內(nèi)部控制――企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基石對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，2009年是一個(gè)值得謹(jǐn)記的年份：中國(guó)經(jīng)濟(jì)經(jīng)歷了高速發(fā)展的“黃金六年”之后，遇到了經(jīng)濟(jì)大周期的拐點(diǎn)。在和很多企業(yè)家交流的過(guò)程中，筆者深刻地感受到，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化的確給很多企業(yè)敲響了警鐘：沒(méi)有能夠一直長(zhǎng)盛不衰的市場(chǎng)環(huán)境，任何企業(yè)都可能遇到來(lái)自宏觀大環(huán)境和微觀小環(huán)境的挑戰(zhàn)。而中國(guó)企業(yè)在面對(duì)這些挑戰(zhàn)的時(shí)候，缺少的不僅僅是勇氣，還有戰(zhàn)勝困難的機(jī)制和能力。

從2004年中航油投資金融衍生品失敗，到去年的三鹿奶粉事件。近年來(lái)，中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越多地暴露出來(lái)。企業(yè)內(nèi)部控制已經(jīng)越來(lái)越受到中國(guó)企業(yè)家的重視，同時(shí)也成為監(jiān)管部門的重要管控手段之一。

一、內(nèi)控體系建設(shè)會(huì)成為必需品嗎？

幾年前，企業(yè)家們遇到最多的困惑是如何才能快速地發(fā)展，“快一點(diǎn)、再快一點(diǎn)”是很多企業(yè)面對(duì)各種增長(zhǎng)誘惑時(shí)的唯一可行選擇。

增長(zhǎng)既需要速度，更需要質(zhì)量。如果說(shuō)企業(yè)戰(zhàn)略可以保障企業(yè)有正確的發(fā)展方向，那么內(nèi)部控制則可以保障企業(yè)在前行的道路上不摔跟頭。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)各項(xiàng)建設(shè)漸趨完備，新的游戲規(guī)則正在確立，其中最為重要的一點(diǎn)便是對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控的要求在逐步加強(qiáng)，而企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日益復(fù)雜化，客觀上也要求企業(yè)及其決策者能夠關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)管理。

的確，中國(guó)需要在發(fā)展中解決經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的問(wèn)題，但是這種增長(zhǎng)一定不再是粗放的無(wú)序增長(zhǎng)，無(wú)論是中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天這個(gè)特定階段還是中國(guó)企業(yè)發(fā)展到今天這個(gè)特定水平，都會(huì)更加關(guān)注增長(zhǎng)所代表的質(zhì)量。因此，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)可以說(shuō)是應(yīng)運(yùn)而生！

我們有理由關(guān)注，內(nèi)部控制體系建設(shè)究竟會(huì)成為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的奢侈品還是必需品呢？

事實(shí)上，很少有企業(yè)會(huì)把內(nèi)控體系作為企業(yè)核心的競(jìng)爭(zhēng)力！即便是最早意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題的企業(yè)，也都是出于極其偶然的原因：石油行業(yè)的人們一定會(huì)清晰地記得，在2003年到2005年里，中國(guó)的石油行業(yè)一直處于多事之秋。有兩件事情最終對(duì)這個(gè)行業(yè)造成了非常深遠(yuǎn)的影響：一件是2003年發(fā)生的“12.23”重慶開縣川東鉆探公司井噴特大事故，事故奪走243人的生命；另外一件是中航油新加坡公司發(fā)生的投資金融衍生品出現(xiàn)的巨虧事件，最終造成了一顆冉冉升起的新星，中航油新加坡公司總裁陳久霖黯然隕落。在后來(lái)對(duì)事情的進(jìn)一步剖析中，發(fā)現(xiàn)內(nèi)控體系建設(shè)和執(zhí)行控制的缺失才是最大的誘因。這樣兩件看起來(lái)風(fēng)馬牛不相及的事情，但卻在撩動(dòng)更多人的神經(jīng)，促使他們深入思考：企業(yè)的內(nèi)控體系究竟會(huì)怎樣影響著它的生存和發(fā)展？于是，很多企業(yè)把管理創(chuàng)新的視角轉(zhuǎn)向了內(nèi)部控制體系的建設(shè)和完善。

也許一位企業(yè)管理者的話可以當(dāng)作內(nèi)控體系必將成為企業(yè)管理核心競(jìng)爭(zhēng)力的注腳：“我們公司是最早意識(shí)到內(nèi)控體系建設(shè)重要性的企業(yè)之一，企業(yè)做大之后，要及時(shí)從人治轉(zhuǎn)到法治，很多方面要同步進(jìn)行提升，否則一定會(huì)出問(wèn)題。現(xiàn)在我們遇到的問(wèn)題，相信未來(lái)一段時(shí)間，其它企業(yè)也會(huì)陸續(xù)遇到，我們今天所進(jìn)行的探索，以及積累的在內(nèi)控建設(shè)方面的經(jīng)驗(yàn)，以后他們也會(huì)逐步使用到。也許現(xiàn)在內(nèi)控體系建設(shè)這個(gè)領(lǐng)域在國(guó)內(nèi)還很生僻，但我相信，要不了多久，內(nèi)控體系建設(shè)將會(huì)成為更多企業(yè)和企業(yè)家的選擇。”

果不其然，2006年，中國(guó)公布了《新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則》，同時(shí)新《公司法》、《證券法》和《物權(quán)法》等重要法律的修改。都要求公司從法人治理結(jié)構(gòu)層面的內(nèi)控環(huán)境營(yíng)造到公司各級(jí)規(guī)章制度中的內(nèi)控職能都需要進(jìn)一步加強(qiáng)和完善，規(guī)范公司的經(jīng)營(yíng)行為；2008年，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基礎(chǔ)規(guī)范》，首先要求上市公司在2009年7月1日前，必須建立企業(yè)內(nèi)部控制體系；對(duì)內(nèi)部控制的要求在國(guó)有企業(yè)及其其它類型企業(yè)中逐步推進(jìn)。

當(dāng)內(nèi)控體系建設(shè)正在成為上市公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為國(guó)有企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，成為民營(yíng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候，我們看到了內(nèi)控體系建設(shè)的春天正在到來(lái)。

無(wú)論是中航油新加坡投資衍生品事件還是最近的三鹿事件，都給中國(guó)的企業(yè)家們敲響了警鐘，企業(yè)走得慢一些會(huì)面臨被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越的問(wèn)題，但是如果不關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)控制的話則可能面臨企業(yè)生存的問(wèn)題。

內(nèi)部控制體系建設(shè)正在從過(guò)去的可有可無(wú)變成現(xiàn)在的不得不建。

二、內(nèi)控建設(shè)“外因是急、內(nèi)因是本”

我曾經(jīng)在談到中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的時(shí)候提出過(guò)一個(gè)觀點(diǎn)：中國(guó)企業(yè)可以有選擇地進(jìn)行海外并購(gòu)，但絕對(duì)不要因?yàn)樗^的人民幣升值或者企業(yè)價(jià)值低估而去進(jìn)行并購(gòu)。這就好像你可以去談朋友結(jié)婚但是絕對(duì)不要因?yàn)槟挲g大了而不得不去結(jié)婚。坦率地講，對(duì)于推進(jìn)企業(yè)內(nèi)控建設(shè)，我也是有著這樣的擔(dān)心：會(huì)不會(huì)因?yàn)檎嘘P(guān)部門的強(qiáng)力推動(dòng)，讓很多企業(yè)忘記了推動(dòng)內(nèi)控建設(shè)的根本，只顧上滿足一些合規(guī)性的要求了，最后勞命傷財(cái)卻沒(méi)有收到什么效果！

對(duì)此，我對(duì)企業(yè)家們有一個(gè)忠告：企業(yè)可以因?yàn)樨?cái)政部等相關(guān)部門的要求而去加緊推進(jìn)內(nèi)控建設(shè)，但是，絕對(duì)不要“為建而建”。內(nèi)控建設(shè)中“外因是急”，但是“內(nèi)因才是本”。

有三類企業(yè)應(yīng)該借著推進(jìn)內(nèi)部控制體系建設(shè)的東風(fēng)，真正關(guān)注企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理，完成企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)。首先，是面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的企業(yè)，這些企業(yè)的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)客觀上會(huì)相應(yīng)增大，對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理也會(huì)提出新的要求。一種情況是很多企業(yè)經(jīng)歷了一段時(shí)間的快速發(fā)展之后，積累了很多突出的矛盾和問(wèn)題，需要在戰(zhàn)略層面進(jìn)行適時(shí)地調(diào)整，才能轉(zhuǎn)危為安；還有一種情況是企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)遇到了重大的轉(zhuǎn)折，供需狀況的變化使得企業(yè)必須積極應(yīng)對(duì)才能生存下來(lái)；還有一種情況是企業(yè)正處于集團(tuán)化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段，管控模式也面臨大的轉(zhuǎn)變，是否能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)將決定企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。所有這些處于重大轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)尤其需要關(guān)注，千萬(wàn)不能走錯(cuò)，所以內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理便是幫助企業(yè)度過(guò)難關(guān)的諾亞方舟。

其次，是自身業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)存在重大缺陷或者資源與能力存在重大劣勢(shì)的企業(yè)，這些企業(yè)要么是業(yè)務(wù)布局不夠合理，重要的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)存在較大風(fēng)險(xiǎn)。要么是資源與能力方面存在重大不足，使得企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力嚴(yán)重不足。這些企業(yè)，如果不能在內(nèi)部控制上進(jìn)行重點(diǎn)建設(shè)，這些缺陷和劣勢(shì)在外部環(huán)境出現(xiàn)重大變化的時(shí)候，便會(huì)成為企業(yè)的致命毒藥。

最后，是深受經(jīng)濟(jì)周期影響的企業(yè)，應(yīng)該在大調(diào)整中勤修內(nèi)功，磨刀不誤砍柴工。不同的企業(yè)在這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)面前所受到的影響程度是不同的，例如出口導(dǎo)向型的企業(yè)和融資約束型的企業(yè)，受到危機(jī)的負(fù)面影響就會(huì)更大一些。這場(chǎng)危機(jī)對(duì)世界經(jīng)濟(jì)的影響是深遠(yuǎn)的，對(duì)一些行業(yè)的影響也會(huì)在未來(lái)持續(xù)較長(zhǎng)一段時(shí)間。因此，這些行業(yè)內(nèi)的企業(yè)必須打消僥幸心理，在大調(diào)整中首先是活下來(lái)，然后才是更好地發(fā)展。

三、國(guó)內(nèi)企業(yè)推進(jìn)內(nèi)控建設(shè)的“五宗罪”

盡管是必需，但中國(guó)企業(yè)在內(nèi)控建設(shè)方面的意識(shí)和積累畢竟還很薄弱，具體到推進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制的時(shí)候，往往會(huì)非常困惑。首先，當(dāng)前中國(guó)企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理、對(duì)內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)還是比較淺顯，要么理解成財(cái)務(wù)控制，要么理解成審計(jì)手段，很多企業(yè)都是在經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)暴露之后才開始關(guān)注到這個(gè)問(wèn)題。

國(guó)內(nèi)企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)管理集中存在五個(gè)方面的問(wèn)題：

一是風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)薄弱。由于風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)淡薄，片面追求發(fā)展速度，制定不切實(shí)際的目標(biāo)或盲目擴(kuò)展投資，使企業(yè)承受無(wú)謂的風(fēng)險(xiǎn)。

二是公司治理結(jié)構(gòu)存在缺陷。因?yàn)楣局卫斫Y(jié)構(gòu)不規(guī)范，不能有效制衡管理層的強(qiáng)大權(quán)力，董事會(huì)沒(méi)有或者不能負(fù)起監(jiān)督管理層的責(zé)任。

三是管控模式不合理。企業(yè)管控模式不合理，便無(wú)法有效控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，便不能建立有效的內(nèi)控和相互制衡的機(jī)制。

四是風(fēng)險(xiǎn)管理組織不健全。缺乏包含決策、管理和具體執(zhí)行層在內(nèi)的完整的風(fēng)險(xiǎn)管理組織。內(nèi)部審計(jì)限于財(cái)務(wù)報(bào)表審計(jì)和經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)，缺乏對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理情況的檢查和監(jiān)督。

五是風(fēng)險(xiǎn)管理體制不健全。缺乏系統(tǒng)的成套風(fēng)險(xiǎn)管理體制，識(shí)別影響企業(yè)達(dá)標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控及管理。沒(méi)有將風(fēng)險(xiǎn)管理的手段和內(nèi)控程序融入到管理與業(yè)務(wù)的制度與流程中。

因此，做好內(nèi)控首先需要有一個(gè)正確的內(nèi)部控制理念。企業(yè)對(duì)內(nèi)控的重視程度和主動(dòng)程度決定了風(fēng)險(xiǎn)管理、內(nèi)部控制的水平。其次，還要有具體的步驟和措施來(lái)進(jìn)行內(nèi)控建設(shè)，包括內(nèi)控組織的建設(shè)、公司級(jí)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、流程風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、控制活動(dòng)、措施等，要形成一個(gè)體系。制定工作規(guī)劃，并扎實(shí)推進(jìn)。

四、推進(jìn)企業(yè)內(nèi)控建設(shè)的“四項(xiàng)基本原則”

企業(yè)推進(jìn)內(nèi)部控制體系建設(shè)，必須從始至終貫徹四項(xiàng)基本原則：

第一，一定要建立“戰(zhàn)略導(dǎo)向”的內(nèi)部控制體系。傳統(tǒng)的內(nèi)控建設(shè)高度關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)，戰(zhàn)略導(dǎo)向的內(nèi)控建設(shè)則關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向與風(fēng)險(xiǎn)控制的平衡。

圖一：戰(zhàn)略導(dǎo)向的內(nèi)控體系建設(shè)示意圖

首先，是戰(zhàn)略上“做什么、不做什么？”，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，結(jié)合環(huán)境的動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)規(guī)劃可以幫助企業(yè)準(zhǔn)確把握內(nèi)控建設(shè)的核心環(huán)節(jié)；其次，是戰(zhàn)略實(shí)施的路徑，明確企業(yè)在未來(lái)3-5年內(nèi)采取的分階段戰(zhàn)略措施，對(duì)于企業(yè)正確地規(guī)劃內(nèi)控建設(shè)的節(jié)拍至關(guān)重要；其三，在內(nèi)部環(huán)境方面，從運(yùn)營(yíng)能力、成長(zhǎng)能力、無(wú)形資產(chǎn)和重要資源四個(gè)方面分析和總結(jié)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力狀況，有助于明確企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升方向。關(guān)注戰(zhàn)略的指引，就像為企業(yè)內(nèi)部控制體系找到了方向，為企業(yè)內(nèi)部控制體系塑造了靈魂。

第二，一定要明確重點(diǎn)建立“核心導(dǎo)向”的內(nèi)部控制體系。內(nèi)控體系建設(shè)，既要嚴(yán)格按照財(cái)政部《基礎(chǔ)規(guī)范》的要求進(jìn)行，在實(shí)施中又要抓準(zhǔn)重點(diǎn)，關(guān)注核心模塊的建設(shè)。

第三，一定要建立“深淺適度”的內(nèi)部控制體系。內(nèi)控體系建設(shè)，不能一味地求全責(zé)備，而是要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況。在不同的階段，根據(jù)企業(yè)的資源與能力，進(jìn)行階段性的安排。力爭(zhēng)把企業(yè)的內(nèi)控精力用在最為關(guān)鍵的地方。第四，一定要“內(nèi)外結(jié)合”建立企業(yè)內(nèi)部控制體系。內(nèi)控體系建設(shè)，是一個(gè)全新的市場(chǎng)，但不是一個(gè)全新的專業(yè)領(lǐng)域，只不過(guò)國(guó)內(nèi)企業(yè)還缺少相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)。因此，企業(yè)在首次建設(shè)企業(yè)內(nèi)部控制體系的過(guò)程中，要善于借力，充分發(fā)揮專業(yè)化知識(shí)的優(yōu)勢(shì)，先學(xué)習(xí)，再提高，最后的目標(biāo)是形成企業(yè)自身的內(nèi)部控制管理和持續(xù)優(yōu)化能力。

四項(xiàng)基本原則，既是企業(yè)推進(jìn)內(nèi)部控制建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)，也是重要的指導(dǎo)思想和實(shí)踐原則。

五、推進(jìn)企業(yè)內(nèi)控建設(shè)必須“求真務(wù)實(shí)”

從央企和上市公司開始強(qiáng)制性要求加強(qiáng)內(nèi)控到在更大范圍內(nèi)逐步展開，內(nèi)部控制體系建設(shè)正在成為一個(gè)大的市場(chǎng)。筆者從2006年財(cái)政部著手起草《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》時(shí)，就開始關(guān)注內(nèi)部控制的經(jīng)驗(yàn)積累和方法論形成。從中央企業(yè)，到美國(guó)上市公司，再到中國(guó)上市公司的內(nèi)控體系建設(shè)實(shí)踐，形成了對(duì)于內(nèi)控建設(shè)的系統(tǒng)思考。在我看來(lái)，企業(yè)推進(jìn)內(nèi)部控制最好分四個(gè)階段進(jìn)行。

第一個(gè)階段就是對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行識(shí)別。當(dāng)前中國(guó)企業(yè)大多數(shù)都還沒(méi)有建立起內(nèi)部控制體系，通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的梳理，包括集團(tuán)管控、業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及業(yè)務(wù)環(huán)境等的識(shí)別，可以明確企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)內(nèi)部控制體系建設(shè)的要求是什么。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，了解企業(yè)內(nèi)部控制的特點(diǎn)，風(fēng)險(xiǎn)集中體現(xiàn)在哪些區(qū)域。然后進(jìn)行針對(duì)性地規(guī)劃，確定內(nèi)部控制體系建設(shè)的重心。

第二個(gè)階段就是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，圍繞內(nèi)部控制的控制環(huán)境建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)督等五個(gè)方面的具體要求，設(shè)計(jì)公司級(jí)的內(nèi)部控制。例如，在COSO框架的控制環(huán)境要素中，重點(diǎn)關(guān)注的包括道德準(zhǔn)則、企業(yè)文化、人力資源等。這些內(nèi)容屬于整個(gè)企業(yè)的大環(huán)境，我們把它放在一個(gè)模塊里來(lái)建設(shè)。通過(guò)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，發(fā)現(xiàn)上述幾個(gè)方面存在的問(wèn)題，并通過(guò)對(duì)公司內(nèi)部控制管理的測(cè)試，全面解決這些問(wèn)題。

第三個(gè)階段就是流程級(jí)和IT級(jí)內(nèi)部控制體系的建設(shè)，這是內(nèi)部控制的重點(diǎn)，也是難點(diǎn)。把通過(guò)戰(zhàn)略梳理確定的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域歸結(jié)成流程地圖，對(duì)現(xiàn)有的流程進(jìn)行描述，并找到這些流程中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、現(xiàn)有的控制措施以及控制的缺失，從而制定內(nèi)部控制措施、風(fēng)險(xiǎn)控制目標(biāo)等。對(duì)于IT（信息系統(tǒng)）而言主要關(guān)注的是一般性控制缺陷，例如安全性的缺陷、硬件管理的缺陷等。通過(guò)流程級(jí)和IT級(jí)內(nèi)部控制體系的建設(shè)，要形成企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)控制矩陣，系統(tǒng)性地發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)并制訂相應(yīng)的控制措施。

前三個(gè)階段主要針對(duì)公司內(nèi)部控制的設(shè)計(jì)缺陷，比如公司沒(méi)有戰(zhàn)略、或者缺失流程、或者流程不合適存在風(fēng)險(xiǎn)，這就通過(guò)上述過(guò)程解決。但是我們發(fā)現(xiàn)，有很多企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)不是由于設(shè)計(jì)缺陷造成的。它有制度、有流程，只是沒(méi)有去嚴(yán)格地執(zhí)行。所以需要進(jìn)行第四個(gè)階段。它主要有兩項(xiàng)工作，一是要生成一套內(nèi)部控制的體系文件，包括控制環(huán)境等多個(gè)子模塊，并在此基礎(chǔ)上形成一個(gè)持續(xù)優(yōu)化的機(jī)制。二是對(duì)之前提到的公司級(jí)內(nèi)控、流程級(jí)內(nèi)控以及IT級(jí)內(nèi)控進(jìn)行跟單測(cè)試，通過(guò)測(cè)試發(fā)現(xiàn)運(yùn)行缺陷，并針對(duì)內(nèi)控建設(shè)的基本要求提出整改意見。不僅流程要整改，制度要整改，組織、文化也要整改，管理要系統(tǒng)提升。通過(guò)一到兩次的測(cè)試，彌補(bǔ)內(nèi)控體系運(yùn)行的缺陷。就可以讓企業(yè)的內(nèi)控真正做實(shí)。

第一個(gè)階段通過(guò)戰(zhàn)略梳理明確內(nèi)控的要求，第二、第三個(gè)階段是內(nèi)控建設(shè)的核心，通過(guò)公司級(jí)、流程級(jí)和IT級(jí)的內(nèi)部控制，完成對(duì)公司內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別和完善。最后通過(guò)第四個(gè)模塊，即內(nèi)控測(cè)試以及體系文件的生成，為公司內(nèi)控建設(shè)形成指導(dǎo)性的體系，同時(shí)針對(duì)運(yùn)行缺陷進(jìn)行適當(dāng)?shù)卣模蛊髽I(yè)內(nèi)部控制建設(shè)上一個(gè)臺(tái)階。

六、推進(jìn)企業(yè)內(nèi)控建設(shè)是一場(chǎng)“中長(zhǎng)跑”

內(nèi)部控制發(fā)源于美國(guó)，中國(guó)的《企業(yè)內(nèi)部控制基礎(chǔ)規(guī)范》設(shè)立的原則也是參照了COSO的內(nèi)部控制框架。美國(guó)公司在內(nèi)控方面的建設(shè)、操作重點(diǎn)對(duì)中國(guó)公司具有一定的指導(dǎo)意義。但是一定不能機(jī)械地照搬，要在建設(shè)過(guò)程中體現(xiàn)出中國(guó)公司自己的關(guān)注要點(diǎn)。各公司要根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和自身特點(diǎn)，在風(fēng)險(xiǎn)管理的過(guò)程中要選擇不同的側(cè)重點(diǎn)。另外，內(nèi)控是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，企業(yè)一定要學(xué)會(huì)對(duì)內(nèi)控體系進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，每年都對(duì)內(nèi)控建設(shè)的狀況進(jìn)行適當(dāng)?shù)摹⒖茖W(xué)的評(píng)估。

在企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)的過(guò)程中，扎實(shí)推進(jìn)企業(yè)內(nèi)控管理文化是企業(yè)內(nèi)部控制管理的基礎(chǔ)，是有效實(shí)施內(nèi)部控制的保障。

企業(yè)必須盡快建立與HYPERLINK"/wiki/企業(yè)戰(zhàn)略