精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)專心---專注---專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-----傾情為你奉上專心---專注---專業(yè)管理技能培訓(xùn)課程【培訓(xùn)大綱】培訓(xùn)師之培訓(xùn)基層管理概念2.1督導(dǎo)的原理和實(shí)際2.2督導(dǎo)的工作和責(zé)任2.3管理員的任務(wù)督導(dǎo)實(shí)務(wù)建立人際關(guān)系的技巧4.1工作上人際關(guān)系的技巧領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的技巧解決問題及決策的技巧6.1解決問題及決策的技巧6.2如何分析問題6.3決策過程工作上的溝通技巧7.1有效的溝通原則辦公工具的巧用8.1格式8.2色彩8.3編制技巧8.3.1級(jí)別8.3.2保密8.3.3圖表8.4文件的保管8.4.1順序制8.4.2字母排列制8.4.3組織系統(tǒng)排列式P1-培訓(xùn)師之培訓(xùn)培訓(xùn)師之培訓(xùn)的必要性。一堂培訓(xùn)課開始之前做計(jì)劃所采取的四步驟。確認(rèn)課題準(zhǔn)備合適的教具確定培訓(xùn)地點(diǎn)、對(duì)象安排好培訓(xùn)時(shí)間一堂培訓(xùn)課所需要的三個(gè)要素。老師和學(xué)員共同的保證老師很好的備課上課目的明確技能培訓(xùn)所需的五個(gè)方面。命題導(dǎo)言講解和示范測(cè)試及發(fā)問總結(jié)一個(gè)教學(xué)大綱所應(yīng)包括的三個(gè)要素。至少要有六個(gè)月的計(jì)劃選擇好合適的培訓(xùn)師選擇好實(shí)際的培訓(xùn)內(nèi)容有助于實(shí)現(xiàn)一個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃的四個(gè)方法。培訓(xùn)之前培訓(xùn)師要很好地備課合理安排培訓(xùn)時(shí)間和工作，工作學(xué)習(xí)兩不誤取得上級(jí)和受訓(xùn)人員的支持與配合選擇合適的課題對(duì)一個(gè)學(xué)員評(píng)估時(shí)，訓(xùn)導(dǎo)師、學(xué)員和同伴發(fā)表意見的順序?qū)W員自我評(píng)定同伴指出優(yōu)點(diǎn)及有待提高之處培訓(xùn)師總結(jié)評(píng)估培訓(xùn)的三個(gè)技巧目光交流通過提問等手段使學(xué)員充分參與用積極的語言引導(dǎo)和調(diào)動(dòng)學(xué)員培訓(xùn)師應(yīng)注意的問題語言簡(jiǎn)練、準(zhǔn)確、清晰、生動(dòng)舉止莊重、大方要有時(shí)間概念注意培訓(xùn)技巧，最大限度地吸引學(xué)員的注意力教具的合理使用培訓(xùn)應(yīng)包括的主要內(nèi)容題目方式目的內(nèi)容地點(diǎn)培訓(xùn)師針對(duì)一個(gè)抵制培訓(xùn)的人應(yīng)如何辦？P2-基層管理概念講題1：督導(dǎo)的原理和實(shí)踐大綱督導(dǎo)的技巧督導(dǎo)是英譯文Supervision,字義是從上看下來，意思是管理員觀看雇員工作的情形，要點(diǎn)就是從上看下來，這樣才能看得廣看得遠(yuǎn)，能夠照顧整個(gè)部門，及獲得最大的整體成績(jī)。督導(dǎo)并不是警察式的看管，這是消極的而不會(huì)有良好的結(jié)果或使部門產(chǎn)生優(yōu)異的成績(jī)。督導(dǎo)應(yīng)該作為一種積極手段，引導(dǎo)工作順利進(jìn)行，使員工能安心工作及依賴有效途徑完成工作任務(wù)。管理員的工作是會(huì)非常忙碌和吃力的，他在生產(chǎn)工場(chǎng)要督導(dǎo)相當(dāng)數(shù)目的工人，還要組織和調(diào)配其他工作，此外，管理員還也需要照料其部門里的各種事物。所以管理員必須掌握督導(dǎo)的原理和技術(shù)，方能有效地應(yīng)付工作及取得成績(jī)。下述一些督導(dǎo)要點(diǎn)，可供參考?？匆娬w—行動(dòng)和措施應(yīng)從大處著眼。注意結(jié)果—產(chǎn)量，品質(zhì)和成本。優(yōu)良配合—工人，機(jī)械及物料。維持管制—檢查進(jìn)度，及時(shí)糾正，完成任務(wù)。權(quán)力與責(zé)任之分析組織是指某一負(fù)責(zé)人在其管理范圍內(nèi)，有權(quán)要求其職員做適宜之工作。此種權(quán)力是根據(jù)組織系統(tǒng)而規(guī)定，而其管理所及之范圍亦可由組織系統(tǒng)看出。但權(quán)力是否有效，則取決于其下屬愿意接受及其接收的程度如何。責(zé)任之意義是負(fù)起執(zhí)行指定之任務(wù)。所謂責(zé)任，實(shí)是雇員之一種義務(wù)，即由上級(jí)人員指定并要求完成所需服務(wù)的工作內(nèi)容，責(zé)任是根據(jù)權(quán)力的行使而來的，責(zé)任是權(quán)力的附屬品和自然結(jié)果，權(quán)力在哪里行使，責(zé)任就在哪里產(chǎn)生。任何組織中上級(jí)和下屬間必須建立“授權(quán)”與責(zé)任的相互關(guān)系，由何處授權(quán)，即向何處負(fù)責(zé)。在職權(quán)委派中，責(zé)任是不能發(fā)放的，職權(quán)委派會(huì)引起收受人有一定的責(zé)任。這是履行被委派的工作的責(zé)任，但發(fā)放人仍保留其原來的責(zé)任。跟催工作和衡量成績(jī)管理員的工作包括了計(jì)劃，實(shí)施和管制各項(xiàng)行動(dòng)，并須要能有效地跟蹤工作和衡量成績(jī)，保證達(dá)成理想的工作成果。妥善的工作計(jì)劃可避免不必要的阻滯，消除無謂的浪費(fèi)，且可以有效地運(yùn)用熱力及設(shè)備，使雇員對(duì)工作產(chǎn)生信心及提高工作情緒。所以任何層級(jí)的管理人員如具備妥善的工作計(jì)劃，將能更有效地完成任務(wù)。為使整體計(jì)劃能順利進(jìn)行，則要妥善的組織。組織的工作包括準(zhǔn)備所需資源如人力，設(shè)備等，加以適當(dāng)?shù)恼{(diào)配，使工作人員之工作均衡和配合。其他如分配有關(guān)工作資料，使工作能依循計(jì)劃程序進(jìn)行，及建立良好之聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)亦是組織工作的一部分。跟催行動(dòng)的重點(diǎn)應(yīng)放在預(yù)防偏差的發(fā)生及尋求達(dá)成工作要求的途徑。管理員采取積極的態(tài)度，會(huì)較員工工作表現(xiàn)發(fā)生偏差時(shí)方加以糾正，更為有效。管理員在日常工作中察覺員工的工作表現(xiàn)與應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)開始有所偏差時(shí)，則應(yīng)采取合適的行動(dòng)，而跟催的步驟包括細(xì)心觀察，察覺差異，分析原因，采取行動(dòng)及考核成績(jī)。講題2：督導(dǎo)的工作和責(zé)任大綱管理員的工作一個(gè)管理員通常是被委派管理一個(gè)工場(chǎng)或一個(gè)部門，在他的管轄范圍內(nèi)，他便是“BOSS”，有權(quán)支配其部門的工人，物料，機(jī)器及供應(yīng)品。管理員的工作是發(fā)揮其部門的人力物力，取得生產(chǎn)成績(jī)。他必須選用他的管理知識(shí)，技術(shù)能力及人與人關(guān)系的技巧，能夠適當(dāng)?shù)赜?jì)劃和管制工作，正確地督導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)下屬，創(chuàng)造出優(yōu)良的工作情緒，成就最高的工作成績(jī)。（甲）問題點(diǎn)管理員做了雇員的工作管理員服務(wù)于雇員管理員經(jīng)常來回走動(dòng)管理員忙碌不堪，不能兼顧全部工作（乙）注意點(diǎn)時(shí)間分配人員關(guān)系工作關(guān)系部門成績(jī)管理員的責(zé)任工作是行動(dòng)，責(zé)任是后果。所謂責(zé)任，實(shí)是雇員之一種義務(wù)，意思是執(zhí)行上級(jí)指定之任務(wù)，直至完成為止。根據(jù)工作成果衡量責(zé)任可有下列數(shù)點(diǎn)：按時(shí)完成工作—這是管理員的最主要責(zé)任，管理員不僅應(yīng)該依時(shí)完成工作任務(wù)，并且應(yīng)該盡量提早達(dá)成指標(biāo)。管理員必須依時(shí)匯報(bào)工作進(jìn)度，如有任何落后情形，而非他所能控制者，應(yīng)該報(bào)告上級(jí)以定處理辦法。維持品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)—工作必須符合公司規(guī)定之品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，必須維持次廢品率在公司允許范圍內(nèi)，并應(yīng)盡量減少次貨和廢品。如有特別的品質(zhì)問題，管理員應(yīng)該報(bào)告上級(jí)和品質(zhì)管制負(fù)責(zé)人進(jìn)行調(diào)查及分析原因，以定糾正措施。減低工作成本—管理員必須成就實(shí)際工作成本不超過批準(zhǔn)之成本預(yù)算。工作成績(jī)應(yīng)保持或超過過去有記錄的最高水平。達(dá)成當(dāng)時(shí)環(huán)境下可能的最低成本。管理員須要管制其部門的各種費(fèi)用及開支，包括人工成本，保養(yǎng)費(fèi)用，水電及其他供應(yīng)開支。保證工作安全—管理員必須確保所有工場(chǎng)設(shè)施符合法定安全規(guī)則，讓每個(gè)人獲得安全工作的教育和訓(xùn)練，強(qiáng)調(diào)工人的動(dòng)作及工作環(huán)境安全，以避免意外事件的發(fā)生。最理想的情形是毫無意外或死亡記錄。優(yōu)良管理員的條件一位優(yōu)良的管理員對(duì)他所從事的工作，須具有高度的興趣和才能。而優(yōu)良管理員應(yīng)該具備的條件可從上級(jí)對(duì)他的期望及員工的觀點(diǎn)做一綜合分析。上級(jí)期望管理者應(yīng)具備的條件從員工的觀點(diǎn)，希望管理者具備的條件健全的體格優(yōu)良的領(lǐng)導(dǎo)能力優(yōu)良的組織能力優(yōu)良的指導(dǎo)能力機(jī)警優(yōu)良的判斷能力對(duì)人友善及甚有同情心能和別人合作能接受及激勵(lì)別人提意見有主動(dòng)力能樹立榜樣具有成本意識(shí)對(duì)人體諒公正無私工作及技術(shù)能干對(duì)員工工作表現(xiàn)認(rèn)識(shí)能管制整個(gè)工作小組具有堅(jiān)決的態(tài)度避免過分舉止隨便熱心幫助員工解決困難講題3：管理員的任務(wù)大綱管理員的任務(wù)管理員是公司的基干人員，他在工場(chǎng)直接管理操作人員及工作的進(jìn)行，以實(shí)現(xiàn)公司的生產(chǎn)計(jì)劃。他是公司的第一線管理人，直接接觸操作工人，因此良好的管理員能夠在他管轄部門里，摘取屬下員工的通力合作，獲得最高的生產(chǎn)效率。優(yōu)良管理員的基本表現(xiàn)是：達(dá)成及維持高度水準(zhǔn)的生產(chǎn)成績(jī)。維持對(duì)下級(jí)，對(duì)同級(jí)及對(duì)上級(jí)的良好關(guān)系。管理員的技巧管理員的工作可能是很廣泛的，因此其能力也必須是廣泛的，惟其如此，才能掌握局面和勝任工作。管理員的位置時(shí)處在高層管理與工人的夾縫中，他是勞資雙方中間的橋梁。橋梁的作用良好，他個(gè)人的工作就能順利進(jìn)行。管理員需要和很多人接觸，特別是他須要督導(dǎo)相當(dāng)數(shù)目的下屬，因此他和人相處及爭(zhēng)取下屬合作的技巧，非常重要，他必須建立良好的人際關(guān)系，方能使他容易展開及支配工作。管理員可能遭遇到的困難和問題是多方面的，并且會(huì)隨時(shí)隨地發(fā)生，他必須能面對(duì)及解決這些困難及問題。特別重要的是困難會(huì)隨著時(shí)代變遷而改變，管理員更須與時(shí)俱進(jìn)。管理員的能力管理員是帶領(lǐng)員工獲取工作成績(jī)的策動(dòng)力。若管理員了解基本的管理學(xué)，配合他豐富的經(jīng)驗(yàn)，可使他能更有效的從事計(jì)劃，組織及管制的工作。而員工也可安心在良好的工作分配及暢順的工作程序下達(dá)成工作成績(jī)。但管理員的技術(shù)能力，直至今日仍可以這樣說，非常重要。他必須明白他部門里工作的全部過程，清楚知道每個(gè)崗位上的工作內(nèi)容，及工作的合格水準(zhǔn)?？赡芊秶鷥?nèi)，他應(yīng)能示范每一件工作，甚至做起來比他最好的下屬還要好。否則若一個(gè)管理員不能示范工作，那么他的下屬是很難對(duì)他有信心或?qū)λ囱?，而他則是注定不能獲得最好的工作成績(jī)。由于時(shí)代不同，技術(shù)與管理的進(jìn)步，今天的管理員不僅要掌握其本行的技術(shù)，更要懂得管理及人的關(guān)系的技巧。他必須兼并這三方面的能力，方能符合現(xiàn)代急速發(fā)展和熾熱競(jìng)爭(zhēng)的要求。管理程序－組織組織功能之主要工作，在于按照計(jì)劃所定的要求，調(diào)配適當(dāng)?shù)娜肆ξ锪?，確保計(jì)劃所要求的活動(dòng)能在將來順利進(jìn)行，可以在最有利的情形下達(dá)到企業(yè)的目的。1）組織程序組織程序一般會(huì)包括以下三要點(diǎn)：確定要達(dá)到目的有哪些是必要的活動(dòng)。按照某些合理的準(zhǔn)則，將有關(guān)活動(dòng)合并成一組，或成為一個(gè)部門。將活動(dòng)分配予適當(dāng)職位的人，授予適當(dāng)?shù)哪芰?，并闡明其職責(zé)范圍，以及與他人之關(guān)系等，以方便命令傳達(dá)與工作上互相配合。組織功能的工作成果是否理想，可以從設(shè)立的部門是否有效來評(píng)定。若組織架構(gòu)合理，部門內(nèi)的人員會(huì)互相忠誠(chéng)合作，構(gòu)成一股強(qiáng)大的力量；反之，若組織架構(gòu)不合理，部門內(nèi)的人員工作態(tài)度散漫，互相埋怨，工作效率低下。要將一個(gè)部門合理地建立起來，并不是一件輕松的事情，是需要把意欲達(dá)到的目標(biāo)，有哪些可用的資源，以及其他環(huán)境條件等因素，經(jīng)過詳情的分析與考慮，并試作各種不同的安排，并評(píng)核其優(yōu)劣后，才能確定起來的。2）組織的原則統(tǒng)一目標(biāo)原則（UnityofObjective）組織架構(gòu)之建立，應(yīng)以方便組織內(nèi)的人員從事達(dá)到企業(yè)目標(biāo)的活動(dòng)為合，每一個(gè)部分必須對(duì)達(dá)到企業(yè)目標(biāo)有所貢獻(xiàn)。效率原則（Efficiency）組織架構(gòu)的形態(tài)，應(yīng)以能花費(fèi)最少的成本支出，但又能達(dá)到企業(yè)目標(biāo)者為最有效。管理寬度原則（SpanofControl）在組織中擔(dān)任管理工作的人能夠有效地督導(dǎo)的人數(shù)，是有一定限制的，不宜過寬，亦不宜過窄，一般而言，在上層者人數(shù)較少，下層者可以較多，視多種因素而定。一般經(jīng)驗(yàn)，在上層者能有效地督導(dǎo)的下屬人數(shù)，以不超過六個(gè)人為宜。授權(quán)原則（Delegation）授予個(gè)別主管之權(quán)力應(yīng)該適當(dāng)，希望他能利用授予之權(quán)力從事活動(dòng)，達(dá)到企業(yè)對(duì)他所期望的成果。此外，其權(quán)力應(yīng)授予能勝任的最低層次員工為合。職權(quán)相稱原則（ParityofAuthorityandResponsibility）在組織是設(shè)計(jì)下，各人員應(yīng)負(fù)責(zé)的范圍必須與他所獲得的權(quán)力大小相稱，權(quán)力過大或過小均不宜，而且接受了權(quán)力，應(yīng)負(fù)絕對(duì)的責(zé)任。命令統(tǒng)一原則（UnityofCommand）在組織內(nèi)每個(gè)人應(yīng)只有一個(gè)上司，他只接受上司的命令，并向該上司負(fù)責(zé)。階梯組織（ScalarPrinciple）在組織內(nèi)自上層以至下層的命令線，必須向階梯一樣，越清楚明確越好，這樣。組織內(nèi)之訊息溝通及決策才越有效。實(shí)踐與控制分離原則（SeparationPrinciple）從事實(shí)踐某項(xiàng)工作的人，不應(yīng)同時(shí)負(fù)責(zé)控制與評(píng)比該項(xiàng)工作，否則便失卻控制的作用。平衡原則（BalancePrinciple）所謂平衡是指組織結(jié)構(gòu)各部分大小，應(yīng)以對(duì)完成組織目標(biāo)為最有效為合。某一部門過大或過小，都會(huì)引起工作上的困難或不協(xié)調(diào)，便是不平衡而引發(fā)的弊端。彈性原則（FlexibilityPrinciple）組織架構(gòu)會(huì)因時(shí)間及其他客觀條件改變而變得不符合最佳要求，便需要改變以圖適應(yīng)。若能迅速改變成為另一有效形態(tài)，而花費(fèi)成本又不高者，此謂之具有彈性。此外，若環(huán)境等因素發(fā)生若干動(dòng)時(shí)，組織結(jié)構(gòu)仍能保持工作效率者，此亦屬于彈性。協(xié)調(diào)和合作協(xié)調(diào)合作的成效有賴于協(xié)調(diào)：給予對(duì)方合作的一方如能確定在最適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，提供對(duì)方所需之幫助，則對(duì)方當(dāng)會(huì)感到得宜最大。這種配合情況就是協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)可減少不必要的延誤，亦減低了可能的人力浪費(fèi)。協(xié)調(diào)的最基本要求是知悉有關(guān)情況的發(fā)展。如果一切只是按照原定計(jì)劃，而不關(guān)心到實(shí)際轉(zhuǎn)變，則是協(xié)調(diào)的最大障礙。協(xié)調(diào)是在向一定目標(biāo)前進(jìn)的過程中，實(shí)現(xiàn)時(shí)間與工作程序上的和諧配合，而順利有效地達(dá)成任務(wù)。這好像在龍舟競(jìng)賽中，需要?jiǎng)潣职凑战y(tǒng)一的節(jié)拍步調(diào)一致，才可以飛快前進(jìn)，反之，若步調(diào)不一致，雖各自拼命努力，亦不能發(fā)生最高功效。一般提供產(chǎn)品或服務(wù)的機(jī)構(gòu)，需要在組織上是實(shí)現(xiàn)將工作專門化和流程化的分工。結(jié)果是機(jī)構(gòu)內(nèi)各部門間缺乏了解和合作，出現(xiàn)了工作上的混亂和人事上的困難等情況，使得各部門在朝向目標(biāo)前進(jìn)的過程中，難以使時(shí)間與工作和諧地配合起來。要獲得部門間的協(xié)調(diào)，需要各部門的互相了解和忠誠(chéng)合作，以及大家知道應(yīng)在何時(shí)、何處以及如何去合作，給予對(duì)方合作的一方如能認(rèn)定在最恰當(dāng)時(shí)機(jī)提供對(duì)方所需的幫助。造成不協(xié)調(diào)的因素各部門不能在工作上及時(shí)間上做出和諧的配合大概有下述各種因素：各部門目標(biāo)不一致——由于部門分工專門化及內(nèi)部考核，各部門都關(guān)注自己的目標(biāo)。結(jié)果便形成在實(shí)際及工作上的配合難以達(dá)成一致，最簡(jiǎn)單的例子就是如采購(gòu)部為了減低成本，持著合乎經(jīng)濟(jì)的原則去購(gòu)買工具、器材、設(shè)備、原料等等。生產(chǎn)部為了增加生產(chǎn)效率、提供品質(zhì)減少機(jī)器故障，必須要有良好的器材，充足的原料供應(yīng)，這些須要似乎跟采購(gòu)部的目標(biāo)有所沖突。又例如營(yíng)業(yè)部為了爭(zhēng)取顧客、增進(jìn)產(chǎn)品或服務(wù)的銷路，基本上都要求公司能供應(yīng)品質(zhì)優(yōu)異而價(jià)格相宜的物品。在生產(chǎn)部門的立場(chǎng)來說，品質(zhì)的提高可能大幅度的增加部門的成本，生產(chǎn)的效率亦可能因?yàn)檩^嚴(yán)格的管制而放緩，從而直接影響生產(chǎn)部的成績(jī)，間接關(guān)系著公司的利益。缺乏周全的計(jì)劃和制度——工作的混亂，部門間失去緊密的聯(lián)系，往往由于缺乏完整的計(jì)劃及妥善的制度。職員的工作與責(zé)任不清，對(duì)其他部門工作聯(lián)系也缺乏了解，在此情況下，及容易產(chǎn)生摩擦。關(guān)于這一點(diǎn)，試以某一小公司為例；該公司一位服務(wù)多年的經(jīng)理退休了，他的資歷頗深，任事的手法卻是傳統(tǒng)式的，他退休后，公司任用了位年輕人來接替。此人見多識(shí)廣，接觸過不少先進(jìn)公司的現(xiàn)代化的實(shí)務(wù)。自從他接任后，很快便發(fā)現(xiàn)公司的制度及同事和其他的觀念格格不入，他的觀念不能為其他同事接受。他打算推行一套新的制度，將自己的職權(quán)擴(kuò)大到推銷費(fèi)用的控制和生產(chǎn)日期的編定。由此卻造成了人際關(guān)系的惡化，工作上與別的部門失去協(xié)調(diào)，減低公司整體的工作效率。責(zé)任劃分不清，往往使部門不知道自己真正工作崗位及范圍，對(duì)應(yīng)做的事置之不理，根本談不上與其他部門工作上的配合。缺乏坦誠(chéng)的訊息傳達(dá)——部門因分工各自為政，經(jīng)常因某種因素盡量隱藏部門內(nèi)的工作情況和進(jìn)度，平日部門間公事的往來只籍著備忘錄，公司的氣氛變得高深莫測(cè)。各部門不清楚其他部門的工作情形，結(jié)果在進(jìn)行整體目標(biāo)過程中難以得到工作上及時(shí)間上的配合。例子是某一機(jī)構(gòu)劃分了四個(gè)部門（財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、營(yíng)業(yè)、生產(chǎn)及人事部門），會(huì)計(jì)部每月所記錄及分析的營(yíng)業(yè)資料及生產(chǎn)管制資料只是報(bào)告總經(jīng)理及執(zhí)行董事，而沒有資料送給營(yíng)業(yè)部及生產(chǎn)部門。營(yíng)業(yè)部則只向總經(jīng)理及董事報(bào)告市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的反應(yīng)。并沒有通知生產(chǎn)部門有關(guān)客戶對(duì)品質(zhì)期望的資料。在此例子鐘，營(yíng)業(yè)部及生產(chǎn)部門因?yàn)闆]有財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部門的每月分析資料，對(duì)自己部門的成績(jī)不大清楚，同時(shí)該公司的生產(chǎn)部門因缺乏營(yíng)業(yè)部有關(guān)顧客對(duì)產(chǎn)品要求的資料，無法能計(jì)劃一種更能適應(yīng)顧客的產(chǎn)品。這些例子都說出了部門間缺乏坦誠(chéng)訊息傳遞的缺點(diǎn)。對(duì)本部門過分熱心——經(jīng)理人對(duì)于自己主管的部門表現(xiàn)了高度的熱心，也常使其部門在作業(yè)時(shí)超出制度之外。舉例來說，任何一家公司，都不免會(huì)遇到銷貨記帳和收款問題。在銷售部來看：任由客戶賒欠，是爭(zhēng)取銷貨的方法；他們認(rèn)為銷售部門與客戶的接觸最密；他們也同時(shí)覺得催收貨款時(shí)應(yīng)該把眼光放遠(yuǎn)一點(diǎn)，現(xiàn)時(shí)賒欠的客戶可能成為將來的大戶。因此，銷售部門認(rèn)為如果要達(dá)到第一流的推銷，就應(yīng)該由他們管理銷售記帳和收款，讓他們更清楚每位客戶。但在會(huì)計(jì)部門看來就不一樣了，會(huì)計(jì)部門關(guān)心的是盡力保護(hù)公司資產(chǎn)的責(zé)任，因此認(rèn)為銷貨部門管理服務(wù)是毫無道理。因?yàn)槿魹殇N貨部門經(jīng)營(yíng)服務(wù)，銷售部門就會(huì)為了擴(kuò)充業(yè)務(wù)而盡力放寬客戶的貨款了。應(yīng)收貨款的政策太寬的話，不但積壓公司的資金，而且也會(huì)增加收賬成本及損失。這例子說出了這類問題會(huì)導(dǎo)致各部門的關(guān)系不能協(xié)調(diào)。P3-督導(dǎo)實(shí)務(wù)編排工作的程序管理員的工作編排包括了計(jì)劃，實(shí)施和管制各項(xiàng)行動(dòng)，可大別為：訂定途程－建立工作進(jìn)行時(shí)所應(yīng)遵循的途徑和程序。編排進(jìn)度－決定工作的配合與開始及完成的期限。分派工作－將工作任務(wù)分發(fā)給雇員執(zhí)行。跟催進(jìn)展－將實(shí)際進(jìn)展情況比對(duì)原定計(jì)劃。公司的政策和習(xí)慣，高層管理的作風(fēng)，企業(yè)規(guī)模和工作性質(zhì)決定了管理員在組織及安排工作中的任務(wù)。但通常高層管理訂定工作的全盤計(jì)劃，轉(zhuǎn)交部門管理做出實(shí)施的具體計(jì)劃，再分派與基層管理員負(fù)責(zé)執(zhí)行。因此，管理員需計(jì)劃出最經(jīng)濟(jì)和最有效的工作程序，組織及安排工作的進(jìn)行方式。基本執(zhí)行程序有如下圖所示：工作命令工作命令計(jì)劃計(jì)劃編排催查復(fù)核工作分派查驗(yàn)分派工作為使整體計(jì)劃能順利進(jìn)行，則要妥善的組織，組織的工作包括準(zhǔn)備所需資源如人力、設(shè)備等，加以適當(dāng)?shù)恼{(diào)配，使工作人員之工作均衡和配合。其他如分配有關(guān)工作資料，使工作能依循計(jì)劃程序進(jìn)行，及建立良好之聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)亦是組織工作的一部分。跟催行動(dòng)跟催行動(dòng)的重點(diǎn)應(yīng)放在預(yù)防偏差的發(fā)生及尋求達(dá)成工作要求的途徑。管理員采取積極的態(tài)度，會(huì)較員工工作表現(xiàn)發(fā)生偏差時(shí)方加以糾正，更為有效。管理員在日常工作中察覺員工的工作表現(xiàn)與應(yīng)達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)開始有所偏差時(shí)，則應(yīng)采取合適的行動(dòng)。而跟催的步驟包括細(xì)心觀察，察覺差異，分析原因，采取行動(dòng)及考核成效。工作報(bào)告與控制工作報(bào)告工作報(bào)告一般可分為兩大類：例行報(bào)告：所謂例行報(bào)告是指管理員定期向上級(jí)反映其管轄部門的工作成績(jī)或進(jìn)度情況。例行的意義是報(bào)告時(shí)間確定，而報(bào)告性質(zhì)或內(nèi)容不變。特別報(bào)告：特別報(bào)告是指管理員在其管轄部門里出現(xiàn)一項(xiàng)問題時(shí)，向上級(jí)反映情況，請(qǐng)示或建議解決問題的對(duì)策。特別報(bào)告沒有規(guī)定時(shí)間，而且其性質(zhì)與內(nèi)容皆不固定。特別報(bào)告方式一般也分兩類：口述報(bào)告：直接快捷，可以即時(shí)獲得結(jié)果或解決問題。講述時(shí)，說話需要清楚及有條理，簡(jiǎn)單而能充分提出要報(bào)告的內(nèi)容，此外，更要考慮接受人的情況才能獲得優(yōu)良效果。因此對(duì)重要的或具長(zhǎng)期性影響的報(bào)告團(tuán)，口述則嫌不夠嚴(yán)密。書面報(bào)告：以書寫方式報(bào)告重要的或具長(zhǎng)期性影響的消息是必須的，但缺點(diǎn)則是手續(xù)麻煩及緩慢，而文字的表達(dá)能力也是一項(xiàng)因素。很多時(shí)候書寫報(bào)告須輔以口述解釋，或接受人閱讀報(bào)告后召報(bào)告人解釋或討論。下述為一些在報(bào)告中應(yīng)注意的地方：報(bào)告不是記錄，應(yīng)該是對(duì)工作的比較性評(píng)價(jià)或建設(shè)性的提議。不做不必要的報(bào)告，報(bào)告須有明確目的。從速報(bào)告，盡可能是一個(gè)題目，一個(gè)報(bào)告。報(bào)告必須簡(jiǎn)單明了，分段清楚。報(bào)告必須根據(jù)事實(shí)，有條不紊，扼要提出。控制管制（或稱控制）是管理程序中極重要的一環(huán)。計(jì)劃工作雖然妥善，組織工作雖然充分，但如無適當(dāng)?shù)墓苤拼胧?，?duì)于工作任務(wù)或程序的執(zhí)行及完成，就無從得悉。況且在執(zhí)行工作任務(wù)過程中尚有很多不可預(yù)先控制及評(píng)估的因素，如沒有預(yù)先制定一些措施以應(yīng)付突發(fā)情況，則某些突變可能會(huì)影響整個(gè)任務(wù)作業(yè)的完成。任何管制度如不能引起員工的行為反應(yīng)，不能稱為一個(gè)有效的管理管制制度。一個(gè)有效的管理管制系統(tǒng)應(yīng)包括：標(biāo)準(zhǔn)—標(biāo)準(zhǔn)的制定是重要的第一步，如無標(biāo)準(zhǔn)，則無辦法衡量，作業(yè)完成的程序亦無法獲知。比較—比較先前訂立的標(biāo)準(zhǔn)和已完的工作成果，找出差異，分析產(chǎn)生差異的原因。矯正措施—偏差的發(fā)生只是一小點(diǎn)，到了矯正行動(dòng)時(shí)，才顯出其價(jià)值。計(jì)劃大體不變，仍追求同一成果，才發(fā)生矯正行動(dòng)。如計(jì)劃作大修改，目標(biāo)更改，則并非為矯正行動(dòng)。不論主管本身或其下屬，大家對(duì)于管制都存在有一種在先天性的排斥或厭惡的情緒。不論其本身的工作成果或過程如何，或什么是應(yīng)該的工作行為，員工私底下都不愿意受到控制。但事實(shí)上，只要是管理系統(tǒng)上軌道，管制是不可避免的。故對(duì)如何達(dá)成積極的管制前，應(yīng)先了解一般員工對(duì)管制的初步反應(yīng)——消極。確認(rèn)這點(diǎn)很重要。員工不喜歡管制的原因與管制系統(tǒng)的是否合理亦有關(guān)系。包括如下理由：?jiǎn)T工對(duì)管制目標(biāo)不盡同意員工認(rèn)為管制標(biāo)準(zhǔn)不合理員工認(rèn)為管制測(cè)度欠正確員工對(duì)某些資料的厭惡：如管制報(bào)告是否帶來壞消息等。來自非正式組織的壓力。一個(gè)良好的管理人員要引發(fā)下屬對(duì)管制制度表現(xiàn)出積極的反應(yīng)，即了解員工反對(duì)管制的原因，則事半功倍。除對(duì)上述原因以反方向的思考外，尚須注意下列各項(xiàng)：主管對(duì)管制制度應(yīng)保持冷靜的觀點(diǎn)。訂定管制標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)盡量鼓勵(lì)下屬參與。以職權(quán)管制下屬應(yīng)盡量避免，應(yīng)注重事實(shí)的管制。管制制度，應(yīng)保持適度的彈性。執(zhí)行管制時(shí)，對(duì)員工個(gè)人的需要及非正式團(tuán)體的壓力應(yīng)保持警覺。最后，主管應(yīng)確認(rèn)管制制度很難得到普遍的歡迎。但管理人卻能采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)增加管制制度的接受性。P4-建立人際關(guān)系的技巧講題：工作上人際關(guān)系的技巧大綱了解員工工作上的行為員工們追求的目標(biāo)是什么？他們是否永遠(yuǎn)不會(huì)滿足？除了金錢之外是否什么都不在乎？總之一句話，人們的工作動(dòng)機(jī)是什么？“動(dòng)機(jī)”一詞實(shí)際上包括三個(gè)方面：需求；為滿足而爭(zhēng)取之目的或目標(biāo)；以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而做出的行為。企業(yè)管理當(dāng)局如果不能激發(fā)員工的工作熱情，原因可能是：一、所提供的報(bào)酬不符合員工的最高需求；二、所提供的報(bào)酬不值得員工付出行為代價(jià)；三、對(duì)員工行為方式的限制使其要求無法得到充分滿足。因此，要調(diào)動(dòng)某一員工的積極性，必須創(chuàng)造一種滿足他實(shí)現(xiàn)全部需求的工作環(huán)境，或者提供為此所需的獎(jiǎng)勵(lì)因素。而要做到此點(diǎn)，又必須首先了解他的種種需求。馬斯洛（AprahanmMaslow）的“需求層次理論”將人類需求可以歸納為五個(gè)需求，即生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)。自我實(shí)現(xiàn)的需求例如：實(shí)現(xiàn)自己的抱負(fù)與潛能尊嚴(yán)需求例如：追求榮譽(yù)，自尊社交需求例如：追求群體歸屬與愛護(hù)安全需求例如：工作保障生理需求例如：吃飽穿暖這五層需求由低到高發(fā)展，一般地說，只有當(dāng)較低的需求獲得滿足后，較高的一項(xiàng)才成為迫切的需求。每一個(gè)人都有這些需求而且基本上都由低而高發(fā)展。只有在生理和安全需求不成問題的情況下，其他較為高層次的需求才成為目標(biāo)，但并不絕對(duì)地按三、四、五的順序去追求。一名經(jīng)理想要激發(fā)其下屬的工作熱情，必須首先承認(rèn)他們都有五個(gè)層次的需求，而在不同的時(shí)候，各人可能有不同的追求重點(diǎn)。某項(xiàng)需求一旦滿足，它就不再是一個(gè)激勵(lì)因素。當(dāng)我們正想購(gòu)買樓宇時(shí)，我們會(huì)留意別人的房子如何；當(dāng)我們已買好房子時(shí)，我們就不再以同樣熱切的心情去留意別人的房子。老板向伙計(jì)宣傳改革工藝以提高生產(chǎn)率的好處，無論怎樣娓娓動(dòng)聽，如果伙計(jì)們擔(dān)心改革滯后會(huì)造成人手過剩，因而丟了飯碗，他們是無論如何也聽不進(jìn)去的。許多勞資糾紛之所以曠日持久，不得解決，雙方追求的需求層次迥異，乃是原因所在。管理員除對(duì)員工在工作上的需求有認(rèn)識(shí)外，在日常的工作過程中亦要做到及維持以下各點(diǎn)，使員工對(duì)管理員及自己的工作小組均產(chǎn)生一種良好關(guān)系和歸屬感。建立上下互信確能一身做則妥排人員位置重視參與時(shí)間維持消息交流給與適當(dāng)報(bào)酬承認(rèn)部署成就發(fā)揮團(tuán)結(jié)精神了解部署成就采取審慎懾服運(yùn)用堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)自我有正確的認(rèn)識(shí)對(duì)自我有一種客觀的認(rèn)識(shí)，是訓(xùn)練與人相處的第一步。在日常與人接觸，對(duì)自己外在的認(rèn)識(shí)，非常重要。你的談吐舉止，待人態(tài)度與說話聲線構(gòu)成你在別人心中的印象，影響你與別人相處的能力。要與人交往地好，應(yīng)該經(jīng)常根據(jù)對(duì)自己客觀的印象，綜合其他同事的態(tài)度，時(shí)時(shí)留心，逐點(diǎn)改正。敢于接受自我對(duì)自我有正確的認(rèn)識(shí)以外，其次，便要能做到敢于接受自我。在工作崗位上，每每會(huì)遭遇到極度自大或過分自卑的人。我們會(huì)注意到，這些人在與人交往時(shí)有著許多障礙。我們必須認(rèn)識(shí)到，在工作上每個(gè)人都有能夠勝任與不能夠勝任的地方。敢于接受自我是消除自大與自卑的方法。確切知道自己能勝任的工作，就放膽去做到最好；自己尚未能勝任的工作，就要下決心盡量學(xué)習(xí)補(bǔ)救。一一逐漸就培育出對(duì)工作有自信與把握，處人處事，自然能不卑不亢，態(tài)度裕如。緊守崗位腳踏實(shí)地緊守崗位，腳踏實(shí)地，是在社會(huì)上辦事應(yīng)有的認(rèn)識(shí)。在日常工作崗位上，你會(huì)遇到幾許輕松的情況，亦有緊逼的工作壓力。可是，無論在任何情況下，若能經(jīng)常保持著沉著務(wù)實(shí)的態(tài)度，辦好分內(nèi)的事，盡量維持著一種穩(wěn)定的情緒，是一種極佳的個(gè)人修養(yǎng)表現(xiàn)；這種處事認(rèn)真的態(tài)度，若能持之以恒，肯定會(huì)使你在工作崗位上受人愛戴與重視。處事做人有自立性與人相處的技巧，除基本上能認(rèn)清和檢討自我，緊守崗位，沉著務(wù)實(shí)之外，培養(yǎng)出處事做人有自立性的態(tài)度，亦是非常重要。經(jīng)常習(xí)慣依賴別人，會(huì)給與人一種不負(fù)責(zé)任與不可靠的印象。你會(huì)漸漸感到缺乏安全感，不敢承擔(dān)責(zé)任，辦事失去判斷力，自信心與工作能力大打折扣。要使自己對(duì)客對(duì)人，能夠應(yīng)付自如，就應(yīng)養(yǎng)成自立個(gè)性，排除不成熟的孩子氣，在工作崗位上，令人覺得你可靠和有責(zé)任感。以群體為中心群體相處亦是與人相處重要的一環(huán)。在群體生活中得益，必定要以群體為中心。能夠欣賞別人，辦事處人能易地而處，凡是從好方面去想，對(duì)個(gè)人心理衛(wèi)生固然有益，精神壓力亦可減輕。你會(huì)逐漸培育出一種群體生活的安全感；安全感會(huì)使你產(chǎn)生信心，與人相處能夠自然得體。能夠接受煩悶的工作能夠接受煩悶的工作，為銷售從業(yè)員事業(yè)早期所應(yīng)磨練的本領(lǐng)。銷售一般的工作，無可否認(rèn)是相當(dāng)刻板，而工作量的壓力，亦不易應(yīng)付。每日面對(duì)刻板的功夫，而在極煩忙的時(shí)候，又遇上找麻煩的客人，真的不知如何排遣。然而，世上除極少數(shù)人以外，煩悶的工作總是人人不可避免的。正常的生活，不會(huì)像電影小說那么多姿多彩。所以，要避免自我困擾，就要訓(xùn)練自己有接受煩悶工作的能力。這種能力的來源，主要是你對(duì)工作的怨度。假若你視工作為一種負(fù)擔(dān)，你會(huì)心浮氣躁，進(jìn)退失措；若你視工作為一種經(jīng)歷與鍛煉，為未來工作做好準(zhǔn)備，你就會(huì)泰然處之，心平氣和。做事依計(jì)劃、有步驟處事待人，要有分寸，切戒一時(shí)一樣，使人無所適從。在工作崗位上，有許多同事，處理人客，非常有技巧；可是，亦有部分同事，似乎無法達(dá)到理想。有辦法將事情做好，達(dá)到符合目標(biāo)的同事，主要是能夠做事有計(jì)劃，有步驟。處事處客，一定要按部就班時(shí)時(shí)留心，集中精神，那么做事說話出錯(cuò)的機(jī)會(huì)就會(huì)減少。漸漸的，別人覺得你可靠，對(duì)你有信心，做起事來就會(huì)順利得多。善用自己的情緒情緒許多時(shí)候會(huì)帶來麻煩。大體而言情緒就是個(gè)人對(duì)各種不同環(huán)境的反應(yīng)。控制情緒，是改進(jìn)自我與人相處必須的行為。但控制情緒并不等于扼殺情緒，而是善用情緒于好的方面。避免作無謂的爭(zhēng)論與缺乏建設(shè)性的反擊。事前先想清楚，就可減少許多麻煩。容忍置身社會(huì)工作，前輩人士總說凡是能忍則忍。誠(chéng)然，許多時(shí)，能忍一時(shí)之氣，確可免百日之憂。在工作崗位上，因?yàn)槌敛蛔?，與人客吵鬧，吵鬧的結(jié)果，公司固然失客，蒙受服務(wù)聲譽(yù)上的無形損失；而參與吵鬧的人本身，徒然浪費(fèi)精力與時(shí)間，換得的是心情惡劣，使別人對(duì)其修養(yǎng)品德，多數(shù)打了折扣。在處事待客上，容忍并不表示無條件的投降，而是一種能力的表現(xiàn)，表現(xiàn)你能夠在不同環(huán)境低下，保持冷靜的頭腦，做出有建設(shè)性的反應(yīng)。與環(huán)境協(xié)調(diào)在社會(huì)，在工作崗位上，有林林總總的條列與規(guī)章。這些條例與規(guī)章的目的，在使人知所適從，得以維系一種和諧的關(guān)系，共同從事合乎群體目的的活動(dòng)。假若每一位同事都能對(duì)公司所訂的規(guī)章和公司對(duì)屬下雇員在服務(wù)態(tài)度上的要求，有較客觀的認(rèn)識(shí)，本著處事社會(huì)辦事為宗旨，戒除自以為是的放任態(tài)度，那么，要在工作崗位上建立良好的人際關(guān)系，又令人自己能從工作上有所進(jìn)取，應(yīng)該不會(huì)太困難。P5-建立領(lǐng)導(dǎo)的技巧講題：領(lǐng)導(dǎo)實(shí)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)定義在一般人心目中，所謂領(lǐng)導(dǎo)，就是引導(dǎo)、指導(dǎo)、管理與帶動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)這定要身先士卒，激勵(lì)下屬勇往直前，以達(dá)成組織的目標(biāo)。這就如指揮家透過各種技巧，把交響樂團(tuán)的水準(zhǔn)發(fā)揮到淋漓盡致一般。然而卡茲與卡翰（Katz&Kahn）則認(rèn)為，所謂領(lǐng)導(dǎo)，是指遵循例行組織規(guī)定以外的影響力。換言之，在一個(gè)組織中，員工所扮演的角色，其所承擔(dān)的職責(zé)，都有明文規(guī)定。這些都是可以策劃、組織、任用和管制的。但除此之外，卻必須有進(jìn)一步的影響力，亦即“領(lǐng)導(dǎo)”，才能使組織上下，卓有效率。這包括：向有關(guān)人員提供所需資料；根據(jù)外在因素調(diào)整有關(guān)崗位；根據(jù)個(gè)別行為習(xí)慣調(diào)整職責(zé)。由于每間公司都是一個(gè)開放的系統(tǒng)，各員工的意向及態(tài)度千差萬別，并且都受到外來因素的影響，因而這兩位學(xué)者所提出的領(lǐng)導(dǎo)觀念對(duì)于有效地激發(fā)及誘導(dǎo)員工做出理想的成績(jī)，頗有參考價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)功能若一間公司的所有員工，都士氣高昂、各盡所能、自動(dòng)自發(fā)地完成公司目標(biāo)，則我們無須研究如何領(lǐng)導(dǎo)。然而實(shí)際情況絕非如此。也許由于缺乏鼓勵(lì)或機(jī)會(huì)，也許環(huán)境太差，甚至管理不善……總之，很少下屬能長(zhǎng)期保持其工作熱誠(chéng)。這也許就是人性吧！其實(shí)，就算公司內(nèi)有部分下屬充滿工作熱誠(chéng)，他們?nèi)匀恍枰纤镜囊I(lǐng)，才能出色地完成公司的目標(biāo)。更何況部分人即便在領(lǐng)導(dǎo)下也根本無法對(duì)公司做出貢獻(xiàn)。所謂“樹倒猢猻散”，自古以來，領(lǐng)導(dǎo)的存在直接影響到組織興衰。而領(lǐng)導(dǎo)的功能就在于，指揮調(diào)度，誘導(dǎo)員工齊心一致，各盡所能，提高效率，為實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)而努力。領(lǐng)導(dǎo)的基本要素近代領(lǐng)導(dǎo)理論基于三個(gè)觀念：組織中，有不同級(jí)別存在，而下級(jí)定要服從上級(jí)指示，即上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)。為了實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)功能，上級(jí)所擁有的權(quán)力定比下級(jí)大。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力之行使及其成功與否，一方面視乎上級(jí)所掌握的合法權(quán)利，另一方面則視乎下級(jí)的甘心順從，此乃一件事的兩個(gè)方面。上級(jí)使下屬甘心或被迫順從的力量包括：合法權(quán)利（Lsgitimatepower）-在一組織內(nèi)，上司有其法定權(quán)利去管理下屬。獎(jiǎng)賞權(quán)利（Rewardpower）若下屬表現(xiàn)出色，則上司可予以獎(jiǎng)勵(lì)，如升級(jí)、加薪、改善工作環(huán)境等。強(qiáng)制權(quán)力（Coercivepower）-上司有強(qiáng)使下屬順從之權(quán)利，對(duì)不服者，可予以處罰，如降級(jí)、減薪、停職等。感召力（Referentpower）-上司的眼光器度、品格、形象令下屬欽佩、折服、以至仿效，自然而然地也就樂于接受他的領(lǐng)導(dǎo)。知識(shí)力（Expertpower）-上司在某方面負(fù)有真知灼見，表現(xiàn)出專家的才干，因而他在這方面所作的指示，令下屬心悅誠(chéng)服。管理人員的指揮及影響能力，各有大小，與其所擁有的上述領(lǐng)導(dǎo)力量之多數(shù)成正比。擁有的種類愈多、愈全，領(lǐng)導(dǎo)力愈強(qiáng)。另一方面，即使在同一組織中，同一職級(jí)的管理人員，其合法權(quán)利相同，甚至獎(jiǎng)賞及強(qiáng)制權(quán)力也一樣，然其指揮及影響力卻會(huì)因各人對(duì)下屬的認(rèn)識(shí)程度不同而有區(qū)別，至于感召力及知識(shí)力更是因人而異。一般而言在中央集權(quán)管理（CentralisedManagement）的組織中，領(lǐng)導(dǎo)功能集中在監(jiān)督上，因此，在提高下屬效率方面，著重于合法權(quán)力；而在分權(quán)管理（DecentralisedManagement）的組織中，領(lǐng)導(dǎo)的重點(diǎn)往往在于發(fā)揮感召力，去影響并激勵(lì)下屬的工作情緒，使之自動(dòng)自覺地完成職責(zé)。講題：決策程序（一）直覺的依賴企業(yè)上有許多決策，可以說是由直覺決定的；換言之，決策時(shí)并未經(jīng)過任何理性或意識(shí)的過程。但是很有趣的是：這一類型“靈感”（HUNCH）的決策，大部分都很成功。其原因也許是因?yàn)橹挥芯哂姓_的直覺的人士，才易于升遷到重要職位的緣故罷！但我們不打算花太多的時(shí)間來討論直覺。這有兩個(gè)原因。第一、無論是直覺決策者本人還是別人，誰都說不出他們?nèi)绾蝿?dòng)腦筋的過程來；因而不具有普遍意義。第二、在今天的企業(yè)情況下，經(jīng)理人的直覺能有助于問題的處理者，也不若過去之多了。在過去，許多經(jīng)理人作了決策，可能還不明白其所以然。他們擁有多年累積的經(jīng)驗(yàn)，決策時(shí)無意識(shí)地運(yùn)用出來。但是今天的企業(yè)和社會(huì)情況變化萬千，發(fā)展迅速，問題因而日趨復(fù)雜，所以今天的決策人也不像過去樣能僅憑其多年經(jīng)驗(yàn)來解決了。但是我們也不能否認(rèn)在決策中，天賦、想象、和主觀仍占有相當(dāng)?shù)姆至?。不過在近代管理中，這一類的個(gè)人特質(zhì)，已經(jīng)融化于理性的過程中了。一位現(xiàn)代的企業(yè)主持人，在考慮新建一座工廠或修改一套公司的退休制度的時(shí)候，其有賴于系統(tǒng)化的統(tǒng)計(jì)意見之分析者，實(shí)不亞于軍事首長(zhǎng)對(duì)敵作戰(zhàn)時(shí)之有賴于情報(bào)與后勤的客觀和徹底的研究。總之，在決策中，直覺固然仍占有一席之地，可是卻已經(jīng)為理性的規(guī)則所融合了。（二）理性程序的用途所謂“理性的決策”（Rationaldecision-making），主要有四個(gè)主要步驟。那就是：?jiǎn)栴}的診斷尋求可能的解決途徑各種途徑的分析和比較選定最佳A、診斷的實(shí)施我們何以需要有所決策，往往是由于感覺到“不安”而引起的。也許看起來是什么地方出了差錯(cuò)，有待矯正。也許是可能有什么良機(jī)，如果不作適當(dāng)?shù)臎Q定，良機(jī)便將錯(cuò)過。至于在決策前之所以要先作診斷，其目的，首先是要確定我們只所感到“不安”之點(diǎn)何在，還要確定我們所期望達(dá)成者和可能達(dá)成者之間的“差距”。其次由于有了審慎的診斷，我們將易于探尋造成此一“差距”的原因，將易于發(fā)現(xiàn)在達(dá)成目標(biāo)過程中可能存在的“障礙”。第三經(jīng)過診斷，則對(duì)于我們所面臨的問題，當(dāng)能從“較高層次”的觀念來檢討。作過了詳盡的診斷，我們?cè)谌蘸蠼鉀Q某一問題，采取某一行動(dòng)時(shí)，是否將受到時(shí)間的限制、投資的限制、和人力的限制等等，也都較易明了。B、不同的解決途徑的擬訂第二步，是就診斷的結(jié)果，研究有些什么辦法可以消除或避免可能的阻礙。在這一步里，需有充分的想象和創(chuàng)見?？v然有了市場(chǎng)研究，有了電腦，可是如果沒有想象和創(chuàng)見，這些市場(chǎng)研究和電腦恐仍然不能為我們所用。所謂“不同途徑”（alternative）,包羅往往甚廣。不采任何行動(dòng)，也不失為途徑之一。其他如設(shè)法解決困難、消除阻礙，以至于修改目標(biāo)等等。都可能是可行的解決途徑。如果不能詳查究其每一個(gè)可能性，我們最后的決策將恐怕難逃失敗的命運(yùn)。C、不同途徑的分析和比較我們已經(jīng)擬訂幾項(xiàng)不同的方案了，要在其中選定一個(gè)。到了這步，主持人應(yīng)該注意的，是認(rèn)清楚問題的“關(guān)鍵因素”（circulators）。因此我們要以這些關(guān)鍵因素為中心，搜集有關(guān)的意見和資料，做出一個(gè)必要的分析。分析的結(jié)果，我們總等得到每一途徑的正反兩方（prosandcons），也總能了解每一途徑的利弊。D、最后途徑的確定經(jīng)過上述的分析后，有時(shí)候我們可以很明顯的得到答案，可是像這樣的情況畢竟不多，單靠分析并不能告訴我們應(yīng)該選定哪項(xiàng)途徑。負(fù)責(zé)決策的經(jīng)理，還得進(jìn)一步考慮其他許多因素（例如士氣問題、成本問題、消費(fèi)者是否接受的問題，以及社會(huì)大眾的反應(yīng)問題等事）。這許多因素，從理論上來說，都應(yīng)該以“利潤(rùn)”（profit）或“效用”（utility）為考慮的基礎(chǔ)；可是實(shí)際上這些因素往往很難換算成“利潤(rùn)”。此外，我們還需衡量其失敗的幾率，衡量其成功的可能性。但是在我們?nèi)粘Ｔ庥龅钠髽I(yè)問題中，時(shí)間有限、成本有限，都不容我們從容得盡興徹底的分析。因此作為一位經(jīng)理人，還需要決定一下是否值得再花時(shí)間和精力，去作更為準(zhǔn)確的分析。作了這種考慮之后，再配合客觀分析的結(jié)果，綜合起來，我們便可以選定一項(xiàng)最后的行動(dòng)決策了。不過，話又得說了回來。任何一項(xiàng)管理行動(dòng)的準(zhǔn)則，運(yùn)用時(shí)仍必需靠經(jīng)理人的“自由心靈”（discretion）。人類這種動(dòng)物，行為的變化極大。任何一項(xiàng)通則都無法概括全體，都不一定能包括所有的個(gè)別情況。上述“理性的決策”的四個(gè)階段又何嘗不然？例如我們?cè)谔幚砟骋豁?xiàng)特殊問題的時(shí)候，各階段的困難程度必會(huì)有輕重之不同。有時(shí)候我們遇到的問題太簡(jiǎn)單了，太顯而易見了；因之不必花費(fèi)太多時(shí)間在“診斷”的階段上。例如你的汽車輪胎漏氣了，顯然你的需要是修胎。好有些時(shí)候，也許早有人對(duì)某一問題有過最佳的解決途徑了，因之“分析”階段也可以大為簡(jiǎn)化使我們可以很快的踏上“決定”的階段。但是更重要的是，我們通常所遭遇的問題，很少能容許我們那樣一步一步的處理。也許半路上忽然發(fā)現(xiàn)了新的可行途徑；也許在我們的分析過程中和在價(jià)值的認(rèn)定中，忽然發(fā)現(xiàn)需對(duì)某一問題重新檢討；而且也許在整個(gè)決策過程中都必需不斷地搜集事實(shí)資料和判斷。因此升溫所討論的，與其說是一種“程序”（procedure）,倒不如說是一種“觀念的構(gòu)架”（mentalframework）。但是就一般而論，我們的工作過程是與手術(shù)的順序相符的；問題只是我們的理念的活動(dòng)場(chǎng)從某一階段跳躍到另一階段，而且不斷地“精練”我們的思考，但我們必須具備一份“觀念的構(gòu)架”，才能使我們雜亂的理念有一清晰的系統(tǒng)和線索。而上述四個(gè)階段，正足以導(dǎo)引我們思考，使我們能將有的事實(shí)資料和構(gòu)想，納入于一個(gè)“理性的模式”（rationalpattern）之中。P6-解決問題及決策的技巧講題：解決問題及決策的技巧（甲）分析問題過程與應(yīng)用技巧：提出問題：成員分別提出有關(guān)工作的各項(xiàng)問題，意見越多越好。應(yīng)用技巧，思考沖激法。選擇問題：所有所有問題列于公告板或黑板上，由各成員選擇一項(xiàng)作為日后研究主題。在選擇前，如有需要，有關(guān)成員可就提出的問題作進(jìn)一步解釋。問題亦可由上司建議。應(yīng)用技巧：舉手投票或一致贊同。選擇問題的原則：—有重要性，急切性—與各成員直接有關(guān)—在各成員的能力與控制范圍以內(nèi)確定問題范圍：在研究主題決定以后，成員應(yīng)該再進(jìn)一步了解目前情況，例如：現(xiàn)有工作流程，操作方法，廢品率，以及問題所在。如果問題較為復(fù)雜，需更深入了解問題的嚴(yán)重性，分布，成因等。根據(jù)這些資料，成員需確定日后針對(duì)的問題的范圍。這可能只是最初問題的一小部分而已。應(yīng)用技巧：檢視生產(chǎn)流程及有關(guān)資料因果分析法（Cause&EffectDiagram）訂立目標(biāo)：既然已知問題所在，在開始分析前，必須訂立一個(gè)工作目標(biāo)，該目標(biāo)要越明確越好，例如：減少20%出錯(cuò)率。訂定目標(biāo)的原則：—能力可以達(dá)到—成果可以量度—具有挑戰(zhàn)性—定下時(shí)間限制分析問題：為選擇適當(dāng)方法，去達(dá)到訂立的目標(biāo)，必須搜集資料，尋求詳細(xì)成因，然后針對(duì)主要原因，對(duì)癥下藥。應(yīng)用技巧：（1）資料搜集：抽樣調(diào)查：以較少工夫收集資料。檢查表（checksheet）：有系統(tǒng)記錄資料。（2）資料分析：柏拉圖分析圖（ParetoDiagram）：辨認(rèn)最經(jīng)常發(fā)生之問題或現(xiàn)象。因果分析圖：追尋最可能之成因。直方圖（Histogram）：以圖表明次數(shù)分配，以決定某項(xiàng)工作是否在控制之內(nèi)。控制圖（ControlChart）通過計(jì)算上、下界限以決定生產(chǎn)過程是否在控制之內(nèi)。亦可用于預(yù)防問題或試驗(yàn)新方法時(shí)作監(jiān)察之用。其他圖表：如線型圖（Linegraph）及其他圖表（chartandgraph），以助更清楚有效地顯示問題所在或改善進(jìn)度?？紤]問題解決方法：已知問題癥結(jié)，成員仍需考慮解決方法，應(yīng)鼓勵(lì)多項(xiàng)建議，應(yīng)用技巧：思考沖激法。選擇可行方案：在眾多方案中，依據(jù)各項(xiàng)分析，選擇最可行方案。通常各方案均需先行試驗(yàn)其可行性，并作適當(dāng)改善。向主管提出建議：當(dāng)品質(zhì)圈成員決定了解決問題的方法后，通常會(huì)通過“發(fā)表會(huì)”，向主管正式提出。主管人員亦會(huì)盡快給予考慮及答復(fù)。講題：如何分析問題（甲）創(chuàng)造性思考（CreativeThinking）所謂創(chuàng)造性思考，便是運(yùn)用思考能力，打破原有框框用新的角度、眼光來分析和解決疑難。品質(zhì)圈活動(dòng)的一個(gè)主要目的，便是協(xié)助員工創(chuàng)新，既發(fā)揮個(gè)人才智，又推進(jìn)企業(yè)發(fā)展。然而我們的日常思考，因環(huán)境限制，往往形成一些慣性，常見者如下：忽視常見及已經(jīng)習(xí)已為常的事物。忽視新事物，因?yàn)槲覀円砸惶滓延械目蚩蛉グ岩磺行率挛锓诸?，而不大愿意另?chuàng)類別。不斷無意識(shí)地重復(fù)以往的習(xí)慣。害怕不確定或難以預(yù)測(cè)的事物，因?yàn)榭謶忠蚨鲥e(cuò)事，以致我們盡可能參考舊方法，舊資料來行事而不致應(yīng)嘗新。怕和別人不同，缺乏勇氣和信心獨(dú)排眾議。怕問問題，以免令自己看來愚蠢。一個(gè)人受教育越多，越有這個(gè)傾向。輕易接受他人的意見或命令，而沒有予以獨(dú)立的判斷和分析。要加強(qiáng)創(chuàng)造力，有下列方法：把思考和判斷分開：我們的思考分兩種：直覺的和判斷的。兩者適當(dāng)?shù)嘏浜峡梢约訌?qiáng)創(chuàng)造性。但我們往往太早對(duì)直覺性思考得來的意念加以分析性和邏輯性的判斷，以致扼殺了創(chuàng)造性。我們應(yīng)放手讓直覺思考盡量提供新意念，然后才加以判斷。思考沖激法便是應(yīng)此原理而設(shè)計(jì)。學(xué)習(xí)讓潛意識(shí)去解決問題：當(dāng)我們透徹地了解問題后，不要太急切于尋找一個(gè)對(duì)的答案，應(yīng)該有耐性，說不定潛意識(shí)會(huì)在什么時(shí)候達(dá)到一個(gè)突破。當(dāng)我們給予潛意識(shí)相當(dāng)時(shí)間去醞釀這個(gè)答案，我們便需強(qiáng)迫腦子思考，把這個(gè)答案逼出來。把一切想到的寫下來會(huì)是一個(gè)好方法，因?yàn)槟憧砂腰c(diǎn)滴意念編成完整建議。盡量想多些意見，不要只去尋找最佳意見。在大量意見中，你自可找到一個(gè)很好的意見。（乙）思考沖激法（Brainstorming）：定義：思考沖激法是通過一小組人聚在一起，利用其集體思考能力和連鎖反應(yīng)性的推想能力，激發(fā)出各種意見或構(gòu)想（idea）。這種思考方法幫助我們開啟心智，比一個(gè)人單獨(dú)思考的效果要大得多。過程：運(yùn)用思考沖激法，在三至十人的小組最為有效。如果人數(shù)太多，我們很難使每一個(gè)人都有均等機(jī)會(huì)發(fā)言。在運(yùn)用思考沖激法之前要先確定一個(gè)問題或討論范圍，而且最好能在會(huì)議前成員已經(jīng)知道，以便先作準(zhǔn)備。在會(huì)議中，用思考沖激法收集各人意見，但暫時(shí)不要作任何批評(píng)或解釋。不一定所有意見都能在第一次會(huì)議中想到，成員可能需要再搜集資料，閱讀書籍或作些試驗(yàn)，或需暫時(shí)轉(zhuǎn)變環(huán)境，以待創(chuàng)意。當(dāng)收集了很多意見之后，便需進(jìn)入第二階段，由各成員逐一衡量每個(gè)意見，把最重要或最有意義者逐出然后開始深入分析，求證，查察，把問題的真正原因找出。辨明成因之后，成員仍可考慮解決方法及實(shí)施這些方法的方案。思考沖激法細(xì)則：記錄所有意見：安排一張很大的紙，把提出的每一項(xiàng)意見都精簡(jiǎn)地記錄下來，使每個(gè)人都可以清楚看見。每一個(gè)人都要參與：最有效方法是輪流發(fā)言如果其中一位成員暫時(shí)沒有意見，可以說“棄權(quán)”(Pass)，由下一位發(fā)言。這樣周而復(fù)始，直至大家都想不出意見為止。這樣一方面可以鼓勵(lì)每個(gè)人發(fā)言不致給少數(shù)成員控制說話機(jī)會(huì)。另一方面也可防止討論離題。每個(gè)人每次只可提出一個(gè)意見：這可以保障大家有均等發(fā)言機(jī)會(huì)，及鼓勵(lì)每個(gè)人都思考。如果你有多于一個(gè)意見，先把它寫下，待下次輪到你發(fā)言時(shí)提出。如果你想不出意見，試試由下列幾方面重新考慮問題：什么事？（What）什么時(shí)間？（When）哪里？（Where）哪些人？（Who）為什么？（Why）用什么方法？（How）總結(jié)起來，就是：事、時(shí)、人、地、因、法（5W/1H）不準(zhǔn)批評(píng)：不管別人的意見是好是壞，絕對(duì)不許批評(píng)或解釋，以免變成“鋤人”大會(huì)及窒息別人創(chuàng)造力。注意：即使贊許也不應(yīng)。但友善的嬉笑則可以，以使氣氛較為輕松。意見越多越好：思考沖激法的目標(biāo)是盡量利用想像力，誘發(fā)大量意見，不要掛慮內(nèi)容的好壞。一個(gè)荒誕的意見，可能會(huì)激發(fā)起他人的聯(lián)想力，達(dá)致優(yōu)越的建議。鼓勵(lì)異想天開的意見：盡量脫離日常規(guī)限，意見古怪，夸張，不切實(shí)際都不要緊。別人大可根據(jù)你的意見加以修改轉(zhuǎn)變，擴(kuò)大或縮小，替代或重新安排，獲得切實(shí)的好建議。同時(shí)你也應(yīng)嘗試從他人（如敵人，競(jìng)爭(zhēng)者，顧客，受影響者）的觀點(diǎn)去考慮事物，這樣你可以獲得新見解。（丙）因果分析法（Cause&EffectAnalysis）因果分析法又稱要因圖或魚骨圖，主要目的是有系統(tǒng)地發(fā)掘問題成因及協(xié)助選擇最重要原因，以便有效解決問題。P7-工作上溝通的技巧講題：有效的溝通原則大綱工作上的溝通溝通（Communication）是一種過程，用以提供資訊予他人，以使其知悉明了。溝通是一個(gè)社會(huì)程序，是從發(fā)送者（SenderorInitiator）傳達(dá)意思到接收者（Receiver）的一個(gè)程序。溝通程序溝通的整個(gè)過程，詳細(xì)地可分為六個(gè)步驟，如下圖所示：噪音干擾噪音干擾意見產(chǎn)生譯碼程序傳達(dá)接收解碼意見產(chǎn)生譯碼程序傳達(dá)接收解碼程序訊息覺知首先發(fā)送者必先有某時(shí)間信息或概念，想傳送予對(duì)方，意見產(chǎn)生者（IdeaInitiation）。個(gè)人的意念必須（譯）成一個(gè)可供傳達(dá)的形式，信息的內(nèi)容必須以適當(dāng)?shù)慕M合安排妥當(dāng)，才可能令他人明了，這便是譯碼程序（Encoding）。下一步就是決定傳達(dá)的方式（例如書面或口頭傳達(dá)），傳達(dá)（Transmission）的方式?jīng)Q定于信息的內(nèi)容及接收者等環(huán)境因素。以上三個(gè)步驟，都屬于發(fā)送者的方面。在信息傳送到接收者前或傳輸過程中，還會(huì)遇到各種噪音的干擾，而令致接受困難或引致失真（Distortion）。例如交談的環(huán)境噪難，發(fā)送者當(dāng)時(shí)的其他行為所引起或分散了接受者的注意，都足以令溝通困難。信息經(jīng)過接受程序（Receiving），還要被翻譯為接收者所理解的意思。發(fā)送者的信息，以各種方式傳送接收者后，還要經(jīng)過這個(gè)演繹及整理程序（Decoding），始能達(dá)成信息了解的目標(biāo)。信息的覺知是觀念意義的重組過程。理想的溝通，應(yīng)當(dāng)是發(fā)送者當(dāng)場(chǎng)產(chǎn)生的觀念，與接收者最后重組成的完全一樣。但在實(shí)際生活里，這點(diǎn)是很難達(dá)到的，此皆有于兩者的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、知覺、態(tài)度、情緒，當(dāng)時(shí)所處環(huán)境，都會(huì)有所出入之故也。溝通的目的及重要性上文已提到，溝通為達(dá)致明了信息的手段。在管理工作上，如要領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生效果，必須透過溝通程序，令下屬明了工作的目標(biāo)，執(zhí)行步驟的指示。主管亦可借溝通而了解部屬的欲望和需要，下屬則經(jīng)由溝通了解主管的期望，工作的優(yōu)先次序，成果的偏重。所以，凡雇員的溝通受阻，群體的合作便不可能；種種誤會(huì)、猜疑、不安全感、矛盾或沖突都可能發(fā)生。即使主管能制定有效的決策，亦因缺乏互動(dòng)合作而無法付諸執(zhí)行。是以溝通的目的，在管理角度來看，為了達(dá)到團(tuán)隊(duì)的合作，尚決定于士氣與個(gè)別員工對(duì)工作的態(tài)度。在團(tuán)體內(nèi)每個(gè)人均有各自利益，要求可以達(dá)到調(diào)和組織與雇員的利益，協(xié)調(diào)主管與部屬的利益，從而培養(yǎng)雇員團(tuán)結(jié)精神，對(duì)工作產(chǎn)生進(jìn)取的態(tài)度，達(dá)到合作的目標(biāo)。組織內(nèi)高級(jí)主管的溝通責(zé)任固然重要，他們要決定組織的目標(biāo)與政策，并要使這些重要的信息下達(dá)組織各階層，他們的責(zé)任，還包括建立組織的溝通系統(tǒng)網(wǎng)路，使信息能上下溝通，橫向傳達(dá)。由于組織的結(jié)構(gòu)與工作執(zhí)行的分工特性，每一雇員都必須參與溝通，從而維持及促進(jìn)工作的合作關(guān)系，對(duì)溝通是時(shí)機(jī)、場(chǎng)合和方法的掌握，必須適當(dāng)，然后使能產(chǎn)生效果。組織內(nèi)溝通組織內(nèi)的溝通，大致可分為正式的溝通（FormalCommunication）和非正式的溝通（InformalCommunication）。正式的溝通，就是由組織所建立的通道和網(wǎng)路（CommunicationChannelsandNetwork）傳輸信息，包括縱向（Vertical）及橫向（Horizontal）（或平行）的溝通?？v向的溝通，依次方向，還可以分為下行（Downward）及上行（Upward）的溝通。下行的溝通，主要是組織的上層將信息（例如組織目標(biāo)、策略、工作指示等）傳送其部屬用。傳達(dá)的方式可以口頭（Verbal）或書面（Written），可以用備忘錄的形式，或組織手冊(cè)或操作手冊(cè)（Memo，OrganizationalHandbook，orOperationManual）等等將使命與工作指示傳達(dá)到各級(jí)人員。上行的溝通，可以提供與組織上層人員有關(guān)工作的進(jìn)度與成績(jī)，困難或問題，提供有關(guān)部屬的回讀資料（InformationFeedback）。部屬對(duì)組織的要求提出意見，也可以經(jīng)此途徑，而得以下情上達(dá)。傳達(dá)方式同樣可以口頭或書面提出。以報(bào)告，或在會(huì)議中提出，或經(jīng)由申述程序，或投意見箱等形式表達(dá)出來。經(jīng)由上行的溝通，可令管理當(dāng)局測(cè)度出組織的氣氛，知悉工作的進(jìn)行與成敗，問題所在，從而變更其決定，調(diào)整其策略，重新分配其有限的資源以致最大的成效。開發(fā)的上行溝通，令組織能及早察覺問題的發(fā)生，令組織更能迅速提出對(duì)策。在組織內(nèi)，同一階級(jí)的人員需要相互溝通，以達(dá)到協(xié)調(diào)與整體工作的結(jié)合（CoordinateandIntegrate）。分工之后，必須有合作，始能完成整體的任務(wù)；例如生產(chǎn)與銷售，銷售與存儲(chǔ)運(yùn)輸部門，在日常工作中，都必須隨時(shí)互相溝通，始能使生產(chǎn)的分類及數(shù)量，配合銷售及令顧客可以適時(shí)獲得所需之貨品。組織內(nèi)平行溝通，可以減少上行行的溝通所引致的時(shí)間阻延，及減輕上層管理人員的工作負(fù)擔(dān)。非正式溝通是人們互相所產(chǎn)生自發(fā)性社會(huì)關(guān)系的溝通網(wǎng)絡(luò)，是人類天生具有與人溝通動(dòng)機(jī)的表現(xiàn)（KeithDavis），也就是一般所謂葡萄藤（Grapevine）。非正式個(gè)溝通是經(jīng)由各種組織內(nèi)的正式或非正式的組織群體（FormalandInformalGroups）傳達(dá)。其傳達(dá)速度往往比正式的還來得快，而且由于是經(jīng)由彼此熟悉的人口中得知，其影響力也教大，但由于很多時(shí)并無一定的確實(shí)資料支持，以話傳話，穿鑿附會(huì)，謠言和曲解便由之而生。溝通的語言和符號(hào)溝通的媒介，最主要者首推語言（Language）。有效的語言運(yùn)用，并不單指符合文法的結(jié)構(gòu)，而是能將要表達(dá)的意義能充分的傳達(dá)給對(duì)方而達(dá)致了解。語言基本上有三種功能：一為用以傳播外界事物；二為用以表達(dá)個(gè)人的感