9團隊績效評估方法摘要：團隊績效評估是在團隊績效的根底上，對其進行量化的處理，以更直接、有效的方式表達團隊工作的有效程度，并從中能夠了解到員工對團隊績效的奉獻程度，以及團隊的優(yōu)缺點。本文著重對各績效評估方法進行理論上的綜述，結(jié)合各自實際的應用狀況來進行介紹。關鍵詞：團隊，績效評估，方法績效評估績效評估定義所謂績效評估，是指運用數(shù)理統(tǒng)計、運籌學原理和特定指標體系，對照統(tǒng)一的標準，按照一定的程序，通過定量定性比照分析，對工程一定經(jīng)營期間的經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績做出客觀、公正和準確的綜合評判。績效評估〔performanceappraisal〕，又稱績效評價、員工考核績效評估是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作成果。績效評估是企業(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動。績效評估的結(jié)果可以直接影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放及職務升降等諸多員工的切身利益。績效評估作用績效評估的作用是為決策提供了重要的參考依據(jù)、為團隊開展提供了重要支持、為員工提供了一面有益的“鏡子〞、為確定員工的工作報酬提供依據(jù)、為員工潛能的評價以及相關人事調(diào)整提供了依據(jù)。績效評估方法績效評估主要有以下十種方法：等級評價法、目標考評法、序列比擬法、相比照擬法、小組評價法、重要事件法、評語法、強制比例法、情景模擬法、綜合法等級評定法〔一〕等級評定法簡介等級評定法定義等級評定法是最容易操作和普遍應用的一種績效評估方法。這種評估方法的操作形式是，給出不同等級的定義和描述，然后針對每一個評價要素或績效指標按照給定的等級進行評估，最后再給出總的評價。等級評定法的使用方法應用等級評定法時每個評價者對N件事物排出一個等級順序，最小的等級序數(shù)為1，最大的為N，假設并列等級時，那么平分共同應該占據(jù)的等級，如，平時所說的兩個并列第一名，他們應該占據(jù)1，2名，所以它們的等級應是1.5,又如一個第一名，兩個并列第二名，三個并列第三名，那么它們對應的等級應該是1,2.5,2.5,5,5,5,這里2.5是2,3的平均，5是4,5,6的平均。目前，等級評定法主要有以下幾種形式：①五等級法：優(yōu)秀、良好、中等、及格、不及格；②四等級法：高級、一級、二級、三級；③三等級法：上、中、下；④二等級法：合格、不合格。等級評定法的優(yōu)缺點等級評定法是最容易操作和普遍應用的一種績效。首先，由于操作上的簡便使人們?nèi)菀鬃鐾獗砉ぷ鳎谶M行等級評定時敷衍了事。其次，較多的主管人員的員工習慣于評定為比擬高的等級，因此常常出現(xiàn)大量的績效評定為優(yōu)秀的員工。另外，有時候?qū)Φ燃壴u價標準表述得比擬抽象和模糊，令人產(chǎn)生岐義，從而導致不同的人在評估時標準可能會不統(tǒng)一。等級評定法的應用等級評定法的現(xiàn)實應用通過閱讀相關文獻我發(fā)現(xiàn)，等級評定法在具有實踐根底的研究中多有使用，而面對較為理論，在調(diào)查實施過程中無法準確地把握等級設定的研究上，運用等級評估法的情況較少。在薛峰的?非營利組織績效評估探析?中運用到了等級評定法，他將等級設定為五種并進行了強制比例的劃分，以防出現(xiàn)評定等級過于集中在較高層次。等級評定法應用考前須知等級評定法應在屢次觀察的根底上進行，要將整體評定和分析評定結(jié)合起來使用，并且最好在兩個或兩個以上條件相當?shù)脑u定者之間進行評分，要防止評分過高或過低，或都給予平均分的傾向。為了使等級評定法更好的發(fā)揮效果，可注意在以下幾方面進行改良：在讓評估者做出等級評定時，請他們對評定的結(jié)果做一個簡單的評語，用一些事實來說明被評估者的績效水平。三、目標考評法〔一〕目標考評法簡介目標考評法定義目標考評法又稱目標對照法是根據(jù)被考評人完成工作目標的情況來進行考核的一種績效考評方式。在開始工作之前，考評人和被考評人應該對需要完成的工作內(nèi)容、時間期限、考評的標準達成一致。在時間期限結(jié)束時，考評人根據(jù)被考評人的工作狀況及原先制定的考評標準來進行考評。目標考評法適合于企業(yè)中試行目標管理的工程。目標考評法的使用方法目標考評可以從內(nèi)容上、層次上和時間上分期、分層、分段地進行，也可以綜合地進行。目標考評法的優(yōu)缺點結(jié)果易于觀測，評價失誤少，適合對員工進行反應和輔導。員工積極性提高，增強責任心和事業(yè)心。難以對各員工和不同部門間的工作績效做橫向比擬，不能為以后的晉升決策提供依據(jù)。目標考評法的應用目標考評法的現(xiàn)實應用目標考評法在運用過程中應當注意兩點內(nèi)容：其一是對目標的制定，既不能過于廣泛、簡單，使得員工無法領會，也不能將目標制定的很繁雜，束縛愈多員工的自由操控性越少；其二是對目標的反應，這種方法所實施的步驟較為繁瑣，最重要的反應過程是不容無視的。尚立賢在他的專業(yè)碩士論文?人力資源績效考評系統(tǒng)的設計與應用?中寫到了這一方面，且較為具體。目標考評法應用考前須知應該規(guī)定一系列數(shù)量指標，使目標獲得抽象的數(shù)的性質(zhì)和形式，與數(shù)的系統(tǒng)形成同構(gòu)，使之能夠計量和運算；應該通過詳細說明目標的性質(zhì)、特征、完成日期和途徑來提高其可考評程度。四、序列比擬法〔一〕序列比擬法簡介序列比擬法是對相同職務員工進行考核的一種方法。在考評之前，首先要確定考評的模塊，但是不確定要到達的工作標準。將相同職務的所有員工在同一考評模塊中進行比擬，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個模塊的排序數(shù)字相加，就是該員工的考評結(jié)果。總數(shù)越小，績效考評成績越好。序列比擬法的優(yōu)缺點序列比擬法的優(yōu)點在于：簡便易行；花費時間少；完全防止了趨中傾向?qū)е碌恼`差。序列比擬法的應用在文獻搜索中，序列比擬法在房地產(chǎn)市場方面有著較多的應用，諸如?房地產(chǎn)估價中市場比擬法的該機及應用研究?、?房地產(chǎn)估價—市場比擬法的定量研究?。值得注意的是，序列比擬法如果處理不當，容易引起團隊成員的不滿。五、相比照擬法〔一〕相比照擬法簡介相比照擬法定義相比照擬法也稱相互比擬法、兩兩比擬法、成比照擬法或配比照擬法。就是將所有要進行評價的職務列在一起，兩兩配比照擬，其價值較高者可得１分，最后將各職務所得分數(shù)相加，其中分數(shù)最高者即等級最高者，按分數(shù)上下順序?qū)⒙殑者M行排列，即可劃定職務等級。相比照擬法的使用方法將每一位雇員按照所有的評價要素與所有其他雇員進行比擬。在運用配比照擬法時首先要列出一個如圖這樣的表格，其中要標明所有需要被評價的雇員姓名及需要評價的所有工作要素。然后將所有雇員依據(jù)某一類要素進行配比照擬，然后用加和減也就是好和差標明誰好一些，誰差一些。最后，將每一位雇員得到的好的次數(shù)相加。相比照擬法與序列比擬法不同的是，它采用配比照擬的方法，將所有參加考評的教師逐一進行比擬。譬如，有10位教師，考評時，把每一位教師與另外9位教師逐一進行配比照擬，總共進行9次配比照擬。每一次配比照擬之后，工作表現(xiàn)好的教師得“1〞分，工作表現(xiàn)較差的教師“0〞分。配比照擬完畢后，將每個人的分數(shù)進行相加。分數(shù)越高，考評成績越好。參加配比照擬法的教師人數(shù)不宜過多，范圍在5至10名教師為宜。相比照擬法的優(yōu)缺點相比照擬法在進行過程中過程繁瑣，比擬次數(shù)較多，實施起來有些復雜。相比照擬法的應用?一種基于相比照擬法測量容性設備介質(zhì)損耗的濾波算法?、?基于相比照擬法的容性設備絕緣監(jiān)測方法?等，相比照擬法因其在操作過程中需要較為精準的比對，因此多運用在理科實驗方面。在文獻搜索過程中，其和序列比擬法相輔相成。六、小組評價法〔一〕小組評價法簡介小組評價是指將小組所有成員的工作看作一個整體來評價。小組評價是同事評價的延伸。在一個小組內(nèi)，是很難將每個人的奉獻單獨區(qū)分開來，而個人評價所關注的重點可能不是小組的工作重點，所以個人評價可能會造成評價系統(tǒng)的紊亂。小組認同的不是個人的表現(xiàn)，而是整個小組共同的成就。小組評價法的優(yōu)缺點小組評價貫徹了全面質(zhì)量管理的原那么和精神。全面質(zhì)量管理的根本原那么之一，只有在將系統(tǒng)看成一個整體的前提下績效才能被最好地理解和評估。但傳統(tǒng)的績效評估卻只是將重點放在對個人工作的評價上。因此，小組評價提供了一種發(fā)揮集體力量的途徑。小組評價法的應用小組評價法的現(xiàn)實應用采用小組評價的目的就是讓小組成員學會合作、學會關心、學會以團隊的力量去競爭。這樣的評價，對于形成小組成員的集體觀念，這對促進團隊成員的合作是十分有效的。現(xiàn)在波音公司、Jostens&OtisEngineering、得州儀器公司等組織已經(jīng)開始采用小組評價的方法。小組評價法應用考前須知要有目的地組織小組活動，根據(jù)預定的目標，對各小組的工作情況和結(jié)論給予評價。讓小組成員進行評價的體驗和驗證，進一步加強對團隊的溝通和協(xié)作，發(fā)揮相應的能力。但凡獲得成功的小組都能得到全公司的首肯，小組中的每一個成員都能享受到成功的愉悅。七、重要事件法〔一〕重要事件法簡介重要事件法定義重要事件法又稱關鍵事件法，是由美國學者福萊·諾格〔JohnC.Flanagan〕和伯恩斯〔Baras〕在1954年共同創(chuàng)立的的，它是由上級主管者紀錄員工平時工作中的關鍵事件：一種是做的特別好的，一種是做的不好的。在預定的時間，通常是半年或一年之后，利用積累的紀錄，由主管者與被測評者討論相關事件，為測評提供依據(jù)。包含了三個重點：第一，觀察；第二，書面記錄員工所做的事情；第三，有關工作成敗的關鍵性的事實。重要事件法的使用方法首先從領導、員工或其他熟悉職務的人那里收集一系列職務行為的事件，然后，描述“特別好〞或“特別壞〞的職務績效。這種方法考慮了職務的動態(tài)特點和靜態(tài)特點。對每一事件的描述內(nèi)容，包括：導致事件發(fā)生的原因和背景；員工的特別有效或多余的行為；關鍵行為的后果；員工自己能否支配或控制上述后果。在大量收集這些重要以后，可以對他們做出分類，并總結(jié)出職務的重要特征和行為要求。具體的方法是，分析人員可以向工作者詢問一些問題，比方“請問在過去的一年中，您在工作中所遇到比擬重要的事件是怎樣的？您認為解決這些事件的最為正確的行為是什么？最不恰當?shù)男袨槭鞘裁矗磕J為要解決這些事件應該具備哪些素質(zhì)？〞等等。對于解決關鍵事件所需的能力、素質(zhì)，還可以讓工作這進行重要性的評定。比方，讓工作者給這些素質(zhì)按重要性排隊；按五點量表打分；或給定一個總分〔比方20分〕讓工作者將其分攤到各個能力、素質(zhì)中去。重要事件法的優(yōu)缺點重要事件法主要優(yōu)點是研究的焦點集中在職務行為上，因為行為是可觀察的、可測量的。同時，通過這種職務分析可以確定行為的任何可能的利益和作用：①它為你向下屬人員解釋績效評價結(jié)果提供了一些確切的事實證據(jù)。②它還會確保你在對下屬人員的績效進行考察時，所依據(jù)的是員工在整個年度中的表現(xiàn)〔因為這些重要事件肯定是在一年中累積下來的〕，而不是員工在最近一段時間的表現(xiàn)。③保存一種動態(tài)的關鍵事件記錄還可以使你獲得一份關于下屬員工是通過何種途徑消除不良績效的具體實例。但這個方法也有兩個主要的缺點：一是費時，需要花大量的時間去搜集那些重要事件，并加以概括和分類；二是重要事件的定義是顯著的對工作績效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績效水平。而對工作來說，最重要的一點就是要描述“平均〞的職務績效。利用重要事件法，對中等績效的員工就難以涉及，因而全面的職務分析工作就不能完成。重要事件法的應用重要事件法的現(xiàn)實應用?營銷互動中的消費者內(nèi)疚——對關鍵事件的探索性研究?、?績效考核的方法及其應用?都有提到重要事件法。其很少作為單獨的考核方法來使用，主要還是結(jié)合其他的方法一起來應用。重要事件法應用考前須知在員工績效管理過程中，為了更好地發(fā)揮重要事件法的作用，在應用該方法時，要掌握并遵循以下要求：第一，所記錄“事件〞必須是重要事件，即屬于典型的“好的〞或“不好的〞事件，判斷是否屬于重要事件，其主要依據(jù)在于事件后的特點與影響性質(zhì)。所記錄的重要事件必須是與被考評者的重要績效指標有關的事件。第二，重要事件法一般不單獨作為績效考評的工具來使用，而是應和其他績效考評方法結(jié)合使用，為其他考評方法提供事實依據(jù)。第三，記錄的重要事件應當是員工的具體的行為，不能參加考評者的主觀評價，要把事實與推測區(qū)分開來。第四，重要事件的記錄要貫穿于整個工作期間，不能僅僅集中在工作最后的幾個星期或幾個月里。第五，重要事件法是基于行為的績效考評技術(shù)，特別適用于那些不僅僅以結(jié)果來衡量工作績效，而且還要注重一些重要行為表現(xiàn)的工作崗位。八、評語法〔一〕評語法簡介評語法是最常見的以一篇簡短的書面鑒定來進行考評的方法。評語的內(nèi)容包括被考評者的工作業(yè)績、工作表現(xiàn)、優(yōu)缺點和需努力的方向。考評的內(nèi)容、格式、篇幅、重點等均不受拘束，完全由考評者自由掌握，不存在標準標準。被考人按組織要求遞交一份自我鑒定，主考人以此為根底材料，對被考人作出績效考評。這是一種古老的方法，可以作為其它考評方法的輔助。評語法的優(yōu)缺點考評內(nèi)容通常會涉及到被考評者的優(yōu)點與缺點、成績與缺乏、潛在能力、改良的建議及培養(yǎng)方法等。所以，運用此法作出的評價語，一方面缺少特定的維度(即使劃分維度也很粗略)，另一方面，而評價語很隨意，缺乏明晰的定義和行為對照標準；加之幾乎全部使用定性式描述，缺乏量化數(shù)據(jù)，因此難以相互比擬和據(jù)此作出準確的人事決策。但因為它明確而靈活，反應簡捷，所以至今仍頗受歡送。評語法的應用評語法的應用主要表達在教育方面。?日本學生操行評語發(fā)的分析與啟示?、?談評語法在寫作中對學生的主導作用?等都可表達。九、強制比例法〔一〕強制比例法簡介強制比例法定義強制比例法即在績效考評開始之初，對不同等級的人數(shù)有一定的比例限制。是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類〔最好、較好、中等、較差、最差〕進行考核的方法。強制比例法的使用方法強制比例法假定教師工作表現(xiàn)大致呈正態(tài)分布。考評前，規(guī)定優(yōu)秀教師、一般教師和不合格教師的比例和人數(shù)。比方，把全體教師劃分為4種類型，優(yōu)秀教師占10％，良好教師占40％，合格教師占40％，不合格占10％a考評中，評價者按預先確定的比例把教師劃分到不同類型中。強制比例法的優(yōu)缺點強制分布法的優(yōu)點是：克服平均主義，防止評價者過分寬容或過分嚴厲，出現(xiàn)“一刀切〞的結(jié)果；防止因為幾分之差而導致的無休止的爭論。可以有效地防止由于考評人的個人因素而產(chǎn)生的考評誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和不合格的員工的比例應該根本相同，大局部員工應該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以，在考評分布中，可以強制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和不合格人員的人數(shù)。比方，優(yōu)秀員工和不合格員工的比例均占20%，其它60%屬于普通員工。強制比例法適合相同職務員工較多的情況。比擬適合于規(guī)模較大或相同崗位人數(shù)較多的組織企業(yè)。其缺點是，預先確定的比例可能不符合教師工作表現(xiàn)的實際狀況。強制比例法的應用這種方法運用的不是很多，其“強制〞內(nèi)容如假設處理不好容易引起團隊成員的不滿。在?北京CCMG公司考核制度設計?一文中提到了該種方法。十、情景模擬法〔一〕情景模擬法簡介情景模擬法定義所謂情景模擬就是指根據(jù)被試者可能擔任的職務，編制一套與該職務實際情況相似的測試工程，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測評其心理素質(zhì)、潛在能力的一系列方法。它是一種行為測試手段。由于這類測試中應試者往往是針對一旦受聘可能從事的工作做文章，所以也被稱為“實地〞(intray)測試。面試官將為他們提供一種有代表性的模擬情況，需要他們完成應聘崗位上的典型任務，然后對其工作質(zhì)量進行分析。情景模擬法的使用方法情景模擬假設解決方法往往有一種以上的方法，而且測評主要是針對對被試者明顯的行為以及實際的操作，另外還包括兩個以上的人之間相互影響的作用。一般情況下，這種測試有時間限制。應試者必須對要做的工作安排輕重緩急，然后在規(guī)定的時段內(nèi)完成盡可能多的任務。情景模擬需要了解組成工作重要方面的子工作。因此，需要對工作進行調(diào)查研究。方法大致有以下兩種：在職面談；關鍵事件法。情景模擬法的優(yōu)缺點情景模擬的優(yōu)點：情景模擬測試的信度，比其他測評的方法更高，一般在0.74到0.95之間；情景模擬有較高的效度，這也是它明顯優(yōu)于其他測評方法的一個長處，它的效度一般在0.45到0.65之間；根據(jù)有關企業(yè)進行情景模擬以后，發(fā)現(xiàn)一年以后自信的預測性R=0.46，半年以后自信性R=0.69，這說明情景模擬的預測能力是很強的；使被試者進行了一次系統(tǒng)的模擬練習，提高了管理水平。情景模擬的缺點：情景模擬的設計工作在一般在一個月以上，主試培訓一般在3-5天，有時到達兩個星期左右，情景模擬的實施一般是一到三天，時間較長；費用比擬高；要有專家指導；由于以上的缺點，情景模擬中它一般都局限于高層次的管理人員或特殊的專門人員，如果要進行大面積的情景模擬，它的信度、效度都會明顯下降，會由于費用的提高而得不償失；由于測試情景是模擬的，而不是真實的，那么有些特定因素會影響候選人的表現(xiàn)。如果他們感到緊張，或是缺乏該崗位相關的背景知識和經(jīng)歷，他們的應試表現(xiàn)就會比擬糟糕；還有一些別的問題，例如，沉重的設備可能不容易搬到測試現(xiàn)場，未經(jīng)訓練的求職者可能弄傷或損壞貴重設備，而且編組測試的本錢較高。情景模擬法的應用情景模擬法的現(xiàn)實應用情景模擬法在教學實踐過程中運用頗多，比方?人力資源管理課程教學中的情景模擬探究?、?情景模擬法在秘書實務教學中的運用?等。情景模擬法應用考前須知在員工招聘中先用其他的方法篩選掉大局部不合格的應聘者，在最后階段才用情景模擬方法測評，這樣既可以節(jié)省時間，又可以降低費用。請專業(yè)公司或?qū)I(yè)機構(gòu)來主持情景模擬。企業(yè)自己不要輕易主持情景模擬，這樣費用太高。由于情景模擬設計復雜，準備工作時間長，費用比擬高，正確度比擬高，因此在員工招聘中往往在招聘高級管理人員時運用情景模擬。十一、綜合法〔一〕綜合法簡介綜合法是抓住事物的本質(zhì)，即抓住事物在總體上的矛盾特殊性，研究這一矛盾怎樣制約事物豐富多彩的屬性，怎樣在事物的運動中展現(xiàn)出整體的特征。綜合法的優(yōu)缺點綜合法是在條件較少的情況進行的，其可控性較弱。十二、參考文獻[1]宋菲.我國事業(yè)單位團隊績效評估體系初探[D].南京農(nóng)業(yè)大學,2007.[2]張艷,彭穎紅.高校科研創(chuàng)新團隊的績效評估[J].中原工學院學報,2006,05:61-65.[3]