企業(yè)人本管理分析論文企業(yè)人本管理分析論文所謂柔性管理，是指企業(yè)為有效地實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，在動(dòng)態(tài)環(huán)境下，在研究人們心理行為規(guī)律的根底上，建立柔性化、扁平化學(xué)習(xí)型組織，主動(dòng)適應(yīng)變化、利用變化，以管理的柔性化來(lái)激發(fā)人的主觀能動(dòng)作用，從而提高自身核心競(jìng)爭(zhēng)能力，進(jìn)而把組織意志變?yōu)槿藗冏杂X(jué)行動(dòng)的管理。柔性管理主要依靠組織的共同的價(jià)值觀和文化精神進(jìn)行人格化的管理。它有兩個(gè)方面的內(nèi)涵：一是企業(yè)組織的柔性化。管理組織隨著環(huán)境和實(shí)際的需求與時(shí)俱進(jìn)，不斷變化和創(chuàng)新；二是管理方法的柔性化。強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的塑造，構(gòu)造共同遠(yuǎn)景，也即是在強(qiáng)調(diào)必要的標(biāo)準(zhǔn)、制度和硬性手段對(duì)員工控制和約束的同時(shí)，用高尚的企業(yè)精神統(tǒng)一員工的意志，充分鼓勵(lì)他們的積極性和創(chuàng)造性。人力資源的柔性化管理，更注重平等和尊重、創(chuàng)造和直覺(jué)、生動(dòng)和企業(yè)精神，是一種多向度的、靈活與彈性的管理，根據(jù)企業(yè)自身開(kāi)展戰(zhàn)略的需要，實(shí)現(xiàn)人力資源配置的最優(yōu)化，有效應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的外部環(huán)境。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的開(kāi)展壯大，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)劇烈，特別是在物流市場(chǎng)，能否提供個(gè)性化、一體化的物流效勞已成為行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的主旋律。上海現(xiàn)代物流投資開(kāi)展作為國(guó)家5A級(jí)綜合性現(xiàn)代物流企業(yè)，如何保持行業(yè)規(guī)模優(yōu)勢(shì)、激發(fā)人才潛能，積極應(yīng)對(duì)新形勢(shì)下市場(chǎng)環(huán)境各種變化，探索在人力資源管理方面逐步實(shí)現(xiàn)柔性化顯得尤為重要。構(gòu)建企業(yè)人力資源柔性管理體系，所追求的效果不僅僅是本錢的節(jié)約、績(jī)效的改良、效益的提高等功利目標(biāo)，還應(yīng)確立員工工作生活質(zhì)量改善、員工滿意度提高、員工成長(zhǎng)與開(kāi)展等與人性相關(guān)的人文目標(biāo)，這項(xiàng)系統(tǒng)工程絕非僅是人力資源部門的工作，而是需要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、各級(jí)組織、每個(gè)職能部門的配合和協(xié)同。首先，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要確立“以人為本”的理念。要充分認(rèn)識(shí)“員工不是企業(yè)到達(dá)目標(biāo)的工具，而是創(chuàng)造成功價(jià)值的主要”，特別是在當(dāng)前劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更要善于以個(gè)人魅力、感召力和影響力，調(diào)發(fā)動(dòng)工情緒，鼓舞士氣，更好地發(fā)揮員工的積極性和首創(chuàng)精神。其次，企業(yè)職能部門要主動(dòng)參與一線工作。每一職能部門管理者也是人才資源的直線管理者，在統(tǒng)籌具體工作、節(jié)點(diǎn)目標(biāo)時(shí)，要同步考慮人才保障目標(biāo)；制定工作方案時(shí)，要同步考慮人才需求；制定決策時(shí)，要同步考慮人才導(dǎo)向；部署工作時(shí)，要同步考慮人才配套措施。再次，企業(yè)人力資源部門要提高管理水平。人力資源部門既要以長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光、開(kāi)闊的胸襟、豐富的知識(shí)、高超的技巧，去組織、協(xié)調(diào)、運(yùn)行企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)；又要熟悉企業(yè)的運(yùn)作模式和業(yè)務(wù)內(nèi)容，恰當(dāng)安排工作崗位、職位，制定物質(zhì)的、精神的或其他鼓勵(lì)表?yè)P(yáng)措施；又要引導(dǎo)職能部門直線管理者積極參與人才資源的開(kāi)發(fā)管理。現(xiàn)代物流企業(yè)需要知識(shí)型、復(fù)合型員工以優(yōu)化人才組合結(jié)構(gòu)，去快速適應(yīng)新環(huán)境的挑戰(zhàn)。而人力資源柔性化管理堅(jiān)持將企業(yè)與員工的關(guān)系由傳統(tǒng)的“雇主與雇員關(guān)系”轉(zhuǎn)型到“事業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系”，并通過(guò)人才柔性流動(dòng)，確保實(shí)現(xiàn)高端人才、關(guān)鍵人才、核心人才、根本人才的優(yōu)化配置。我們公司從三方面作了推進(jìn)：一是完善用人標(biāo)準(zhǔn)，改良用人方式。改變僅用學(xué)歷和職稱劃分人才的做法，把品德、學(xué)識(shí)、能力和業(yè)績(jī)作為衡量人才的主要標(biāo)準(zhǔn)；把對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度、對(duì)企業(yè)價(jià)值理念的認(rèn)同、對(duì)企業(yè)利益的維護(hù)，以及為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的責(zé)任心作為評(píng)價(jià)人才的主要指標(biāo)。二是優(yōu)化崗位管理，彈性崗位設(shè)置。公司逐步實(shí)施由干部身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變，探索推行以崗位管理為核心的聘用制，按照崗位標(biāo)準(zhǔn)選拔人才，使“人適其崗，崗得其人”；同時(shí)，減少工作類別的劃分，使崗位的定義更為寬泛，同類工作的員工崗位調(diào)整，已不需要相應(yīng)調(diào)整工種和薪酬，具有很強(qiáng)的靈活性。三是開(kāi)闊選用視野，拓寬選用途徑。公司堅(jiān)持自主培養(yǎng)為主，注重在一線發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才，建立了兩支高級(jí)管理人員后備隊(duì)伍（公司經(jīng)營(yíng)管理崗位后備人才隊(duì)伍和35歲以下優(yōu)秀青年管理者隊(duì)伍），為公司積累人力資源儲(chǔ)藏；逐步推行崗位執(zhí)業(yè)資格制度和持證上崗制度，以提高員工整體素質(zhì)。領(lǐng)導(dǎo)適當(dāng)放權(quán)、合理授權(quán)是前提。放權(quán)和授權(quán)實(shí)質(zhì)是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)與員工分享權(quán)力的過(guò)程，放手讓員工在企業(yè)內(nèi)找到適合自己開(kāi)展的空間，最大程度去開(kāi)發(fā)他們的潛能，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值與企業(yè)需求的有機(jī)結(jié)合。制定柔性的績(jī)效考核指標(biāo)是關(guān)鍵。我們主要采用目標(biāo)管理的方法進(jìn)行企業(yè)績(jī)效考核，做到上下級(jí)分工明確、目標(biāo)清晰、留有余地。既提供干部員工足夠的空間發(fā)揮自己的能力和才干，又確保上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行有效的管理和績(jī)效考核，從而讓“適宜的人在適宜的崗位上”。倡導(dǎo)“全員參與管理”理念是根底。我們鼓勵(lì)員工全面參與企業(yè)管理，讓員工明確自己的工作對(duì)企業(yè)整體開(kāi)展的密切關(guān)系，提高員工對(duì)自身地位及存在價(jià)值的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)他們的自尊心與自信心，以及對(duì)獲得成就感及自我實(shí)現(xiàn)的滿足，促使他們的工作更為主動(dòng)。鼓勵(lì)是人力資源轉(zhuǎn)化為人力資本的關(guān)鍵。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論和赫茨伯格的雙因素理論，我們將柔性管理理念融入對(duì)人才的物質(zhì)鼓勵(lì)與精神鼓勵(lì)中，讓優(yōu)秀人才的創(chuàng)造性勞動(dòng)成果得到應(yīng)有的回報(bào)。我們進(jìn)行了三方面的探索：一是探索建立靈活的薪酬結(jié)構(gòu)。在薪酬體系設(shè)計(jì)中融入柔性管理思想：一方面，對(duì)不同類型的崗位，在總薪酬額中實(shí)行不同比重的根本工資、績(jī)效工資、福利等，進(jìn)行差異化鼓勵(lì)；另一方面，探索將知識(shí)、技術(shù)、管理等要素參與分配，把人才的奉獻(xiàn)、承當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)與收入聯(lián)系起來(lái)，將勞動(dòng)報(bào)酬的上下與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益好壞、勞動(dòng)者本人的勞動(dòng)成果掛鉤；探索實(shí)施靈活的福利政策（如補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)，補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)），或是實(shí)行持股分配制度，使人才的個(gè)人收入增長(zhǎng)同企業(yè)開(kāi)展保持同步。二是探索建立人力資本投入機(jī)制。首先，有方案、有針對(duì)性地為員工提供或局部的培訓(xùn)，對(duì)優(yōu)秀人才選送到高等院校深造；其次，通過(guò)設(shè)立人才開(kāi)發(fā)專項(xiàng)基金，積極為人才建功立業(yè)提供必備的研究經(jīng)費(fèi)以及其他相應(yīng)的物質(zhì)條件，優(yōu)化人才創(chuàng)業(yè)環(huán)境，促進(jìn)科技成果盡快向現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化。三是探索建立精神層面的鼓勵(lì)措施。注重對(duì)人才的情感謝勵(lì)、榮譽(yù)鼓勵(lì)和事業(yè)鼓勵(lì)，^口：為科技帶頭人設(shè)立首席崗位、特聘崗位等，明確職責(zé)任務(wù)，享受相應(yīng)待遇；對(duì)員工授以“星級(jí)員工”、“星級(jí)團(tuán)隊(duì)”稱號(hào)，提高工作的挑戰(zhàn)性；大力弘揚(yáng)在工作中做出突出奉獻(xiàn)人物的先進(jìn)事跡，提高他們的社會(huì)知名度和職業(yè)聲望；以員工姓名命名某項(xiàng)管理創(chuàng)新或技術(shù)創(chuàng)新工程，加以推廣和共享等。“培訓(xùn)是一種戰(zhàn)略投資”。我們把教育培訓(xùn)作為企業(yè)的一種軟投資，并加大投入力度。根據(jù)員工年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)層次、學(xué)習(xí)能力、學(xué)習(xí)需求的不同，建立“量身定制”的多層次學(xué)習(xí)、教育和培訓(xùn)體系，形成創(chuàng)新型的人才培訓(xùn)格局。培訓(xùn)對(duì)象：實(shí)行分類的個(gè)性化教育培訓(xùn)。高級(jí)管理人員，可出guo培訓(xùn)和交流，支持和鼓勵(lì)他們申報(bào)高級(jí)職稱；青年骨干人員，為他們打造適宜的“職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)方案”；專業(yè)技能型人員，選送參加相關(guān)的交流、進(jìn)修與考察；現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員，加強(qiáng)崗位技能培訓(xùn)等。培訓(xùn)方法：采用啟發(fā)性、參與性和鼓勵(lì)性的方式。如采用潛能開(kāi)發(fā)法、問(wèn)題分析與決策法、個(gè)案研究法等方式，把單向式培訓(xùn)變?yōu)殡p向式、多向式的教育，建立起員工學(xué)習(xí)的平臺(tái)，鼓勵(lì)員工之間、員工與管理者之間的互相交流和學(xué)習(xí)。培訓(xùn)內(nèi)容：開(kāi)展知識(shí)補(bǔ)缺、更新、強(qiáng)化型培訓(xùn)。側(cè)重于員工的能力本位，加強(qiáng)現(xiàn)代管理、現(xiàn)代物流、信息技術(shù)、戰(zhàn)略開(kāi)展、方案組織等方面的知識(shí)學(xué)習(xí)培訓(xùn)，力求通過(guò)及時(shí)更新知識(shí)，提升員工的整體素質(zhì)，適應(yīng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展。近幾年來(lái)，公司積極開(kāi)展以精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)為主要內(nèi)容的的柔性組織建設(shè)。組織結(jié)構(gòu)的柔性化。通過(guò)機(jī)構(gòu)整合、職能歸并、經(jīng)營(yíng)組織重組、關(guān)閉三級(jí)企業(yè)等措施，有效減少了管理層級(jí)，逐步變垂直管理為水平管理，加強(qiáng)了決策層和執(zhí)行者的直接溝通，使成員企業(yè)享有比擬充分的決策權(quán)、經(jīng)營(yíng)處理權(quán)、橫向協(xié)調(diào)和合作權(quán)及共享資源權(quán)，充分調(diào)動(dòng)了上下兩級(jí)的積極性。組織設(shè)計(jì)的柔性化。我們進(jìn)行了企業(yè)管理部門由“以職能為導(dǎo)向”向“以任務(wù)為導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變的嘗試，以團(tuán)隊(duì)為組織的根本架構(gòu)，通過(guò)授權(quán)管理和相應(yīng)的績(jī)效考核體系，有效減少中間層次，使得員工從管理者的外部鼓勵(lì)，變?yōu)槟芘c企業(yè)分享成果的自我鼓勵(lì)，由他律變?yōu)樽月伞９ぷ髟O(shè)計(jì)的柔性化。我們?cè)诠ぷ髟O(shè)計(jì)上注入個(gè)人的意愿及價(jià)值，不斷豐富和增加員工工作內(nèi)容，賦予其更多的嘗試時(shí)機(jī)，增加工作的刺激性和挑戰(zhàn)性，使其獲得更多發(fā)揮聰明才智和獲取成就的時(shí)機(jī)。人力資源柔性管理需要“和諧”的、“以人為本”的企業(yè)文化作為載體。可以說(shuō)，企業(yè)文化的柔性化程度越高，即開(kāi)放度和寬容度越大，越有利于柔性管理的實(shí)現(xiàn)。創(chuàng)造有利于知識(shí)共享的文化氣氛。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，通過(guò)建立學(xué)習(xí)型、協(xié)同型的柔性人力資源組織文化和行為模式對(duì)于知識(shí)管理的過(guò)程實(shí)施具有重要的作用。公司比擬重視團(tuán)隊(duì)性、包容性、融洽性的柔性企業(yè)文化建設(shè)，積極搭建溝通交流平臺(tái)，堅(jiān)持雙向、自愿、平等、誠(chéng)信等原那么，實(shí)現(xiàn)知識(shí)共創(chuàng)共享，在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造尊重勞動(dòng)、尊重知識(shí)、尊重人才、尊重創(chuàng)造的良好氣氛。創(chuàng)造“允許失敗”的文化氣氛。為了保持企業(yè)和員工革新的活力，我們?nèi)菰S員工有一定的“犯錯(cuò)誤”或“失敗”的權(quán)力，不刻意束縛員工的手腳。只要員工不是成心為之或重犯，就采取容忍的態(tài)度對(duì)待，以此保護(hù)他們的積極性和創(chuàng)造