處理異常的第一步-發(fā)現(xiàn)異常在工作安排的時(shí)候，我們經(jīng)常在工廠里面推行5S，5S幾乎是任何一間公司，只要是擺脫了家庭作坊的公司，就要去推行的一個(gè)活動(dòng)。但是在做5S的時(shí)候，大部分人都說，那只是掃掃地或整理整理東西，而且是用在有客戶要來的時(shí)候。這種做法是不對(duì)的，5S不是在做這件事情，同時(shí)公司自己在推動(dòng)5S的時(shí)候，是需要一些成本的，包括要花掉一些員工的時(shí)間，花掉一些討論的時(shí)間，花掉一些制度擬定的時(shí)間，花掉一些檢查甚至罵人的時(shí)間等等，這些時(shí)間都是金錢，也就是說企業(yè)在推5S的時(shí)候，花那么多的時(shí)間，如果你的目的是為了希望能夠讓客戶驗(yàn)廠的時(shí)候覺得我們公司是非常好的公司的話，其實(shí)你不用花那么多錢，你只要提早通知生產(chǎn)線的每一個(gè)人，客戶要來的時(shí)間以及大家需要做的事情，請(qǐng)大家注意并控制好，不然會(huì)負(fù)責(zé)。但這些都不是5S的目的。在我們討論5S的目的之前，我們先思考一件事情，什么叫做管理干部的工作？絕大多數(shù)的管理干部是在做脫產(chǎn)管理， 僅是管人而已，他不負(fù)責(zé)生產(chǎn)，但絕大多數(shù)的價(jià)值是由一線作業(yè)員創(chuàng)造的。那么管理干部為什么我們?cè)敢飧督o他高于作業(yè)員幾倍的薪水？因?yàn)槲覀兤诖?dāng)生產(chǎn)線出現(xiàn)異常的時(shí)候，也許是效率不彰，也許是質(zhì)量事故，也許是管理問題出現(xiàn)問題的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候管理干部能夠把問題解決掉，所以雖然這個(gè)管理干部本身不是生產(chǎn)，沒有生產(chǎn)出任何產(chǎn)品，但他是很有價(jià)值的，因?yàn)橐坏┱宫F(xiàn)他的能力去處理異常問題的時(shí)候，這個(gè)時(shí)候你發(fā)現(xiàn)你賦予他好幾倍的薪水都是值得的，因?yàn)榻鉀Q這些問題可以避免公司重大的損失，而且其他作業(yè)員也會(huì)認(rèn)為管理干部領(lǐng)的薪水是應(yīng)該那么多的。但如果我們管理干部的重點(diǎn)是在解決異常問題的話，在一個(gè)管理干部沒有能力發(fā)現(xiàn)異常問題的時(shí)候，你其他再好的能力該如何展現(xiàn)出來？所以5S的真正目的是在什么地方，就是在于發(fā)現(xiàn)異常，因?yàn)楣芾砀刹刻幚懋惓栴}的第一步是必須能夠發(fā)現(xiàn)異常，5S要做的事情是先把正常的事情規(guī)劃好，只有發(fā)現(xiàn)異常才能讓管理干部去解決異常問題。5S是一個(gè)非常重要的工具，它是讓你去發(fā)現(xiàn)異常的問題點(diǎn)是在哪里，當(dāng)你能夠發(fā)現(xiàn)異常問題點(diǎn)的時(shí)候，你才有辦法去貢獻(xiàn)你的工作能力，5S本身在規(guī)劃的時(shí)候，并不是只規(guī)劃制造的部分，還包含我們的管理效率的部分。所謂5S就是安排正常，發(fā)現(xiàn)異常。如果你沒有先規(guī)劃正常，你永遠(yuǎn)不會(huì)有發(fā)現(xiàn)異常的一天。5Ｓ實(shí)務(wù)的應(yīng)用5Ｓ的內(nèi)容和具體要求5Ｓ包括了整理、整頓、清掃、清潔和素養(yǎng)等活動(dòng)。每一項(xiàng)活動(dòng)分別包含了不同的具體內(nèi)容和要求。接下來將對(duì)各項(xiàng)內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)介紹。整理（Ｓｅｉｒｉ）整理是把要與不要的人、事、物分開，再將不需要的人、事、物加以及時(shí)、有效地處理。在現(xiàn)場(chǎng)工作環(huán)境中，區(qū)分哪些工具是需要的或不需要的， 哪些文件是需要或不需要的，這樣對(duì)于提高工作效率是很有幫助的。整理是開始改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的第一步。其要點(diǎn)是對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)實(shí)擺放和停滯的各種物品進(jìn)行分類；其次，對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)不需要的物品，諸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料頭、切屑、垃圾、廢品、多余的工具、報(bào)廢的設(shè)備、工人個(gè)人生活用品等，要堅(jiān)決清理出現(xiàn)場(chǎng)。這一步是樹立良好作風(fēng)的開始。整頓（Ｓｅｉｔｏｎ）整頓是把需要的人、事、物加以定量和定位。通過上一步的整理后，對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)需要留下的物品進(jìn)行科學(xué)合理布置和擺放，以便在最快速的情況下取得所要之物，在最簡(jiǎn)捷有效的規(guī)章、制度、流程下完成各自的任務(wù)。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)物品的合理擺放有利于提高工作效率，提高產(chǎn)品質(zhì)量，保障生產(chǎn)安全。對(duì)這項(xiàng)工作有專門的研究，又被稱為定置管理，或稱為工作地的合理布置。清掃（Ｓｅｉｓｏ）清掃是把工作場(chǎng)所打掃干凈，設(shè)備異常時(shí)馬上修理，使之恢復(fù)正常。清掃過程是根據(jù)整理、整頓的結(jié)果，將不需要的部分清除掉，或標(biāo)示出來放在倉(cāng)庫(kù)之中。現(xiàn)場(chǎng)在生產(chǎn)過程中會(huì)產(chǎn)生灰塵、油污、鐵屑、垃圾等，從而使現(xiàn)場(chǎng)變臟。臟的設(shè)備會(huì)使設(shè)備精度喪失，故障多發(fā)，影響產(chǎn)品的質(zhì)量，使安全事故多得防不勝防；臟的現(xiàn)場(chǎng)更會(huì)影響人們的工作情緒。因此，必須通過清掃活動(dòng)來清除那些臟物，創(chuàng)建一個(gè)明快、舒暢的工作環(huán)境，以保證員工們都能安全、優(yōu)質(zhì)、高效率地工作。清潔（Ｓｅｉｋｅｔｕ）清潔是在整理、整頓、清掃之后，認(rèn)真地維護(hù)，保持完美和最佳的狀態(tài)。在產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，永遠(yuǎn)會(huì)伴隨著廢棄物的產(chǎn)生， 這就需要不斷加以區(qū)分，隨時(shí)將它清除掉。這就是清潔的真正目的。清潔并不是單純從字面上來理解，它是對(duì)前三項(xiàng)活動(dòng)的堅(jiān)持和深入，從而消除發(fā)生安全事故的根源，創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，使員工們都能愉快地工作。這對(duì)幫助企業(yè)提高生產(chǎn)效率、改善整體的績(jī)效是很有幫助的。素養(yǎng)（Ｓｈｉｔsｕｋｅ）素養(yǎng)是指養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣，遵守紀(jì)律。努力提高人員的素質(zhì)，養(yǎng)成嚴(yán)格遵守規(guī)章制度的習(xí)慣和作風(fēng)。這是5Ｓ活動(dòng)的核心。沒有人員素質(zhì)的提高，各項(xiàng)活動(dòng)都不能順利開展，也不能持續(xù)下去。因此，實(shí)施5Ｓ實(shí)務(wù)，要始終著眼于提高人的素質(zhì)。5Ｓ活動(dòng)始于素質(zhì)，也終于素質(zhì)。在開展5Ｓ活動(dòng)中，要貫徹自我管理的原則。創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，不能指望別人來代為辦理，而應(yīng)當(dāng)充分依靠現(xiàn)場(chǎng)人員來進(jìn)行徹底改善。5Ｓ實(shí)務(wù)產(chǎn)生的效益1.5Ｓ是公司的最佳推銷員（Ｓａｌｅｓ）5Ｓ本身展現(xiàn)的效益之一就是：5Ｓ是公司最佳的推銷員。僅僅通過外觀無法判斷一家公司究竟是家庭作坊還是制度完善的公司。當(dāng)客戶來到公司參觀，發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)東西隨便亂丟，分不清垃圾還是庫(kù)存品，客戶自然就難免會(huì)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量失去信心。實(shí)施5Ｓ實(shí)務(wù)之后，企業(yè)可以按照制度來規(guī)劃、控制生產(chǎn)的過程，而不再是憑借企業(yè)本身的默契。5Ｓ會(huì)使企業(yè)的生產(chǎn)條理清晰。因此，對(duì)于企業(yè)來說，5Ｓ就是向外界宣傳公司形象的最佳推銷員。2.5Ｓ是降低生產(chǎn)成本的節(jié)儉家（Ｓａｖｉｎｇ）5Ｓ是降低生產(chǎn)成本的指標(biāo)之一。當(dāng)企業(yè)推行5Ｓ時(shí)，能切實(shí)有效地在生產(chǎn)過程對(duì)需要定量的部分進(jìn)行最佳掌握控制，根據(jù)所需要的量進(jìn)行反饋，及時(shí)地做出修正。同時(shí)，由于在生產(chǎn)過程中進(jìn)行了定量定位，工廠很容易發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生異常的部分：產(chǎn)生不合格品的部分、產(chǎn)品浪費(fèi)的部分，以及產(chǎn)生多余半成品的部分。當(dāng)企業(yè)直接發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)生異常的部分，才能認(rèn)真思考產(chǎn)生這些異常的原因，然后才能思考改進(jìn)的對(duì)策來妥善地解決問題，從而有效地降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。3.5Ｓ是企業(yè)進(jìn)行安全生產(chǎn)的安全守護(hù)神（Ｓａｆｅｔｙ）5Ｓ同時(shí)也是企業(yè)進(jìn)行安全生產(chǎn)的安全守護(hù)神。對(duì)于一家生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)雜亂無章的企業(yè)來說，潛在的危險(xiǎn)性很高，在生產(chǎn)過程中很容易產(chǎn)生類似的安全事故：設(shè)備傾倒、電源接頭漏電，或企業(yè)在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)中為了回避材料而被機(jī)器設(shè)備碰傷。從5Ｓ的具體實(shí)施中，就可以有效地清理現(xiàn)場(chǎng)的雜物，保持行道通暢，減少磕碰的機(jī)會(huì)，創(chuàng)建一個(gè)明快的工作環(huán)境。5Ｓ所起到的效果就包括讓公司生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的環(huán)境更為安全，抑制安全事故的發(fā)生。4.5Ｓ是標(biāo)準(zhǔn)的推動(dòng)家（Ｓｔａｎｄａｒｄｉｚａｔｉｏｎ）5Ｓ能極有成效地推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)的生成。企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的每一環(huán)節(jié)都要進(jìn)行合理規(guī)劃，根據(jù)生產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)，將合理的規(guī)劃逐步標(biāo)準(zhǔn)化。產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)，按照作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定來嚴(yán)格執(zhí)行，按照檢驗(yàn)規(guī)范的方式來檢驗(yàn)產(chǎn)品的質(zhì)量。 此外，產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，相關(guān)員工還必須依照注意事項(xiàng)的要求而安全進(jìn)行生產(chǎn)。 如果整個(gè)現(xiàn)場(chǎng)的環(huán)境雜亂無章，即使硬要強(qiáng)制推行標(biāo)準(zhǔn)化也是很困難的。因此，推行標(biāo)準(zhǔn)化的一個(gè)前提就是推行5Ｓ。這樣，標(biāo)準(zhǔn)化的對(duì)象才有針對(duì)性，也更有事實(shí)依據(jù)。通過5Ｓ的實(shí)施來發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)過程中的異常，并推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)化的實(shí)施，防堵異常情況的發(fā)生。5.5Ｓ是工作滿意的創(chuàng)造家（Ｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎ）5Ｓ同時(shí)也是工作滿意的創(chuàng)造家。企業(yè)在推行5Ｓ的過程中，能十分有效地讓工作的環(huán)境比較合理，能讓在這種工作環(huán)境下工作的員工都感到很舒服，這對(duì)提高員工的滿意度，繼而相應(yīng)地提高員工的生產(chǎn)的積極性有直接的良好效果。另外，如果企業(yè)的薪資制度合理，而且保證升遷管道暢通，確保員工工作時(shí)與周圍的人員相處很好，也能提高員工的工作滿意程度。相對(duì)來說，工作滿意度的提升，必將有利于員工少犯錯(cuò)誤。【案例】曾經(jīng)有個(gè)客戶到一家傳統(tǒng)的鑄造加工工廠參觀生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)這家工廠的 5Ｓ做得非常好。一般的傳統(tǒng)鑄造加工工廠通常來講比較危險(xiǎn)，而且環(huán)境比較臟、亂，鑄造產(chǎn)品經(jīng)過機(jī)械加工之后，車間里應(yīng)該到處都是鐵屑或油污。但是這家工廠的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的清潔、整齊程度大大好于其它的制造廠家。這家企業(yè)對(duì)設(shè)備通常進(jìn)行每周保養(yǎng)。保養(yǎng)設(shè)備時(shí)，作業(yè)人員拿著布包和工具箱，布包打開之后是一張畫滿零件輪廓的帆布。工作人員將零件拆卸下來，放到帆布上相應(yīng)的零件輪廓中。拆卸過程中所需要的工具都擺在木板上。拆卸完畢，對(duì)每個(gè)零件進(jìn)行保養(yǎng)或者更換，然后重新組裝起來。整個(gè)保養(yǎng)過程有條不紊，絲毫不出差錯(cuò)。原來這家企業(yè)的蘇總裁對(duì)管理特別重視。有一次，他在車間巡視時(shí)發(fā)現(xiàn)地上有一把扳手，機(jī)床加工完之后鐵屑沒人掃。總裁做的第一件事情就是直接關(guān)掉電源總開關(guān)，全廠一片漆黑，整個(gè)車間好像搗了馬蜂窩，所有的人都很緊張起來。因?yàn)閷?duì)于鑄造企業(yè)，斷電 1小時(shí)就可能使鑄造熔爐出現(xiàn)問題，甚至導(dǎo)致設(shè)備損壞。等到工作人員把所有的現(xiàn)場(chǎng)清理之后，總裁才合上了電源總開關(guān)。因此，這家鑄造廠的 5Ｓ做得好的緣故是因?yàn)橛幸晃还芾韲?yán)格的總裁。 5Ｓ的推行，需要公司高層主管的關(guān)注。如果公司高層主管主觀上不關(guān)心 5Ｓ，或本身不了解 5Ｓ的含義，那么 5Ｓ就很難實(shí)施下去，也很難有良好的效果。【本講小結(jié)】5Ｓ實(shí)務(wù)是指對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各生產(chǎn)要素（主要是物的要素）所處狀態(tài)不斷進(jìn)行整理、整頓、清潔、清掃和提高素養(yǎng)的活動(dòng)。

5Ｓ是在長(zhǎng)期的生產(chǎn)實(shí)踐中摸索出來的管理經(jīng)驗(yàn)。

其中，提高員工素養(yǎng)這項(xiàng)活動(dòng)是全部活動(dòng)的核心和精髓。近年來，我國(guó)企業(yè)為了提高生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的管理水平，學(xué)習(xí)和推行了

5Ｓ活動(dòng)。5Ｓ的推行能給企業(yè)生產(chǎn)帶來明顯的效益。它能成功地向外界推銷企業(yè)的良好形象，有效地幫助企業(yè)大幅度地降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本和生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)安全事故的發(fā)生， 并推動(dòng)企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的建立。 另外，5Ｓ還能大大提高企業(yè)員工對(duì)工作的滿意程度。第5講記錄與歸納問題的法寶——3Ｕ改善備忘錄介紹3Ｕ改善備忘錄觀察3Ｕ的技巧Ｕ改善備忘錄的范例3ＵＭＥＭＯ（改善備忘錄）為什么需要記錄問題在實(shí)施了5Ｓ的企業(yè)中，在正常事情的規(guī)劃中很容易找到異常的事情。但是問題發(fā)現(xiàn)后，由于沒有進(jìn)行必要的記錄和歸納， 從而使問題零零碎碎，難以進(jìn)行系統(tǒng)的解決處理，或過一段時(shí)間后的問題即被遺忘。 這樣，同樣的問題就又可能重復(fù)出現(xiàn)。對(duì)于一名部門的主管來說，他有發(fā)現(xiàn)并及時(shí)解決問題的職責(zé)。但是往往由于他當(dāng)時(shí)忙于處理某件事務(wù)，而忽視或遺忘了當(dāng)時(shí)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)所出現(xiàn)的問題。例如，如果企業(yè)的老板要求主管去現(xiàn)場(chǎng)催貨，當(dāng)部門主管來到現(xiàn)場(chǎng)，發(fā)現(xiàn)很多原料堆放在合格品區(qū)，或成品堆放在過道上，成品的質(zhì)量是否存在差別也沒有標(biāo)識(shí)。在主管急于處理訂單事務(wù)的情況下，如果不及時(shí)地加以記錄，那么當(dāng)時(shí)現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)的這種定位定置的異常問題很可能就容易被遺忘。在企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，還經(jīng)常可以看到這樣的情形：在生產(chǎn)線的一端，一大堆技術(shù)人員非常緊張地進(jìn)行工作；而生產(chǎn)線的另一端，卻有很多人員無所事事。因?yàn)檎谔幚淼氖聞?wù)需要一定的技術(shù)，而很多工作人員不具備這樣的技能，所以在一旁無法幫忙。顯然，這樣的生產(chǎn)線的效率肯定是不高的。暴露出來的問題就是人力資源配備得不合理。因此，企業(yè)需要具備隨時(shí)記錄生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)問題的良好習(xí)慣，及時(shí)將發(fā)現(xiàn)的不合理的事情記錄下來。針對(duì)記錄的問題，組織有關(guān)人員詳細(xì)分析問題產(chǎn)生的原因，從而為有效地解決這些問題打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。記錄問題的法寶： 3ＵＭＥＭＯ（改善備忘錄）什么是備忘錄備忘錄是指將日常性工作中突然想到的方案、 概念甚至靈感都及時(shí)地記錄下來，從而為更好地幫助進(jìn)一步深入開展下一階段的管理工作打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。例如，在日常工作中，按照事情的緊急程度，可以將事情分為必須立刻處理和稍后處理的事務(wù)。管理人員可以使用紅色和黃色兩種標(biāo)簽將這兩類事務(wù)進(jìn)行清晰的分類，從而指導(dǎo)今后自己處理事務(wù)的緊急和可暫緩的先后次序。2.3ＵＭＥＭＯ（改善備忘錄）的具體內(nèi)容3ＵＭＥＭＯ（改善備忘錄）的概念出現(xiàn)，正是為了幫助管理人員在發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的異常現(xiàn)象時(shí)，及時(shí)、有效地將問題記錄下來進(jìn)行分析、處理。3ＵＭＥＭＯ改善備忘錄需要記錄的異常問題包括以下三大類：◆不合理的現(xiàn)象例如，將檢驗(yàn)完畢的產(chǎn)品封裝在包裝盒中送到倉(cāng)庫(kù)。為了察看包裝盒中的產(chǎn)品是否封裝正確，又將封裝打開。這顯然是不合理的，需要記錄下來進(jìn)行改進(jìn)。實(shí)際上，只需對(duì)部門產(chǎn)品包裝進(jìn)行抽樣檢查就行了。◆不均勻的地方例如，在生產(chǎn)線中往往有很多人過于繁忙，而有的人卻閑得無事可做；有些設(shè)備非常緊張，而另有些設(shè)備卻長(zhǎng)期閑置。這些是屬于資源分配不均勻的地方，需要及時(shí)地記錄這些問題，尋找調(diào)試均勻的方法。◆不節(jié)省的環(huán)節(jié)例如，目前的運(yùn)作方式下固定的產(chǎn)生廢料。材料送去沖料時(shí)，只有一個(gè)沖孔，但是預(yù)留的位置卻很大，這部分材料應(yīng)該加以充分利用。使用備忘錄記錄這些問題，請(qǐng)模具設(shè)計(jì)部門適時(shí)修改模具，就能節(jié)省下很多貴重的原材料。觀察3Ｕ ＭＥＭＯ的技巧1.5Ｗ1Ｈ方法企業(yè)的管理人員在使用改善備忘錄記錄異常時(shí)，必須要有技巧才能容易發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)。立足于客觀的角度，拋開管理人員的主觀意識(shí)，通過不間斷地觀察需要改善的作業(yè)流程，才能真正記錄到最客觀的現(xiàn)實(shí)。異常情況記錄下來后，就要立即或盡快地逐項(xiàng)考查，從中找出問題和產(chǎn)生問題的原因，尋找改善的方法。通常采用5Ｗ1Ｈ法對(duì)記錄的內(nèi)容進(jìn)行分析研究。51Ｈ法是對(duì)每一項(xiàng)作業(yè)都從“目的（Ｗｈｙ）、對(duì)象（Ｗｈａｔ）、地點(diǎn)（Ｗｈｅｒｅ）、時(shí)間（Ｗｈｅｎ）、人員（Ｗｈｏ）、方法（Ｈｏｗ）”等六個(gè)方面提出問題并進(jìn)行考查。表5－15Ｗ1Ｈ分析表5W1H現(xiàn)狀為什么改善目的（Why）干的目的有無必要性理由是否充分對(duì)象（What）干什么為什么要作這個(gè)能否干別的地點(diǎn)（Where）在何處干為什么在此處干能否換個(gè)更好的地點(diǎn)時(shí)間（When）在何時(shí)干為什么在這時(shí)干能否換個(gè)更好的時(shí)間人員（Who）由誰干為什么由他干能否換別人干更好方法（How）用什么辦法干為什么這樣干能否有更好的辦法實(shí)際運(yùn)用時(shí)，可按“5Ｗ1Ｈ分析表”進(jìn)行，見表5－1。第一次分析，從六個(gè)方面分析現(xiàn)實(shí)的狀況；第二次分析，從六個(gè)方面進(jìn)一步問一個(gè)為什么；第三次分析，從六個(gè)方面考慮能否有更好的方案，能否有替代的辦法。通過這樣的分析，就可以找到進(jìn)一步深入改進(jìn)的方向，這樣才能有針對(duì)性地解決問題。2.3ＵＭＥＭＯ的優(yōu)先關(guān)注點(diǎn)由于生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的特點(diǎn)存在著差異，可能出現(xiàn)問題的概率也有所不同。越容易出現(xiàn)問題的地方，3ＵＭＥＭＯ越要引起足夠的重視。一般來說，3ＵＭＥＭＯ應(yīng)優(yōu)先關(guān)注的地方包括：人多的地方、人員閑置嚴(yán)重的地方，以及人機(jī)配合的地方等。第6講 分析問題的方法之一——ＱＣ七大手法運(yùn)用ＱＣ手法的目的具體的ＱＣ手法ＱＣ與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的循環(huán)ＱＣ手法的運(yùn)用運(yùn)用ＱＣ手法的目的企業(yè)在進(jìn)行流程改善時(shí)，首先應(yīng)尋找改善的切入點(diǎn)， 探討問題的本質(zhì)，分析問題產(chǎn)生的根源，打下理論分析的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，運(yùn)用5Ｓ手法來凸顯問題點(diǎn)，使用3ＵＭＥＭＯ（改善備忘錄）及時(shí)地記錄問題點(diǎn)，然后分析問題。用來分析問題的工具就是ＱＣ手法。對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行分解在分析問題時(shí)，首先要對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行分解。根據(jù)現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)化資料，衡量現(xiàn)狀是否符合規(guī)范。如果現(xiàn)狀不合理，則要對(duì)現(xiàn)狀及早地做出改正，使之回到標(biāo)準(zhǔn)化的軌道上；如果目前的運(yùn)行方式確實(shí)是合理的，那么就應(yīng)進(jìn)一步對(duì)現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)或規(guī)范加以修正。尋找適當(dāng)?shù)耐黄瓶诋?dāng)問題發(fā)現(xiàn)后，為了及時(shí)、有效地解決問題，必須尋找適當(dāng)?shù)耐黄瓶凇＿\(yùn)用ＱＣ七大手法的目的，就是為了了解問題的現(xiàn)狀，尋找解決問題的最佳的切入點(diǎn)，再尋找適當(dāng)?shù)馁Y源來改善所存在的問題。解決問題后，將所做的有效的改善措施加以標(biāo)準(zhǔn)化，修訂成為新版的標(biāo)準(zhǔn)或檢驗(yàn)規(guī)范。作業(yè)人員將按照新版的標(biāo)準(zhǔn)或檢驗(yàn)規(guī)范的要求進(jìn)行作業(yè)和檢驗(yàn)。如圖6－1所示。圖6－1 改善問題的一般流程ＱＣ七大手法企業(yè)可以綜合運(yùn)用ＱＣ七大手法以便于尋找解決問題的切入點(diǎn)，經(jīng)歷既定問題、確定相關(guān)的流程、量度表現(xiàn)、分析原因、建立和測(cè)試改善方案，以及評(píng)估推行效果等幾個(gè)步驟，進(jìn)行持續(xù)的改善工作。ＱＣ手法的工具包括：檢查表、柏拉多圖、直方圖、特性要因法、散布圖、管制圖、流程圖以及腦力激蕩等各種方法。每種工具根據(jù)其自身不同的特點(diǎn)，適當(dāng)應(yīng)用于相應(yīng)的場(chǎng)合。接下來詳細(xì)介紹七種手法。檢查表法檢查表是ＱＣ七大手法中最簡(jiǎn)單的工具。 它的特點(diǎn)是照表來操作，主要對(duì)收集到的資料進(jìn)行分類管理。例如某公司收集工傷事故的資料（見表6－1），將意外事故分類，統(tǒng)計(jì)每年發(fā)生的次數(shù)、公司因此遭受的損失和改善這類事故所需的費(fèi)用等。表6－1公司安全事故檢查表工作意外種類平均每年發(fā)平均每宗公司損改善每年所需費(fèi)生次數(shù)失用眼睛失明450，00060，000耳朵失聰4012，000400，000手指折斷147，000150，000腰骨折斷207，00020，000吸入毒氣22，00060，000輕微損傷12050030，000直方圖直方圖是將數(shù)據(jù)根據(jù)差異進(jìn)行分類。直方圖的主要特點(diǎn)就是：明察秋毫地掌握差異。直方圖的制作方法如下：◆橫坐標(biāo)軸表示產(chǎn)品品質(zhì)特性值◆縱坐標(biāo)軸表示次數(shù)◆將各組原組界標(biāo)在橫軸上◆以組距為底，將高與各次數(shù)值成比例地作出各個(gè)長(zhǎng)方形，即得直方圖◆在直方圖的上方記入數(shù)據(jù)總數(shù)圖6－2 直方圖模型層別法層別法所繪制的圖像被稱為層別圖或柏拉多圖。當(dāng)人們關(guān)心問題的解決時(shí)，并不僅僅希望看到出現(xiàn)的數(shù)據(jù)，而更關(guān)心經(jīng)費(fèi)部分。以工業(yè)安全事故為例，圖 62統(tǒng)計(jì)的重點(diǎn)是事故的次數(shù)，圖6－3統(tǒng)計(jì)的重點(diǎn)是事故的損失。因?yàn)榻y(tǒng)計(jì)中的重點(diǎn)不同，所以造成的排列次序也就相應(yīng)的不同。圖6－3 事故次數(shù)統(tǒng)計(jì)圖圖6－4 事故損失統(tǒng)計(jì)圖特性要因圖由于特性要因圖的形狀酷似魚骨，所以又被俗稱為魚骨圖：其中的主要因素是骨架部分，次要因素是魚刺部分。特性要因圖從不良品和效益等兩方面的分析的角度出發(fā)，分析問題的主要和次要等兩方面的因素。如圖 6－4所示，針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)工作改善問題進(jìn)行分析，人力、機(jī)械、物料和方法構(gòu)成了魚骨架部分，具體細(xì)微的問題構(gòu)成了魚刺部分。由此可看出，特性要因圖的特點(diǎn)是：根據(jù)不同的特性來劃分問題種類，將所有的因果關(guān)系一網(wǎng)打盡。方法物料方法是方法是來料質(zhì)量處理情況如何否安全否可靠是否良好方法是前后工程庫(kù)存量是否足夠否適當(dāng)是否連接有無浪費(fèi)現(xiàn)象作業(yè)程序此方法是否是否適當(dāng)能提高效率可否有物料是否合適作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)替代品是否有修改是否能負(fù)是否有經(jīng)驗(yàn)荷生產(chǎn)額有無充是否有份檢查有否改技術(shù)裝配是善意欲是否有責(zé)任感否恰當(dāng)作業(yè)效率維修是數(shù)量是否是否良好是否遵守標(biāo)準(zhǔn)不足或過多否足夠是否有問題意識(shí)工作關(guān)系是否良好機(jī)械人力圖6－5 特性要因圖散布圖散布圖是研究成對(duì)出現(xiàn)（如Ｘ，Ｙ）、每對(duì)為一個(gè)點(diǎn)的兩組相關(guān)數(shù)據(jù)之間相關(guān)關(guān)系的簡(jiǎn)單圖示技術(shù)。散布圖是用來分析數(shù)據(jù)的工具。 在散布圖中，成對(duì)的數(shù)據(jù)形成點(diǎn)子云，研究點(diǎn)子云的分布狀態(tài)便可推斷出成對(duì)數(shù)據(jù)之間的相關(guān)程度。散布圖的繪制有兩種方式：①采用排列成直方圖的方式（如圖 6－5），按照時(shí)間序列的推移，分析數(shù)據(jù)彼此之間的關(guān)聯(lián)性；②是采用描點(diǎn)的方式（如圖6－6），便于觀察數(shù)據(jù)的分布狀況。160140120100東部80中部60北部40200sepNovJanMARMayjuly圖6－5 散布圖（直方圖式）80706050東部40中部30北部2010002468圖6－6 散布圖（描點(diǎn)式）管制圖管制圖又叫管理圖。它是用來區(qū)分由異常原因所引起的波動(dòng)，或由于過程固有的隨機(jī)原因而引起的偶然波動(dòng)的一種工具。偶然波動(dòng)一般在預(yù)計(jì)的界限內(nèi)隨機(jī)重復(fù)，是一種正常的波動(dòng)；而異常波動(dòng)則表明需要對(duì)其影響因素加以判斷、調(diào)查，并使之處于受控的狀態(tài)。管制圖適合于分析單一因素隨時(shí)間推移而造成的影響。管制圖建立在數(shù)理統(tǒng)計(jì)學(xué)的基礎(chǔ)上， 它利用有效數(shù)據(jù)而建立控制界限， 一般分上控制界限（ＵＣＬ）和下控制界限（ＬＣＬ）。如圖6－7所示。如果該過程不受異常原因的影響，那么，下一步得到的觀測(cè)數(shù)據(jù)將不會(huì)超出控制界限。Lower UpperSpec SpecShort-Short-TermCapabilityrunUCLLong--TermLCLCapability圖6－7 管制圖的基本形式流程圖流程圖就是將一個(gè)過程（如工藝、檢驗(yàn)、質(zhì)量改進(jìn)等過程）的步驟用圖的形式表示出來。通過對(duì)一個(gè)過程中的各步驟之間關(guān)系的研究，一般能發(fā)現(xiàn)故障的潛在原因，知道哪些環(huán)節(jié)還需要進(jìn)行質(zhì)量上的改進(jìn)。流程圖可以用于從材料流向產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)的全過程的所有方面。流程圖可以用來描述現(xiàn)有的過程，也可用來設(shè)計(jì)一個(gè)新的過程。流程圖在ＱＣ活動(dòng)和質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)中有著極為廣泛的用途。如圖6－8所示，產(chǎn)品開發(fā)過程中的各部門之間的相互關(guān)系。策劃責(zé)任部門選擇團(tuán)隊(duì)總經(jīng)理審核開發(fā)計(jì)劃工程部衡經(jīng)理量指設(shè)定開發(fā)目標(biāo)業(yè)務(wù)部標(biāo)經(jīng)理設(shè)定開發(fā)項(xiàng)目工程部項(xiàng)目工程師審核設(shè)計(jì)制程工程部經(jīng)理

相關(guān)規(guī)定組織職能表開發(fā)程序書/客戶需求開發(fā)程序書/送樣管理規(guī)定開發(fā)程序書/采購(gòu)程序/供貨商開發(fā)規(guī)定開發(fā)程序書

窗體紀(jì)錄開發(fā)小組任命書開發(fā)計(jì)劃日程表設(shè)計(jì)目標(biāo)/業(yè)務(wù)計(jì)劃設(shè)備需求表 /技術(shù)導(dǎo)入查核表/新材料清單開發(fā)規(guī)劃書第一階段審核 總經(jīng)理 開發(fā)規(guī)劃書圖6－8 新產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)流程圖ＱＣ各手法的適用場(chǎng)合ＱＣ七大手法中的各種工具各有特點(diǎn)，各有其合適的應(yīng)用場(chǎng)合。其中，層別法常用于歸納整理所收集到的數(shù)據(jù)資料；特性要因圖有利于找到問題的癥結(jié)所在；散布圖則能幫助人們掌握整個(gè)過程的狀況。各種手法的具體適用場(chǎng)合比較如表6－2所示。總體來說，可以使用柏拉多圖、特性要因圖、直方圖、管制圖和腦力激蕩法等各種手法來界定問題，而確定相關(guān)流程并使之文件化的惟一工具是流程圖， 憑借流程圖的方法，描繪出現(xiàn)狀，在此基礎(chǔ)上提升視界將問題看得更加深入一些。表6－2ＱＣ各手法適用場(chǎng)合比較檢查柏特性散直方管制流腦力表拉要因布圖圖程激蕩多圖圖圖法圖界定問題確立相關(guān)流程、文件化度量表現(xiàn)分析原因建立和測(cè)試改善方案推行及評(píng)估方案效果【自檢】根據(jù)對(duì)ＱＣ七大手法的學(xué)習(xí)，選擇各種工具的適用場(chǎng)合。Ａ.檢查表Ｂ.柏拉多圖Ｃ.特性要因圖Ｄ.散布圖Ｅ.直方圖Ｆ.管制圖Ｇ.流程圖Ｈ.腦力激蕩法,其中，界定問題適合采用_______；確定相關(guān)流程適合采用_______；分析原因時(shí)適合采用_______；測(cè)試改善方案適合采用 _______；評(píng)估效果適合采用 _______。見參看答案6－1ＱＣ與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的循環(huán)分析問題的重點(diǎn)角度在應(yīng)用ＱＣ七大手法來分析問題時(shí)，人們通常從特定的幾個(gè)角度出發(fā)。這幾個(gè)分析角度掌握的好壞，勢(shì)必直接影響到人們所需花費(fèi)的精力的多少。分析問題的重點(diǎn)時(shí)，主要應(yīng)從如下出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行：◆客戶角度公司不惜投入很多的精力和金錢來進(jìn)行改善的主要目的是為了滿足客戶的需求，獲得更高的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)。因此，應(yīng)更多地從客戶需求的角度出發(fā)，爭(zhēng)取每一份改善的投資都能收到良好的回報(bào)。◆成本的角度如果產(chǎn)品能充分滿足客戶的需求，但是因成本過高，這意味著利潤(rùn)空間越來越小，這同企業(yè)最大程度地追求利潤(rùn)的原則是彼此矛盾的。因此還需要從成本的角度出發(fā)更為適宜。◆作業(yè)習(xí)慣的角度從生產(chǎn)作業(yè)習(xí)慣的角度出發(fā)，使生產(chǎn)過程符合工人的作業(yè)習(xí)慣、流程的運(yùn)行方式以及規(guī)定的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。作業(yè)的差異是不同的標(biāo)準(zhǔn)化方式所帶來的結(jié)果，可以運(yùn)用ＱＣ方法來尋找更好的作業(yè)方法。◆上次同類事故原因的角度同樣的問題點(diǎn)持續(xù)出現(xiàn)，其主要原因是沒有找到問題發(fā)生的根源，解決方案只是表面看起來有效，需要從分析同樣事故的原因的角度出發(fā)，使用績(jī)效手法找出真正的原因。◆由事故之間差異的角度同樣，也可以通過比較不同事故之間的差異，幫助尋找不同事故產(chǎn)生的原因，并能有效地在一定程度上預(yù)防類似事故的發(fā)生。◆不預(yù)設(shè)立場(chǎng)在分析過程中，應(yīng)以最客觀的態(tài)度分析問題產(chǎn)生的原因，避免由于個(gè)人的主觀立場(chǎng)而影響到分析的結(jié)果。再標(biāo)準(zhǔn)化與再分析運(yùn)用ＱＣ七大手法分析問題，使用ＰＤＣＡ等手段進(jìn)行動(dòng)作分析或持續(xù)改善，緊接著還需要做標(biāo)準(zhǔn)化的工作。經(jīng)過第一次分析做出的改善措施，并予以標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)，并不意味著在實(shí)際生產(chǎn)中真的有效果。因此，進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)還需要再做二次分析，再次使用ＱＣ手法來分析改善后試生產(chǎn)過程中所出現(xiàn)的問題，并將兩次分析所得的數(shù)據(jù)進(jìn)行比較對(duì)照。這樣，才能將真正行之有效的改善方法予以標(biāo)準(zhǔn)化，使之成為工作的指導(dǎo)書。在進(jìn)行再標(biāo)準(zhǔn)化和再分析時(shí)，需要重視工作教導(dǎo)。由于再標(biāo)準(zhǔn)化必然帶來作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范和檢驗(yàn)規(guī)范的改變，必然要求生產(chǎn)線人員和檢驗(yàn)人員改變?cè)瓉淼淖鳂I(yè)或檢驗(yàn)的習(xí)慣。只有加強(qiáng)工作教導(dǎo)，才能使他們能從內(nèi)心里真正樂于接受新的概念和方法。另外，再標(biāo)準(zhǔn)化和再分析還需要注意圖表、范例、樣品、5Ｓ以及參考說明書的應(yīng)用。例如，機(jī)械設(shè)備的說明書可以用來幫助人們尋找設(shè)備運(yùn)行過程中容易出現(xiàn)的問題。通過運(yùn)用5Ｓ來規(guī)范正常，發(fā)現(xiàn)異常，然后按照成本分析的結(jié)果實(shí)施改善方案。改善后的生產(chǎn)線進(jìn)行第二次量產(chǎn)，第二次量產(chǎn)所遵循的作業(yè)規(guī)范和檢驗(yàn)規(guī)范來自于工藝參數(shù)等的改善。改善的過程可能在解決原因問題的同時(shí)，引發(fā)了其它的潛在危險(xiǎn)。這就需要不斷地進(jìn)行分析、改善，完善標(biāo)準(zhǔn)化的內(nèi)容，這樣才能更好地保證產(chǎn)品的質(zhì)量。【本講小結(jié)】當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)問題之后，必須及時(shí)、有效地尋找適當(dāng)?shù)耐黄瓶趤斫鉀Q這些問題。ＱＣ七大手法正是用來幫助企業(yè)分析問題的得力工具。ＱＣ七大手法的工具具體包括：檢查表、柏拉多圖、直方圖、特性要因圖、散布圖、流程圖以及腦力激蕩法等。各種工具根據(jù)自身的特點(diǎn)，有不同的適用場(chǎng)合。運(yùn)用ＱＣ七大手法的目的，是為了充分了解問題的現(xiàn)狀，尋找解決問題的最佳的切入點(diǎn)，再尋找適當(dāng)?shù)馁Y源來改善所存在的問題。解決問題后，將所做的有效的改善措施加以標(biāo)準(zhǔn)化，修訂成為新版的標(biāo)準(zhǔn)或檢驗(yàn)規(guī)范。因此，企業(yè)在持續(xù)改善中，要善于綜合利用ＱＣ七大手法提供的各種工具。8Ｄ團(tuán)隊(duì)的概念跨功能性的問題點(diǎn)是導(dǎo)致公司出現(xiàn)重大質(zhì)量事件的主要原因。 公司在產(chǎn)品改善過程中，遇到的絕大部分問題都涉及到多個(gè)部門，因此，需要成立8Ｄ團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行產(chǎn)品的改善。8Ｄ團(tuán)體改善從Ｄ1—Ｄ8分為八個(gè)階段，其過程如圖7－3所示。圖7－3 8Ｄ團(tuán)隊(duì)改善的過程8Ｄ團(tuán)隊(duì)改善之Ｄ1與Ｄ28Ｄ改善之Ｄ1：成立適當(dāng)?shù)墓ぷ餍〗M一般情況下，在公司的管理規(guī)定或ＩＳＯ程序文件中，都規(guī)定了公司中每個(gè)部門所需承擔(dān)的職責(zé)。但是，每個(gè)部門按各自的方式進(jìn)行運(yùn)作時(shí)，產(chǎn)生的結(jié)果并不一定都盡如人意。公司在進(jìn)行產(chǎn)品改善過程中經(jīng)常可以發(fā)現(xiàn)：產(chǎn)品改善中的問題點(diǎn)并不那么單純，如果僅僅靠一個(gè)部門的能力則往往難以勝任。絕大部分問題都橫貫在多個(gè)部門之間，跨功能性的問題點(diǎn)才是導(dǎo)致公司出現(xiàn)重大的有效性失常或產(chǎn)生重大質(zhì)量事件的主要原因。因此，通常都需要尋找合適的專家，成立跨部門、跨功能的小組來更妥善地協(xié)同解決問題。對(duì)于成本較低的項(xiàng)目或比較簡(jiǎn)單的問題，可以由單個(gè)部門來分別進(jìn)行處理；對(duì)于成本較高的項(xiàng)目，則必須由多部門所組成的工作團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)執(zhí)行。成立跨部門組成的工作團(tuán)體將要對(duì)公司出現(xiàn)的重大事故承擔(dān)主要責(zé)任。工作小組的成員應(yīng)是所有可能受到影響的領(lǐng)域中負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)或過程的工程師代表，按照實(shí)際需要，應(yīng)該包括設(shè)計(jì)、制造、裝配、質(zhì)量、可靠性、維修、采購(gòu)、測(cè)試、供應(yīng)及其它主題等各方面的專家。 一般來說，成立工作小組時(shí)至少應(yīng)該涵蓋四個(gè)基本部門：銷售、工程設(shè)計(jì)、制造和檢驗(yàn)等部門。必要時(shí)，還應(yīng)該額外地涵蓋設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)和資源提供等部門。 四個(gè)基本部門的職能比較如表 7－1所示。部門

表7-1

四部門職能比較功 能/分工銷售部門 了解客戶需求的側(cè)重點(diǎn)制造部門 了解產(chǎn)品質(zhì)量問題是否由于制造的不方便而產(chǎn)生工程設(shè)計(jì)部門 了解質(zhì)量問題是否由于工程規(guī)范的要求程度而產(chǎn)生檢驗(yàn)部門 檢驗(yàn)產(chǎn)品質(zhì)量、進(jìn)行數(shù)據(jù)分析8Ｄ改善之Ｄ2：用客戶的語言描述問題清楚客戶的投訴以及問題所在一旦工作小組成立之后，接下來的事情就是描述問題點(diǎn)。前幾講中已經(jīng)提到，當(dāng)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)有不合理的現(xiàn)象時(shí)，必須詳細(xì)地描述問題點(diǎn)的性質(zhì)和特征：如何不合理、不均勻以及浪費(fèi)的具體情況如何等。同樣，當(dāng)客戶產(chǎn)生抱怨時(shí)，也需要對(duì)問題進(jìn)行描述。描述過程中要盡量地使用客戶的語言并從客戶的角度觀察公司的運(yùn)作流程。企業(yè)成立的目的就是為了最大限度地滿足客戶的需求，從中獲得最大的利潤(rùn)。因此，企業(yè)必須永遠(yuǎn)關(guān)心客戶的每一個(gè)需求，了解客戶投訴的本質(zhì)內(nèi)容。為了更好地理解客戶的需求，也為了幫助客戶比較容易地理解公司的描述， 就需要用客戶的語言來描述和解決問題。如果客戶有自己的專有名詞，那么也應(yīng)盡量地用客戶的專有名詞來敘述。數(shù)據(jù)最有說服力：5Ｗ2Ｈ方法定義、收集數(shù)據(jù)在描述問題點(diǎn)時(shí)，除了使用客戶的語言之外，同時(shí)還要提供真實(shí)、客觀的數(shù)據(jù)資料。口說無憑，完全憑感覺只會(huì)摻雜很嚴(yán)重的主觀意識(shí)，往往容易偏離實(shí)際問題，只有數(shù)據(jù)才是最有說服力的。數(shù)據(jù)并不是完全用文字來表達(dá)的， 數(shù)據(jù)必須清晰、明朗而有說服力。可以通過5Ｗ2Ｈ的方法來記錄有用的數(shù)據(jù)資料。5Ｗ2Ｈ方法指的是：Ｗｈａｔ、Ｗｈｏ、Ｗｈｅｒｅ、Ｗｈｅｎ、Ｗｈｙ、Ｈｏｗ以及Ｈｏｗｍｕｃｈ。5Ｗ2Ｈ的具體內(nèi)容如下：◆Ｗｈｏ：何人產(chǎn)生、何人發(fā)現(xiàn)Ｗｈｏ這一項(xiàng)記錄的是問題從哪個(gè)人開始產(chǎn)生，以及由誰來發(fā)現(xiàn)問題的。當(dāng)出現(xiàn)問題點(diǎn)時(shí)，有必要考察發(fā)現(xiàn)問題的人究竟是客戶、檢驗(yàn)人員還是作業(yè)員。如果是客戶發(fā)現(xiàn)了問題，就需要思考為什么企業(yè)的產(chǎn)品檢驗(yàn)人員或半成品制造的人員沒有更早地及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。◆Ｗｈｅｎ：何時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)需要研究究竟是客戶剛收到貨就發(fā)現(xiàn)了問題，還是在使用過程中發(fā)現(xiàn)了問題。還應(yīng)認(rèn)真、全面地思考是否能將發(fā)現(xiàn)問題的時(shí)間提前。最好在客戶發(fā)現(xiàn)問題之前，由企業(yè)的質(zhì)量檢驗(yàn)人員甚至早在產(chǎn)品規(guī)劃過程中就能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，并加以糾正。這樣，就能將對(duì)客戶的影響降低到最低限度。◆Ｗｈｅｒｅ：何處發(fā)生究竟是在何處發(fā)生了問題：倉(cāng)庫(kù)、生產(chǎn)線、運(yùn)輸過程還是在客戶現(xiàn)場(chǎng)。根據(jù)問題所發(fā)生的地點(diǎn)，了解發(fā)生地點(diǎn)的環(huán)境因素（如生產(chǎn)線的溫度、濕度和工作環(huán)境等），分析、判斷同一問題在不同地點(diǎn)發(fā)生時(shí)所存在的差異。另外，還需要關(guān)注產(chǎn)品本身何處產(chǎn)生了問題，統(tǒng)計(jì)產(chǎn)品本身發(fā)生問題比例較高的地方，以便于及時(shí)地進(jìn)行設(shè)計(jì)改進(jìn)。◆Ｗｈａｔ：發(fā)生了什么Ｗｈａｔ考察的是究竟發(fā)生了什么不合格以及效率不高的現(xiàn)象，并且還需要注意發(fā)生問題的過程。例如，問題究竟是在使用還是在裝配的過程中發(fā)生的。產(chǎn)品的問題是在什么因素下發(fā)生的，針對(duì)這些因素逐一進(jìn)行分析，判斷出問題發(fā)生的直接和關(guān)鍵的因素。◆Ｗｈｙ：為什么發(fā)生為什么問題點(diǎn)直到這時(shí)才發(fā)現(xiàn)？為什么是在使用一段時(shí)間后才會(huì)發(fā)現(xiàn)， 而不是使用時(shí)立即就能發(fā)現(xiàn)？是什么因素造成了這樣的現(xiàn)象？多問幾個(gè)為什么，有利于探查問題產(chǎn)生的本質(zhì)，從而找到徹底解決問題的有效方法。◆Ｈｏｗ：如何發(fā)生Ｈｏｗ指的是問題在怎樣的情況下如何產(chǎn)生，以及問題發(fā)生是否與其它問題存在著順序上的關(guān)系。是不是先發(fā)生了某種現(xiàn)象，接著再出現(xiàn)另一種現(xiàn)象，不同的現(xiàn)象之間是否存在先后的關(guān)聯(lián)性。調(diào)查清楚這類問題，有利于尋找問題發(fā)生的根源。◆Ｈｏｗｍｕｃｈ：發(fā)生范圍有多廣Ｈｏｗｍｕｃｈ關(guān)注的是：?jiǎn)栴}發(fā)生的程度究竟多高、范圍多廣。例如，爆炸事故是否有人員傷亡，產(chǎn)品不合格的比例有多高，以及每個(gè)問題發(fā)生后對(duì)公司造成了多大的資金損失等。根據(jù)程度的高低，確定需要優(yōu)先解決的問題。運(yùn)用圖表、圖片和形象定義問題Ｄ2問題的說明可以運(yùn)用圖表、圖片和形象等方式來描繪。運(yùn)用圖片是最好的描述方式，通過圖片，就能一目了然，清楚地看到問題發(fā)生的狀況。有時(shí)采用手畫的方式和用比較形象的語言來定義和描述問題。例如采用比喻的方式等。另外，還可以使用ＱＣ七大手法中各種圖表的方式來定義、描述問題。圖表的方法可以直接告訴人們那些人為的產(chǎn)品不合格率達(dá)到了多少以及機(jī)械不良率已達(dá)到百分之幾。例如，可以采用直方圖、柏拉多圖的方式來直觀地表示不同類型故障發(fā)生的比例。發(fā)生率的計(jì)算為了量化地表達(dá)問題的發(fā)生頻率，人們有時(shí)還需要進(jìn)行發(fā)生率的計(jì)算。單個(gè)失效數(shù)的發(fā)生頻度無法估計(jì)，一般可以通過每1，000件生產(chǎn)零件的累計(jì)失效數(shù)來計(jì)算。通過發(fā)生率的計(jì)算，用數(shù)據(jù)來衡量分析造成失效比例升高的因素。例如，以下為良品率（指實(shí)際良品的制成量與加工量的比）的計(jì)算方法：加工數(shù)量 -不良數(shù)量良品率 100%加工數(shù)量其中，不良數(shù)量還包括不良品及補(bǔ)修品。通用汽車的啟示美國(guó)的通用汽車公司曾接到過客戶這樣的投訴：這位客戶以前使用的是福特公司生產(chǎn)的汽車，最近購(gòu)買了通用的一款新車。這位客戶的家庭一直以來就有個(gè)習(xí)慣，喜歡在晚飯后全家表決買何種冰淇淋，并開汽車去買回來。但是，這家人發(fā)現(xiàn)很奇怪的問題，每當(dāng)買巧克力冰淇淋時(shí)，汽車在店門口就無法發(fā)動(dòng)。而一旦買草莓、香草或者蘋果口味的冰淇淋時(shí)，則不會(huì)出現(xiàn)汽車無法發(fā)動(dòng)的現(xiàn)象。這個(gè)奇怪的問題困擾了這一家人的生活，因此他們決定向通用汽車反映，希望他們能有效地幫助解決問題。通用汽車公司受理了一個(gè)看起來有點(diǎn)莫名其妙的客戶抱怨，派出了專門的工程師拜訪了這家客戶。公司的專業(yè)人員仔細(xì)地檢查了整個(gè)車子，并對(duì)可能出現(xiàn)的零件進(jìn)行了更換，但是仍然始終查不出有任何的問題點(diǎn)。這難道是客戶的一個(gè)鬧劇嗎？公司派來的工程師決定和這位客戶一家一起去購(gòu)買冰淇淋，以便能看出個(gè)究竟。當(dāng)天晚上吃完晚餐后，全家表決，正好是要購(gòu)買巧克力的冰淇淋。到了冰淇淋店，客戶跳下車，買了巧克力冰淇淋返回到車子之中，在一旁的工程師驚訝的發(fā)現(xiàn)，車子真的確實(shí)無法發(fā)動(dòng)。他們將車子沿著下坡路推了一段后，汽車才又可以啟動(dòng)了。但是，現(xiàn)場(chǎng)的工程師還是沒有找出汽車所以產(chǎn)生上述奇怪現(xiàn)象的任何原因。第二天，全家人吃的香草冰淇淋，汽車順利發(fā)動(dòng)；第三天，全家人吃的是蘋果冰淇淋，汽車順利發(fā)動(dòng)；第四天，全家人表決吃巧克力冰淇淋時(shí)，汽車又無法發(fā)動(dòng)??如此持續(xù)了一個(gè)星期，工程師這才相信這絕對(duì)不是巧合。難道是這款汽車對(duì)巧克力過敏嗎？在這七天中，這位工程師將每個(gè)步驟都詳細(xì)地記錄了下來：每次的行車路線、每天的天氣情況、每次的耗油量，甚至包括汽車幾點(diǎn)出發(fā)、幾點(diǎn)到達(dá)以及每次發(fā)動(dòng)汽車的時(shí)刻。工程師將一大堆數(shù)據(jù)帶回公司進(jìn)行仔細(xì)分析后，隱隱約約地似乎找出了一些規(guī)律。第二天，他決定再去冰淇淋店考察一番。根據(jù)對(duì)這家冰淇淋店的內(nèi)部結(jié)構(gòu)規(guī)劃的觀察，他發(fā)現(xiàn)，各類冰淇淋的擺放位置是不一樣的：巧克力口味的冰淇淋擺在店的最外面，不用等待就能迅速地購(gòu)買到這種巧克力冰淇淋，而其它口味的冰淇淋全擺放在倉(cāng)庫(kù)中，有顧客需要時(shí)才拿出來。因此，除了購(gòu)買巧克力冰淇淋外，購(gòu)買其它口味的冰淇淋，顧客都需要等待十幾分鐘的時(shí)間。看來汽車的問題出現(xiàn)在發(fā)動(dòng)的時(shí)間上。購(gòu)買巧克力冰淇淋時(shí)，從熄火到重新發(fā)動(dòng)汽車，其間的時(shí)間一般不超過5分鐘；而買其它口味的冰淇淋至少需要十幾分鐘才能回到車內(nèi)重新發(fā)動(dòng)。因此，真正的問題是：汽車不能在5分鐘之內(nèi)連續(xù)發(fā)動(dòng)。這個(gè)問題與引擎散熱的機(jī)制有關(guān)系。由于散熱功能不佳，5分鐘之內(nèi)重新發(fā)動(dòng)的話，其中的閥件由于熱量過高而閉鎖，從而導(dǎo)致無法發(fā)動(dòng)。一旦時(shí)間超過10分鐘，熱量散發(fā)出去后，閥件才會(huì)自動(dòng)打開，汽車便能順利地發(fā)動(dòng)了。因此，其它企業(yè)也應(yīng)該像通用汽車公司那樣，認(rèn)真對(duì)待客戶的每一個(gè)投訴。從比較客觀的角度，透過表面現(xiàn)象看到真正的問題。企業(yè)應(yīng)充分理解客戶的語言，將客戶的語言轉(zhuǎn)化為問題的客觀描述，通過分析收集的數(shù)據(jù)，才能尋找到問題發(fā)生的真正原因，從而更好地滿足客戶的需求，企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)使客戶覺得滿意。【自檢】過閱讀故事“通用汽車的啟示” ，你有何感想？___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講小結(jié)】戴明博土所提出的ＰＤＣＡ循環(huán)，是一種能使任何一項(xiàng)活動(dòng)都能有效進(jìn)行的合乎邏輯的工作程序。在ＰＤＣＡ循環(huán)中，“計(jì)劃（Ｐ）—實(shí)施（Ｄ）—檢查（Ｃ）—處理（Ａ） ”的管理循環(huán)是現(xiàn)場(chǎng)質(zhì)量保證體系運(yùn)行的基本方式，它反映了不斷提高質(zhì)量應(yīng)遵循的科學(xué)程序。ＰＤＣＡ循環(huán)在具體實(shí)施過程中包括八個(gè)步驟，目前在企業(yè)的質(zhì)量管理中得到了極為廣泛的應(yīng)用。公司在進(jìn)行產(chǎn)品改善的過程中，所遇到的絕大部分問題都橫貫在多個(gè)部門之間，跨功能性的問題點(diǎn)才是導(dǎo)致公司出現(xiàn)重大的有效性失常或產(chǎn)生重大質(zhì)量事件的主要原因。因此，需要成立 8Ｄ團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行產(chǎn)品的改善。在8Ｄ改善中，Ｄ1是尋找合適的專家和工程師，成立合適的工作小組；Ｄ 2是使用客戶能充分理解的語言和做法來定義、描述問題。應(yīng)以最客觀的立場(chǎng)接受、分析客戶的抱怨，找到產(chǎn)生問題的真正原因，進(jìn)而有效地妥善解決問題。第8講 分析問題的方法之二——ＰＤＣＡ手法與 8Ｄ團(tuán)隊(duì)（下）8Ｄ團(tuán)隊(duì)改善之Ｄ 4—Ｄ8的內(nèi)涵Ｄ團(tuán)隊(duì)改善的應(yīng)用跨功能小組案例分析上一講已經(jīng)介紹了其中的Ｄ 1和Ｄ2這兩個(gè)部分，以下繼續(xù)介紹其余六個(gè)部分。8Ｄ團(tuán)隊(duì)改善之Ｄ3、Ｄ4和Ｄ58Ｄ改善之Ｄ3：臨時(shí)措施為什么要采取臨時(shí)措施在8Ｄ團(tuán)隊(duì)改善中，首先是成立一個(gè)跨功能的改善團(tuán)體，然后按照客戶的語言來描述問題。定義和描述問題之后，并不是要急于分析、解決問題，而是要及時(shí)地采取臨時(shí)性的措施，防止問題繼續(xù)進(jìn)一步嚴(yán)重。臨時(shí)性的措施不要求能根本性地解決問題，也不要求能面面俱到地處理問題，而是在情況緊急的形勢(shì)下，果斷地采取必要的手段和方法，防止問題的進(jìn)一步擴(kuò)大化，圍堵、隔離和追蹤問題。因此，實(shí)施臨時(shí)性措施的目的，是為了在根本性地徹底解決問題前，盡可能降低和補(bǔ)救由于問題發(fā)生所帶來的一切損失。圍堵或隔離問題的措施為了達(dá)到阻止災(zāi)害進(jìn)一步擴(kuò)大化的目的，就需要想臨時(shí)性的措施來圍堵和隔離問題，進(jìn)一步追蹤災(zāi)害涉及的范圍。當(dāng)出現(xiàn)的問題有可能危害到客戶的利益時(shí)，應(yīng)十分坦誠(chéng)地與客戶通報(bào)相關(guān)的信息，保證客戶在面對(duì)可能出現(xiàn)的問題時(shí)有足夠的反應(yīng)時(shí)間。這樣，就能有效地將客戶由此產(chǎn)生的不滿意程度降到最低點(diǎn)。圍堵、隔離以及追蹤問題可以采取多種多樣的臨時(shí)性措施。例如，將出現(xiàn)問題的產(chǎn)品進(jìn)行標(biāo)識(shí)，防止不良品的進(jìn)一步擴(kuò)散；如果質(zhì)量不合格的產(chǎn)品已經(jīng)提供給了客戶，則需要采取必要措施，必須將已售給客戶的不良品用合格品換回或按原價(jià)退款給客戶的辦法全部收回。8Ｄ改善之Ｄ4：界定根本原因在Ｄ3過程中，在探求根本原因之前，首先針對(duì)問題采取緊急的臨時(shí)性措施進(jìn)行防堵。在防堵問題的同時(shí)， 還需要同步進(jìn)行清查搜尋的工作。 出現(xiàn)質(zhì)量問題的產(chǎn)品， 也是一筆珍貴的原始資料，其作用相當(dāng)于實(shí)驗(yàn)過程中的小白鼠。清查搜尋這些資料，有助于在Ｄ 4過程中有效準(zhǔn)確地界定問題發(fā)生的根本原因。借助于搜尋所獲得的樣本資料， 才能進(jìn)行進(jìn)一步的分析、 研究，進(jìn)而尋找出問題產(chǎn)生的根本原因。判斷問題產(chǎn)生根本原因的方法有好幾種， 包括運(yùn)用ＱＣ七大手法中的特性要因圖和流程圖分析的方法。此外，還可以采取過程績(jī)效模式分析，以及潛在失效模式的分析法。下面將介紹運(yùn)用最多的特性要因圖和流程圖分析的方法。特性要因圖分析方法ＱＣ七大手法之一的特性要因圖，也就是通常所稱的魚骨圖。通過特性要因圖的運(yùn)用，可以鎖定不合格產(chǎn)品產(chǎn)生的原因。分析特性要因圖的特點(diǎn)可以知道，每一個(gè)主要指標(biāo)至少要尋找出三個(gè)主要的原因，根據(jù)實(shí)際的需求，甚至可以尋找出更多的原因。特性要因圖能有效地幫助人們辨別清楚問題產(chǎn)生的主要來源：人力、機(jī)械、物料或方法等各方面的問題。在發(fā)現(xiàn)問題的主要來源方面后，可以針對(duì)這一方面再進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)化的原因分析，從而找到根本性的原因。例如，如果問題集中在人力資源方面，就可以進(jìn)行進(jìn)一步的原因追尋。如圖 8－1所示。圖8－1 運(yùn)用魚骨圖追尋人力資源產(chǎn)生問題的根源2.流程圖分析方法人們也可以從流程運(yùn)作的角度來分析問題。流程圖的突出特點(diǎn)就是將整個(gè)復(fù)雜的環(huán)節(jié)分解細(xì)化為單個(gè)步驟，使得整個(gè)流程很清晰地展現(xiàn)在人們面前。通過分析流程圖，來尋找流程中產(chǎn)生不順暢的環(huán)節(jié)，從而鎖定問題產(chǎn)生的根本原因。如圖8－2所示，將采購(gòu)原料的操作流程分解，畫出流程圖。按照流程圖中的每一個(gè)步驟再逐一地仔細(xì)分析，就能尋找出采購(gòu)原料流程過程中的不合理之處和其產(chǎn)生的原因。需要采購(gòu)物料提出要求1要求發(fā)出采購(gòu)部確認(rèn)選擇供應(yīng)商進(jìn)行任何員工供應(yīng)商2詢價(jià)工作采購(gòu)單3發(fā)出監(jiān)控采購(gòu)單采購(gòu)員4供應(yīng)商采購(gòu)員5監(jiān)控采購(gòu)單采購(gòu)員交付狀況采購(gòu)經(jīng)理采購(gòu)員8Ｄ改善之Ｄ5：落實(shí)長(zhǎng)遠(yuǎn)的糾正措施在界定了問題發(fā)生的根本原因之后，才能提出改善意見，進(jìn)一步落實(shí)長(zhǎng)遠(yuǎn)的糾正措施。剛開始時(shí)，制訂臨時(shí)措施只是為了避免災(zāi)難的進(jìn)一步擴(kuò)大；找到根本原因后，就需要思考進(jìn)行徹底改善的措施。因此，長(zhǎng)遠(yuǎn)糾正措施的落實(shí)，是一個(gè)漸進(jìn)的過程，經(jīng)歷了三個(gè)主要的過程：臨時(shí)措施制止問題的進(jìn)一步擴(kuò)散、 取締和修正問題根源，以及重新控制過程。如圖8－3所示。其中，第一個(gè)步驟在Ｄ3中已經(jīng)完成，在Ｄ5中主要完成后兩個(gè)步驟。圖8－3 落實(shí)糾正措施過程取締和修正問題根源在對(duì)問題產(chǎn)生的根本原因進(jìn)行界定的過程中，人們已經(jīng)清楚地知道了根本原因之中的關(guān)鍵和限制這兩方面的因素。因此，有必要針對(duì)這些具體的因素作長(zhǎng)久的考慮，并提出有效的、能從根本上解決問題的對(duì)策。這也是人們界定根本原因的初衷。一旦已經(jīng)找到了某種對(duì)策和解決方法時(shí)，就需要在此基礎(chǔ)上水平方向地展開，制訂出完善的改善措施，修正原有體系中產(chǎn)生問題的根源，力圖從根本上消除關(guān)鍵和限制這兩方面的因素對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的不良影響，從而根本性地防止類似問題的再度發(fā)生。修改流程，使過程重新得到控制并非所有的修正措施都是正確的，改善措施需要在實(shí)際檢驗(yàn)中考察其具體的效果。事實(shí)上，常常會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，在Ｄ4過程中并沒有界定到真正的根本性原因，那么，期望在此基礎(chǔ)上提出的修正措施能真正有很好的效果是不切合實(shí)際的。因此，實(shí)際效果的檢驗(yàn)是措施是否有效的基本依據(jù)。如果實(shí)際檢驗(yàn)效果不佳，就需要返回到Ｄ4，重新界定根本原因，重新尋找解決問題的方案，并在實(shí)踐中再次加以檢驗(yàn)。這樣，經(jīng)過如此反復(fù)地實(shí)踐和試驗(yàn)，逐步得到成熟、有效、長(zhǎng)久的改善方案后，修改產(chǎn)生問題的原有流程，使得作業(yè)過程重新得到控制。如圖8－4所示。圖8－4 反復(fù)中尋找有效的修正措施值得注意的是，糾正措施正確有效的落實(shí)，基本上是不可能一步到位的，都需要經(jīng)過很多次地探尋。因此，任何急于求成，想一次性根本解決所有問題的想法，都是不切合實(shí)際的，也不會(huì)如愿地一次性就達(dá)到根本性的改進(jìn)。【自檢】判斷下列說法是否正確，如果你認(rèn)為錯(cuò)誤，請(qǐng)簡(jiǎn)述你的理由。問題產(chǎn)生后，第一步急切要做的是采取緊急的臨時(shí)措施以及時(shí)地有效阻止災(zāi)難的進(jìn)一步擴(kuò)大。對(duì)□ 錯(cuò)□理由：____________________________________________________________圍堵或隔離問題的措施的出發(fā)點(diǎn)是根本性解決問題。對(duì)□錯(cuò)□理由：____________________________________________________________界定問題產(chǎn)生的根本原因之后，一次性地根本解決所有問題。對(duì)□錯(cuò)□理由：____________________________________________________________見參考答案8－18Ｄ團(tuán)隊(duì)改善之Ｄ6、Ｄ7和Ｄ88Ｄ改善之Ｄ6：核實(shí)Ｄ6的主要內(nèi)容是核實(shí)糾正措施是否真的發(fā)揮作用了。通過檢查相關(guān)資料，審核數(shù)據(jù)，關(guān)注數(shù)據(jù)的走勢(shì)變化，確保糾正措施的效用。如果采取的有關(guān)行動(dòng)沒有奏效，那么就應(yīng)立刻返回到問題的根源，重頭再來分析。核實(shí)過程中需要注意以下兩點(diǎn)：核實(shí)是個(gè)反復(fù)多次的過程與長(zhǎng)遠(yuǎn)糾正措施的完善制訂一樣，核實(shí)的過程也是反復(fù)多次的，基本不可能經(jīng)過一次核實(shí)就能確保糾正措施真正完全有效。核實(shí)的目的是為了檢驗(yàn)糾正措施的有效性。核實(shí)本身不需要匆忙完成，也不可能一次完成。分析出問題的根本原因，實(shí)施改善方案之后，鑒別方案是否發(fā)揮了根本解決問題的作用。通過觀察改善方案實(shí)施后的產(chǎn)品不良率的下降情況， 如果產(chǎn)品不良率持續(xù)下降，說明改善方案是行之有效的。但是，核實(shí)并不僅僅進(jìn)行一次，因?yàn)閱未魏藢?shí)的結(jié)果受偶然因素影響比較大。 合理的核實(shí)次數(shù)和頻率，有助于降低重復(fù)糾正預(yù)防的次數(shù)。因此，必須由跨功能的團(tuán)隊(duì)來決定核實(shí)的次數(shù)和頻率。 只有這樣，才能真正確保糾正方案的長(zhǎng)期有效性。審核數(shù)據(jù)，確保糾正措施的效用進(jìn)行Ｄ6的核實(shí)部分是為了確保問題點(diǎn)得到真正有效的解決。判斷是否有效的依據(jù)是經(jīng)過核實(shí)后的數(shù)據(jù)資料。核實(shí)的過程應(yīng)確保是一個(gè)完全客觀的過程，而不是通過靠眼睛看憑感覺判斷這類辦法來改善效果的。產(chǎn)品的不良率和生產(chǎn)線的工作效率是核實(shí)糾正措施效果的數(shù)據(jù)指標(biāo)。通過比較改善方案執(zhí)行前后一段時(shí)間的生產(chǎn)效率的高低變化，來評(píng)估改善措施是否促進(jìn)了生產(chǎn)效率的提高。經(jīng)過多次、不同時(shí)間間隔的核實(shí)，觀察產(chǎn)品的不良率是否確實(shí)得到了有效控制。如果改善措施實(shí)施后，衡量改善效果的數(shù)據(jù)指標(biāo)沒有體現(xiàn)出有什么改善的趨勢(shì)，那么改善措施就是無效的。這時(shí)，需要馬上返回到Ｄ4部分，重新界定問題產(chǎn)生的根本原因，重新擬定新的執(zhí)行政策，然后重新接受檢驗(yàn)和核實(shí)。如此多次地重復(fù)，直至找到了真正的根本原因，制訂了確實(shí)有效的糾正措施。8Ｄ改善之Ｄ7：防止問題的再度發(fā)生Ｄ7是在Ｄ6實(shí)施有效的糾正措施的基礎(chǔ)上，將成功的經(jīng)驗(yàn)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，使之形成一套操作制度，防止同樣問題的再度發(fā)生，并將有效的糾正措施加以推廣，應(yīng)用于類似的流程或產(chǎn)品生產(chǎn)上，消除潛在的威脅。詳細(xì)描述如下：采取措施防止問題復(fù)發(fā)并消除潛在的威脅經(jīng)過足夠長(zhǎng)的時(shí)間、逐階段地核實(shí)以后，發(fā)現(xiàn)糾正措施實(shí)施非常有效，數(shù)據(jù)的掌控也非常完美，這時(shí)就需要及時(shí)地集中精力采取跟進(jìn)的預(yù)防措施，防止同樣問題的再度發(fā)生。這樣，前階段的努力也終于有所結(jié)果了。Ｄ7不僅僅是要防止同樣的問題在同一生產(chǎn)線上的再次發(fā)生，還需要將這些成功的改善經(jīng)驗(yàn)推廣到其它類似的生產(chǎn)線或運(yùn)作流程上，以便消除類似流程或產(chǎn)品生產(chǎn)中出現(xiàn)問題的潛在威脅。成功經(jīng)驗(yàn)的推廣，有利于大幅度地降低風(fēng)險(xiǎn)成本，有效地提高產(chǎn)品的總體質(zhì)量。標(biāo)準(zhǔn)化和防錯(cuò)法的應(yīng)用除了推廣成功的經(jīng)驗(yàn)、消除潛在的威脅之外，還需要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的工作，加強(qiáng)員工的培訓(xùn)，并在以后的工作中應(yīng)用防錯(cuò)法來防止各類同樣錯(cuò)誤的發(fā)生。◆實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化有用的經(jīng)驗(yàn)和有效的改善措施都應(yīng)嚴(yán)格進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，形成作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)書。規(guī)范化的作業(yè)流程能行之有效地避免不合格品。另外，為了有效掌握標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的使用，需要對(duì)員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)。完整的教育訓(xùn)練能使整體方案持續(xù)有效地執(zhí)行下去。◆運(yùn)用防錯(cuò)法防錯(cuò)法是幫助普通員工降低錯(cuò)誤的有效工具。防錯(cuò)法的運(yùn)用，使工作地點(diǎn)和日常工作程序（甚至產(chǎn)品本身）從設(shè)計(jì)上就能防止差錯(cuò)，從而避免在生產(chǎn)過程中發(fā)生令人失望的、由于疏忽造成的人為的差錯(cuò)。例如，每臺(tái)電腦后面只有一個(gè)插座，顯然不可能接錯(cuò)電源。這是防錯(cuò)法應(yīng)用設(shè)計(jì)的一個(gè)很典型的簡(jiǎn)單例子。在生產(chǎn)中要盡量地運(yùn)用防錯(cuò)法的方式來根本性地解決問題，只有防錯(cuò)法才能真正有效地落實(shí)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的正確使用，而不是單純地只期待人員的注意力。如果單純地指望人員的關(guān)注來預(yù)防和解決問題，是無法長(zhǎng)久堅(jiān)持的。8Ｄ改善之Ｄ8：嘉許小組鼓勵(lì)和嘉獎(jiǎng)員工，形成良好互動(dòng)8Ｄ的最后一部分，即Ｄ8的主要內(nèi)容是嘉許團(tuán)體工作的小組成員。當(dāng)團(tuán)隊(duì)研究出改善方案，并且經(jīng)過核實(shí)是行之有效的，產(chǎn)品的質(zhì)量確實(shí)得到了改善提高。為了讓這些員工能在下一次的改善中研究出效果更好的方案，就必須對(duì)他們進(jìn)行及時(shí)的鼓勵(lì)和嘉勉。很多企業(yè)的老板常常抱怨自己的干部和員工不懂得思考，不會(huì)改善產(chǎn)品。事實(shí)上，當(dāng)這些員工成功地進(jìn)行了一些改善工作后，卻沒有及時(shí)得到鼓勵(lì)，從而也自然失去了進(jìn)一步改善的動(dòng)力。一般來說，受到的鼓勵(lì)越多，工作的動(dòng)力相應(yīng)地也就越大。只有這樣，老板和員工之間才能形成一個(gè)良好的互動(dòng)，改善成果也才會(huì)越豐富。鼓勵(lì)員工的方式根據(jù)馬斯洛的人的需求理論，不同層次的人追求不同的利益：有的側(cè)重物質(zhì)利益，有的則側(cè)重于精神享受。對(duì)于一般的員工來說，發(fā)獎(jiǎng)金是一種很好、很直接的鼓勵(lì)方式。但發(fā)獎(jiǎng)金并不能解決一切，很多員工追求的不僅是只限于資金，更多、更重要是個(gè)人能力得到上級(jí)的肯定和承認(rèn)，書面的嘉獎(jiǎng)和公開的表?yè)P(yáng)可能更能激勵(lì)這一類員工的工作動(dòng)力。另外，還可以采用拍拍肩膀給予承認(rèn)、贈(zèng)送些小禮物、頒發(fā)錦旗或獎(jiǎng)牌之類的方式，來鼓舞和激勵(lì)員工進(jìn)一步作出更大的成績(jī)。嘉獎(jiǎng)的方式還可以直接嘉獎(jiǎng)到員工家人身上，員工的家庭成員也會(huì)鼓勵(lì)該員工盡心盡力地工作。這樣，良性的互動(dòng)就建立起來了。【案例】有一家電子元件生產(chǎn)廠家，由于電子元件體積小、重量輕的緣故，包裝的元件數(shù)量經(jīng)常出錯(cuò)。客戶經(jīng)常抱怨說包裝好的元件經(jīng)常出現(xiàn)短裝，有時(shí)短裝現(xiàn)象甚至很嚴(yán)重。這直接關(guān)系到企業(yè)的信譽(yù)問題，企業(yè)為此也頭痛不已，但一時(shí)也想不出其它更好的辦法來。這家企業(yè)的老板很天才，認(rèn)為反正元件也不貴，每一包里干脆多給客戶 5%。他對(duì)客戶說，買 100個(gè)元件，就包裝 105個(gè)，即使出現(xiàn)短裝，也不會(huì)差得太多。但是，這樣一來，誰知客戶的抱怨卻更強(qiáng)烈了。英國(guó)客戶認(rèn)為，數(shù)錯(cuò)的根本原因沒有排除， 災(zāi)害還會(huì)擴(kuò)大，就算多給，也會(huì)出現(xiàn)短裝的情況， 如果短裝10%，客戶覺得自己還是虧了；法國(guó)客戶更加不領(lǐng)情，他們認(rèn)為，多給出的元件占用了庫(kù)存空間，作廢的話還得付一大筆垃圾處理費(fèi)用，因此這等于在無形中增加了他們的成本和負(fù)擔(dān)。為了有效地徹底解決數(shù)目經(jīng)常數(shù)錯(cuò)的問題，企業(yè)專門成立了跨功能的改善小組，共同研究改善方案。大家發(fā)揮了各自的智慧，提出了各種各樣的方案。如下表所列出。編號(hào) 解決方案 缺 點(diǎn) 評(píng)價(jià)1電子秤稱重量單個(gè)元件質(zhì)量很輕，很難分不可行辨2按鈕計(jì)數(shù)器數(shù)數(shù)目按鈕可能不靈敏不可行3 紅外線檢測(cè)數(shù)量 元件重疊時(shí)無法分辨 不可行4每個(gè)產(chǎn)品貼條形碼，用條費(fèi)用太高不可行碼機(jī)檢查5累計(jì)足夠的元件，不間斷可行的專心數(shù)數(shù)實(shí)際上，最后一種方案的提出者并不是什么高學(xué)歷的員工，只是一個(gè)普通的生產(chǎn)組長(zhǎng)，但是他憑借自己豐富的生產(chǎn)線經(jīng)驗(yàn)， 找到了問題產(chǎn)生的核心原因， 從而成了提議有效改善措施的功臣。因此，要發(fā)動(dòng)所有員工參與到改善方案的改善中來，充分發(fā)揮和利用所有員工的智慧和成長(zhǎng)經(jīng)驗(yàn)。【本講小結(jié)】跨功能性的問題點(diǎn)是導(dǎo)致公司出現(xiàn)重大質(zhì)量事件的主要原因。公司在產(chǎn)品改善過程中，遇到的絕大部分問題都涉及到多個(gè)部門，因此，必須成立 8Ｄ團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行產(chǎn)品的改善。 8Ｄ團(tuán)隊(duì)改善從Ｄ 1～Ｄ8分為八個(gè)部分。在8Ｄ中，各個(gè)部分的內(nèi)容和含義都分別各自不同。其中：Ｄ 1是建立團(tuán)體改善小組，Ｄ 2是用客戶的語言來描述問題點(diǎn)，Ｄ 3是采取臨時(shí)性的緊急措施以及時(shí)防止災(zāi)害的進(jìn)一步擴(kuò)大，Ｄ 4是界定問題發(fā)生的根本原因，Ｄ5落實(shí)長(zhǎng)久的糾正措施， Ｄ6是為了檢驗(yàn)并核實(shí)糾正措施的實(shí)際效果， Ｄ7采取必要的措施以徹底、有效地防止問題的再度發(fā)生，Ｄ

8則是要對(duì)做出貢獻(xiàn)的改善團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行必要的物質(zhì)和精神等方面的鼓勵(lì)和嘉獎(jiǎng)，以激勵(lì)他們今后進(jìn)一步做出更大的貢獻(xiàn)。第9講 改善工序的方法產(chǎn)品工藝分析ＥＣＲＳ工序流程的改善原則工序流程分析的自主檢查新產(chǎn)品試制與量產(chǎn)前的準(zhǔn)備產(chǎn)品工藝分析及分析方法8Ｄ手法是從整個(gè)流程的角度出發(fā)，組建跨功能的改善團(tuán)體，適合于解決比較大型、復(fù)雜并且跨部門較多的問題。如果僅以制造單位為考慮范圍，分析產(chǎn)品生產(chǎn)的工藝工序流程，8Ｄ手法就不太適合了。所謂的產(chǎn)品生產(chǎn)過程，不僅僅包括制造部分，還包含了產(chǎn)品的檢驗(yàn)、儲(chǔ)存和搬運(yùn)，形成一個(gè)完整的工序流程。如果在產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)單位——制造單位的工藝工序流程中，存在有不合理、不均勻或浪費(fèi)的現(xiàn)象，則需要使用合適的方式來解決這些問題點(diǎn)。以下將著重討論產(chǎn)品工藝改善的原則和方法。產(chǎn)品的工藝性分析產(chǎn)品的工藝分析是對(duì)企業(yè)準(zhǔn)備生產(chǎn)的新產(chǎn)品（含自己開發(fā)設(shè)計(jì)、仿制和移植的產(chǎn)品）和改型的老產(chǎn)品（含生產(chǎn)類型和生產(chǎn)方式有較大變動(dòng)的產(chǎn)品），從工藝角度上分析、審查產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的合理和可加工等特性，以及產(chǎn)品制造、使用、維修的難易程度，并在此基礎(chǔ)上提出必要的修改意見和建議。進(jìn)行產(chǎn)品工藝分析的目的，是為了保證產(chǎn)品在滿足用戶及規(guī)定技術(shù)要求的前提下，能以本企業(yè)現(xiàn)有的制造條件，采用先進(jìn)合理的工藝方法所生產(chǎn)出來的符合質(zhì)量要求的產(chǎn)品，確保企業(yè)能最大限度地獲得最大的收益。本來，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中已經(jīng)考慮了制造的工藝性，但由于專業(yè)和分工上的局限，難免會(huì)出現(xiàn)工藝不合理、不經(jīng)濟(jì)之處。產(chǎn)品的工藝分析由產(chǎn)品主管工藝師來組織有關(guān)的專業(yè)人員一起共同完成，除了對(duì)設(shè)計(jì)中不切實(shí)際的部分加以糾正改進(jìn)外，還可為編制工藝規(guī)范和安排生產(chǎn)來提前做好準(zhǔn)備。工序流程的分析方法—— 5Ｗ1Ｈ1．5Ｗ1Ｈ分析方法的含義既然要針對(duì)工藝本身進(jìn)行改善，那么首先要分析產(chǎn)品工藝。運(yùn)用5Ｗ1Ｈ的分析方法，針對(duì)工序流程進(jìn)行認(rèn)真分析。5Ｗ1Ｈ分析方法記錄生產(chǎn)線的每一道工序流程，并針對(duì)流程提出問題：Ｗｈｙ、Ｗｈｅｒｅ、Ｗｈｅｎ、Ｗｈｏ、Ｗｈａｔ和Ｈｏｗ。5Ｗ1Ｈ的具體含義如表9－1所示。表9－15Ｗ1Ｈ的含義表5Ｗ1Ｈ內(nèi)容含義Ｗｈｙ目的為何目的是為了要做什么事情，為什么必須要有這一道工序Ｗｈｅｒｅ何處執(zhí)行搬運(yùn)、儲(chǔ)存、加工或檢驗(yàn)，是在什么地點(diǎn)進(jìn)行的Ｗｈｅｎ何時(shí)做何時(shí)完成這道工序，該工序的前一道組裝以及后一道工序的加工都分別是什么Ｗｈｏ由誰做究竟是應(yīng)由檢驗(yàn)人員來進(jìn)行檢驗(yàn)，還是最后一道工序的完成者來自檢，哪個(gè)更合適Ｗｈａｔ做什么在這道工序中需要完成的是什么內(nèi)容的半成品件的組裝Ｈｏｗ 怎么做 如何做這道工序的半成品件的組裝才算最合理2.5Ｗ1Ｈ分析方法的作用5Ｗ1Ｈ的分析方法應(yīng)用于制造單位的工序分析中，將工序進(jìn)行的時(shí)間、地點(diǎn)、人物、目的、內(nèi)容以及操作步驟的合理、有順序地連接起來，類似于流程圖，因此常常稱其為工藝流程分析。運(yùn)用5Ｗ1Ｈ分析方法，是為了追求工藝的完美，使得整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)工藝處于最合理的最佳的效能狀態(tài)。5Ｗ1Ｈ分析方法對(duì)改善工藝流程的積極作用如表9－2所示。表9－25Ｗ1Ｈ的作用表5Ｗ1Ｈ內(nèi)容含義Ｗｈｙ目的為何去除不必要的工作Ｗｈｅｒｅ何處執(zhí)行尋找最合適的位置Ｗｈｅｎ何時(shí)做尋找更合適的時(shí)機(jī)Ｗｈｏ由誰做尋找最合適的人選Ｗｈａｔ做什么盡量地簡(jiǎn)化作業(yè)內(nèi)容Ｈｏｗ怎么做尋找更好的工藝方法工序流程的改善方向：ＥＣＲＳ原則在進(jìn)行5Ｗ1Ｈ分析的基礎(chǔ)上，可以尋找工序流程的改善方向，構(gòu)思新的工作方法，以取代現(xiàn)行的工作方法。運(yùn)用ＥＣＲＳ四原則，即取消、合并、重組和簡(jiǎn)化的原則，可以幫助人們找到更好的效能和更佳的工序方法。取消（Ｅｌｉｍｉｎａｔｅ）首先考慮該項(xiàng)工作有無取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影響半成品的質(zhì)量和組裝進(jìn)度，這便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬運(yùn)、檢驗(yàn)等，都應(yīng)予以取消，特別要注意那些工作量大的裝配作業(yè)；如果不能全部取消，可考慮部分地取消。例如，由本廠自行制造變?yōu)橥赓?gòu)，這實(shí)際上也是一種取消和改善。合并（Ｃｏｍｂｉｎｅ）合并就是將兩個(gè)或兩個(gè)以上的對(duì)象變成一個(gè)。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重復(fù)現(xiàn)象，能取得較大的效果。當(dāng)工序之間的生產(chǎn)能力不平衡，出現(xiàn)人浮于事和忙閑不均時(shí)，就需要對(duì)這些工序進(jìn)行調(diào)整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部門去進(jìn)行，也可以考慮能否都合并在一道工序內(nèi)。3.重 組（Ｒｅａｒｒａｎｇｅ）重組也稱為替換。就是通過改變工作程序，使工作的先后順序重新組合，以達(dá)到改善工作的目的。例如，前后工序的對(duì)換、手的動(dòng)作改換為腳的動(dòng)作、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)機(jī)器設(shè)備位置的調(diào)整等。簡(jiǎn)化（Ｓｉｍｐｌｅ）經(jīng)過取消、合并、重組之后，再對(duì)該項(xiàng)工作作進(jìn)一步更深入的分析研究，使現(xiàn)行方法盡量地簡(jiǎn)化，以最大限度地縮短作業(yè)時(shí)間， 提高工作效率。簡(jiǎn)化就是一種工序的改善，也是局部范圍的省略，整個(gè)范圍的省略也就是取消。ＥＣＲＳ原則針對(duì)每一道工序流程都引出四項(xiàng)提問。任何作業(yè)或工序流程，都可以運(yùn)用ＥＣＲＳ改善四原則來進(jìn)行分析和改善。通過分析，簡(jiǎn)化工序流程，從而找出更好的效能、更佳的作業(yè)方法和作業(yè)流程。ＥＣＲＳ的簡(jiǎn)化原則如表9－3所示。表9－3ＥＣＲＳ的簡(jiǎn)化原則序號(hào)名稱簡(jiǎn)化原則E取消先提問“完成了什么”、“是否必要”及“為（Ｅｌｉｍｉ什么”等問題。若無滿意的答復(fù)，則應(yīng)予以ｎａｔｅ）取消。C合并對(duì)于無法取消而又必要者，看能否和其它工（Ｃｏｍｂｉ序合并，以達(dá)到最大限度地簡(jiǎn)化這道工序的ｎｅ）目的。R重組經(jīng)過取消、合并后，可再通過“何人”“何（Ｒｅａｒｒ處”“何時(shí)”等三個(gè)問題再進(jìn)行重組，使順ａｎｇｅ）序最佳，除去重復(fù)的工作，使作業(yè)更加有序、效能更佳。S簡(jiǎn)化經(jīng)過取消、合并、重組后的必要工作，再考（Ｓｉｍｐｅ）慮能否采用最簡(jiǎn)單的方法和設(shè)備，以節(jié)省人力、時(shí)間及費(fèi)用。工序流程分析的自主檢查和新產(chǎn)品試制自主檢查的方法除了運(yùn)用ＥＳＲＣ原則簡(jiǎn)化工序流程，還可以由工程技術(shù)人員或生產(chǎn)制造的人員運(yùn)用自主檢查的方法來有效地簡(jiǎn)化工序流程，檢查遺漏之處。自主檢查包含了五個(gè)部分的內(nèi)容：工序的省略、重組、簡(jiǎn)化、標(biāo)準(zhǔn)化以及平均化。在這五個(gè)部分之中，人們應(yīng)該竭盡可能地減少一切不必要、不合理的工序，使得工序流程最簡(jiǎn)單、經(jīng)濟(jì)。尤其要注意的是，標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)程序或作業(yè)規(guī)范，能切實(shí)地作為判斷工序是否還需要進(jìn)一步進(jìn)行簡(jiǎn)化和改善的客觀基準(zhǔn)。此外，每一個(gè)加工工序越平均越好，應(yīng)盡量地將整個(gè)生產(chǎn)線的負(fù)荷平均地分配到每一道工序之中。產(chǎn)品工藝分析檢查表的運(yùn)用在ＱＣ七大手法中，最簡(jiǎn)單的一種方法就是運(yùn)用檢查表。通過檢查表來收集、分析數(shù)據(jù)，并按照檢查表來照表操課，查核該完成的事情是否真的已經(jīng)完成。如表9－4所示的產(chǎn)品工藝分析檢查表，分析、簡(jiǎn)化和改善工序流程。表9－4產(chǎn)品工藝分析檢查表工藝名稱姓名部門Check項(xiàng)目?jī)?nèi)容Yes說明No有無可省略 1.是否存在不必要、不起作用的工作內(nèi)容的工序 2.通過改變作業(yè)場(chǎng)地帶來的省略通過有效地利用工裝設(shè)備而帶來的省略4.通過調(diào)整工藝順序而帶來的省略5.通過設(shè)計(jì)變更（包括零件、材料規(guī)格變更）從而省略的工序有無可以與1.改變作業(yè)分工的狀態(tài)其它工序重2.通過改變作業(yè)場(chǎng)地而進(jìn)行重組新組合的工3.通過利用工裝設(shè)備而進(jìn)行重組序4.通過調(diào)整工藝順序來進(jìn)行重組通過設(shè)計(jì)變更（包括零件、材料的規(guī)格變更）進(jìn)行重組有無可以簡(jiǎn)1.重新分配工序內(nèi)容化的工序2.通過使用設(shè)備工裝夾具而簡(jiǎn)化工序3.通過設(shè)計(jì)變更來達(dá)到簡(jiǎn)化工序各工序是否1.利用工裝設(shè)備可以標(biāo)準(zhǔn)化2.修正作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書3.重新制訂標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間4.進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)工序的平均1.工序內(nèi)容分割或合并化2.工裝機(jī)械化，設(shè)備自動(dòng)化3.使用專門人員進(jìn)行作業(yè)準(zhǔn)備4.作業(yè)方法的培訓(xùn)5.動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則下的作業(yè)簡(jiǎn)化接下來將按產(chǎn)品工藝分析檢查表的內(nèi)容，較詳細(xì)地?cái)⑹鲎灾鳈z查中的五個(gè)部分的主要內(nèi)容：有無可省略的工序如果在工序中存在著不必要或不起作用的工作內(nèi)容，則應(yīng)全部去除這部分內(nèi)容。由于作業(yè)場(chǎng)地的變化、先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備的引進(jìn)、工藝順序的調(diào)整，以及工藝設(shè)計(jì)的改變，都可能引起工序中可省略的工作內(nèi)容發(fā)生變化。如果又重現(xiàn)了可以省略的內(nèi)容，則應(yīng)堅(jiān)決及時(shí)地再次全都省略，從而使得整道工序流程都是最簡(jiǎn)單和最經(jīng)濟(jì)的。有無可以重組的工序由于周圍生產(chǎn)環(huán)境的變化，使得多道工序之間可能進(jìn)行重組。當(dāng)作業(yè)的分工狀態(tài)改變了，可能將兩條生產(chǎn)線連接起來進(jìn)行重組，整個(gè)工藝流程也應(yīng)及時(shí)相應(yīng)地重新調(diào)整；工藝順序重新調(diào)整，工藝設(shè)計(jì)變更，也可能使工藝流程可以重新組合。例如，工裝夾具的改變，能更有效地將兩個(gè)原本需要分開進(jìn)行的工序一次性就能完成，因此在這種情況下應(yīng)馬上重組為一道工序。有無可以簡(jiǎn)化的工序在工序中進(jìn)一步尋找可以簡(jiǎn)化的工序，使整個(gè)工序處于最簡(jiǎn)單的狀態(tài)。可以通過重新分配工序的內(nèi)容，來從中尋找可以簡(jiǎn)化的工序部分，也可以通過使用設(shè)備工裝夾具的方法來簡(jiǎn)化工序。此外，還可以通過改變?cè)O(shè)計(jì)來簡(jiǎn)化工序。實(shí)際上，90%的品質(zhì)和效率都來源于產(chǎn)品最初的設(shè)計(jì)。因此，從簡(jiǎn)化工序角度來說，設(shè)計(jì)部門首先是個(gè)非常重要的部門。各道工序是否可以標(biāo)準(zhǔn)化如果各道工序沒能實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化時(shí)，那意味著潛藏了可能會(huì)出現(xiàn)差錯(cuò)的地方。過去的經(jīng)驗(yàn)告訴人們：如果著手規(guī)劃時(shí)沒有標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范，從而存在出現(xiàn)差錯(cuò)的隱患，往往在后來的實(shí)施中真的出現(xiàn)了差錯(cuò)。因此，工序的標(biāo)準(zhǔn)化相當(dāng)重要。通過制訂標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，修正作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書，進(jìn)而對(duì)作業(yè)人員進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)，可以極大地降低工序流程中出現(xiàn)人為差錯(cuò)的機(jī)率。工序是否平均化在工序檢查中要注意檢查工序是否平均化。可以通過ＥＳＲＣ的取消、合并、重組和簡(jiǎn)化的技巧來達(dá)到工序的平均化。利用工裝機(jī)械化和設(shè)備自動(dòng)化，對(duì)作業(yè)人員進(jìn)行專門的作業(yè)培訓(xùn)，并使作業(yè)動(dòng)作符合動(dòng)作經(jīng)濟(jì)性的原則，也有助于實(shí)現(xiàn)工序的平均化。公司在改善工序時(shí)，永遠(yuǎn)都會(huì)關(guān)心產(chǎn)生問題的瓶頸。瓶頸一旦被突破，產(chǎn)能和生產(chǎn)效率就能隨之大幅度地提高。可以通過工序是否平均化的角度來尋找瓶頸和消除瓶頸的影響。【自檢】下面列舉的各項(xiàng)內(nèi)容中，哪些內(nèi)容是有助于實(shí)現(xiàn)工序的平均化的？工裝機(jī)械化、改變作業(yè)時(shí)間、改變作業(yè)場(chǎng)地、設(shè)備自動(dòng)化、修正作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書、專門的作業(yè)培訓(xùn)、作業(yè)動(dòng)作符合經(jīng)濟(jì)原則、制訂標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間。新產(chǎn)品試制和量產(chǎn)前的準(zhǔn)備1.新產(chǎn)品試制新產(chǎn)產(chǎn)品試制是在大量生產(chǎn)和成批生產(chǎn)的方式中， 對(duì)新產(chǎn)品完成產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝設(shè)計(jì)后進(jìn)行的試制和鑒定工作， 目的在于檢驗(yàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的正確性和加工工藝的可行性， 通過試制來從中發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)中還存在的缺陷并徹底加以改進(jìn)， 從根本上避免了正式投入批量生產(chǎn)后出現(xiàn)的大量不必要的資源浪費(fèi)。新產(chǎn)品試制可以只生產(chǎn)一件或少數(shù)幾件樣品， 試制出樣品后再對(duì)其考核產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、 性能和主要工藝，檢驗(yàn)設(shè)計(jì)質(zhì)量，發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)中可能存在的缺陷并作必要的修改， 通過這些徹底的修改使產(chǎn)品定型。新產(chǎn)品試制的結(jié)果，將影響到是否決定投入批量生產(chǎn)或大量生產(chǎn)。量產(chǎn)前的準(zhǔn)備從新產(chǎn)品的試制到產(chǎn)品的批量生產(chǎn)，需要考慮很多方面的因素，要做好各方面的準(zhǔn)備工作。這些準(zhǔn)備工作包括考慮工序的合理性、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書的制訂、人員的培訓(xùn)，以及產(chǎn)品檢驗(yàn)規(guī)范的到位等。每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要從人員、機(jī)械、物料和方法這幾個(gè)角度進(jìn)行全面的思考。產(chǎn)品量產(chǎn)前要進(jìn)行充足的準(zhǔn)備工作，將量產(chǎn)時(shí)可能出現(xiàn)的問題點(diǎn)預(yù)先充分進(jìn)行歸納和匯總，修改作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書，最大限度地提高生產(chǎn)效率，降低產(chǎn)品的不良率。【本講小結(jié)】產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，不僅僅包括制造部分，還包含了產(chǎn)品的檢驗(yàn)、儲(chǔ)存和搬運(yùn)等，形成了一個(gè)完整的工序流程。如果在產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)單位——制造單位的工藝工序流程中，存在著不合理、不均勻或浪費(fèi)的現(xiàn)象，則需要盡快地及時(shí)采用合適的方法來改善工序流程。這些分析和改善的手法包括： 5Ｗ1Ｈ分析手法、ＥＳＲＣ原則，以及產(chǎn)品工藝分析檢查表等。在進(jìn)行工序流程的改善過程中，要注意徹底去除一切不必要的工序，省略不起作用的工作內(nèi)容，簡(jiǎn)化各道工序，并形成標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序。第10講 解決生產(chǎn)線的浪費(fèi)問題生產(chǎn)線中的八大浪費(fèi)現(xiàn)象平衡生產(chǎn)線是根本解決浪費(fèi)問題的法寶平衡生產(chǎn)線的范例生產(chǎn)線中的八大浪費(fèi)當(dāng)前，不少企業(yè)面臨著資金短缺、原材料漲價(jià)、成本上升和經(jīng)濟(jì)效益下降的各種嚴(yán)重挑戰(zhàn)。為了適應(yīng)市場(chǎng)的變化和競(jìng)爭(zhēng)，必須強(qiáng)化企業(yè)自身的運(yùn)行機(jī)制，提高成本意識(shí)，加強(qiáng)內(nèi)部控制，消除生產(chǎn)線中的所有浪費(fèi)現(xiàn)象。成本意識(shí)成本的高低在很大程度上決定著企業(yè)在市場(chǎng)上是否具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，能否獲得更大的經(jīng)濟(jì)效益，而經(jīng)濟(jì)效益直接關(guān)系到企業(yè)的自我積累、改造和發(fā)展的能力，關(guān)系到每個(gè)員工的切身利益。因此，從事企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全體人員，必須具有強(qiáng)烈的成本意識(shí)。絕大部分的浪費(fèi)大多是在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的，現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人員最了解哪里存在著浪費(fèi)和節(jié)約潛力，以及如何合理地使用各種資源以降低成本。過去，在生產(chǎn)型管理思想的影響下，只知道片面強(qiáng)調(diào)產(chǎn)量、產(chǎn)值和進(jìn)度，使現(xiàn)場(chǎng)人員始終都忽視成本控制，甚至根本就從來不計(jì)成本。這種落后的觀念和狀態(tài)必須立刻得到根本性的改變。成本意識(shí)與效益和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)是密切相關(guān)的。它包含以下三個(gè)方面的內(nèi)容：反對(duì)浪費(fèi)的觀念生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中經(jīng)常存在著人力、物力、財(cái)力等各方面的使用不當(dāng)，或大手大腳地沒有節(jié)制，以及由于管理不善所造成的丟失、損壞和各種跑、冒、滴、漏等各種嚴(yán)重的浪費(fèi)現(xiàn)象。這是一種與成本意識(shí)相對(duì)立的浪費(fèi)現(xiàn)象，應(yīng)加以徹底糾正。各類浪費(fèi)現(xiàn)象將在下一部分內(nèi)容中詳細(xì)地加以描述。厲行節(jié)約的觀念生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程往往要耗費(fèi)大量的人力、物力、財(cái)力，如果通過革新、改革以及變通等各項(xiàng)措施就可以取消和減少這些不應(yīng)有的大量耗費(fèi)，那就能有效地降低產(chǎn)品的生產(chǎn)和服務(wù)的成本。成本意識(shí)要求現(xiàn)場(chǎng)人員必須樹立處處精打細(xì)算，厲行節(jié)約的觀念。控制成本的觀念成本控制是指在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，按照事先制訂的成本計(jì)劃和成本控制目標(biāo)，定時(shí)地把實(shí)際成本和成本控制目標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真比較，糾正脫離目標(biāo)的偏差。產(chǎn)品生產(chǎn)的過程，也同時(shí)是產(chǎn)品成本形成的過程。通過嚴(yán)格的管理，把成本控制在規(guī)定的限額內(nèi)，這就要求現(xiàn)場(chǎng)人員合理地確定成本目標(biāo)，并切實(shí)保證實(shí)際成