排。如何進行三層業務鏈安排？業務鏈四個階梯增長法

各公司極少掌握新業務獲得成功所需要的全部綜合能力。業務越生僻，在其現有綜合能力和新風險項目所需能力之間的差距就越大。階梯法解決這一問題的方法是，把大步躍進分解成能夠治理和假以時日來積存必要技能的幾小步走。

所有在三個層面獲得成功增長的公司都分四個時期走，我們稱之為“四個階梯增長法”，即：

◆培育最初的增長選擇項目；

◆測試這一業務模式；

◆復制和拓展這一業務；

◆保證獲利可能性

核心業務是企業競爭的主戰場，因而也是戰略規劃中最差不多的入口。

◆沒有對核心業務清醒的認識，就沒有真正的戰略規劃。

◆假如你不理解并不行好愛護你的核心業務，你就可不能選取正確的增長點。

◆假如你選錯了增長點，你就面臨雙重的危險：即一方面白費寶貴的資源，另一方面你冒著偏離核心業務并將它置于不受愛護的境地的風險?！晗椴┦績r值戰略有何用？

價值戰略的作用在于通過一系列戰略安排達到消費者的最大中意，從而為企業進展奠定堅實的客戶基礎。競爭戰略有何用？

競爭戰略的作用在于通過一系列戰略安排在行業中立穩腳跟，獲得必競爭對手更強的競爭力。

價值戰略是什么？

價值戰略是一種獨特的、從外向內的戰略考慮方法。它首先從顧客開始，然會逐步回溯企業戰略的各個步驟。價值戰略的實質是通過研究客戶需求，提出價值主張，不斷探究獲得消費者忠誠的方法和渠道，從而為客戶提供價值的戰略安排。價值戰略回答的是給你提供最大利益的人是誰？你靠什么東西給他們最大的利益？價值戰略的內容

1．確定客戶范圍

2．測量客戶對企業價值貢獻的大小

3．通過重要性排序，選定目標客戶群

4．為目標客戶群提供客戶價值價值戰略的原則

◆不同顧客選擇會不同，滿足重要顧客，開發市場機會最重要，能夠通過非你非我的第三種選擇實現雙贏。

◆在戰略中充分考慮競爭者的積極作用。

◆目標顧客個性化，因此重要的是發覺消費者新的變化，探究滿足新需求的業務模式。

◆在市場要緊考慮的是滿足客戶需求的能力（客戶忠誠度和利潤率）。

◆定位是產品價值的體現，是各個部門戰略的差不多組成部份，目的是為客戶提供更多的非可見價值。

◆戰略是多部門合作的過程和結果。

◆各個不同單位的項目在同一個戰略下運行。

◆在戰略執行中要緊考慮外部競爭與市場需求（價值）。

競爭戰略是什么？

競爭戰略的實質是通過一系列戰略安排，在產品、客戶、地域三個維度上獲得超越競爭對手的戰略優勢。競爭戰略的內容

行業競爭結構分析

競爭態勢分析

要緊競爭對手情況

競爭戰略的原則

知己知彼

知強知弱價值戰略及競爭戰略決策在哪里競爭？

通過克制獲得三維競爭優勢

獲得三維競爭優勢。所謂三維競爭優勢，第一層面是產品層面，第二層面是地域層面，第三層面是客戶層面。

1）我們應當側重哪些產品？當前的產品結構是不是合理？是不是該開發新的產品與服務？

2）我們的地域分配是不是合理？

3）客戶方面，我們將如何樣細分目標客戶群？

這些問題強調的中心思想是“克制”，確實是講當你想要獲得競爭優勢的時候，你要把精力集中在某一個部分，也確實是講你要放棄全面出擊。要側重哪些產品，集中在什么地域出擊，服務哪部分細分客戶群？要把精力集中到最有價值的客戶身上，只有如此我們才能夠獲得競爭優勢。不要全面出擊，除非你的鈔票沒有成本。

如何競爭？

提出公司戰略價值主張

那個地點推舉使用“價值主張三角模型”。

從客戶角度：考慮關鍵客戶的價值在哪里，總結出“關鍵客戶價值觀”，

從產品角度：考慮現有產品線的優點和缺點，提出“關鍵產品優勢”。

從應用角度：考慮通過價值活動我們能給客戶帶來哪些便利和收益，提出“關鍵好處”。價值定位

–價值定位回答的問題：用戶什么緣故買你的產品？

–價值定位的目標：比競爭對手更好地滿足這些需求。

憑什么獲得持續競爭優勢？

核心競爭力之因此重要，在于它回答了企業之因此能夠持續增長的秘密：企業什么緣故能夠增長？因為核心競爭力能夠為客戶制造獨特的價值。核心競爭力是企業擴張的基礎，所有擴張只有建立在核心競爭力的基礎上，才有持續的可能。沒有核心競爭力，那確實是去掙鈔票，跟持續進展無關。一切擴張假如不是基于核心競爭力，那么我能夠負責地下結論，它專門危險。——姜汝祥博士

◆企業什么緣故能夠持續？因為核心競爭力的發揮能夠使競爭對手逐漸的喪失競爭優勢，核心競爭力是一種基于制造獨特價值的組織學習能力，不斷的學習能力就能夠為客戶價值提供不斷的動力源泉，長期堅持下去，這是“獨特”之因此能夠長期獨特的緣故，這種能力的發揮的結果，因此確實是競爭對手慢慢地喪失競爭優勢。

◆既然核心競爭力的功能要緊體現為客戶制造價值，體現為使競爭對手慢慢喪失競爭優勢，那那個能力要緊體現在擴張上。你有了核心能力，你的擴張才真正有價值，因為既能為客戶制造價值，又能將競爭對手慢慢擠垮。

核心競爭力是什么？核心競爭力包括兩類能力：如何進行核心競爭力的培養和規劃？

核心競爭力的認定和來源分析

1．假如你的企業有核心競爭力，那么你的核心競爭力的發揮一定會使你的某幾個產品和服務為自己和客戶制造價值，并超越競爭對手。2．企業的核心競爭力是企業全部競爭力中最重要的幾項專長或其組合，因此識不核心競爭力的一個預備工作是列出一個包含若干專長細目的企業競爭力清單。

3．核心競爭力是企業組織內部的集體學習能力，然而各個部門甚至每個人對核心競爭力的作用是不均衡的，一些部門和個人起到了關鍵作用。

4．基于第3點，核心競爭力包含的幾個專長要緊為幾個關鍵部門掌握，其他部門和個人要緊是起配合作用；要想使企業核心競爭力的治理達到最佳效果，應該找出掌握專長訣竅的部門和個人，從而可能采取措施進一步增強核心競爭力。

5．核心競爭力一定是通過流程發揮作用的，流程把幾個關鍵點（專長）整合到一起發揮作用；反過來，當企業的核心競爭力體現為某項流程時，使這項流程發揮價值的確信是其中某幾個重要的關鍵點（專長），而不可能是所有環節；理由專門簡單：成本不同意每個點都做到極致（費用/時刻成本/機會成本）；

核心競爭力競爭的4個層次

識不核心競爭力可能遇到的四個陷阱

-4R業務管理

——錫恩治理顧問公司總經理姜汝祥博士

假如把一個公司看作為一部機器，把公司的所有業務流程用1－12月時刻來編排，每個月應該做些什么，到哪個月應該達到什么效果，取得多少成績，這確實是業務治理系統。

我在一家民營企業推行錫恩4R業務治理系統的時候，對所有職員講：只要耐心地堅持實施，你們會發覺制度的力量遠遠超過人的力量。

目前中小企業面臨的最要緊矛盾是什么？是老總作為企業核心競爭力與企業做大之間的矛盾，幾乎所有中小企業成功的背后，一定都有一個具有過人之處的老總；而幾乎所有中小企業做大的困境，也在于老總本身。這種成也蕭何敗也蕭何的矛盾，構成了中小企業的一個專門景象：生機勃勃但治理混亂。

事實上這也專門正常，當企業要緊的問題是生存和進展的時候，企業家的獨特才能就成為企業最要緊的核心競爭力。現在有專門多人在談企業核心競爭力，但大多數人都沒有弄清核心競爭力是什么？在國際上那個詞的意思特不清晰，確實是企業內部人的能力，因此，當核心競爭力只與企業家的能力有關，而與企業大多數的人—包括治理人員和職員的能力無關的時候，你如何做大？

因此，經常有老總對我講，我不擔心沒鈔票，也不擔心沒人，更不擔心業務，我擔心的是企業的穩定運轉，只要我在，沒問題，但我沒有三頭六臂呀，我顧只是來如何辦？

如何辦？人力不能及的地點，確實是制度顯現力量之處，依照我對近百年來500強企業的研究和在摩托羅拉工作的體會，制度在企業運轉中顯現力量的地點，是最值得信賴的地點，也是力量最強大的地點。我和TCL電腦公司的總裁在同意《中國經營報》記者采訪時，就有過不同的意見，他認為中國企業家能夠去學韋爾奇的“思維”，在我看來，假如不明白得GE(通用電氣)的偉大在于其獨特的制度和治理系統，那就不太可能真正明白得韋爾奇思想。

我建議你在推行我們錫恩4R業務治理系統的時候，去對比讀一讀韋爾奇的書。我們錫恩4R業務治理系統，確實是我總結GE，摩托羅拉，海爾，聯想這批優秀企業的業務治理系統的基礎上，針對中國企業量身定做的。我們在華北鋁業，這是國家經貿委512家重點企業，推行這套系統的時候，就深切地感受到好的制度，即使在國有企業中，也一樣能夠煥發出巨大的力量。也正因為如此，我們才把這一套價值幾十萬的咨詢方案，奉獻給中小企業。

我對中國的中小企業抱有一種衷心的希望，我覺得他們才是中國經濟的希望，然而他們必須過治理這道坎。由此能夠明白，有多少中小企業處于需要咨詢產品的饑渴中，但我也從咨詢實踐中感受到，目前的中小企業，真正需要的還不是一整套多么完美、系統的解決方案，而是需要專門差不多的規范化制度和運行方案。假如企業擁有一個差不多的制度和運行模板，中小企業老總就能夠依照自己經營企業的經驗，對這套模板加以改造，建立起差不多的治理體系。

而在這一點上，咨詢公司不是不能做，而是如此做對雙方差不多上高成本行為。一般地，一套像4R如此包括年度預算/打算，崗位責任和業績合同，包括業績跟蹤質詢，包括業績考核方案等等的業務治理運行系統，請有一些水準的咨詢公司，成交價在30-60萬之間，中小企業要拿出這么一筆鈔票不容易。而假如低于那個價格，水準可能要大打折扣。

由此我們決定將這一套精心設計，為中小企業量身定做，而且在實踐中效果專門好的4R業務治理系統低價向社會推出，我們覺得差不多的治理體系建立，必須要企業自己完成，自己親自的探究會關心他們真正明白得制度的力量，從另一個方面講，如此因地制宜建立的業務治理體系，也可能比咨詢公司為你做的更有用，更有效，成本更低。

我希望有抱負想把企業做大的企業，千萬不要把目前同水平的企業當成你們真正的對手，你們真正的對手是你們自己，你們需要每天問自己一句話：我們真正做到了1+1>2嗎？

千里之行始于足下。從今天導入錫恩的《4R業務治理系統》開始，你們就差不多開始了1+1>2如此一個成為巨人的歷程，請相信，錫恩公司和我本人與你一起同行，我們唯一想做的確實是在你一路成長過程中，成為提醒你注意健康的保健大夫，同時經常提醒你，企業治理確實是讓企業有一個好“軀體”，只有企業有一個好的“軀體”，賺到的鈔票才有意義。

韋爾奇和GE熱正在消逝，關于這一“流行”有不同的看法，比如ＴＣＬ電腦總裁楊偉強給記者舉例：“我們上學時學習了微積分，盡管在以后專門少真正用到微積分本身，然而我們經常用到的是從中獲得的思維方法。這是我們讀ＧＥ的目的（見《中國經營報》4月8日）?！?/p>

這種學GE確實是學思維的看法，在國內企業家中十分普遍，你能夠在國內聞名或不聞名的一批企業家的言談中找到類似的例子。但假如你認真地分析一下其中的邏輯，會發覺這是一種典型的“似是而非”的論點。

不錯，學習微積分，盡管以后專門少真正用到微積分本身，然而從中獲得的思維方法的確受益無窮。我在北大拿到的是經濟社會學博士，現在從事的是企業治理咨詢，可大學四年的工科（機械工程）學習對我至今乃有專門大關心。但問題的關鍵是，你當年學的是微積分的具體內容，而且要真正地做題考試，而不是在聽微積分思想，否則那確實是“科學方法論或自然辯證法”，而不是真正從微積分本身獲得的思維。

從類似于“自然辯證法”那樣的認識論去讀GE，與類似于“微積分”那樣的操作論去讀GE，我覺得是在兩個完全不同的層面上。這也是我覺得國內GE或韋爾奇熱存在著某種“浮躁”的緣故，因為大伙兒都樂于去關懷“思維”，而對GE真正成功的治理操作或制度構造層面，表現出了一種完全不應該有的冷漠和忽視。

這一點假如你有懷疑的話，你不妨聽聽曾經做過GE中國區總經理的王建民的見解，他認為通用電氣成功的真正緣故，一是治理，二是體制。GE之因此能制造奇跡，是因為有一套結合了這兩者的偉大系統――GE業務治理系統（GEOperatingSystem），不明白得這套系統的具體運行原理和過程，就不可能真正理解韋爾奇思想。一，GE業務治理系統：如何有效地將戰略落實為行動

眾所周知，GE是以所謂的四大戰略：全球化戰略，服務戰略，六西格碼質量要求和電子商務戰略來獲得20年高速增長的，現在的問題是，GE在全球100多個國家有幾十種業務，34萬職員，如何讓如此龐大的公司按照統一的戰略去獲得高速增長？

光是韋爾奇偉大的“思維”顯然無濟于事，答案是，GE精心構造了以一年為一個循環，以一季度為一個小單元的“業務治理系統”，這一系統有兩大功能：第一，它構造了一個嚴密而有效的實施系統，保證將總部制定的任何戰略舉措，都能夠轉化為實際行動；第二，它是一個開放的制度化平臺，來自GE和各個業務集團的高層領導、執行經理和職員，都會在如此一個制度化平臺上針對業務實施情況，對比差距，交流和分享成功的經驗和措施。第一季度：全球運營經理大會（BOCA）：新舉措和新戰略的實施啟動

一月份，召開由全球600個所有業務部門領導參加的“運營經理(operationmanager)會議”，會議要緊討論并通過各個業務領導送交的業務清單，宣布啟動新一年的戰略實施打算；

二月份，公司上下全力實施新戰略，

三月份，公司召開執行官會議(35位業務部門CEO和公司高層)，這是每季度末都要召開的公司級業務質詢會，第一季度的要緊內容是檢查顧客和市場反應，并檢查實施戰略所需的資源是否足夠。二季度C時期：檢查實施進度和效果

四月份，公司在互聯網上對11,000名職員進行一次不具名的“CEO調查”，詢問他們是否感受到重大舉措的實施，他們的客戶對此有什么反應，實施過程的資源支持狀況，內部溝通是否通暢。

五月份開始，GE開始對所有業務領導和職員進行績效考核，要緊內容包括：（一）業績，（二）對人才使用是否做到人盡其才？職員對目標承諾的程度如何？（三）對所有職員進行表現打分（20％優秀/70%一般/10%淘汰），并依照表現對經理進行提升、獎勵或撤職。

六月份的公司執行官會議，要緊重點是總結戰略實施中的優秀經驗，質詢實施過程的領導能力，并總結客戶對新戰略實施過程和阻礙

第三季度：S1戰略規劃時期：提出新舉措

S1會議在GE也稱為戰略會議，這一會議的主題是分析經濟環境/競爭環境，討論總體的財務回報狀況，提出新舉措或新戰略，并對實施中所需要的資源作出分析。

S1會議時期從七月份開始，八月份公司在各個業務層面開始非正式的思想交流，提倡制造性的建議和有針對性的方案。

九月份的第三季度公司執行官會議，要緊議題是三個：第一，提出優秀表現的標準，第二，學習其它公司的優秀經驗，第三，總結重大實施措施中的優秀經驗（所有業務范圍內）并分析客戶對實施過程的阻礙。第四季度：S2運營打算時期：落實新舉措

S2會議時期的主題是具體的業務運營打算，這一時期從十月份開始，GE將會召開由全球150位經理參加的公司級經理會議，要緊討論三個問題：（1）下一年度運營打算的重點，（2）每個運營經理提出關鍵舉措的成功之處，（3）所有業務部門的對話：我們在上一年的經驗中得到哪些啟發？

十一月份，要求所有業務領導提出詳細運營打算，包括希望達到的目標，每個業務部門的業務打算。

十二月份，這是年底的公司執行官會議，要緊議題是為一月份的運營經理會議制定實施日程，并通過各業務部提出的關鍵行動措施要點。GE以季度為小單元，以年度為一個循環的業務治理系統義務主題前兩個月的業務經理執行系統最后一個月的CEO會議質詢系統第一季度全球運營經理大會（BOCA）:新舉措和新戰略的實施啟動啟動新一年的戰略實施打算，全力實施新戰略檢查顧客和市場對公司新舉措的反應，并檢查實施戰略所需的資源是否足夠第二季度C時期：檢查實施進度和效果對業務經理的人力資源考核總結戰略實施中的優秀經驗，質詢實施過程的領導能力，總結客戶對新戰略實施過程和阻礙第三季度S1戰略規劃時期：提出新舉措通過充分交流提出新舉措或新戰略，并對實施中所需要的資源做出分析。提出優秀表現的標準，學習其它公司的優秀經驗，總結重大實施措施中的優秀經驗（所有業務范圍內）并分析客戶對實施過程的阻礙第四季度S2運營打算時期：落實新舉措提出詳細運營打算，包括希望達到的目標，每個業務部門的業務打算。為一月份的運營經理會議制定實施日程，并通過各業務部提出的關鍵行動措施要點二，GE業務治理系統什么緣故能制造優異業績

假如把一個公司看作為一部機器，把公司的所有業務流程用1－12月時刻來編排，每個月應該做些什么，到哪個月應該達到什么效果，取得多少成績，這確實是業務治理系統。

在GE2000年的年報中，GE業務治理系統被稱為公司業務運行軟件(operatingsoftwareoftheCompany)，可見，GE更情愿將它的業務治理系統當作一個平臺，一個能夠將GE的CEO，高級經理與治理人員的卓越商業思想轉化為行動的平臺，所有的業務活動無非是在如此一個操作平臺上，一年又一年周而復始的對卓越業績的追求。

到2001年，GE的全球化戰略差不多在那個運營系統中執行了15圈，取得的成果是GE利潤從全球化運營不到10%上升到40%以上，六西格碼戰略是第五圈，制造的利潤近20億美元，服務戰略是第六圈，使GE70%的收入來自于服務，而電子商務是第三圈，GE通過電子商務的交易額是70億美元，而運營成本節約了50%。

通過如此一個運營治理系統，GE能夠將公司的戰略思想在多達30多種業務中變成行動，GE自豪地在自己的年報中講：因為GE擁有如此一個制度化的高效業務治理系統，GE能夠做到所有的重大戰略舉措一經提出，在一個月內就能夠完全進入操作狀態，而且總是能夠在第一個循環就能在財務上獲得專門好的效果。

事實上，能夠將戰略轉化為優異業績，只只是是那個系統的結果，這一系統真正偉大的地點，在于其內在的四大機理：

第一：“用腦子打仗”。真正優秀的企業，一定能夠使它的職員1＋1>2，GE的業務治理系統，從每年的七月份，就開始在全公司范圍開展正式會議與非正式活動相結合的戰略規劃，據GE的經理向我介紹，這一時期甚至鼓舞“不著邊際”的狂想，比如兼并對手，壟斷市場之類，目的在于使每個職員明白得，“用腦子”是打仗最差不多的，也是最有效的武器。由此，你才能夠真正明白得韋爾奇什么緣故要倡導“群策群力（workout）”，因為有了GE這套系統，公司內外的任何優秀實踐和經驗，最終都會轉化為GE的利潤。

第二：“層次分明，各就各位，收放自如”。在這一套系統中，公司各個層次的權力和責任定位得特不清晰。在職責上“各就各位”，比如總公司的高層職責，就清晰地定位于三點：一，分配財務資源，二，分配人力資源，三，總結推廣優秀經驗。在治理上“合作有序”，比如總公司在平常放權讓各業務單位經營，但通過每個季度末的“CEO會議”，通過C會議的考核機制，則又能夠有效地監督和操縱各業務單位的活動。

第三，“制度化，法治化治理平臺”。在這一套系統中，業績考核是通過兩個方面來進行的，第一個方面是對事不對人的事前考核，這要緊是針對年末制定的業務打算，在每個季度“運營會議”和“CEO會議”對打算完成情況進行質詢，通過差距對比提出改進意見，保證公司各業務部門業績的順利完成。第二個方面是對人不對事的C時期考核。在GE的業務治理系統中，涉及對人考核的C時期是最長的時期，幾乎從一月到12月，內容既涉及業務考察，同時也涉及個人職業進展打算與下屬進展打算等。

第四，科學嚴明的獎罰措施。在GE，每個人的進展都要有明確的打算，公司從制度上鼓舞經理與下屬之間針對業務進展與個人進展的溝通，同時有一套嚴明的人力資源框架，比如明星職員，中堅職員，淘汰職員等每類都有明確的百分比指標，前列明星優者多重獎勵，末尾劣者無情淘汰。

(原載《中國經營報》2002年7月22日)錫恩4R業務治理系統實施方案的目標是設立一套簡單有效的業務治理系統，以實現科學，有效的業務運作治理。目前大部分企業在內部運營治理上存在的要緊問題是：“四個缺乏、四個依靠”

1.缺乏有針對性的經營打算/預算，依靠老總的感受打仗而不是靠腦子打仗

2.缺乏明確的崗位責任與職能分工，依靠老總的感受用人而不是靠業績用人

3.缺乏對經營過程的制度化治理，依靠老總的感受經營而不是靠科學的治理經營。

4.缺乏一套科學、有效的績效評估與考核方法，依靠老總的權威與親情而不是靠制度和文化凝聚人。如何簡單有效地建立起一個業務運營治理系統，解決這四個問題？像GE(通用電氣)，摩托羅拉等跨國公司都有專門完善的運營治理系統，但太復雜，如何辦？我們提出的解決方案是，將這些公司運營治理系統中最差不多的部份提練出來，針對上述四個差不多問題，構筑一個簡單，然而完全不失正規化的運營治理系統—4R運營正規化治理系統這套體系，這套體系通過一年來在華北鋁業等一些企業的實踐，效果能夠用四個字來概括：“簡單，有效”。4R系統的具體構成是：R1（Ready）--打算/預算系統,R2(Responsibility)-關鍵職責系統,R3（Review）--業績跟蹤系統,和R4（Result）--業績評估系統。--打算/預算系統要緊內容是制定目標，并將打算的任務層層分解。通過將年度打算落實到部門與具體的行動上，做到“用腦子打仗，而不是憑力氣打仗”。--關鍵職責系統要緊內容包括是進行角色定位，明確每個部門的責、權、利，通過數量化的財務指標、市場（運營）指標和組織指標，提出一整套衡量部門