企業員工離職原因及對策分析作者：杜萍來源：《中外企業家》2013年第2期杜萍（南車眉山車輛有限公司人力資源部，四川眉山620032）摘要：21世紀知識經濟占主導地位，人才資源成為企業各種資源中最重要的因素。相對穩定的人才資源是企業的核心競爭力所在，決定著一個企業的興衰成敗。因此，員工的離職率一直是困擾企業的一個難題。鑒于此，在一定范圍內進行調研的基礎上，對該問題的成因進行了歸納，對產生的后果進行了分析，從而提出可行的對策。關鍵詞：員工離職；原因；對策；分析中圖分類號：F241.2文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2013）03-0121-02一、 弓1言企業的發展依賴于員工的進步和成長，員工是企業的管理模式和工作流程的操作者，沒有穩定的員工隊伍，企業很難在激烈的市場競爭當中得以發展壯大。員工是企業最大的財富，把企業比喻成一個巨人，各個部門和員工就類似巨人的各個器官和細胞。只有巨人的各個器官和細胞健康平衡地協調發展，充分的發揮應有的機能作用。“人才資源是第一資源”，如何采取積極有效的措施，穩定企業員工隊伍，防止核心人才離職，成為企業管理的一個重要課題。二、 員工離職的原因分析導致員工離職的原因是多方面的，經過對員工離職過程的了解和離職面談，我們發現，引起員工離職的原因主要有三個方面，即內部原因、外部原因、個人原因。（一）內部原因薪酬水平缺乏競爭力。對多數員工來說，工資是皮，員工是毛，皮之不存，毛將焉附？國企目前的工資水平較低，同時隨著各項改革的推進，國企的福利優勢逐步消失，員工對企業感情逐步降溫。用人機制不夠靈活。在用人上雖然實施了競聘上崗，但并不徹底，大多數崗位和人員都是由領導安排，對絕大多數員工來說，被聘在某個固定崗位上工作后，也少有機會從低到高逐級上升，如果員工發現有更能施展其才華的企業，就會跳槽。官本位思想普遍存在。由于領導干部與技管人員的收入差距較大，技管人員，特別是能力較強的技管人員，往往盯住領導崗位，一但上領導崗位無望，會感到沒有前途，悲觀失望，工作不安心，一有機會，拔腿走人。企業地理位置偏僻也是原因之一。企業所處的地理位置相對偏僻的，則與就業者的期望相去甚遠，尤其令曾在通都大邑高等學府就讀的學子很難適應。管理者素質影響。“進入一家企業，離開一個領導”，管理者的素質對員工離職有非常大的影響，管理方式簡單、對員工關心不夠、不尊重員工的管理者，往往是導致員工離職的直接原因。（二） 外部原因人才市場的發展催化員工流動。國家用人機制的搞活放開，人才市場的建立，給跳槽提供了便利條件。信息技術的發展為員工流動提供便利。信息技術的發展，企業員工與外界的聯系更加便捷，大大增加了擇業機會，降低了個人擇業成本和風險。市場經濟發展擴大員工擇業空間。市場競爭使國企與其他所有制企業差距拉大，增加了所有制企業對國企人才的誘惑力。法律法規鼓勵員工流動。在成熟市場經濟國家中，已經形成了自由有序的勞動力市場，人員流動不受各類非市場因數的不合理約束，此外也已建立相應完善的勞動法律，保護雇傭雙方的合法權益，確保員工流動的理性、有序。（三） 個人原因就業觀念改變。就業觀念改變，一次就業“從一而終”的思想嚴重淡化，尤其是近年畢業和新招聘的高校學生。追求個人發展。不滿足現狀，服務期未滿，辭職入學深造。擇業草率。擇業時不慎重，一開始就抱著試試看的心態，草率就業，留下后患。期望值過高。對企業期望值過高，對工作不滿意，有這山望那山高的思想情緒。受家庭因素影響。離家較遠，兩地分居，適應能力差或需照顧家庭等。三、應對員工離職的對策針對員工離職的各種原因分析，筆者認為應對員工離職，企業發展是根本，員工發展是保證，激勵約束是重要手段，并需要結合員工職業發展周期，采取有重點的應對措施。（一）企業發展是根本提高企業經濟效益。減少離職的根本途徑是企業的快速健康發展，“沒有梧桐樹引不了鳳凰來”，企業有良好的效益，減少離職才有力度，良好的經濟效益保障有競爭力的待遇和可靠的預期收入，以待遇減少離職。培養選拔優秀管理者。管理者的選拔一定要堅持“德才兼備”的原則，注重培養管理者“以人為本、尊重員工”的意識，培養提高其管理的方法與藝術，同時抓好管理人員人才危機識別能力的提高，從長計宜，及時發現員工離職動態，提前采取有效措施，防止核心人才離職。培育健康向上的企業文化。抓好企業文化建設，減少離職。高薪固然能夠引進高素質人才。但真正意義的人（下轉127頁）（上接121頁）才注重的是自己的成長性及自己的發展空間是否與企業經營理念緊密相關，即對企業有認同感。先進的企業文化很重要，使人才有用武之地，要創造良好的“事業”環境，靠事業吸引人，靠政策激勵人，用情感溫暖人。通過具體、細微的工作，激發人才的自尊感、責任感、成就感和安全感。（二） 員工發展是保證把好甄選入口關。首先，企業要給自己準確定位。對自己這棵梧桐樹要有一個正確的估價，如效益、綜合實力、企業和行業發展前景，企業能給人才所供發展空間的大小等，對本企業能留住什么層次的人才要心中有數，量力而行，不能盲目貪大求洋。其次，看崗位需要。能用中專，決不用大專，能用大專的，決不用本科，把屈才弊端消滅在萌芽狀態，以除后患。再次，企業在進人時，要從“能否留住”這一主題，對錄用對象進行多方面考察。如三線企業接收大學生，一看家庭地理位置情況，是農村還是城市，家在城市的一般較難留；二看個人的意愿志向和性格，看重待遇還是看重事業；三看學歷和能力條件，是上、是中，還是下，是否與企業適應等。如果是招聘有過工作經歷的人，還要看何故跳槽，跳槽頻率，是否生性好動等。要考察準確，有一定難度，但必須采取措施，認真考察，以防不測。拓展員工發展空間。通過實施員工職業生涯規劃與管理，把職位分成若干類，如設計工藝、工程技術、營銷、管理、技能等職位系列，可將各類員工進行分類分級管理，并通過建立雙重職業發展通道，拓展員工職業發展空間，淡化官本位制度與思想，讓員工看到發展前景，把人才留住。提高薪酬水平。一方面以企業發展為基礎，提高薪酬的外部競爭力，另一方面在打破“大鍋飯”的同時，切實關注分配的內部公平性，避免出現收入倒掛，挫傷員工積極性。專業培訓。培訓也是一種激勵，企業每年公布培訓計劃，給員工帶薪學習的機會，不僅能夠提高員工的素質和工作積極性，對企業來說，也為其發展提供了持續的動力。發展成果共享。通過發放效益獎金等措施，根據員工的貢獻，把企業盈利的一部分用于獎勵員工。（三） 激勵約束是重要手段實施企業年金。企業年金關注員工長期、累計貢獻，既保證員工退休后的預期收益，又能有效約束員工跳槽，還可以根據員工貢獻大小，對核心員工的年金實施差異化管理，適度提高企業負擔比例。期權激勵。期權將員工的服務期與預期收益掛鉤，常見的有股票期權、年薪制等，企業可以逐步探索對核心實施“期權”，在約定服務期的同時，約定員工未來的預期收益，在形式上是將員工月度薪酬的一部分累計到服務期末支付，員工在服務期滿前離職，將失去這部分收益。注重績效，優勝劣汰。企業真正想留住的是那些業績突出的員工，建立有效地業績評價體系，對員工工作業績進行客觀、準確的評價，并在此基礎上建立能者上、庸者下的用人機制，以留住真正的“能者”。（四） 注意不同周期的用人措施按照人力資源管理理論，員工在企業內的生命周期，可分成引入、成長、飽和衰落四個階段，不同時期由于員工面臨的問題的需求不同，用人的措施也應當有所區別。員工引入階段，應使員工盡快適應環境，不能自生自滅。員工成長階段，除了應給予工作上的肯定之外，還須適度的安排相關技能訓練課程，借以加深其專業程度。員工成熟階段，員工的工作經驗已足夠了，要給予適度的訓練，調職或晉升機會。員工臨近退休階段，要適當以福利等方法來疏導員工面臨衰落期的問題。另一方